某網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司管理咨詢

為中國(guó)領(lǐng)先的信息技術(shù)服務(wù)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司TSINGHUAWISDOM遠(yuǎn)卓管理顧問二零零零年元月北京目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃項(xiàng)目前期的工作進(jìn)展?fàn)顩r－配合方案的實(shí)施對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)：目標(biāo)管理。－萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查70份；－外部訪談4家，三個(gè)行業(yè)；－萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次；－遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部大型討論會(huì)四次（李波博士主持）－遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部小型研討會(huì)若干次－萬博公司內(nèi)部訪談23人次；此咨詢項(xiàng)目采用國(guó)際領(lǐng)先的管理顧問公司通常的工作方法，依據(jù)一切從事實(shí)和數(shù)據(jù)出發(fā)的原則，在前期工作中主要進(jìn)行的是對(duì)萬博及其它相關(guān)行業(yè)進(jìn)行訪談與調(diào)查，并搜集及分析相關(guān)IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及業(yè)務(wù)管理的文獻(xiàn)等，主要工作內(nèi)容有：項(xiàng)目進(jìn)程及組織安排管理模式HR開發(fā)核心管理層企業(yè)文化報(bào)酬體系培訓(xùn)11.20~12.201.10~1.312.1~2.2912.21~1.10考核體系因?yàn)槲覀兏械綄?duì)萬博提供具體的實(shí)施方案將更具有實(shí)際意義，因此原定于10日召開的診斷溝通會(huì)與此次方案討論會(huì)合并在今天召開。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制二、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司所從事的是非常有前景的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)，進(jìn)一步快速發(fā)展需要逾越以下障礙：尚未建立起現(xiàn)代管理平臺(tái)資源瓶頸成立時(shí)間短、規(guī)模較小、未形成萬博品牌效應(yīng)本報(bào)告針對(duì)萬博公司的狀況，討論一種強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)資源組合的組織模式，提高萬博有限資源的利用效率。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)企業(yè)文化與業(yè)務(wù)運(yùn)作的沒有很好融合萬博所從事的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)與傳統(tǒng)的服務(wù)制造業(yè)有著顯著的差距IT技術(shù)與傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)特點(diǎn)的比較1重視創(chuàng)新和質(zhì)量2工作對(duì)技術(shù)要求高3人員素質(zhì)要求很高4人才供不應(yīng)求1重視服務(wù)質(zhì)量2工作要求熟練3對(duì)技術(shù)要求不高4人員不緊缺傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)IT技術(shù)服務(wù)萬博選擇的組織模式與企業(yè)文化也必須有別于傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)、制造業(yè)萬博將緊隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展而迅速成長(zhǎng)，因此需要及時(shí)洞察網(wǎng)絡(luò)公司的動(dòng)向并根據(jù)客戶的需求迅速作出調(diào)整網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展CISCOINTELNOVELL萬博公司萬博的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將始終追隨全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，需要對(duì)此行業(yè)具有良好的前瞻性與洞察力網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快市場(chǎng)需求多樣化業(yè)務(wù)必須貼近客戶市場(chǎng)的機(jī)會(huì)多對(duì)員工的素質(zhì)提出很高要求需要知識(shí)的不斷更新業(yè)務(wù)需要不斷創(chuàng)新客戶的要求是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度是最終標(biāo)準(zhǔn)增加培訓(xùn)種類，發(fā)展連鎖培訓(xùn)，考試認(rèn)證等IT技術(shù)變化迅速，要不斷充電對(duì)客戶的培訓(xùn)需求等做出迅速反應(yīng)，提供高質(zhì)服務(wù)1999年IT技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)超過55億，平均增長(zhǎng)率達(dá)30%隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，將帶來對(duì)網(wǎng)絡(luò)了解、操作需求的差異化為客戶開發(fā)定身量制的培訓(xùn)課程定制培訓(xùn)，認(rèn)證考試、授權(quán)、連鎖等都具有廣闊的市場(chǎng)前景可以將萬博看作高科技類型公司，其業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：資料來源：IDC/綜合分析目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)

2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制二、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃正式出現(xiàn)的模式多個(gè)中心技能至上相互依存的單元多種形式的聯(lián)盟多種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)柔性與反應(yīng)速度對(duì)于于高高科科技技服服務(wù)務(wù)公公司司面面臨臨的的多多重重矛矛盾盾，，柔柔性性、、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化化的的組組織織可可以以成成為為較較好好的的處處理理模模式式短期利潤(rùn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售服務(wù)達(dá)成一致團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)及時(shí)決策新產(chǎn)品開發(fā)投入個(gè)人貢獻(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)高技術(shù)公司傳統(tǒng)模式一個(gè)中心管理制度化獨(dú)立的活動(dòng)垂直集成單一結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)規(guī)模剛性性組組織織嚴(yán)格格的的層層級(jí)級(jí)關(guān)關(guān)系系固定定的的職職責(zé)責(zé)高度度規(guī)規(guī)范范化化正式式的的溝溝通通渠渠道道威信信更更多多地地來來自自工工作作崗崗位位集權(quán)權(quán)的的決決策策鼓勵(lì)勵(lì)合合作作不斷斷調(diào)調(diào)整整的的職職責(zé)責(zé)較低低規(guī)規(guī)范范化化非正正式式的的溝溝通通渠渠道道專門門知知識(shí)識(shí)對(duì)對(duì)組組織織總總體體很很有有用用分權(quán)權(quán)的的決決策策職能能式式事業(yè)業(yè)部部柔性性組組織織簡(jiǎn)單單結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣陣結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)柔性性的的附附加加結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)任務(wù)務(wù)小小組組委員員會(huì)會(huì)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)柔性性組組織織與與剛剛性性組組織織相相比比更更注注重重管管理理的的適適應(yīng)應(yīng)性性和和減減少少事事先先職職責(zé)責(zé)規(guī)規(guī)范范性性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化化組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的特特點(diǎn)點(diǎn)是是對(duì)對(duì)外外邊邊界界模模糊糊、、觸觸角角多多，，因因而而能能夠夠適適應(yīng)應(yīng)復(fù)復(fù)雜雜的的環(huán)環(huán)境境并并針針對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)的的變變化化做做出出迅迅速速反反應(yīng)應(yīng)等級(jí)級(jí)森森嚴(yán)嚴(yán)的的統(tǒng)統(tǒng)治治集集團(tuán)團(tuán)靈活活易易變變的的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)靈活活易易變變的的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)使使組組織織變變得得更更簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔潔，，官官僚僚主主義義更更少少，，公公司司文文化化和和氣氣氛氛更更令令人人愉愉快快。。