企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院２００9年哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院工商管理系mba企業(yè)戰(zhàn)略管理王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院mba引言

從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的公司的經(jīng)理。他們正在進(jìn)行一次野營(yíng)以商討可能的兩公司合并。當(dāng)他們共同走入密林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊?；倚苤绷⑵鹕碜酉蛩麄兒鸾小Ｆ渲幸粋€(gè)經(jīng)理立即從背包中取出一雙運(yùn)動(dòng)鞋。另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙?jīng)理回答道：“我可能跑不過那只熊，但肯定跑得過你?！边@個(gè)小故事是對(duì)戰(zhàn)略管理活動(dòng)意義的一個(gè)比喻。引言

從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的公司的經(jīng)理。他們正在進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本構(gòu)架企業(yè)戰(zhàn)略管理基本構(gòu)架企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容戰(zhàn)略管理界定企業(yè)使命與目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部資源和能力分析公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略相關(guān)理論企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容戰(zhàn)略管理界定Chapter1

企業(yè)戰(zhàn)略管理界定新經(jīng)濟(jì)新變化戰(zhàn)略管理特征戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略管理學(xué)派Chapter1

企業(yè)戰(zhàn)略管理界定新經(jīng)濟(jì)新變化目的和任務(wù)本章學(xué)習(xí)目的：了解戰(zhàn)略管理的基本概念，對(duì)戰(zhàn)略管理理論有一個(gè)全貌的認(rèn)識(shí)。本章學(xué)習(xí)任務(wù)：為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制的研究奠定基礎(chǔ)。目的和任務(wù)考試方式論文或試卷（70%--80%）案例或作業(yè)、課堂討論（20%--30%）考試方式論文或試卷（70%--80%）參考書１．GerryJohnson.KevanScholes(英）著，公司戰(zhàn)略教程,華夏出版社２．弗雷德．Ｒ．戴維（美）著，戰(zhàn)略管理，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社３．匹克爾．波特著，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社４．戴維．貝贊可（美）等著，公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)，北京大學(xué)出版社５．邁克爾．波特（美）著，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，華夏出版社６．劉冀生編著，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，清華大學(xué)出版社７．項(xiàng)保華著，企業(yè)戰(zhàn)略管理，科學(xué)出版社８．胡建績(jī)陸雄文姚繼麟著，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，復(fù)旦大學(xué)出版社９．羅銳韌．曾繁正編，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與方針，紅旗出版社１０．ＦredR.David著，戰(zhàn)略管理概念與案例，清華大學(xué)出版社參考書１．GerryJohnson.KevanSchol參考書１１．徐二明主編，企業(yè)戰(zhàn)略管理１２．楊錫懷編著，企業(yè)戰(zhàn)略管理１３．卡爾．Ｗ．斯特恩小喬治．斯托克編（美），公司戰(zhàn)略透視，波士頓顧問公司譯，上海遠(yuǎn)東出版社１４．安德魯．坎貝爾（英）編著，戰(zhàn)略協(xié)同，機(jī)械工業(yè)出版社１５．卡爾．Ｗ．斯特恩（美）編著，公司戰(zhàn)略透視，上海遠(yuǎn)東出版社１６．王玉主編，公司發(fā)展戰(zhàn)略和管理，立信會(huì)計(jì)出版社１７．董大海編著，戰(zhàn)略管理，大連理工大學(xué)出版社１８．安娜．蓓爾．碧萊爾著，趙偉（譯），領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，機(jī)械工業(yè)出版社１９．羅伯特．Ｄ．巴譯爾（美）著，吳冠之（譯），戰(zhàn)略與績(jī)效，華夏出版社２０．享利．明茨伯格等著，戰(zhàn)略歷程，機(jī)械工業(yè)出版社２１．加里．哈默（英）．帕拉哈萊德（美）編著，戰(zhàn)略柔性２２．金占明著，企業(yè)戰(zhàn)略管理，清華大學(xué)出版社參考書１１．徐二明主編，企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐問題1988-1998年黑龍江省制造業(yè)全行業(yè)企業(yè)發(fā)生生存危機(jī)的主要原因是什么？1998-2004年黑龍江省制造業(yè)大部分企業(yè)發(fā)展迅猛的主要原因是什么？1998-2004年黑龍江省制造業(yè)的一部分企業(yè)停止發(fā)展甚至倒閉，為什么？實(shí)踐問題1988-1998年黑龍江省制造業(yè)全行業(yè)企業(yè)發(fā)生生存實(shí)踐問題黑龍江省制造業(yè)的一部分企業(yè)經(jīng)過1998-2004年的發(fā)展，積累一些資源，但下一步如何發(fā)展出現(xiàn)困惑。企業(yè)是在原有行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)？如果跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，向什么行業(yè)發(fā)展？為什么？如果留在原行業(yè)經(jīng)營(yíng)，還應(yīng)發(fā)展什么產(chǎn)品？為什么？如何展開競(jìng)爭(zhēng)與合作？企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、加工、制造、裝配、庫(kù)存、營(yíng)銷、服務(wù)以及人事、財(cái)務(wù)等流程和職能部門如何做？如果企業(yè)想走出去，或與外商合作，應(yīng)怎樣做？實(shí)踐問題黑龍江省制造業(yè)的一部分企業(yè)經(jīng)過1998-2004年的實(shí)踐問題為了適應(yīng)上述變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方式、甚至產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制等方面都得做哪些方面工作?

如果上述問題都得到相應(yīng)解決，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)做好哪些工作？實(shí)踐問題為了適應(yīng)上述變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、理論問題嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。已導(dǎo)入ISO9000，而質(zhì)量問題卻越來越大，顧客越來越挑剔。學(xué)習(xí)型組織——只見花錢，不見收益。業(yè)務(wù)流程再造抵觸大——老板不敢動(dòng)?？?jī)效管理管不出效益——而利潤(rùn)的黑洞越來越大。理論問題嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。工作方法問題WhyWhatWhereWhoWhenHowHowmuchtimeHowmuchcostsafety工作方法問題Why為什么要制定戰(zhàn)略企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲利為什么要制定戰(zhàn)略變化的永恒性企業(yè)自身變化資源能力企業(yè)生存環(huán)境變化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)產(chǎn)品變化的永恒性企業(yè)自身變化新經(jīng)濟(jì)新變化發(fā)展動(dòng)力不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)容不同效率標(biāo)準(zhǔn)不同生產(chǎn)方式不同生產(chǎn)過程不同勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)不同社會(huì)主體不同分配方式不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展基礎(chǔ)不同經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)規(guī)律不同經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期不同新經(jīng)濟(jì)新變化發(fā)展動(dòng)力不同社會(huì)主體不同引言基本概念一定要清楚引言基本概念一定要清楚企業(yè)的內(nèi)涵企業(yè)――以盈利和社會(huì)進(jìn)步為目的，依法成立從事商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)的含義：

1．企業(yè)是一種經(jīng)濟(jì)組織.2．企業(yè)是從事商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng).3．能獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任

4．以盈利和社會(huì)進(jìn)步為目的

企業(yè)的內(nèi)涵企業(yè)――以盈利和社會(huì)進(jìn)步為目的，依法成立從事商品生組織結(jié)構(gòu)與管理職能決策管理作業(yè)做正確的事效能精確正確地做事效率精干事做正確效果精細(xì)組織結(jié)構(gòu)與管理職能管理作業(yè)做正確的事效管理的內(nèi)涵管理――使被管理者執(zhí)行管理者的意志。馬克思的觀點(diǎn)泰羅的觀點(diǎn)法約爾的觀點(diǎn)西蒙的觀點(diǎn)孔茨的觀點(diǎn)德魯克的觀點(diǎn)羅賓斯的觀點(diǎn)管理的內(nèi)涵管理――使被管理者執(zhí)行管理者的意志。企業(yè)戰(zhàn)略的界定企業(yè)戰(zhàn)略是與競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的規(guī)劃(廣義、狹義、環(huán)境、動(dòng)態(tài))彼得。德魯克（PeterF.Drucker）錢德勒（Alfredchandler）安索夫(H．I．Ansoff)

安德魯斯(K．R．Andrews)

霍弗和申德爾德

邁克爾。波特（Michaele.Porter)

明茨伯格(HcMintzberg)

企業(yè)戰(zhàn)略本質(zhì)是企業(yè)為了生存、發(fā)展和收益制定的組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略的界定企業(yè)戰(zhàn)略是與競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的引言戰(zhàn)勢(shì)不過奇正，奇正之變不可勝窮也，奇正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之?！秾O子兵法》。引言戰(zhàn)勢(shì)不過奇正，奇正之變不可勝窮也，奇正相生，如循環(huán)之無端引言旱則資舟，水則資車。（范蠡）引言旱則資舟，水則資車。（范蠡）聯(lián)想“定戰(zhàn)略”

確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：聯(lián)想的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是要做一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)。具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)的企業(yè)形象進(jìn)入美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)比的世界500強(qiáng)之中。決定幾個(gè)發(fā)展階段：為了達(dá)到此目標(biāo)，聯(lián)想決定分三步走。第一步是到2000年，要完成經(jīng)營(yíng)額30億美元，利潤(rùn)1億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百?gòu)?qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營(yíng)額，接近《財(cái)富》500強(qiáng)中的最后一家。第三步是進(jìn)入世界500強(qiáng)。決定當(dāng)前最近的目標(biāo)：到2000年，要完成經(jīng)營(yíng)額30億美元，利潤(rùn)1億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百?gòu)?qiáng)60名以內(nèi)。選擇到達(dá)路徑：重點(diǎn)業(yè)務(wù)基地選擇在集團(tuán)有天時(shí)、地利和人和的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以銷售為突破口，逐步加大國(guó)內(nèi)的PC機(jī)市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域、代理銷售領(lǐng)域、面向國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板四個(gè)方面的技術(shù)含量。聯(lián)想“定戰(zhàn)略”

