某實用項目管理培訓(xùn)教材

實用項目管理（下部）1五、項目計劃2計劃趕不上變化，因而不做計劃做計劃浪費時間只做進度計劃，忽視質(zhì)量、成本和資源計劃做了計劃便束之高閣計劃扭曲成了記錄強調(diào)計劃的嚴(yán)肅性，因而刻板地照計劃執(zhí)行項目計劃的誤區(qū)3產(chǎn)品范圍項目范圍范圍說明書的內(nèi)容項目的合理性說明項目的可交付成果項目的目標(biāo)41.確定項目目標(biāo)2.設(shè)定詳盡程序3.過程結(jié)構(gòu)概括（項目周期的各階段）4.組織結(jié)構(gòu)研究（投入/職權(quán)/責(zé)任）5.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析（產(chǎn)出/最終項/子系統(tǒng)/組成單元）6.公司財務(wù)圖表分析7.綜合成項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）（子項目和分解單元直至工作包）8.準(zhǔn)備控制性總體計劃（或者網(wǎng)絡(luò)計劃）9.準(zhǔn)備職能矩陣（職能網(wǎng)絡(luò)）10.建立項目財務(wù)圖表11.編制詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)計劃和資源使用計劃13.建立報告和控制系統(tǒng)14.活動—項—責(zé)任—持續(xù)時間—資源—成本—開始＋結(jié)束12.建立工作順序系統(tǒng)工作順序成本賬目項目分解結(jié)構(gòu)的形成思路5工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。什么是WBS？6可行性研究審批A.可行性研究技術(shù)改造項目設(shè)計籌資實施安裝完成H.軟件系統(tǒng)設(shè)計E.改建籌資G.設(shè)備籌資I.改建施工J.設(shè)備制造K.軟件編程L.設(shè)備安裝M.職工培訓(xùn)O.試運行D.改建設(shè)計F.設(shè)備設(shè)計B.審批C.設(shè)計任務(wù)書項目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖17新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400廠址分析1110機器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310裝配1320安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420選擇設(shè)計1120零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級項目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖28產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：設(shè)計、實施、測試、運行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方式描述項目9那一種更高級的標(biāo)志會最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種方式？10自上而而下法法集思廣廣益法法（頭頭腦風(fēng)風(fēng)暴法法）兩者結(jié)結(jié)合法法采用原原先的的模版版制定WBS的方方法11WBS的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖12WBS的氣泡泡圖形形式準(zhǔn)備報告審查初稿準(zhǔn)備初稿審查終稿寫終稿打印終稿13WBS的縮進進表格格形式式14以小組組為單單位，，繪制制新產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)布會會項目目的WBS結(jié)構(gòu)圖圖。151、繪繪制新新產(chǎn)品品發(fā)布布會項項目的的WBS結(jié)構(gòu)圖圖。2、請請小組組派一名代代表上來講講解繪繪制過過程、、思路路、以以及小小組合合作情情況。。16項目成本管理項目資源計劃項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制與預(yù)測17項目的成本構(gòu)成人工成本項目定義與決策成本項目設(shè)計成本項目獲取成本項目實施成本顧問費用物料成本設(shè)備費用不可預(yù)見費用其他費用18最低成本最佳工期直接成本利潤損失項目總成本間接成本工期成本0A工期——成本本抉擇擇模型型圖示示19類比估算法（自上而下法）工料清單法（自下而上法）參數(shù)估計法（參數(shù)模型法）軟件工具法項目成本估算的方法項目成成本估估算的的方法法20歷史項項目（（PastProjects）任務(wù)執(zhí)執(zhí)行者者(Thosedoingthetask）專業(yè)評評估人人員（（ProfessionalEstimators）行業(yè)權(quán)權(quán)威（（IndustryGurus）在估計計過程程中，，管理理者必必須了了解具具體人人員估估計的的風(fēng)格格。估計的的四個個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)信息息來源源21從早期期項目目中估估計成成本22WBS編碼與與預(yù)算和和責(zé)任任23甘特圖圖24甘特載載負(fù)圖圖1月2月3月4月5月6月李張周劉陳秦25時間現(xiàn)在時間任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4圖解：=計劃=實際圖解：=計劃中的里程碑事件=實際中的里程碑事件時間現(xiàn)在時間任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4甘特圖的兩種表示方法26前置關(guān)關(guān)系類類型盡快原原則最遲原原則固定日日期滯后和和拖延延活動之之間的的重疊疊即某某項活活動在在其前前置活活動全全部結(jié)結(jié)束前前開始始，被被定義義為負(fù)負(fù)滯后后。網(wǎng)絡(luò)計計劃的的特征征27A活動結(jié)束—結(jié)束（FF）B活動A活動結(jié)束—開始（FS）B活動A活動開始—開始（SS）B活動A活動開始—結(jié)束（SF）B活動活動之之間的的邏輯輯關(guān)系系28結(jié)束-開始（（F-S）——前置活活動在在某項項活動動開始始之前前必須須完成成。開始-開始（（S-S）——前置活活動必必須在在某項項活動動開始始前開開始。。結(jié)束-結(jié)束（（F-F）——前置活活動必必須在在某項項活動動結(jié)束束前結(jié)結(jié)束。。開始-結(jié)束（（S-F）——前置活活動必必須在在某項項活動動結(jié)束束前開開始。。例子：：兩個個人決決定種種一排排灌木木。一一個將將要挖挖洞，，另一一個將將要把把灌木木放在在洞中中。前置關(guān)關(guān)系類型29從關(guān)鍵鍵路徑徑之外外的活活動中中可獲獲得一一些松松閑時時間(slack)。在這些些活動動完成成過程程中存存在一一個窗窗口時時間(windowoftimes)，這這個窗窗口的的極限限是：：盡快快原原則則（（AsSoonAsPossible-ASAP））最遲遲原原則則(AsLateAsPossible-ALAP)大量量的的項項目目計計劃劃以以ASAP為為前前提提假假設(shè)設(shè)，，但但當(dāng)當(dāng)ALAP與與項項目目內(nèi)內(nèi)容容更更相相關(guān)關(guān)的的時時候候可可以以使使用用。。固定定日日期期（（FixedDates））是是另另一一種種選選擇擇盡快快原原則則，，最最遲遲原原則則，，和和固固定定日日期期30項目目網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖的的兩兩種種表表現(xiàn)現(xiàn)形形式式31標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)分分析析的的實實例例32最早早時時間間的計計算算:前通法法33最遲遲時時間間的計計算算：：后通法法34松閑閑時時間間的計計算算、、關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑35沿網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)用用前前通通法法來來計計算算最最早早時時間間。。ES=EF（（前前置置活活動動的的））并并且且是是最最晚晚的的EFEF=ES+T(作作業(yè)業(yè)時時間間)沿網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)倒倒序序朝朝前前來來計計算算最最遲遲時時間間。。LF=LS（（后后續(xù)續(xù)活活動動的的））并并且且是是最最早早的的LSLS=LF-T(作作業(yè)業(yè)時時間間)松閑閑時時間間=LS-ES或或LF-EF。。網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計計算算規(guī)規(guī)則則綜綜述述36客戶戶關(guān)關(guān)系系信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)項項目目分分?jǐn)倲?7客戶戶關(guān)關(guān)系系信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)項項目目進進度度38網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖實實例例（（上上））39網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖實實例例（（下下））40質(zhì)量量的重重要要性性41