由由于于公公司司減減少少了了內(nèi)內(nèi)部部聯(lián)聯(lián)系系，，而而加加強(qiáng)強(qiáng)了了同同外外部部的的其其它它聯(lián)聯(lián)系系，，公公司司因因此此變變得得多多中中心心和和更更外外向向型型了了，，適適應(yīng)應(yīng)市市場(chǎng)場(chǎng)、、迅迅速速反反應(yīng)應(yīng)的的能能力力也也大大幅幅度度提提高高了了。。通通常常公公司司內(nèi)內(nèi)部部的的雇雇員員數(shù)數(shù)量量不不多多，，但但公公司司外外部部的的““雇雇員員””數(shù)數(shù)量量卻卻多多起起來來。。靈活活的的組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)更更有有利利于于搶搶占占IT市市場(chǎng)場(chǎng)商商機(jī)機(jī)老式式的的或或尚尚未未這這行行改改革革的的公公司司都都有有著著規(guī)規(guī)模模龐龐大大、、等等級(jí)級(jí)森森嚴(yán)嚴(yán)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)例：：DIGITAL公公司司它的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是按按職職能能劃劃分分，，所所有有的的產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)歸歸屬屬于于一一個(gè)個(gè)部部門門，，而而所所有有的的市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷又又歸歸屬屬于于另另外外一一個(gè)個(gè)部部門門，，在在這這樣樣的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中，，人人們們都都把把遵遵守守公公司司規(guī)規(guī)章章制制度度看看作作對(duì)對(duì)公公司司最最忠忠誠(chéng)誠(chéng)的的表表現(xiàn)現(xiàn)。。而而將將如如何何服服務(wù)務(wù)客客戶戶當(dāng)當(dāng)成成了了次次要要的的事事情情。。NOVELL公公司司的的員員工工們們逐逐漸漸形形成成另另一一種種市市場(chǎng)場(chǎng)觀觀，，這這種種市市場(chǎng)場(chǎng)觀觀使使他他們們能能夠夠更更靈靈活活、、更更機(jī)機(jī)智智、、更更有有效效地地去去適適應(yīng)應(yīng)市市場(chǎng)場(chǎng)變變化化，，把把握握和和利利用用市市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)機(jī)遇遇。。NOVELL的的高高層層管管理理部部門門不不是是想想方方設(shè)設(shè)法法地地控控制制各各公公司司的的行行為為過過程程，，而而是是使使之之協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一致致，，并并且且鼓鼓勵(lì)勵(lì)各各公公司司之之間間開開展展兄兄弟弟般般的的互互助助合合作作精精神神。。Digital式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)Novell式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)公司司總總部部－強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)奉奉行行單單一一策策略略－修修改改批批準(zhǔn)準(zhǔn)生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)市場(chǎng)場(chǎng)開開發(fā)發(fā)產(chǎn)品品銷銷售售產(chǎn)品品部部門門－產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)－市市場(chǎng)場(chǎng)開開發(fā)發(fā)－產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售首席席執(zhí)執(zhí)行行官官辦辦公公室室－協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作－提提倡倡生生產(chǎn)產(chǎn)合合作作產(chǎn)品品部部門門－產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)－市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)發(fā)－產(chǎn)品品銷售售產(chǎn)品部部門－產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)－市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)發(fā)－產(chǎn)品品銷售售當(dāng)DIGITAL公公司意意識(shí)到到必須須做出出轉(zhuǎn)變變時(shí)，，時(shí)機(jī)機(jī)已經(jīng)經(jīng)錯(cuò)過過了，，靈活活機(jī)智智且實(shí)實(shí)行多多條腿腿走路路的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手們們已往往走到到了DIGITAL公司司的前前面。。