確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：聯(lián)想的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是要做一個(gè)長(zhǎng)久的海爾的戰(zhàn)略階段

1.名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。2.多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。4.全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾的戰(zhàn)略階段

1.名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)新性、相對(duì)穩(wěn)定性、適應(yīng)性、適合性。企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性、英國(guó)航空公司戰(zhàn)略“我們的戰(zhàn)略是全球范圍內(nèi)通過在有利可圖的地方，建立營(yíng)銷聯(lián)盟或在有足夠資本收益率的地方，投資其他航線來擴(kuò)張我們的核心業(yè)務(wù)”?！啊３质刮覀?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先的質(zhì)量、革新和服務(wù)等……”“……在我們的許多市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)加劇，我們要獲得成功，主要依靠我們嚴(yán)格的控制成本的能力”。英國(guó)航空公司戰(zhàn)略安龍?zhí)烊粴夤緫?zhàn)略總部同樣位于德克薩斯州休斯敦的安龍?zhí)烊粴夤臼且患忆N售額10億美元的、正積極在全球范圍擴(kuò)張的建筑公司。1996年該公司以國(guó)際經(jīng)營(yíng)中獲取的盈利占其總盈利的16.5%，而在1992年這一比例不僅為4%。但安龍公司正在國(guó)外遇到災(zāi)難性的政治問題。例如，印度新當(dāng)選的馬哈拉施特拉邦（Maharashtra）政府突然取消了已在達(dá)博伊（Dabhoi）開工了的安龍公司興建價(jià)值28億美元的電廠的合同。安龍公司的一項(xiàng)價(jià)值30美元的修建從玻利維亞到巴西的天然氣管道的合約，由于世界銀行和巴西政府之間就外國(guó)所有權(quán)問題的爭(zhēng)執(zhí)而被延誤。在印度尼西亞、卡塔爾、土耳其和菲律賓，安龍公司也在簽約中遇到了類似的政治問題。（AdaptedfromGaryMcWiliams,“Enron:MaybeMegadealsMeanMegarisk”,BusinessWeek[September4,1995]:52）安龍?zhí)烊粴夤緫?zhàn)略總部同樣位于德克薩斯州休斯敦的安龍?zhí)烊粴夤?guó)航空公司戰(zhàn)略行動(dòng)“我們與聯(lián)合航空公司結(jié)成了營(yíng)銷伙伴……”“我們與新英格蘭航空公司也結(jié)成了合作伙伴，我們的兩條航線將新加坡、香港、洛杉磯等互相聯(lián)系在一起……”“……我們投資3.5億英磅購(gòu)買了Sabena世界航空公司70%的股份……”英國(guó)航空公司戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)基點(diǎn)規(guī)劃未來：國(guó)家發(fā)展規(guī)劃地區(qū)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)：項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃市場(chǎng)推進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略設(shè)計(jì)基點(diǎn)規(guī)劃未來：規(guī)劃型戰(zhàn)略特征針對(duì)自己適應(yīng)生存發(fā)展產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化設(shè)計(jì)自己的形態(tài)環(huán)境要素縱向比較成長(zhǎng)目標(biāo)逐級(jí)提升計(jì)劃性強(qiáng)宏觀性、綱領(lǐng)性、宣傳性、鼓動(dòng)性。規(guī)劃型戰(zhàn)略特征針對(duì)自己競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略特征針對(duì)對(duì)手適應(yīng)生存發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化設(shè)計(jì)自己的未來行動(dòng)環(huán)境要素橫向比較成長(zhǎng)目標(biāo)跳躍提升特異性強(qiáng)微觀性、針對(duì)性、詭秘性、陰謀性競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略特征針對(duì)對(duì)手企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素引言農(nóng)分田而耕，賈分貨而販，工分事而勤，士大夫分職而聽《荀子》。引言農(nóng)分田而耕，格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕集團(tuán)以前是做羽絨服裝行業(yè)的，20世紀(jì)90年代轉(zhuǎn)入家電行業(yè)。1992年9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產(chǎn)，以“格蘭仕”為品牌的第一臺(tái)微波爐正式誕生。自1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第一位，且大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)界、學(xué)術(shù)界確定的30%的壟斷線，最高達(dá)到60%以上。2000年，格蘭仕集團(tuán)明確提出，3到5年內(nèi)，在小家電領(lǐng)域產(chǎn)生3到5個(gè)全球冠軍的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在微波爐市場(chǎng)上，格蘭仕素有“價(jià)格殺手”之稱。通過實(shí)施成本領(lǐng)先這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)被格蘭仕不斷搶占，微波爐的產(chǎn)銷量從1993年的1萬臺(tái)達(dá)到2000年的1200萬臺(tái)，一舉成為全球微波爐市場(chǎng)的龍頭老大。格蘭仕以發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)為表現(xiàn)形式，實(shí)際上以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)才是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的取勝法寶。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是僅僅局限于生產(chǎn)規(guī)模，而是基于質(zhì)量的全方位的實(shí)踐。在原材料采購(gòu)方面：格蘭仕通過與相關(guān)企業(yè)建立采購(gòu)上長(zhǎng)期的合作關(guān)系，既降低了相互間交易的成本，又形成了整合經(jīng)濟(jì)。在產(chǎn)品開發(fā)方面：格蘭仕努力尋求技術(shù)上的突破，開發(fā)新產(chǎn)品以刺激市場(chǎng)需要，消除品種系列空白，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全方位包圍進(jìn)攻，實(shí)行品牌的高低檔雙向延伸。在管理方式方面：格蘭仕采取引人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、塑造企業(yè)文化、減少管理層次等措施，平均來說，其工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高50%以上，其管理費(fèi)用卻只有同類企業(yè)的一半左右。在促銷方式方面：格蘭仕主要利用新聞和報(bào)紙軟性廣告來提升自己的形象，善于創(chuàng)造性地制造新聞，使自己的知名度在短期內(nèi)迅速提高，相對(duì)而言成本較低，謹(jǐn)慎明智。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕集團(tuán)以前是做羽絨服裝行業(yè)的，20企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略層次層次一層次二層次三經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一組織為滿足股東和利益相關(guān)者的期望，創(chuàng)造整個(gè)組織價(jià)值而確定的總體意圖和活動(dòng)范圍。在某一特定市場(chǎng)或特定領(lǐng)域如何使競(jìng)爭(zhēng)取得成功的設(shè)計(jì)組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略，合理組織資源、過程、人員及其技能的操作性策略。企業(yè)戰(zhàn)略層次層次一層次二層次三經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理――企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理――企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條戰(zhàn)略管理基本思想建立適應(yīng)環(huán)境的思想

建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思想

建立有效的組織結(jié)構(gòu)的思想

建立企業(yè)創(chuàng)新的思想（茍日新，日日新，又日新《禮記》。）戰(zhàn)略管理基本思想建立適應(yīng)環(huán)境的思想戰(zhàn)略管理的基本思路戰(zhàn)略管理的基本思路戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問題戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬變”的藝術(shù)

——“經(jīng)”與“權(quán)”的統(tǒng)一

——“學(xué)習(xí)”和“學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)”的統(tǒng)一

——以核心能力構(gòu)筑應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變遷戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權(quán)衡

——確定的什么？

——不確定的是什么？戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進(jìn)化的過程

——長(zhǎng)期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一

——?jiǎng)討B(tài)性和靈活性的統(tǒng)一戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問題戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬變”的藝術(shù)戰(zhàn)略核心能力

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培育競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)特殊使命

使命目標(biāo)確定業(yè)務(wù)選擇組合環(huán)境分析

外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析可做什么擬做什么如何做好企業(yè)為什么能得到回報(bào)戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建前提企業(yè)獨(dú)特使命和業(yè)務(wù)核心能力特殊使命環(huán)境分析可做什么擬做什么如何做好企戰(zhàn)略管理體Environmentanalysis(環(huán)境分析)(SWOT)

Strength（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）Weak（內(nèi)部弱點(diǎn)）；

Opportunity（外部機(jī)會(huì)）Threat（外部威脅）業(yè)務(wù)環(huán)境分析戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建前提Organizationalspecialmission(特殊使命)業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略Corecompetency(核心能力)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和互動(dòng)戰(zhàn)略Environmentanalysis(環(huán)境分析)(SWO戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線

做深做透，勇敢面對(duì)海外市場(chǎng)：所謂做深做透，一是地域上要從大中城市逐漸拓展到信息化程度較低的中小城市；二是從PC拓展到多種接入端設(shè)備以及高中低端服務(wù)器等硬件產(chǎn)品；三是由關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注客戶的應(yīng)用，再到關(guān)注對(duì)客戶的服務(wù)。2001年，聯(lián)想采取海外業(yè)務(wù)規(guī)劃的方式，把海外業(yè)務(wù)拓展部定位成一個(gè)類事業(yè)部機(jī)構(gòu)，不僅肩負(fù)著生產(chǎn)主機(jī)板的業(yè)務(wù)，更重要的是，它將探索從部件/OEM方式向品牌營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)化的途徑，穩(wěn)步拓展海外業(yè)務(wù)，為聯(lián)想尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。把握激發(fā)、協(xié)同滿足客戶需求，建立客戶體驗(yàn)中心：首先是憑借戰(zhàn)略和技術(shù)，把握客戶對(duì)IT的需求。其次是在具體了解了每一類客戶需求之后，通過最大限度整合內(nèi)外部資源、發(fā)揮協(xié)同作用來滿足客戶需求。最后，無論開展業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品，還是在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的細(xì)節(jié)上以及實(shí)施過程中，聯(lián)想都盡最大能力體現(xiàn)客戶體驗(yàn)。聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線