質(zhì)量特性內(nèi)在質(zhì)量特性環(huán)保質(zhì)量特性經(jīng)濟質(zhì)量特性外在質(zhì)量特性商業(yè)質(zhì)量特性42變更更時時間間與與所所付付代代價價關(guān)關(guān)系系圖圖43質(zhì)量總成本低高質(zhì)量保障成本質(zhì)量故障成本質(zhì)量費用abc圖：質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖質(zhì)量量成成本本之之間間的的關(guān)關(guān)系系圖圖44成本質(zhì)量費用最低質(zhì)量最高經(jīng)濟的最適當(dāng)最佳項目合理工期最短工期工期成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖成本本、、質(zhì)質(zhì)量量與與工工期期的的關(guān)關(guān)系系圖圖45項目的質(zhì)量方針——項目設(shè)計的質(zhì)量方針——項目實施的質(zhì)量方針——項目完工交付的質(zhì)量方針產(chǎn)品說明書項目范圍說明書項目其他信息如采購合同標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定項目質(zhì)量計劃編制的依據(jù)46高中中低低低中中高高高機機遇遇高風(fēng)風(fēng)險險高機機遇遇低風(fēng)風(fēng)險險低機機遇遇高風(fēng)風(fēng)險險低機機遇遇低風(fēng)風(fēng)險險風(fēng)險險評評估估機遇遇評評估估項目目與與風(fēng)風(fēng)險險4748經(jīng)濟濟（（融融資資、、成成本本、、地地區(qū)區(qū)GDP水水平平等等））政治治（（法法律律法法規(guī)規(guī)、、審審批批程程序序、、社社區(qū)區(qū)壓壓力力等等））市場場（（客客戶戶的的成成熟熟度度、、客客戶戶需需求求變變化化、、市市場場規(guī)規(guī)范范度度等等））技術(shù)術(shù)（（行行業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)更更新新速速度度、、技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先程程度度、、技技術(shù)術(shù)復(fù)復(fù)雜雜程程度度））管理理（（管管理理者者素素質(zhì)質(zhì)、、員員工工素素質(zhì)質(zhì)、、項項目目管管理理程程序序等等））契約約（（合合同同漏漏洞洞、、違違約約行行為為等等））環(huán)境境（（交交通通運運輸輸、、物物質(zhì)質(zhì)處處理理、、施施工工方方法法等等））自然然災(zāi)災(zāi)害害項目目風(fēng)險險來來源源49財務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險險(FinancialRisk)：超預(yù)預(yù)算算風(fēng)風(fēng)險險。。時間間風(fēng)風(fēng)險險(TimeRisk)：超出出進進度度安安排排限限度度的的風(fēng)風(fēng)險險。。這這種種風(fēng)風(fēng)險險比比財財務(wù)務(wù)風(fēng)風(fēng)險險具具有有更更嚴(yán)嚴(yán)重重的的后后果果。。設(shè)計計風(fēng)風(fēng)險險(DesignRisk)：是指指由由于于不不能能滿滿足足項項目目的的技技術(shù)術(shù)要要求求而而導(dǎo)導(dǎo)致致的的風(fēng)風(fēng)險險。。由由于于額額外外的的資資源源將將被被使使用用以以滿滿足足項項目目的的技技術(shù)術(shù)性性要要求求，，成成本本溢溢出出將將非非常常巨巨大大。。設(shè)設(shè)計計風(fēng)風(fēng)險險是是三三種種風(fēng)風(fēng)險險中中最最大大的的一一種種。。項目目風(fēng)險險類類型型50圖：風(fēng)險發(fā)生機理圖

風(fēng)險因素風(fēng)險事故風(fēng)險損失51最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次

圖黑因里希三角形52風(fēng)險識別風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險控制風(fēng)險定性、定量分析項目風(fēng)險管理的內(nèi)容風(fēng)險管理計劃53風(fēng)險識別的內(nèi)容識別有哪些潛在的風(fēng)險？識別引起風(fēng)險的主要因素？識別風(fēng)險可能引起的后果？風(fēng)險識別的方法系統(tǒng)分解法流程圖法頭腦風(fēng)暴法情景分析法54流程程圖圖法法識識別別風(fēng)風(fēng)險險5556575859011252.8狀態(tài)點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲方案－900乙方案－500352.82690銷路好0.65銷路差0.35銷路差0.35銷路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300決策策樹樹法法60制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾項目采購管理的過程61采購什么（What）如何采購（How）何時采購（When）項目采購管理的六個要素向誰采購（Who）采購多少（Howmany）何種價格（Howmuch）62自己生產(chǎn)？