/例/高科技技公司司青睞睞能力力型組組織和和多面面手員員工團(tuán)隊(duì)的的生產(chǎn)產(chǎn)效率率依賴賴于員工的的工作作效果果來自自員工的的能力力承擔(dān)的的義務(wù)務(wù)動(dòng)力關(guān)系最終結(jié)結(jié)果可信度度聲譽(yù)網(wǎng)絡(luò)化化關(guān)系系正規(guī)權(quán)權(quán)威工作規(guī)規(guī)程等級(jí)關(guān)關(guān)系“我們們公司司的資資產(chǎn)有有腿，，每天天自己己走回回家。?！备吒呒夹g(shù)術(shù)核心心能力力就在在于它它們的的員工工知道道怎么么干活活，它它們的的組織織特征征是一一種員員工個(gè)個(gè)人能能力和和非正正規(guī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)關(guān)系的的蒙太太奇組組合，，而不不是一一系列列事先先安排排好的的角色色和位位置。。英特爾爾（Intel）公公司總總裁安安德魯魯?格格魯夫夫說非正規(guī)規(guī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)萬博公公司需需要將將崗位位的設(shè)設(shè)置靈靈活化化，有有效整整合公公司內(nèi)內(nèi)部資資源，，充分分利用用員工工的多多種能能力柔性組組織剛性組組織/萬博博組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)/董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理副總副總總工培訓(xùn)市場(chǎng)銷銷售部部業(yè)務(wù)拓拓展教學(xué)管管理研究開開發(fā)人事部部行政部部財(cái)務(wù)部部信息服服務(wù)外包咨詢監(jiān)監(jiān)視與高科科技公公司相相比，，同時(shí)時(shí)就萬萬博現(xiàn)現(xiàn)有規(guī)規(guī)模和和狀況況而言言，公公司管管理層層級(jí)過過多。。容易導(dǎo)導(dǎo)致信信息傳傳遞不不暢不利于于啟動(dòng)動(dòng)和靈靈活組組合資資源容易滋滋生等等級(jí)觀觀念以部門門為中中心的的設(shè)置置難以以適應(yīng)應(yīng)以客客戶為為中心心的要要求不利于于培養(yǎng)養(yǎng)全面面型的的管理理人才才萬博目目前所所采用用的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)存存在一一些弱弱點(diǎn)：：與同業(yè)業(yè)公司司曉通通的培培訓(xùn)業(yè)業(yè)務(wù)相相比，，萬博博公司司培訓(xùn)訓(xùn)部的的服務(wù)務(wù)支持持人員員業(yè)務(wù)務(wù)量還還非常常不飽飽滿。。曉通公公司萬博公公司半年500萬600~700萬銷售額額4名講講員1名主主管1名教教務(wù)6名講講員4名教教務(wù)員員3名課課件開開發(fā)人人員若提高高服務(wù)務(wù)支持持人員員的利利用率率，可可以通通過擴(kuò)擴(kuò)大業(yè)業(yè)務(wù)量量及講講員數(shù)數(shù)量，，或者者減少少服務(wù)務(wù)支持持人員員并在在講員員工作作量不不飽和和的情情況下下去做做教務(wù)務(wù)工作作或課課件開開發(fā)工工作———即即增加加銷售售力量量或減減弱教教務(wù)力力量，，或二二者兼兼而有有之。。目前萬萬博公公司的的剛性性結(jié)構(gòu)構(gòu)，不不能充充分利利用員員工的的多面面能力力，也也未形形成一一種機(jī)機(jī)制能能使員員工能能夠向向公司司最需需要人人才的的任務(wù)務(wù)上流流動(dòng)。。資源有有限并并被割割裂網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)服務(wù)市市場(chǎng)萬博公公司較較突出出的矛矛盾是是面對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的不不斷膨膨脹擴(kuò)擴(kuò)展，，而公公司的的內(nèi)部部資源源是按按照部部門、、崗位位配置置，使使有限限的資資源沒沒有得得到充充分利利用，，較難難做到到資源源的快快速組組合。。