做深做透，勇敢面對(duì)海外市場(chǎng)：所謂做深做透聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線服務(wù)助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)增長(zhǎng)：聯(lián)想早在1998年就預(yù)感到因特網(wǎng)帶來的沖擊，因此，在“幸福之家”隨機(jī)軟件的基礎(chǔ)上，開始創(chuàng)建“幸福之家”網(wǎng)站，目的就是通過因特網(wǎng)給聯(lián)想的1+1家用電腦用戶提供持續(xù)的服務(wù)和應(yīng)用價(jià)值。聯(lián)想在1999年下半年發(fā)現(xiàn)此產(chǎn)品的巨大客戶群對(duì)服務(wù)的需求，可能會(huì)給聯(lián)想帶來一個(gè)新興的服務(wù)市場(chǎng)，所以，聯(lián)想決定把通過因特網(wǎng)為家庭客戶提供服務(wù)的模式發(fā)展作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)。這就是聯(lián)想六大業(yè)務(wù)群中信息運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)群誕生的緣由，有人稱之為“天禧模式”?！疤祆Ｊ健本褪欠?wù)助產(chǎn)品拓展市場(chǎng)、助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)成長(zhǎng)的范例。聯(lián)盟合作增加客戶滿意度，投資以求業(yè)務(wù)騰飛：聯(lián)想認(rèn)識(shí)到IT領(lǐng)域范圍之廣，客戶對(duì)IT需求范圍之大絕不是憑聯(lián)想一家企業(yè)所提供的服務(wù)和產(chǎn)品就能滿足的，因此聯(lián)想只能在最大程度上采取合作的態(tài)度和方式，才能滿足聯(lián)想客戶的需求，也滿足自己業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的要求。聯(lián)想既在給客戶提供的方案或服務(wù)中包含進(jìn)聯(lián)想聯(lián)盟伙伴的軟件產(chǎn)品，也在聯(lián)盟伙伴給他們的客戶所提供的方案或服務(wù)中包含進(jìn)聯(lián)想的軟硬件產(chǎn)品。聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線服務(wù)助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)增長(zhǎng)：聯(lián)想早在1聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線建立競(jìng)爭(zhēng)力保障體系，優(yōu)化資源管理：聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)是它成功的管理，聯(lián)想將已經(jīng)確立的六大業(yè)務(wù)群（消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部門/合同制造）組成了事業(yè)部體制而非子公司體制。但是要讓聯(lián)想的管理成為標(biāo)準(zhǔn)，能使聯(lián)想各業(yè)務(wù)群得到保障，還需要按資源最優(yōu)化的原則來規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)建立保障競(jìng)爭(zhēng)力的體系，從運(yùn)營(yíng)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，幫助業(yè)務(wù)群繼承聯(lián)想傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展新的競(jìng)爭(zhēng)力。建立人力資源保障體系和包容性企業(yè)文化：聯(lián)想一方面堅(jiān)持以達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立多元化薪酬制度，嚴(yán)格執(zhí)行淘汰制；另一方面，各級(jí)干部、員工以身作則，大力推進(jìn)落實(shí)親情文化，建立一個(gè)相互尊重的、公正、公平、開放、共享的文化和環(huán)境氛圍，采用輪崗工程為員工提供沒有天花板的舞臺(tái)。這使聯(lián)想更具吸引力，聯(lián)想文化更具包容性。聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線建立競(jìng)爭(zhēng)力保障體系，優(yōu)化資源管理：聯(lián)想的優(yōu)聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線加大研發(fā)投入，建設(shè)研發(fā)體系，提升研發(fā)能力：聯(lián)想在繼續(xù)加大對(duì)研發(fā)投入的同時(shí)，將建立系統(tǒng)的、平臺(tái)與業(yè)務(wù)相互支撐、中期與遠(yuǎn)期相銜接的二級(jí)研發(fā)體系（事業(yè)部是第一級(jí)，研究員和共享研發(fā)平臺(tái)是第二級(jí)）。除了研究院將負(fù)責(zé)公司前瞻性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及關(guān)鍵、核心技術(shù)的研究外，聯(lián)想還成立了工業(yè)設(shè)計(jì)中心，并計(jì)劃建立板卡設(shè)計(jì)中心和軟件中心，使各個(gè)事業(yè)部的研發(fā)部門形成研發(fā)梯隊(duì)，以不斷加速將技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線加大研發(fā)投入，建設(shè)研發(fā)體系，提升研發(fā)能力：愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)未來境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效戰(zhàn)略決策綱要具體行動(dòng)安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施過程描述愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制訂企業(yè)戰(zhàn)略的基本條件制訂企業(yè)戰(zhàn)略的基本條件企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)能力要求精確分析能力抓住機(jī)遇能力遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)能力借鑒學(xué)習(xí)能力支持鼓動(dòng)能力爆發(fā)奇想能力技術(shù)設(shè)計(jì)能力收集意見能力組建企業(yè)能力編制關(guān)系能力排隊(duì)障礙能力協(xié)調(diào)綜合能力文案寫作能力自信不屈能力企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)能力要求精確分析能力收集意見能力戰(zhàn)略管理的作用指明方向和目標(biāo)；確定行業(yè)、市場(chǎng)、產(chǎn)品；了解環(huán)境；認(rèn)識(shí)自身能力；合理分配資源；內(nèi)外動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略管理的作用指明方向和目標(biāo)；1.4戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)計(jì)劃時(shí)代（20世紀(jì)初）長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)50年代）戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代（20世紀(jì)60－70年代）戰(zhàn)略管理時(shí)代（20世紀(jì)80年代至今）1.4戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)計(jì)劃時(shí)代（20世紀(jì)初）戰(zhàn)略管理學(xué)派

設(shè)計(jì)學(xué)派

計(jì)劃學(xué)派

定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派

認(rèn)識(shí)學(xué)派

學(xué)習(xí)學(xué)派

權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派

環(huán)境學(xué)派

結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略管理學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派聚焦35個(gè)戰(zhàn)略問題聚焦35個(gè)戰(zhàn)略問題1、戰(zhàn)略問題如何確定2、企業(yè)了解當(dāng)前發(fā)展的最新態(tài)勢(shì)嗎？3、新環(huán)境、原戰(zhàn)略?，F(xiàn)有能力匹配嗎？4、企業(yè)有什么資源？5、高層次管理人員清醒嗎？1、戰(zhàn)略問題如何確定6、企業(yè)疆域在那里？7、發(fā)展方向?qū)幔?、企業(yè)發(fā)展面臨的困難或障礙是什么？9、企業(yè)的核心能力形成了嗎？10、企業(yè)發(fā)展基本目標(biāo)是什么？11、市場(chǎng)在哪兒？12、顧客是誰？6、企業(yè)疆域在那里？13、產(chǎn)品定位與目標(biāo)協(xié)同嗎？14、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？15、技術(shù)力量與技術(shù)體系強(qiáng)度如何？16、可以利用的國(guó)家政策導(dǎo)向是什么？17、可用的商業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)沉淀何在？18、企業(yè)文化底蘊(yùn)濃厚嗎？13、產(chǎn)品定位與目標(biāo)協(xié)同嗎？19、新目標(biāo)確立了嗎？20、新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)在何處？21、新的戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)結(jié)實(shí)嗎？22、新總體戰(zhàn)略方向是正確的嗎？23、新職能戰(zhàn)略是可行的嗎？24、企業(yè)的商業(yè)模式是什么？25、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。19、新目標(biāo)確立了嗎？26、怎樣與大公司競(jìng)爭(zhēng)？27、企業(yè)組織如何變革？28、兼并或被兼并。29、如何吸納人力資源？30、薪酬制度如何具有吸引力？26、怎樣與大公司競(jìng)爭(zhēng)？31、如何獲得資金和使用資金？32、公司股票上市嗎？33、如何控制企業(yè)良性運(yùn)行？34、企業(yè)安全保障系統(tǒng)建設(shè)。35、如何發(fā)現(xiàn)并防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？31、如何獲得資金和使用資金？企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院２００9年哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院工商管理系mba企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院mba引言：有一位首領(lǐng)帶著三個(gè)部落里的壯士上山去獵狐貍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的已看到狐貍的身影。首領(lǐng)問第一個(gè)人：“你看到了什么？”第一個(gè)人答“我看到了松鼠、狐貍和一大片的森林”。首領(lǐng)搖頭，又問第二個(gè)人?！拔铱吹搅怂墒蠛秃偂薄Ｊ最I(lǐng)再度搖頭?！拔抑豢吹搅撕偂钡谌齻€(gè)人說。首領(lǐng)高興的說“答對(duì)了！”。這個(gè)故事告訴我們有了明確的目標(biāo)，才會(huì)為行動(dòng)指出正確的方向，才會(huì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上少走彎路。

引言：有一位首領(lǐng)帶著三個(gè)部落里的壯士上山去獵狐貍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的已看本章學(xué)習(xí)目的：以企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃本章學(xué)習(xí)任務(wù)：掌握企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵、基本原理本章學(xué)習(xí)目的：以企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，制定企業(yè)戰(zhàn)略本章內(nèi)容提要企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)本章內(nèi)容提要企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向沒有明確企業(yè)的使命，