外部購買？金科玉律“成本”是決定項目是否外購所需資源的核心要素。項目組織應(yīng)該將主要精力集中于自身的核心能力。636465六、、項項目目的的執(zhí)執(zhí)行行與與控控制制66在項項目目執(zhí)執(zhí)行行之之前前，，必必須須確確定定項項目目基基準(zhǔn)準(zhǔn)方方案案。。內(nèi)容容上上，，基基準(zhǔn)準(zhǔn)方方案案就就是是正正式式由由項項目目各各主主管管部部門門批批準(zhǔn)準(zhǔn)的的全全部部項項目目計計劃劃(projectplan)。。按照照基基準(zhǔn)準(zhǔn)方方案案的的實實施施就就是是項項目目的的執(zhí)執(zhí)行行過過程程；；對其其與與實實際際情情況況的的比比較較分分析析，，必必要要時時重重新新修修改改項項目目計計劃劃的的過過程程就就是是項項目目控控制制。。由此此可可見見，，基基準(zhǔn)準(zhǔn)方方案案的的確確定定可可以以說說是是項項目目是是否否進進入入執(zhí)執(zhí)行行和和過過程程控控制制過過程程的的標(biāo)標(biāo)志志。。這這再再一一次次表表明明了了為為使使項項目目過過程程管管理理受受控控，，擁擁有有一一個個操操作作性性強強的的項項目目計計劃劃確確實實至至關(guān)關(guān)重重要要。。建立項目執(zhí)行行基準(zhǔn)方案67非正式溝通例如口頭指示示、電話通知知或無授權(quán)的的書面證明進展報告（項項目簡報）執(zhí)行總體情況況概述；工作作范圍完成、、進度執(zhí)行、、費用開支等等方面的情況況介紹；遇到到的問題和可可能的風(fēng)險；；人力使用狀狀況的評估；；下一階段要要達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)或完成工作作的描述。小組會議任務(wù)組內(nèi)、項項目組內(nèi)、與與客戶等三個個層次與客戶溝通決算報告BBS溝通的建立以以及信息發(fā)布布68有效率的項目目能控制變動動，沒效率的的項目則被變變動控制不要問：在執(zhí)執(zhí)行中有變化化嗎？應(yīng)該問：所發(fā)發(fā)生的變化是是否在我們可可接受的范圍圍內(nèi)？項目控制的箴箴言69走動管理程序管理與例例外管理來自任務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人的反饋一種周報告的的格式項目變更控制制申請書控制分析工具具項目控制的方方法與工具70委派專人負(fù)責(zé)責(zé)有關(guān)項目變變更的溝通；；確認(rèn)項目變更更唯一的批準(zhǔn)準(zhǔn)授權(quán)人及相相關(guān)責(zé)任；確認(rèn)和批準(zhǔn)程程序應(yīng)盡可能能簡潔；所有成員都清清楚變更程序序的步驟和要要求；變更程序應(yīng)包包含在特殊情情況下，未能能執(zhí)行變更評評審程序而執(zhí)執(zhí)行變更的原原則與步驟；；變更記錄及相相關(guān)文件應(yīng)集集中由專人保保管；項目的偏差分分析應(yīng)作為項項目例會討論論的一部分。。項目如何控制？71行動計劃格式式72應(yīng)變計劃格式73里程碑計劃與與控制里程碑甘特圖是否按時完成待做的天數(shù)質(zhì)量是否合格是否履行責(zé)任特殊問題74招人：增加人人的數(shù)量培訓(xùn)：提高人人的質(zhì)量加強溝通：提提高團隊的工工作質(zhì)量避免重復(fù)復(fù)性研發(fā)發(fā)加強知識識共享發(fā)揮集體體的創(chuàng)造造利大于于部分之之和的優(yōu)優(yōu)勢優(yōu)化：團團隊的結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人人力資源源的平衡衡外包與兼兼職人手不夠夠如何辦辦？75大型信息息系統(tǒng)項項目基層層項目小組的具具體構(gòu)成成及舉例例76事件優(yōu)先順序表學(xué)會說“不”批處理聯(lián)絡(luò)工作獎賞自己控制干擾項目成員員的時間間管理77每個周末末，列出出2-5個下周周要完成成的目標(biāo)標(biāo)。每天結(jié)束束時，列列出第2天要做做的事情情。每天開始始看一下下事件表表。考慮慮優(yōu)先權(quán)權(quán)?？刂聘蓴_擾。集中時間間處理電電話或郵郵件告訴伙伴伴溝通時時間每天的工工作有序序化學(xué)會說不不。有效利用用等待時時間。對自己的的時間管管理業(yè)績績進行獎獎懲。