目錄錄一、遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓顧顧問組組前期期工作作概述述二、顧顧問組組對(duì)萬萬博公公司現(xiàn)現(xiàn)有問問題的的診斷斷1公公司司業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)點(diǎn)2組組織模模式探探討3企企業(yè)文文化與與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制二、設(shè)設(shè)計(jì)和和選擇擇萬博博公司司的組組織模模式1設(shè)設(shè)計(jì)組組織模模式時(shí)時(shí)應(yīng)考考慮的的因素素2基基于現(xiàn)現(xiàn)有幾幾種模模式設(shè)設(shè)計(jì)的的萬博博組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)的比比較3萬萬博組組織模模式的的選擇擇4組組織模模式過過渡需需考慮慮的因因素四、考考核體體系建建議五、下下一步步工作作計(jì)劃劃萬博公公司的的管理理層在在員工工心中中有著著良好好的形形象高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有有戰(zhàn)略略眼光光和較較強(qiáng)的的洞察察力能夠把把把企企業(yè)發(fā)發(fā)展方方向，，明確確發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能夠通通過自自身言言行向向員工工宣傳傳企業(yè)業(yè)發(fā)展展方向向，影影響他他們的的思想想觀念念方向的的把握握協(xié)調(diào)與與合作作如果萬萬博公公司的的管理理層進(jìn)進(jìn)一步步引入入柔性性管理理模式式，將將會(huì)帶帶領(lǐng)萬萬博員員工開開創(chuàng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)服服務(wù)的的新天天地資料來來源：：內(nèi)訪訪與問問卷調(diào)調(diào)查萬博公公司需需要形形成一一種適適應(yīng)高高技術(shù)術(shù)公司司的新新型企企業(yè)文文化企業(yè)行行為在在受到到企業(yè)業(yè)文化化約束束的同同時(shí)，，也在在不斷斷地使使其文文化進(jìn)進(jìn)一步步鞏固固和發(fā)發(fā)展，，從而而這種種文化化便可可以再再創(chuàng)造造出如如同過過去一一樣成成功的的企業(yè)業(yè)行為為。傳統(tǒng)的的企業(yè)業(yè)文化化制約約著高高速增增長(zhǎng)的的高技技術(shù)公公司，，因此此，高高技術(shù)術(shù)公司司已經(jīng)經(jīng)轉(zhuǎn)向向新的的企業(yè)業(yè)文化化?？贪褰┙┗y(tǒng)嚴(yán)嚴(yán)格嚴(yán)密監(jiān)監(jiān)控強(qiáng)調(diào)規(guī)規(guī)章制制度機(jī)制靈靈活用人不不疑不拘形形式預(yù)期目目標(biāo)文化行為高技術(shù)術(shù)公司司的管管理模模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?cè)丛从诹N觀觀念的的轉(zhuǎn)變變商場(chǎng)＝戰(zhàn)場(chǎng)場(chǎng)公司＝機(jī)器器管理＝控制制雇員＝孩子子動(dòng)力＝畏懼懼改革＝痛苦苦客戶是陣地地經(jīng)理是統(tǒng)治治者，改革革如同改造造機(jī)器嚴(yán)格按照管管理要求行行事“孩子愚蠢蠢幼稚，不不能委以重重任”。員員工主動(dòng)性性差。害怕解雇、、受嘲并不不敢冒險(xiǎn)改革復(fù)復(fù)雜而而艱難難，除除非公公司到到岌岌岌可危危才為為之商場(chǎng)＝＝系統(tǒng)統(tǒng)公司＝＝團(tuán)體體管理＝＝服務(wù)務(wù)雇員＝＝同事事動(dòng)力＝＝理想想改革＝＝發(fā)展展客戶是是伙伴伴雇員具具有奉奉獻(xiàn)精精神，，為實(shí)實(shí)現(xiàn)本本企業(yè)業(yè)的目目標(biāo)努努力工工作管理工工作是是“引引導(dǎo)””，為為員工工提供供做好好工作作所需需要的的資源源每個(gè)崗崗位、、成員員都有有取得得卓越越成就就的機(jī)機(jī)會(huì)人們目目標(biāo)明明確，，都清清楚實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)則則會(huì)獲獲得很很豐厚厚的獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞，，每環(huán)環(huán)節(jié)都都充滿滿樂趣趣，激激情和和動(dòng)力力改革是是值得得向往往的事事情萬博公公司正正在向向新的的管理理模式式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過過程中中。商場(chǎng)＝＝戰(zhàn)場(chǎng)場(chǎng)公司＝＝機(jī)器器管理＝＝控制制雇員＝＝孩子子動(dòng)力＝＝畏懼懼改革＝＝痛苦苦商場(chǎng)＝＝系統(tǒng)統(tǒng)公司＝＝團(tuán)體體管理＝＝服務(wù)務(wù)雇員＝＝同事事動(dòng)力＝＝理想想改革＝＝發(fā)展展萬博公公司所所處的的位置置萬博公公司尚尚未建建立起起分權(quán)權(quán)機(jī)制制，導(dǎo)導(dǎo)致決決策權(quán)權(quán)力傾傾向集集中管理＝＝控制制有令難難行：：控制制員工工的企企圖會(huì)會(huì)導(dǎo)致致員工工的抵抵觸，，只好好再想想其他他辦法法控制制員，，結(jié)果果造成成決策策困難難。惟命是是從：：?jiǎn)T工工服從從經(jīng)理理的意意見，，甚至至不惜惜隱瞞瞞自己己更好好的建建議。。權(quán)力集集中；；上級(jí)級(jí)的集集中控控制，，限制制了下下層經(jīng)經(jīng)理實(shí)實(shí)施權(quán)權(quán)力，，降低低了公公司的的發(fā)展展速度度。