企業(yè)將會(huì)有怎樣的命運(yùn)？請(qǐng)看這樣一個(gè)案例。百龍礦泉壺曾在20世紀(jì)90年代初期喧囂一時(shí)，由于企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，更多的企業(yè)開始生產(chǎn)礦泉壺，礦泉壺市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。意想不到的是，消費(fèi)者的興趣發(fā)生了變化——想得到比礦泉壺更好的凈化水的產(chǎn)品。然而，百龍公司的管理者們并沒有察覺到這個(gè)變化，等到感覺到這個(gè)變化時(shí)，百龍已經(jīng)隕落了。百龍總裁孫寅貴在企業(yè)失敗后所寫的《總裁的檢討》一書中，回憶到：“我那時(shí)給企業(yè)定位是‘生產(chǎn)礦泉壺’的行業(yè)，現(xiàn)在來看，其實(shí)我的企業(yè)本質(zhì)是在‘生產(chǎn)礦泉水’。如果我能早些認(rèn)識(shí)到我是生產(chǎn)‘水’的行業(yè)，而不是生產(chǎn)‘壺’的行業(yè)，我就可能會(huì)是中國(guó)最早的礦泉水公司了。”王吉鵬.企業(yè)使命作用何在.中國(guó)郵政,2009,(7):12沒有明確企業(yè)的使命，

企業(yè)企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特企業(yè)使命表述美的集團(tuán)的企業(yè)使命是為人類創(chuàng)造美好生活，為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為股東創(chuàng)造利潤(rùn)、為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。伊利的企業(yè)使命是“不斷創(chuàng)新，追求人類健康生活?！甭?lián)想電腦公司使命是：“為客戶利益而努力創(chuàng)新?！敝袊?guó)移動(dòng)通信的企業(yè)使命是“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會(huì)棟梁。”企業(yè)使命表述美的集團(tuán)的企業(yè)使命是為人類創(chuàng)造美好生活，為客戶創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)格蘭仕公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“偉大，在于創(chuàng)造”。臺(tái)灣宏基公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“通過降低成本，讓微機(jī)易于使用，因而讓每一個(gè)人在任何地方都能享受這項(xiàng)技術(shù)”。四川長(zhǎng)虹彩電集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“長(zhǎng)虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、民族昌盛為己任”等。張瑞敏的“兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家”的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，

貨真價(jià)實(shí)，童叟無欺企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)格蘭仕公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“偉大，在于創(chuàng)造”。貨真價(jià)企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍企業(yè)成長(zhǎng)的方向企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和水平企業(yè)的目的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所提供的效益企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上為顧客所提供的滿足企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我意識(shí)企業(yè)的公共形象(在企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的情況下)企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)

決定企業(yè)使命的因素企業(yè)外部環(huán)境因素企業(yè)資源和能力因素企業(yè)發(fā)展歷史因素與企業(yè)有利害關(guān)系的各方面的要求和期望決定企業(yè)使命的因素企業(yè)外部環(huán)境因素與企業(yè)有利害關(guān)系的各方面要求和期望內(nèi)部要求者董事會(huì)管理階層股東雇員外部要求者顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾企業(yè)使命與企業(yè)有利害關(guān)系的各方面要求和期望內(nèi)部要求者外部要求者企業(yè)使企業(yè)使命使命表述:對(duì)組織最重要意圖的總體陳述。

愿景主要意圖和追求主要活動(dòng)和期望獲取的地位顧客、股東、員工和社會(huì)價(jià)值定位能力和資源企業(yè)使命使命表述:對(duì)組織最重要意圖的總體陳述。企業(yè)使命表述技術(shù)經(jīng)營(yíng)理念自我意識(shí)企業(yè)形象員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)顧客企業(yè)外部產(chǎn)品/服務(wù)連接點(diǎn)生存、發(fā)展和盈利目標(biāo)企業(yè)使命表述技術(shù)經(jīng)營(yíng)理念自我意識(shí)企業(yè)形象員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。第三條[技術(shù)]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條[精神]愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)則。企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價(jià)值觀第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)企業(yè)使命第五條[利益]華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。第六條[文化]資源是會(huì)枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條[社會(huì)責(zé)任]華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

——摘自：華為公司“基本法”

企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價(jià)值觀（續(xù)）第五條[利益]華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成企業(yè)使命表寶安集團(tuán)使命表述

寶安集團(tuán)為中國(guó)大陸首家股份制企業(yè)，在各方面都具備大規(guī)模發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。公司的宗旨是：使全體股東獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，為深圳地區(qū)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)，為社會(huì)的繁榮和人類的進(jìn)步事業(yè)而盡企業(yè)責(zé)任。公司的經(jīng)營(yíng)方針為：依法經(jīng)營(yíng)、平等競(jìng)爭(zhēng)，走科工貿(mào)、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)相結(jié)合，工業(yè)、商業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易、服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)一體化道路。公司把實(shí)現(xiàn)一流的管理和吸引高層次專業(yè)技術(shù)人才作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，追求管理的精干高效，努力減少人力資源使用上的浪費(fèi)與內(nèi)耗。公司通過貫徹“以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭，以工業(yè)為基礎(chǔ)，以商業(yè)貿(mào)易為支柱，積極發(fā)展其他行業(yè)”的指導(dǎo)思想，形成了以工業(yè)區(qū)開發(fā)和房地產(chǎn)為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，工業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸和酒店及服務(wù)業(yè)為相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展格局，成為實(shí)力雄厚的綜合性外向型企業(yè)集團(tuán)。寶安集團(tuán)使命表述英國(guó)航空公司企業(yè)使命“努力成為航空業(yè)的最佳、最成功的企業(yè)”。英國(guó)航空公司企業(yè)使命可口可樂企業(yè)使命1．我們面臨的挑戰(zhàn)

為了表明我對(duì)我們公司1990年的看法，我必須首先提出我們80年代使命的預(yù)計(jì)完成情況。我認(rèn)為，我們面臨的挑戰(zhàn)就是使我們目前要為成功的主要事業(yè)以及可能從事的新事業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，使利潤(rùn)率大大高于通貨膨脹率，讓股東們獲得超過平均水平的投資總收益。要把繼續(xù)維持和提高本公司產(chǎn)品舉世無雙的地位，作為我們的基本目標(biāo)?？煽诳蓸菲髽I(yè)使命1．我們面臨的挑戰(zhàn)

為了表明我對(duì)我們公司192．我們的事業(yè)在世界上每一個(gè)對(duì)我們經(jīng)濟(jì)上適合的國(guó)家里，我們將繼續(xù)保持成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將繼續(xù)重視世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量，以及在不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)上提高市場(chǎng)占有率。食品事業(yè)部的產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場(chǎng)、特別是美國(guó)市場(chǎng)中的先驅(qū)。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。在選擇新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，我們希望所進(jìn)入的每一個(gè)市場(chǎng)必須有足夠的、內(nèi)在的增長(zhǎng)潛力，保證這種進(jìn)入有光輝的前景。我們并不希望在新領(lǐng)域內(nèi)的停滯市場(chǎng)中為提高市場(chǎng)占有率而持續(xù)奮斗?？偟膩碚f，工業(yè)市場(chǎng)不屬于我們的經(jīng)營(yíng)范圍。2．我們的事業(yè)3．我們的顧客公司各級(jí)管理人員都應(yīng)竭盡全力為我們的產(chǎn)品飲用者和顧客，以及與顧客相聯(lián)系的零售和批發(fā)銷售網(wǎng)服務(wù)。這是我們的主要目標(biāo)。世界是我們活動(dòng)的舞臺(tái)，我們必須在這個(gè)舞臺(tái)上贏得市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的勝利。4．我們的股東在下個(gè)10年內(nèi)，我們?nèi)匀粚?duì)股東們完全負(fù)責(zé)，保持并增加他們的投資和對(duì)公司的信任，保持公司的特點(diǎn)、風(fēng)格、產(chǎn)品、形象。5．我們的基準(zhǔn)線我的財(cái)務(wù)觀點(diǎn)并不復(fù)雜，但要自始至終地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，并在動(dòng)蕩不安和通貨膨脹的年代實(shí)現(xiàn)實(shí)際利潤(rùn)的有效增長(zhǎng)，仍需極大的勇氣和責(zé)任感。6．我們的人員作為擁有多種文化和多國(guó)雇員的真正的國(guó)際性公司，我們必須培育“國(guó)際大家庭”的觀念，這個(gè)觀念是我們傳統(tǒng)精神的組成部分。在公司內(nèi)部，所有雇員都有同樣的成長(zhǎng)、發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)，他們的進(jìn)步將僅僅取決于他們個(gè)人的能力抱負(fù)和成就。3．我們的顧客

確定企業(yè)使命應(yīng)注意的問題要以消費(fèi)者的基本消費(fèi)需求為中心確定企業(yè)使命正確的企業(yè)使命必須具有約束力企業(yè)使命要具有鼓動(dòng)性確定企業(yè)使命應(yīng)注意的問題要以消費(fèi)者的基本消費(fèi)需求為中心確明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向和主題協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部關(guān)系建立顧客導(dǎo)向理念企業(yè)使命作用企業(yè)使命作用戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)――是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效。內(nèi)容－－在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率、企業(yè)形象。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂《論語》

戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)――是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)引言

有一天，路旁的一條蚯蚓看見一條長(zhǎng)長(zhǎng)的蟒蛇正在睡覺，蟒蛇修長(zhǎng)的身材使它羨慕不已，它心想自己若有那樣漂亮的身材該多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁邊，使勁地將自己拉長(zhǎng)，不料用力過大，終于把自己的身體弄斷了。這個(gè)故事是說不考慮自身的實(shí)際情況，盲目地去追求不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，可能對(duì)自己沒有好處。引言有一天，路旁的一條蚯蚓看見一條長(zhǎng)長(zhǎng)的蟒蛇華為的狼性戰(zhàn)略