項目成員員的時間間管理78加快進度資源優(yōu)化加強控制改變工藝或流程外包加強溝通縮小范圍加班進度追回回的方法79對近期內(nèi)內(nèi)即將發(fā)發(fā)生的活活動加強強控制；；工期估計計最長或或預(yù)算估估計最大大的活動動；加班或追追加人員員更有經(jīng)驗驗的成員員外包或縮縮小范圍圍變更施工工或操作作方法分解任務(wù)務(wù)或重排排任務(wù)加強溝通通與知識識共享變更控制與與版本管理理沉默是金剔出不合格格項目成員員項目進度追追回的方法法80項目風(fēng)險的應(yīng)對措施項目風(fēng)險超過了可承受的水平風(fēng)險分析項目風(fēng)險可以承受停止項目挽救項目風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險化解風(fēng)險遏制風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險應(yīng)急風(fēng)險消解風(fēng)險分擔(dān)項目風(fēng)險分分析后的應(yīng)應(yīng)對措施81是建立項目風(fēng)險控制體制確定要控制的具體風(fēng)險事件確定和分配具體風(fēng)險的控制責(zé)任確定項目風(fēng)險的控制計劃和方案實施并跟蹤項目風(fēng)險的控制風(fēng)險解除了?項目風(fēng)險控制結(jié)束與評價否識別與度量項目風(fēng)險項目風(fēng)險控制流程圖82項目風(fēng)險樣本清清單83項目案例風(fēng)風(fēng)險應(yīng)對計計劃84調(diào)整浮動時間，均衡資源負(fù)載資源約束下下的進度85反映學(xué)籍信信息管理系系統(tǒng)項目人人力資源源需求的的的網(wǎng)絡(luò)圖86基于活動最最早開始時時間的人力資源源計劃圖87基于資源平平衡的人力資源計計劃圖88用作人力計計劃的Rayleigh-Norden曲線89任務(wù)（時間）累計成本期望的情況不期望的情況項目預(yù)算計劃（基線）TC1TC2TC3項目成本預(yù)預(yù)算及其不不同情況示示意圖90活動名稱費用1銷售商座談會200002新聞發(fā)布會400003專家義診100004免費樣品500005福利院捐贈250006報刊廣告850007宣傳手冊280008電視廣告1500009電臺廣告2000010銷售人員培訓(xùn)4500011消費者專訪活動3500012希望工程捐款50000活動名稱費用8電視廣告1500001銷售商座談會200007宣傳手冊280002新聞發(fā)布會400006報刊廣告850003專家義診1000010銷售人員培訓(xùn)450009電臺廣告2000011消費者專訪活動350004免費樣品500005福利院捐贈2500012希望工程捐款50000排序篩選最低預(yù)算法法91計劃曲線實際曲線預(yù)測曲線按最早開始時間作的成本累計曲線按最遲開始時間作的成本累計曲線成本時間0典型的香蕉蕉曲線92項目成本報報告93直接費用偏差間接費用偏差施工管理費偏差實際用量×實際單價－標(biāo)準(zhǔn)用量×標(biāo)準(zhǔn)單價實際工作時數(shù)×實際工資率－標(biāo)準(zhǔn)工作時數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)工資率材料成本偏差人工成本偏差實際臺時數(shù)－計劃臺時數(shù)×單價設(shè)備成本偏差其他直接費用成本偏差項目成本偏差原因成本偏差因因素分析法法94預(yù)算成本（PV）掙值（EV）實際成本（AC）進度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值管理的的指標(biāo)95預(yù)測項目未未來完工成成本的方法法假定項目未未完工部分分將按照目目前的效率率去進行的的預(yù)測方法法。計算公公式如下：：項目完工成成本＝總預(yù)預(yù)算成本／／成本績效效指數(shù)EAC＝TPV／CPI假定項目未未完工部分分將按計劃劃規(guī)定的效效率進行的的預(yù)算方法法。計算公公式如下：：項目完工成成本＝已完完成作業(yè)的的實際成本本十（總預(yù)預(yù)算成本一一掙值）EAC＝AC十（TPV一EV）重估所有剩剩余工作量量的成本做做出預(yù)測的的方法。這這種方法的的公式為：：項目完工成成本＝已完完成作業(yè)的的實際成本本十重估剩剩余工作量量的成本EAC＝AC十ERPV96下面介紹利利用項目的的預(yù)算累計計量、實際際成本累計計量和盈余余累計量三三個指標(biāo)監(jiān)監(jiān)控成本變變動的方法法。假設(shè)現(xiàn)有一一個小型信信息系統(tǒng)項項目——個個人理財信信息系統(tǒng)需需要開發(fā)，，合同總價價款為10萬元人民民幣，擬在在12周內(nèi)內(nèi)開發(fā)成功功。項目采采用原型法法方式開發(fā)發(fā)，為了簡簡單起見，，將該項目目分為三個個大的活動動：需求分分析與原型型制作、原原型改造與與系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)、系統(tǒng)測測試與轉(zhuǎn)換換。項目成本計計劃的監(jiān)控控97預(yù)算累計量量（CumulativeBudgedCost，，CBC））CBC相當(dāng)當(dāng)于BCWS98實際成本累累計量（CumulativeActualCost,CAC)CAC相當(dāng)當(dāng)于ACWP99盈余累計量量（CumulativeEarnedValue，CEV)CEV相當(dāng)當(dāng)于BCWP100CBC、、CAC、、CEV的比較BCWS、、ACWP、BCWP的比較較101如果在某個個報告期時時實際成本本累計量（（CAC））大于分?jǐn)倲傤A(yù)算累計計量（CBC）若此時盈余余累計量（（CEV））小于實際際成本累計計量（CAC）若此時盈余余累計量（（CEV））也大于實實際成本累累計量（CAC）如果在某個個報告期時時實際成本本累計量（（CAC））小于分?jǐn)倲傤A(yù)算累計計量（CBC），如果這時CEV大于于CAC如果這時CEV小于于CACCBC、、CAC、、CEV的比較BCWS、、ACWP、BCWP的比較較102個人理財信信息系統(tǒng)三三個累計量量的比較圖圖103項目進展報報告－5－5000進度差異－3－2000成本差異010萬13.75萬12.5萬3.75萬實際工作價值066.67%100%100%100%實際完工比例3萬12萬13.75萬12.5萬3.75萬實際成本5萬15萬13.75萬12.5萬3.75萬計劃成本10%1層30%3層27.5%2.75層25%2.5層7.5%0.75層計劃完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8報告期104每一次變更更都必須遵遵循同樣的的程序，即即相同的文文字報告，，相同的管管理方法，，相同的授授權(quán)過程。。必須確確定每每一次次變更更對項項目成成本、、進度度、風(fēng)風(fēng)險、、技術(shù)術(shù)要求求的影影響。。一旦批批準(zhǔn)進進行變變更，，項目目組必必須設(shè)設(shè)定一一個程程序來來執(zhí)行行變更更。在充分分估計計一個個變更更的影影響之之后，，必須須謹(jǐn)慎慎執(zhí)行行，并并且使使其保保持在在限定定的數(shù)數(shù)目之之下以以避免免項目目進度度和成成本的的外溢溢。變更的的控制制105需求變變更申申請書書的參參考格格式106第一是是對近近期內(nèi)內(nèi)即將將發(fā)生生的活活動加加強控控制，，積極極挽回回時間間和成成本，，這是是因為為早控控制早早主動動；第二是是工期期估計計最長長或預(yù)預(yù)算估估計最最大的的活動動應(yīng)進進一步步審核核預(yù)估估依據(jù)據(jù)，并并做好好該活活動壓壓縮時時間和和費用用的準(zhǔn)準(zhǔn)備工工作，，因為為估計計值越越大的的項目目更有有壓縮縮的可可能；；第三，，將某某些可可以再再分的的活動動進一一步細(xì)細(xì)分，，研究究細(xì)分分活動動之間間并行行工作作或知知識重重用的的可行行性，，如可可行，，則可可以有有效地地壓縮縮時間間和費費用。。計劃調(diào)調(diào)整的的重點點107順序開開發(fā)與與并行行開發(fā)發(fā)108時間與與成本本之間間在一一定的的范圍圍內(nèi)有有一定定的替替代性性，時時間——成本本平衡衡法就就是一一種用用最低低的相相關(guān)成成本的的增加加來縮縮短項項目工工期的的方法法。該該方法法基于于以下下假設(shè)設(shè)：每項活活動有有兩組組工期期和成成本估估計：：正常常和應(yīng)應(yīng)急。。一項活活動的的工期期可以以通過過從正正常時時間減減至應(yīng)應(yīng)急時時間得得到有有效的的縮減減，這這要靠靠投入入更多多資源源來實實現(xiàn)應(yīng)急時時間是是確保?；顒觿影促|(zhì)質(zhì)量完完成的的時間間下限限。當(dāng)需要要將活活動的的預(yù)計計工期期從正正常時時間縮縮短至至應(yīng)急急時間間時，，必須須有足足夠的的資源源作保保證。。在活動動的正正常點點和應(yīng)應(yīng)急點點之間間，時時間和和成本本的關(guān)關(guān)系是是線性性的。。時間——成本本平衡衡法109附有正正常和和應(yīng)急急時間間及成成本的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖110縮短工工期的的單位位時間間加急急成本本可用用如下下公式式計算算：每項活活動的的每周周加急急成本本可根根據(jù)上上述公公式分分別計計算出出來：：活動A：6000元／／周活動B：10000元元／周周活動C：5000元／／周活動D：6000元／／周單位時時間加加急成成本111時間——成本本平衡衡法的的舉例例112（組織結(jié)構(gòu)）質(zhì)量方針質(zhì)量體系質(zhì)量控制質(zhì)量管理質(zhì)量保障（內(nèi)部）質(zhì)量保障（外部）取得管理者的信任取得客戶的信任質(zhì)量管管理的的內(nèi)容容和術(shù)術(shù)語113全面質(zhì)量管理全員性（全員參與質(zhì)量管理的特性）全過程性（管理好質(zhì)量形成的全過程特性）全要素性（管理好質(zhì)量所涉及的各個要素特性）114APCD分析現(xiàn)狀找問題分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因找出主要原因制訂對策和措施檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