華為在創(chuàng)業(yè)之初便給自己定下高起點(diǎn)的目標(biāo)，將自己定位于“世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商”，在這種目標(biāo)的驅(qū)使下，它緊緊把握住時(shí)代發(fā)展的脈搏，由一個(gè)小規(guī)模的民族廠商或是說市場(chǎng)的追隨者，經(jīng)過一步一步的提升，逐漸演變成國(guó)際化IT廠商。到目前為止，已有170家地方郵電部門成為華為電器的股東。顯然，這170家地方郵電部門既然是華為電器公司的股東，他們就必然成為華為的主要客戶。這種利益共同體的組建，實(shí)際上為華為公司的產(chǎn)品開辟了一個(gè)非常大的銷售市場(chǎng)。華為引進(jìn)STP營(yíng)銷戰(zhàn)略（細(xì)分市場(chǎng)、選擇目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品定位）。通過STP戰(zhàn)略分析，華為立足于為世界提供一流的通行設(shè)備，以大于10%的研發(fā)投入實(shí)現(xiàn)并保持于行業(yè)的領(lǐng)先者位置。而且，通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為的狼性戰(zhàn)略

華為在創(chuàng)業(yè)之初便給自己定下高起點(diǎn)的目標(biāo)，將自討論提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)？提高市場(chǎng)占有率是否企業(yè)目標(biāo)？目標(biāo)表述企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么？討論目標(biāo)表述企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么？最終目標(biāo)是利潤(rùn)(Financeterms).如何評(píng)判企業(yè)獲利水平大??？三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo):

凈利潤(rùn)

ROI(投資回報(bào))

現(xiàn)金流目標(biāo)表述最終目標(biāo)是利潤(rùn)(Financeterms).目標(biāo)表述英國(guó)航空公司戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)（Goal）“全球領(lǐng)導(dǎo)者”“保證在全球航空運(yùn)輸市場(chǎng)占有最大的份額，同時(shí)，保證在所有重要的地區(qū)市場(chǎng)內(nèi)占有重要的份額?！薄胺?wù)與價(jià)值觀”“在我們所在的每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)提供價(jià)廉物美的服務(wù)?！本唧w目標(biāo)（Objectives）“我們的具體目標(biāo)是保持英國(guó)航運(yùn)的增長(zhǎng)率，同時(shí)在向全球擴(kuò)張過程中保持優(yōu)勢(shì)?！薄霸陬A(yù)測(cè)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者的行為，并快速做出反應(yīng)等方面我們力求做得最好……”1986年英國(guó)航空公司在為公共股東準(zhǔn)備文件時(shí)，首席財(cái)務(wù)主管吉姆·哈里斯（JimHamis）還公開聲明了公司的量化目標(biāo)：“……扣除各種費(fèi)用后每條航線必須每年要獲得超過20億英磅的利潤(rùn)，只有這樣才能更好滿足顧客的需求。，”英國(guó)航空公司戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)（Goal）戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成利潤(rùn)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)發(fā)展職工福利社會(huì)責(zé)任位卑未敢忘憂國(guó)（陸游）戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成利潤(rùn)位卑未敢忘憂國(guó)（陸游）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則關(guān)鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵(lì)性原則穩(wěn)定性原則軍無財(cái)，士不來，軍無賞，士不往。（曹操）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則關(guān)鍵性原則軍無財(cái)，士不來，軍無賞，士不往。產(chǎn)品產(chǎn)品定位市場(chǎng)定位1、volvo安全、穩(wěn)重商用、專業(yè)人士2、BenZ高貴、穩(wěn)重商用、高級(jí)專業(yè)人士3、BMW

豪華、時(shí)尚、動(dòng)力、非正式、張揚(yáng)

商用（男女、年青、中老）、暴發(fā)戶、明星、運(yùn)動(dòng)員、黑道、警車產(chǎn)品產(chǎn)品定位市場(chǎng)定位1、volvo安全、穩(wěn)重農(nóng)業(yè)化學(xué)公司使命——幫助農(nóng)民為世界提供糧食戰(zhàn)略目標(biāo)利潤(rùn)最高通過員工獎(jiǎng)勵(lì)、有利的環(huán)境、革新等手段和途徑來保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)針對(duì)雇員和環(huán)境的安全操作提高研究開發(fā)能力將資源和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)以及經(jīng)營(yíng)狀況聯(lián)系起來有效的國(guó)際化制造和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)將工作與實(shí)現(xiàn)價(jià)值和針對(duì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的改進(jìn)聯(lián)系起來有效的國(guó)際人員管理企業(yè)內(nèi)一致、有效的交流鼓勵(lì)所有員工參與承認(rèn)他們的作用農(nóng)業(yè)化學(xué)公司使命——幫助農(nóng)民為世界提供糧食市場(chǎng)選擇市場(chǎng)組合市場(chǎng)定位4Cs客戶需求成本便利購(gòu)買方案4流商流物流資金流信息流4Ps產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格渠道促銷產(chǎn)品定位產(chǎn)品組合產(chǎn)品選擇供應(yīng)者企業(yè)要求消費(fèi)者要求定位消費(fèi)者4Cs4流4Ps產(chǎn)品定位供應(yīng)者企業(yè)要求消費(fèi)者要求定位消費(fèi)衡量長(zhǎng)期目標(biāo)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)適合性可度量性合意性易懂性激勵(lì)性靈活性衡量長(zhǎng)期目標(biāo)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)適合性戰(zhàn)略目標(biāo)的層次公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位層的戰(zhàn)略目標(biāo)職能層的戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的層次公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的制定過程宣布企業(yè)使命長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位長(zhǎng)期和短期目標(biāo)職能部門目標(biāo)次級(jí)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的制定過程宣布長(zhǎng)期短期經(jīng)營(yíng)單位長(zhǎng)期和短期目標(biāo)職能次級(jí)優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合健全銷售網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用提升與XX公司之間的關(guān)系投資收益率營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額品牌知曉率銷售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率員工流動(dòng)率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)產(chǎn)品上市時(shí)間研發(fā)投入強(qiáng)度新品產(chǎn)值率制造成本管理費(fèi)用占總收入比例

制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例愿景使命價(jià)值觀建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴提升在中國(guó)提供移動(dòng)通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)航地位

務(wù)實(shí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)合作以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化健全銷增強(qiáng)員建立客戶關(guān)加強(qiáng)加強(qiáng)降低營(yíng)提升與投資營(yíng)運(yùn)收入員使命目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)所有者價(jià)值觀和期望一致的前提對(duì)目的和結(jié)果的一般說法目標(biāo)的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長(zhǎng)率、更好的快速反應(yīng)、利潤(rùn)每年20億英鎊控制成本的能力，營(yíng)銷聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新服務(wù)與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟;投資3.5億收購(gòu)世界航空70%航空服務(wù)承運(yùn)商的使命、目標(biāo)和愿景使命目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)所有者價(jià)值觀和期望對(duì)目的和結(jié)果的一般目標(biāo)2.3企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式商業(yè)模式是企業(yè)如何通過經(jīng)營(yíng)來賺錢的方式。商業(yè)模式是一個(gè)通過一系列業(yè)務(wù)過程創(chuàng)造價(jià)值的商務(wù)系統(tǒng)。商業(yè)模式是企業(yè)為達(dá)到盈利目的的戰(zhàn)略和運(yùn)作體系。管理大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”2.3企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式商業(yè)模式是企業(yè)如何通過經(jīng)營(yíng)來賺錢的國(guó)美的快速擴(kuò)張模式

1987年成立的北京國(guó)美電器有限公司，經(jīng)歷了短短十多年的光景，已從一家不起眼的電器商店發(fā)展成為營(yíng)業(yè)收入達(dá)60億（2001年）的家電連鎖店。國(guó)美的家電連鎖專營(yíng)發(fā)展模式總結(jié)起來是：以低價(jià)打市場(chǎng)，以管理服務(wù)穩(wěn)市場(chǎng)，推行全方位本土化策略。國(guó)美的快速擴(kuò)張模式

1987年成立的北京國(guó)美電器有限公司，經(jīng)商業(yè)模式的構(gòu)成要素市場(chǎng)定位核心競(jìng)爭(zhēng)力向客戶提供價(jià)值盈利模式分銷渠道

價(jià)值網(wǎng)天時(shí)不如地利，地利不如人和?！睹献印飞虡I(yè)模式的構(gòu)成要素市場(chǎng)定位天時(shí)不如地利，地利不如人和。《孟子商業(yè)模式的特點(diǎn)有效性整體性差異性適應(yīng)性可持續(xù)性生命周期特性商業(yè)模式的特點(diǎn)有效性

商業(yè)模式的作用

(1)選擇顧客，指明顧客需要，或者企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足什么需求；(2)指明顧客群體，向這些顧客提供哪些產(chǎn)品，定義產(chǎn)品和實(shí)現(xiàn)差異化；(3)明確價(jià)值主張，為顧客創(chuàng)造價(jià)值；(4)確定市場(chǎng)細(xì)分的程度及產(chǎn)品線的廣度，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)；(5)定義價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，配置企業(yè)的資源，組織企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)；(6)在市場(chǎng)上交付產(chǎn)品和服務(wù)，估計(jì)成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)潛力；(7)闡明競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在長(zhǎng)期中發(fā)展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)和保持高水平的盈利能力。商業(yè)模式的作用