)檢驗納入標(biāo)準(zhǔn)遺留問題轉(zhuǎn)入下期執(zhí)行、實施計劃戴明環(huán)環(huán)———PDCA環(huán)115PDCA循循環(huán)的的步驟驟和方方法116清晰的質(zhì)量要求說明建立和健全項目質(zhì)量體系科學(xué)可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)開展有計劃的質(zhì)量改進活動對項目變化全面控制配備合格和必要的資源項目質(zhì)量保障的工作內(nèi)容117質(zhì)量控制依據(jù)工作結(jié)果質(zhì)量管理計劃操作定義檢查表質(zhì)量控制工具檢查控制圖帕累托圖統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析質(zhì)量控制結(jié)果質(zhì)量提高驗收決定返工完成的檢查表過程調(diào)整質(zhì)量量控控制制的的依依據(jù)據(jù)、、成成本本、、結(jié)結(jié)果果118收集質(zhì)量數(shù)據(jù)判斷質(zhì)量狀況擬定對策分析原因統(tǒng)計、分析整理數(shù)據(jù)圖：利用數(shù)理統(tǒng)計方法控制質(zhì)量的步驟119統(tǒng)計計分分析析表表120散布布圖圖121原因類別主要缺點第一層原因第二層原因第三層原因圖：因果圖因果果圖圖（（石石川川圖圖、、魚魚刺刺圖圖））122中心線下限上限樣本序號（時間）圖：控制圖質(zhì)量特性值控制制圖圖12329%（頻數(shù)）件N=1235040302010

甲乙丙丁戊其他質(zhì)量影響因素42%10080604020（頻率）%69%79%87%帕累累托托圖圖124369121518質(zhì)量特性值頻數(shù)直方方圖圖125項目合同管理的內(nèi)容采購合同的實施報告供應(yīng)的實施情況采購質(zhì)量控制合同變更的控制糾紛的解決項目組織內(nèi)部對變更的認(rèn)可支付系統(tǒng)管理126七、、項項目目的的結(jié)結(jié)束束與與收收尾尾127國外外許許多多公公司司在在收收尾尾之之際際，，會會增增派派人人手手協(xié)協(xié)助助項項目目經(jīng)經(jīng)理理完完成成收收尾尾工工作作。。通常常而而言言，，項項目目的的結(jié)結(jié)束束收收尾尾期期間間，，項項目目組組應(yīng)應(yīng)完完成成的的工工作作如如下下：：收集集、、整整理理項項目目結(jié)結(jié)束束移移交交文文檔檔。。舉行行正正式式的的項項目目驗驗收收。。項目目評評估估。。項目目組組內(nèi)內(nèi)的的工工作作鑒鑒定定。。項目目組組員員的的遣遣散散。。項目目結(jié)結(jié)束束后后的的聚聚會會。。項目目如何何結(jié)結(jié)束束和和收收尾尾？？128項目目結(jié)結(jié)束束在在即即，，項項目目組組成成員員自自然然地地會會將將注注意意力力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移，，如如尋尋找找下下一一個個項項目目，，此此時時士士氣氣通通常常會會受受影影響響。。項目目在在這這個個階階段段（（通通常常僅僅有有5％％的的剩剩余余時時間間）），，進進度度和和預(yù)預(yù)算算將將面面臨臨嚴(yán)嚴(yán)峻峻的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)。。原原因因可可能能有有：：已經(jīng)經(jīng)被被委委任任為為新新項項目目的的小小組組人人員員工工作作可可能能已已心心不不在在焉焉；；長時時間間的的工工作作和和加加班班，，使使項項目目組組人人員員身身心心疲疲憊憊；；追求求完完美美的的心心態(tài)態(tài)使使得得一一些些折折衷衷方方案案得得不不到到貫貫徹徹；；小組組成成員員往往往往不不愿愿在在項項目目結(jié)結(jié)束束前前承承認(rèn)認(rèn)自自己己在在項項目目期期間間所所犯犯的的尚尚未未被被發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)項目目的的結(jié)結(jié)束束煩煩惱惱？？129項目目移移交交所所涉涉及及的的工工作作隨隨行行業(yè)業(yè)不不同同而而不不同同，，它它包包括括對對項項目目產(chǎn)產(chǎn)品品的的最最終終驗驗收收；；驗驗收收報報告告的的編編寫寫和和移移交交；；以以及及當(dāng)當(dāng)提提供供服服務(wù)務(wù)支支持持時時，，為為建建立立服服務(wù)務(wù)提提供供者者和和客客戶戶之之間間聯(lián)聯(lián)系系而而做做的的工工作作。。項目目移移交交的的效率率會影影響響客客戶戶對對最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品的的態(tài)態(tài)度度，，移移交交過過程程組組織織良良好好，，順順利利友友好好地地完完成成移移交交將將消消除除客客戶戶可可能能對對產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)產(chǎn)生生的的許許多多顧顧慮慮。。