(1)選擇顧客，指明顧客需要，或者企業(yè)應(yīng)商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系與戰(zhàn)略相比商業(yè)模式是更基本的東西。商業(yè)模式實(shí)際上是一套企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略思考的框架。商業(yè)模式能夠指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者系統(tǒng)性地理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問題和發(fā)展機(jī)會(huì)。商業(yè)模的變化，將導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、管理思想、營(yíng)銷策略等方面變化。商業(yè)模式也日益增加了戰(zhàn)略內(nèi)容，如核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值提供、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、目標(biāo)市場(chǎng)等。商業(yè)模式與戰(zhàn)略是融合在一起的，二者應(yīng)該相互補(bǔ)充，相互配合。商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系與戰(zhàn)略相比商業(yè)模式是更基本的東西。企業(yè)戰(zhàn)略與社會(huì)責(zé)任

2001年企業(yè)社會(huì)責(zé)任國(guó)際（SAI）發(fā)布了“企業(yè)社會(huì)責(zé)任區(qū)別于商業(yè)責(zé)任，它是指企業(yè)除了對(duì)股東負(fù)責(zé)，即創(chuàng)造財(cái)富之外，還必須對(duì)全體社會(huì)承擔(dān)責(zé)任，一般包括商業(yè)道德、保護(hù)勞工權(quán)利、保護(hù)環(huán)境、發(fā)展慈善事業(yè)、捐贈(zèng)公益事業(yè)、保護(hù)弱勢(shì)群體等等?！?005年10月新《公司法》規(guī)定“公司從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),必須遵守法律、行政法規(guī),遵守社會(huì)公德、商業(yè)道德,誠(chéng)實(shí)守信,接受政府和社會(huì)公眾的監(jiān)督,承擔(dān)社會(huì)責(zé)任?！碧煜屡d亡，匹夫有責(zé)。企業(yè)戰(zhàn)略與社會(huì)責(zé)任2001年企業(yè)社會(huì)責(zé)任國(guó)際（SAI）發(fā)布中國(guó)移動(dòng)通信的社會(huì)責(zé)任“秉持做優(yōu)秀企業(yè)公民的誠(chéng)意，以誠(chéng)信實(shí)踐承諾，以永不自滿、不斷創(chuàng)新的進(jìn)取心態(tài)，精益求精，追求企業(yè)、社會(huì)與環(huán)境的和諧發(fā)展?！敝袊?guó)移動(dòng)通信的社會(huì)責(zé)任“秉持做優(yōu)秀企業(yè)公民的誠(chéng)意，以誠(chéng)信實(shí)踐企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容對(duì)環(huán)境的責(zé)任對(duì)員工的責(zé)任.對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任.企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容對(duì)環(huán)境的責(zé)任社會(huì)責(zé)任和戰(zhàn)略的關(guān)系從企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵看,企業(yè)戰(zhàn)略蘊(yùn)含著企業(yè)社會(huì)責(zé)任要素，這一關(guān)系是隨著兩者在實(shí)踐和理論兩方面發(fā)展而逐步顯現(xiàn)出來的。從職能的角度看,企業(yè)社會(huì)責(zé)任彰顯著企業(yè)自身的戰(zhàn)略,是企業(yè)的自覺行動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)力要素之所在。從競(jìng)爭(zhēng)力的角度考察,企業(yè)社會(huì)責(zé)任構(gòu)成企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。相應(yīng)地,企業(yè)社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的核心價(jià)值(競(jìng)爭(zhēng)力)也體現(xiàn)在對(duì)內(nèi)與對(duì)外兩個(gè)方面。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的特性即企業(yè)向?qū)?nèi)與對(duì)外的相關(guān)者的責(zé)任承擔(dān),以及企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的積極效果,決定現(xiàn)代企業(yè)的不同戰(zhàn)略都必然選擇履行社會(huì)責(zé)任。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略管理的過程都是緊緊圍繞著企業(yè)使命和企業(yè)目標(biāo)的確立而進(jìn)行的。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和行為準(zhǔn)則的反應(yīng)，是企業(yè)使命的重要組成部分。社會(huì)責(zé)任和戰(zhàn)略的關(guān)系從企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵看,企業(yè)戰(zhàn)略蘊(yùn)含著企業(yè)社社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

目前仍有一些人會(huì)擔(dān)心承擔(dān)企業(yè)責(zé)任會(huì)有損于經(jīng)濟(jì)效益。社會(huì)責(zé)任活動(dòng)確實(shí)不能補(bǔ)償成本，這意味著如果企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，企業(yè)要額外支付成本，就有人必然為此付出代價(jià)，可能會(huì)損害顧客的利益、使產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的所有者受損等，從而損害了企業(yè)的短期利益。社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系目前仍有一些人會(huì)擔(dān)心社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

大多數(shù)的研究及實(shí)證已經(jīng)證明社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)效益之間存在著正相關(guān)關(guān)系。而且沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會(huì)責(zé)任行為會(huì)明顯損害其長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。事實(shí)上，企業(yè)行使社會(huì)責(zé)任有利于社會(huì)和企業(yè)雙方。企業(yè)在參加社會(huì)活動(dòng)的同時(shí)也為企業(yè)樹立了良好的企業(yè)形象、吸引了大量的人才和政府的更多支持等，這可以增加企業(yè)的收益，并且這部分收益足以補(bǔ)償其當(dāng)初付出的成本。企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可以預(yù)防公司濫用經(jīng)濟(jì)力量，在保護(hù)相關(guān)利益者利益的同時(shí)，也保護(hù)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。有利于完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，從而改進(jìn)對(duì)股東的利益保護(hù)。因此，企業(yè)社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)而言不是負(fù)擔(dān)，而是責(zé)任和機(jī)遇，是發(fā)展和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，有利于提升品牌形象和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系大多數(shù)的研究及實(shí)證已蓮花治污

蓮花集團(tuán)以糧食為原料，靠生物發(fā)酵高新技術(shù)生產(chǎn)味精。十多年過去后，蓮花集團(tuán)成為“莊稼地”里長(zhǎng)出的一棵“工業(yè)巨樹”，然而，在味精的生產(chǎn)過程中會(huì)產(chǎn)生大量的有機(jī)廢水，蓮花在為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)也帶來了污染。在對(duì)待治污問題上，蓮花集團(tuán)這樣認(rèn)為：早治理，早主動(dòng)；晚治理，就被動(dòng)；不治理，死路一條。味精的廢水治理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在技術(shù)方面無國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，蓮花人抱著堅(jiān)定負(fù)責(zé)的信念，共計(jì)投資2億多元，探索出一條“廢水分類治理，資源綜合利用”的符合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際的治污路子。如今，在蓮花集團(tuán)30多萬平方米的污水處理廠區(qū)，林立的塔罐，精密的儀器，寬深的處理池，成為記載蓮花人治污艱辛歷程的豐碑。蓮花治污

蓮花集團(tuán)以糧食為原料，靠生物發(fā)酵企業(yè)戰(zhàn)略管理講義王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院２００9年哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院工商管理系企業(yè)管理研究室SBA企業(yè)戰(zhàn)略管理講義王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院SBAChapter3企業(yè)外部環(huán)境分析內(nèi)容提要企業(yè)外部環(huán)境概述企業(yè)宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析方法Chapter3企業(yè)外部環(huán)境分析內(nèi)容提要

引言

古時(shí)候有個(gè)魯國(guó)人擅長(zhǎng)編草鞋，他妻子擅長(zhǎng)織白絹。他想遷到越國(guó)去。友人對(duì)他說：“你到越國(guó)去，一定會(huì)貧窮的?！薄盀槭裁矗俊濒攪?guó)人不解地問到。他的友人告訴他：“草鞋，是用來穿著走路的，但越國(guó)人習(xí)慣于赤足走路；白絹，是用來做帽子的，但越國(guó)人習(xí)慣于披頭散發(fā)。憑著你的長(zhǎng)處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎？”這個(gè)故事告訴人們：一個(gè)人要發(fā)揮其專長(zhǎng)，就必須適合社會(huì)環(huán)境需要。引言

古時(shí)候有個(gè)魯國(guó)人擅長(zhǎng)編草鞋，目的和任務(wù)分析環(huán)境、利用機(jī)會(huì)、超越挑戰(zhàn)分析環(huán)境、尋找機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)目的和任務(wù)分析環(huán)境、利用機(jī)會(huì)、超越挑戰(zhàn)3.1企業(yè)外部環(huán)境概述所謂外部環(huán)境，是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。企業(yè)只有對(duì)其外部環(huán)境進(jìn)行了深入、全面和準(zhǔn)確的分析，才能制定出明智、有效和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略?！疤鞎r(shí)、地利、人和，三者不得，雖勝有殃?！薄秾O臏兵法·月戰(zhàn)》所云：3.1企業(yè)外部環(huán)境概述所謂外部環(huán)境，是指存在于企業(yè)周圍、影企業(yè)新進(jìn)入者買方賣方替代品現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)

政治

社會(huì)

技術(shù)

經(jīng)濟(jì)行業(yè)環(huán)境

宏觀環(huán)境自然環(huán)境圖3-1企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)新進(jìn)入者買方賣方替代品現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)政治社會(huì)技術(shù)經(jīng)3.2企業(yè)宏觀環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境分析自然環(huán)境分析3.2企業(yè)宏觀環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、政治形勢(shì)、方針政策、法律法規(guī)等方面。政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度長(zhǎng)虹彩電的政治法律環(huán)境分析

2001年底中國(guó)正式加入了WTO，這對(duì)包括長(zhǎng)虹在內(nèi)的我國(guó)企業(yè)影響深遠(yuǎn)。就長(zhǎng)虹而言，首先，根據(jù)中國(guó)政府加入WTO議定書的有關(guān)承諾，國(guó)家已取消了彩電及顯像管、空調(diào)及壓縮機(jī)、激光視盤機(jī)等商品的進(jìn)口許可證和進(jìn)口配額，并于2004年取消高頻調(diào)諧器、電視用衛(wèi)星地面站設(shè)備等機(jī)電產(chǎn)品的特定進(jìn)口招標(biāo)要求，短期內(nèi)將對(duì)公司運(yùn)作產(chǎn)生一定的壓力。但是，由于外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者早已進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)的彩電市場(chǎng)早已國(guó)際化，所以加入WTO對(duì)國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)的沖擊是有限的。另一方面，中國(guó)加入WTO，隨著國(guó)際貿(mào)易的關(guān)稅減讓，有利于公司充分發(fā)揮產(chǎn)品制造優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)推進(jìn)全球化戰(zhàn)略；有利于公司掃除拓展國(guó)際市場(chǎng)的障礙，開發(fā)歐洲等市場(chǎng)；更加有利于公司全球采購(gòu)機(jī)制的建立，使公司在融入國(guó)際化的進(jìn)程中繼續(xù)確立和鞏固其作為全球重要家電制造商的地位；全球家電制造中心向中國(guó)大陸逐漸轉(zhuǎn)移，為公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中尋找更多商機(jī)提供了可能。財(cái)政部對(duì)上市公司企業(yè)所得稅先征后返還政策的執(zhí)行時(shí)間作出新規(guī)定：各地對(duì)上市公司企業(yè)所得稅先按33％的法定稅率征收，再返還18％（實(shí)征15％）的優(yōu)惠政策將保留到2001年12月31日。從2002年1月1日起，除法律另有規(guī)定外，企業(yè)所得稅一律按法定稅率征收。這已規(guī)定對(duì)長(zhǎng)虹并不影響長(zhǎng)虹未來的業(yè)績(jī)，原因是長(zhǎng)虹享受高新技術(shù)企業(yè)的所得稅稅收優(yōu)惠政策（按15%征稅）。中國(guó)繼續(xù)推進(jìn)西部大開發(fā)戰(zhàn)略，總體上說，這有利于縮小東西部差距，有利于社會(huì)穩(wěn)定。同時(shí)，長(zhǎng)虹作為我國(guó)西部最大的企業(yè)之一，處于“近水樓臺(tái)先得月”的地位。長(zhǎng)虹彩電的政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等客觀因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)

技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的動(dòng)向等。技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)水平、

一個(gè)企業(yè)盈利狀況也與研究、開發(fā)費(fèi)用呈高相關(guān)關(guān)系。當(dāng)今跨國(guó)公司發(fā)展的一個(gè)重要戰(zhàn)略是增加研究開發(fā)（R&D）費(fèi)用的投入。

例如，從TCL集團(tuán)建立自己的研發(fā)中心開始，公司的研發(fā)投入保持高速度的增長(zhǎng)，從1997年的5900萬元增長(zhǎng)到2002年的8.8億元，占集團(tuán)全部工業(yè)企業(yè)銷售收入的比例由1.09%增長(zhǎng)到3.03%。TCL集團(tuán)通過多種渠道引進(jìn)人才，到2003年集團(tuán)已經(jīng)擁有工程技術(shù)人員4000多名，其中直接從事研究開發(fā)的人員近1200名。在研發(fā)人員中，博士、高工占10%，碩士、工程師占40%以上。

一個(gè)企業(yè)盈利狀況也與研究、開發(fā)費(fèi)用呈高相關(guān)關(guān)系。

社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、教育水平、社會(huì)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)文化環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的民族特征長(zhǎng)虹彩電的社會(huì)環(huán)境：

目前，我國(guó)居民的消費(fèi)傾向更趨個(gè)性化，多樣化。對(duì)彩電行業(yè)來說，收入水平較低的，房屋面積較小的，可能要求21、29英寸的彩電就夠了；收入水平較高的，房屋面積較大的，就會(huì)要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的，就會(huì)要求等離子、液晶，數(shù)字彩電。在城市，有線電視更加普及，電視節(jié)目更加豐富；一家擁有兩臺(tái)或更多的彩電，這在城市中正變得越來越普遍，這些都有利于城市彩電市場(chǎng)的擴(kuò)大。在農(nóng)村地區(qū)，“村村通”工程取得階段性成果，我國(guó)電視人口綜合覆蓋率均達(dá)到了93.4%；“十五”期間，“村村通”工程將繼續(xù)推進(jìn)，有關(guān)部門將爭(zhēng)取到2005年基本實(shí)現(xiàn)東部地區(qū)和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中部地區(qū)“戶戶通廣播電視”，西部地區(qū)和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的中部地區(qū)“村村通廣播電視”。綠色消費(fèi)正在席卷全球，我國(guó)也不例外。消費(fèi)者越來越親睞環(huán)保、健康、安全、節(jié)能的綠色彩電。這促使各家彩電制造商紛紛推出各自的綠色彩電。據(jù)報(bào)道，長(zhǎng)虹推出“快樂創(chuàng)造C生活”的品牌主張，致力于提供3C信息家電，為消費(fèi)者創(chuàng)造聰明（Clever）、舒適（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成為C生活的創(chuàng)領(lǐng)者。2009年長(zhǎng)虹推出有實(shí)用性的節(jié)能健康環(huán)保產(chǎn)品——“樂教”系列液晶及等離子電視，為消費(fèi)者提供教育、生活百科、健康知識(shí)、娛樂、影視等全面服務(wù)，迎合了綠色消費(fèi)的潮流，受到國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)的贊譽(yù)。長(zhǎng)虹彩電的社會(huì)環(huán)境：目前，我國(guó)居民

自然環(huán)境分析自然環(huán)境主要包括氣候、季節(jié)、自然資源、地理位置等，從多方面對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生著影響。

自然環(huán)境分析自然環(huán)境主要包括

一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的海拔高度，溫度，濕度等氣候特征，影響著產(chǎn)品的功能與效果。人們的服裝，食品也受氣候的明顯影響。優(yōu)越的地理位置和自然環(huán)境不但可以使企業(yè)為企業(yè)提供便捷的交通與通信，而且可以使企業(yè)更容易地獲取資源與信息，更方便地接近市場(chǎng)。比如開設(shè)一家連鎖店首先遭遇到的問題，就是選點(diǎn)，即選擇合適的開店位置。成功的選址，對(duì)于一家連鎖店經(jīng)營(yíng)的成敗，具有相當(dāng)大的影響力，尤其是對(duì)連鎖店的持續(xù)營(yíng)運(yùn)。一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的海拔高度，溫度，濕度等氣3.3行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅買方議價(jià)能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商議價(jià)能力替代產(chǎn)品威脅識(shí)別行業(yè)的吸引力3.3行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅1．進(jìn)入壁壘（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差別化（3）資本需求（4）轉(zhuǎn)移成本（5）分銷渠道（6）與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)（7）政府的政策新進(jìn)入者的威脅1．進(jìn)入壁壘彩電行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，中國(guó)彩電業(yè)經(jīng)過二十幾年的自身發(fā)展壯大及于國(guó)外進(jìn)口名牌彩電的激烈競(jìng)爭(zhēng)，生產(chǎn)集中度不斷提高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐步形成，現(xiàn)已進(jìn)入成熟階段。在中國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，其進(jìn)入壁壘比較低，因此吸引了大量的企業(yè)進(jìn)入。很多著名的跨國(guó)公司在中國(guó)合資辦廠。據(jù)1997年電子工業(yè)部提出的重點(diǎn)電子產(chǎn)品合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模，其中25英寸以上的大屏幕彩電的合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模為100萬臺(tái)。各跨國(guó)公司都是相對(duì)理性的投資者，其投產(chǎn)規(guī)模和最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模相接近。但是隨著全國(guó)統(tǒng)一市場(chǎng)的逐步形成和企業(yè)體制的逐步健全，中國(guó)彩電業(yè)的進(jìn)入壁壘在不斷的提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1996年全國(guó)98家彩電企業(yè)，有49家企業(yè)共生產(chǎn)彩電18.7萬臺(tái)，平均每個(gè)企業(yè)僅為3800臺(tái)，而10萬臺(tái)以下彩電生產(chǎn)能力的企業(yè)大多數(shù)處于虧損狀態(tài)，這說明規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。在買方市場(chǎng)形成以后隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的增強(qiáng)，大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)日益突出，必然會(huì)有許多小規(guī)模的彩電企業(yè)被大企業(yè)兼并、收購(gòu)、聯(lián)合，也將有一批小企業(yè)推出彩電行業(yè)。彩電行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘隨著市場(chǎng)經(jīng)2．預(yù)期的報(bào)復(fù)

下列情況預(yù)示著現(xiàn)有企業(yè)反擊的可能性很大，由此可能阻礙進(jìn)入者：（1）過去曾強(qiáng)烈報(bào)復(fù)進(jìn)入者。（2）現(xiàn)有企業(yè)有足夠用于反擊的資源。（3）現(xiàn)有企業(yè)承擔(dān)了行業(yè)內(nèi)的大部分合約并使用大量非流動(dòng)性資產(chǎn)。（4）行業(yè)發(fā)展緩慢，如果不減少現(xiàn)有企業(yè)的銷售量和財(cái)務(wù)活動(dòng)，市場(chǎng)吸收新企業(yè)生產(chǎn)能力有限。2．預(yù)期的報(bào)復(fù)3．進(jìn)入的阻礙價(jià)格進(jìn)入阻礙價(jià)格是用進(jìn)入某行業(yè)的潛在收益（潛在進(jìn)入者預(yù)測(cè)所得）與為克服結(jié)構(gòu)性進(jìn)入障礙和冒報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)所需的預(yù)期費(fèi)用相權(quán)衡的一種流行的價(jià)格結(jié)構(gòu)（與產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有關(guān)）。