幾項項具具體體事事物物：：成成本本截截止止、、培培訓(xùn)訓(xùn)等等結(jié)束束收收尾尾過過程程中中的的人人事事管管理理項目目的的移移交交與與收收尾尾130項目目總結(jié)結(jié)報報告告與交交給給客客戶戶的的移交交報報告告不同同，，是是作作為為公公司司內(nèi)內(nèi)部部審審核核項項目目的的執(zhí)執(zhí)行行是是否否達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期目目標(biāo)標(biāo)的的依依據(jù)據(jù)。。另另外外，，它它還還為為日日后后項項目目的的計計劃劃和和執(zhí)執(zhí)行行提提供供歷歷史史資資料料和和經(jīng)經(jīng)驗驗教教訓(xùn)訓(xùn)。。一個個準(zhǔn)準(zhǔn)備備充充分分的的總總結(jié)結(jié)報報告告應(yīng)應(yīng)涉涉及及項項目目諸諸多多方方面面。。初初始始的的項項目目目目標(biāo)標(biāo)、、成成本本、、項項目目進進度度、、技技術(shù)術(shù)指指標(biāo)標(biāo)等等方方面面都都應(yīng)應(yīng)作作詳詳細(xì)細(xì)分分析析，，以以查查看看是是否否達(dá)達(dá)到到要要求求以以及及如如何何達(dá)達(dá)到到要要求求。。取取得得的的成成績績連連同同其其原原因因也也應(yīng)應(yīng)一一并并列列出出。。項目目總總結(jié)結(jié)報報告告131目的的：：減減少少因因評評價價給給人人們們帶帶來來的的壓壓力力和和威威脅脅，，以以提提高高評評價價工工作作的的有有效效性性規(guī)則則由接接受受評評價價的的項項目目組組自自選選評評判判人人員員項目目組組確確定定評評價價工工作作的的日日程程安安排排項目目組組主主持持有有關(guān)關(guān)會會議議沒有有高高層層管管理理者者的的參參與與沒有有用用戶戶參參加加（（非非正正式式規(guī)規(guī)定定））要求求保保存存會會議議記記錄錄、、制制定定具具體體措措施施并并予予以以落落實實項目目評評價價工工具具————結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化預(yù)預(yù)評評價價132舉例例：：軟軟件件項項目目人人員員的的評評價價質(zhì)量量指指標(biāo)標(biāo)進度度指指標(biāo)標(biāo)（（包包含含成成本本指指標(biāo)標(biāo)））團隊隊合合作作指指標(biāo)標(biāo)共享享的的知知識識點點合作作的的任任務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)360度度評評價價客戶戶滿滿意意度度功能能點點數(shù)數(shù)（（模模塊塊數(shù)數(shù)））133文檔檔工工作作可可能能會會遇遇到到質(zhì)質(zhì)疑疑：：浪浪費費時時間間、、無無創(chuàng)創(chuàng)造造性性好的的項項目目文文檔檔通通常常是是項項目目成成功功的的一一個個重重要要組組成成部部分分項目目文文檔檔是是項項目目控控制制、、評評估估的的重重要要依依據(jù)據(jù)項目目文文檔檔是是協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)項項目目成成員員之之間間工工作作的的重重要要工工具具項目文檔是項項目維護必不不可少的。項目文檔檔的重要要性134請大家總總結(jié)項項目失敗敗的原因因135歡迎討論論。謝謝謝??！1369、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。2022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。2022/12/142022/12/142022/12/1412/14/20223:38:24AM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Dec-2214-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。2022/12/142022/12/142022/12/14Wednesday,December14,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。2022/12/142022/12/142022/12/142022/12/1412/14/202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。14十十二月20222022/12/142022/12/142022/12/1415、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222022/12/142022/12/142022/12/1412/14/202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/142022/12/1414Decemb