3．進(jìn)入的阻礙價(jià)格

4．進(jìn)入壁壘的特點(diǎn)（1）進(jìn)入壁壘將隨上述各種情況的改變而變化。

日本等跨國(guó)公司利用充電電池專利技術(shù)開發(fā)出一種高性能有軌電車，構(gòu)成行業(yè)壁壘，為此提高了進(jìn)入的絕對(duì)成本。但隨著企業(yè)自主創(chuàng)新能力的不斷提高，進(jìn)入壁壘大大降低。深圳高交會(huì)上推出的電動(dòng)車用新型電池，不僅擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而且各項(xiàng)指標(biāo)已超過相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，成功突破日本等跨國(guó)公司的專利壁壘，揚(yáng)眉吐氣于國(guó)際市場(chǎng)。

4．進(jìn)入壁壘的特點(diǎn)（2）企業(yè)的戰(zhàn)略決策對(duì)行業(yè)壁壘也有很大影響。

格蘭仕實(shí)行的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)不斷調(diào)整價(jià)格，并不是簡(jiǎn)單的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而旨在以降價(jià)的方式對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入行業(yè)實(shí)施阻止，構(gòu)成了有效的行業(yè)壁壘。（2）企業(yè)的戰(zhàn)略決策對(duì)行業(yè)壁壘也有很大影響。（3）憑借特殊資源或技術(shù)可以比其他企業(yè)更容易克服進(jìn)入壁壘。

春蘭在進(jìn)入電冰箱整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域之前，已經(jīng)在壓縮機(jī)設(shè)計(jì)和制造技術(shù)上具有雄厚的實(shí)力，憑借這一點(diǎn)，它在進(jìn)入電冰箱行業(yè)時(shí)所需的進(jìn)入成本比別的企業(yè)低得多。分?jǐn)偝杀镜哪芰σ蔡峁┝私档瓦M(jìn)入成本的機(jī)會(huì)。（3）憑借特殊資源或技術(shù)可以比其他企業(yè)更容易克服進(jìn)入壁壘。

5．進(jìn)入壁壘的規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為進(jìn)入壁壘存在局限性經(jīng)驗(yàn)曲線作為行業(yè)壁壘也存在一些局限性

買方議價(jià)能力

取決于其市場(chǎng)狀況的特征和相對(duì)于其全部業(yè)務(wù)活動(dòng)，從本行業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的業(yè)務(wù)的重要性。買主較集中買主從本企業(yè)購(gòu)進(jìn)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或無差異的產(chǎn)品。買方的轉(zhuǎn)移成本很低。買方的利潤(rùn)很低。買方實(shí)行后向一體化的威脅。本行業(yè)的產(chǎn)品對(duì)于買方的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量無關(guān)緊要。買方有充分的信息。買方討價(jià)還價(jià)能力的變化。

買方議價(jià)能力取決于其市場(chǎng)狀況的特征和相對(duì)于其全部業(yè)務(wù)活現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1．競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度是一系列結(jié)構(gòu)性因素相互作用的結(jié)果。眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)的增長(zhǎng)高固定成本或高庫(kù)存成本缺乏產(chǎn)品差異或轉(zhuǎn)移成本生產(chǎn)能力大幅度擴(kuò)張高的戰(zhàn)略性賭注高退出障礙現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1．競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析彩電行業(yè)的高退出壁壘

彩電生產(chǎn)設(shè)備的專業(yè)性強(qiáng)、設(shè)備投資較大、轉(zhuǎn)換成本和退出成本都比較高，又導(dǎo)致退出壁壘較高。另外，非市場(chǎng)因素也導(dǎo)致了很高的退出壁壘。例如，由于涉及地方利益、人員安置等問題，失敗企業(yè)很難自己做主退出市場(chǎng)?！凹词故∑放仆顺隽耍漠a(chǎn)能也不會(huì)退出，通過資產(chǎn)重組等方式它又開始生產(chǎn)了，”（侯松容，康佳常務(wù)副總裁）。退出壁壘的限制，使企業(yè)即使在生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩的情況下，也會(huì)持續(xù)生產(chǎn)以維持固定成本的攤銷，這就導(dǎo)致行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率急劇下降，價(jià)格戰(zhàn)頻繁爆發(fā)，使價(jià)格戰(zhàn)和不合理的存貨結(jié)構(gòu)形成惡性循環(huán)。彩電行業(yè)的高退出壁壘

2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析企業(yè)在對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析的同時(shí)，也必須做到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌。特別要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、具有的能力和對(duì)未來的假設(shè)?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”

——《孫子·謀攻篇》

2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”未來目標(biāo)未來的側(cè)重點(diǎn)是什么？對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度？未來假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己及行業(yè)的假設(shè)是什么？潛在能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠做什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做要什么？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系如何變化？現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做是什么？是否改變競(jìng)爭(zhēng)格局？圖3-2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析維度未來目標(biāo)未來假設(shè)潛在能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)現(xiàn)行戰(zhàn)略圖3-2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)供應(yīng)商議價(jià)能力當(dāng)存在下列情況時(shí)，供應(yīng)商集團(tuán)就是強(qiáng)有力的供應(yīng)方由少數(shù)幾家企業(yè)支配，而且集中度比其銷售產(chǎn)品的行業(yè)高。供應(yīng)商不必同其他銷往該行業(yè)的替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)該行業(yè)不是供應(yīng)商集團(tuán)的重要買主。供應(yīng)商的產(chǎn)品是買主業(yè)務(wù)中的一項(xiàng)重要投入供應(yīng)商集團(tuán)的產(chǎn)品是有差異的或者已經(jīng)形成轉(zhuǎn)移成本。供應(yīng)商集團(tuán)形成一種前向一體化的現(xiàn)實(shí)的威脅。供應(yīng)商議價(jià)能力當(dāng)存在下列情況時(shí)，供應(yīng)商集團(tuán)就是強(qiáng)有力的

替代產(chǎn)品威脅替代品的價(jià)格越吸引人，對(duì)該行業(yè)利潤(rùn)的限制就越嚴(yán)重。例如，乙炔和人造纖維的制造商的產(chǎn)品在許多應(yīng)用領(lǐng)域都遇到可供選擇的低成本的替代品而面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。替代產(chǎn)品威脅替代品的價(jià)格越吸引人，對(duì)該行業(yè)利潤(rùn)的限制就越在特定情況下，替代品可能“反客為主”，使原有產(chǎn)品徹底推出市場(chǎng)例如，手機(jī)短信業(yè)務(wù)的開發(fā)，完全取代了傳呼機(jī)（BeepPager）業(yè)務(wù)，而電子計(jì)算機(jī)的和辦公軟件的廣泛應(yīng)用，導(dǎo)致了傳統(tǒng)打字機(jī)在市場(chǎng)上的消失。在特定情況下，替代品可能“反客為主”，使原有產(chǎn)品徹底推出市場(chǎng)下面兩種替代產(chǎn)品應(yīng)予以特別的重視。那些容易改善價(jià)格指標(biāo)并容易和該行業(yè)產(chǎn)品相替換的產(chǎn)品；能獲得高額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。下面兩種替代產(chǎn)品應(yīng)予以特別的重視。替代品的替代威脅

日化用品是人們平日常用的科技化學(xué)制品包括洗發(fā)水，沐浴露，護(hù)膚，護(hù)發(fā)，清潔等等。隨著科技的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的日化產(chǎn)業(yè)受到了替代品的挑戰(zhàn)。人們不僅僅可以通過化妝品等日用品滿足愛美的需求，一些藥品和器械的研發(fā)給了人們更多的選擇。日化用品的功能主要是保健與養(yǎng)護(hù)，由于產(chǎn)品的同質(zhì)化趨向嚴(yán)重，而且很多產(chǎn)品根本無法達(dá)到它所承諾的“效果”，很多業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為只要不起負(fù)作用就是好產(chǎn)品，而藥品所具有的功效性與即時(shí)性使之成為替代品似乎是一種必然。尤其是使用一些天然的或自制的不含任何化學(xué)添加劑的美容藥品，如自制蘆薈面膜，用珍珠制成的乳劑涂抹皮膚等，更重要的是服用一些中藥，不產(chǎn)生副作用，從內(nèi)向外的進(jìn)行調(diào)劑，而日化用品多是從表面進(jìn)行“修正”。再一個(gè)就是器械，人們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了一些輔助美容的器械，“超音波美體減肥儀”還有在美容院經(jīng)常采用的各種按摩儀等。以上的這些都是通過不同的方式對(duì)人體的保養(yǎng)進(jìn)行了詮釋。所以對(duì)日化產(chǎn)品而言，替代品的威脅不能小視。替代品的替代威脅日化用品是人們平識(shí)別行業(yè)的吸引力影響行業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素行業(yè)的增長(zhǎng)潛力。行業(yè)利潤(rùn)是否被競(jìng)爭(zhēng)擠壓到低于平均利潤(rùn)的程度。行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)程度及不確定性。行業(yè)是否面臨嚴(yán)峻問題（環(huán)境問題、需求停滯、產(chǎn)能過剩等）。企業(yè)是否具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)抵御促使行業(yè)惡化的因素。企業(yè)（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比）