管理＝＝服務(wù)務(wù)管理靈靈活：：更多多決策策權(quán)下下放，，使公公司具具有更更強(qiáng)的的應(yīng)變變能力力。提出異異議；；不同同的意意見，，不同同的思思想會(huì)會(huì)導(dǎo)致致產(chǎn)生生多種種多樣樣的解解決問問題的的辦法法。權(quán)力分分散：：權(quán)力力分散散增強(qiáng)強(qiáng)了整整個(gè)管管理機(jī)機(jī)構(gòu)的的靈活活性，，能令令行禁禁止。。兩種模模式將將帶來來不同同的結(jié)結(jié)果。?？刂浦撇荒苣墚a(chǎn)生生效益益，規(guī)規(guī)范管管理不不能解解決市市場(chǎng)問問題。。公司可可以設(shè)設(shè)法消消除員員工畏畏懼思思想，，以使使他們們?cè)诩ぜち业牡氖袌?chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中不不瞻前前顧后后，優(yōu)優(yōu)柔寡寡斷動(dòng)力＝＝畏懼懼懷疑心心理：：畏懼懼心理理導(dǎo)致致人們們對(duì)一一切持持懷疑疑態(tài)度度。自自己的的同事事、雇雇員也也許是是敵人人，最最好也也不過過是暫暫時(shí)的的盟友友。墨守陳陳規(guī)：：畏懼懼使人人不得得不安安于現(xiàn)現(xiàn)狀，，對(duì)于于一切切持保保守態(tài)態(tài)度。。欺騙行行為：：為了了避免免受到到責(zé)備備，員員工們們想方方設(shè)法法推卸卸責(zé)任任，捏捏造事事實(shí)。。雇員＝＝同事事信任心心理：：共同同的理理想使使彼此此信任任，為為企業(yè)業(yè)的共共同未未來努努力工工作。。進(jìn)取精精神：：為了了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的理理想，，而對(duì)對(duì)一切切艱難難險(xiǎn)阻阻都無無所畏畏懼。。決策行行為：：為了了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的理理想，，員工工們獻(xiàn)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)獻(xiàn)策。。CEO們并并不期期望自自己己的員員工事事事都都做得得盡善善盡美美，而而只希希望他他們能能亡羊羊補(bǔ)牢牢，不不斷從從失敗敗中汲汲取教教訓(xùn)。。畏懼心心理使使一些些企業(yè)業(yè)的員員工不不敢輕輕舉妄妄動(dòng)。。POWERSOFT公司司首席席執(zhí)行行官米米歇爾爾?克克茨曼曼說：：在一一個(gè)不不提倡倡創(chuàng)新新的企企業(yè)文文化環(huán)環(huán)境中中，誰誰都不不敢發(fā)發(fā)表自自己的的新見見解和和新設(shè)設(shè)想。。萬博員員工的的期望望與公公司的的現(xiàn)實(shí)實(shí)之間間存在在一定定落差差，同同時(shí)公公司的的文化化氛圍圍不利利于鼓鼓舞員員工的的士氣氣。公司內(nèi)內(nèi)部應(yīng)應(yīng)該形形成““員工工是同同事、、朋友友，是是公司司的主主人翁翁，是是把握握公司司命運(yùn)運(yùn)的關(guān)關(guān)鍵人人物””的觀觀念。。雇員＝＝孩子子特點(diǎn)：：理想想的員員工是是溫順順的部部下，，遵紀(jì)紀(jì)守法法的隨隨從。。組織：：設(shè)立立機(jī)構(gòu)構(gòu)監(jiān)督督控制制員工工的行行為，，以保保障規(guī)規(guī)章制制度的的順利利實(shí)施施。雇員＝＝同事事理想的的員工工富于于敬業(yè)業(yè)精神神，頭頭腦靈靈活，，為公公司的的繁榮榮竭盡盡全力力建立獨(dú)獨(dú)立的的協(xié)作作組織織，擔(dān)擔(dān)負(fù)公公司使使命。。認(rèn)為員員工希希望通通過自自己的的努力力改變變世界界，使使自己己與眾眾不同同。相相比之之下，，賺錢錢是次次要的的問題題。ECO可采采用的的策略略不搞特特殊化化提倡不不拘禮禮節(jié)的的作風(fēng)風(fēng)錄用自自覺工工作的的員工工弱化““職能能經(jīng)理理”的的角色色職能經(jīng)經(jīng)理們們并不不推崇崇同事事間的的相互互尊重重，他他們喜喜歡設(shè)設(shè)置等等級(jí)階階層觀觀念。。因此此，他他們的的行為為在IT界界并不不適用用，只只會(huì)引引員工工的不不滿。。成就感感缺乏主主動(dòng)性性與創(chuàng)創(chuàng)造性性公司薪薪酬、、考核核、培培訓(xùn)制制度不不靈活活，不不利于于調(diào)動(dòng)動(dòng)員工工的積積極性性員工士士氣低低落的的另一一個(gè)原原因是是受到到資金金瓶頸頸的限限制，，整體體工資資水平平與同同行業(yè)業(yè)相比比沒有有明顯顯優(yōu)勢(shì)勢(shì)。在現(xiàn)有的條條件下，公公司應(yīng)該更更多通過““事業(yè)感””來感召員員工員工希望公公司具備的的企業(yè)精神神和文化氛氛圍是：團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神，，人盡其才才絕大多數(shù)員員工愿意接接受更有挑挑戰(zhàn)性的工工作員工認(rèn)為公公司的前途途與員工的的小前途等等息息相關(guān)關(guān)公司吸引員員工的重要要因素有企企業(yè)的發(fā)展展前景、個(gè)個(gè)人發(fā)展空空間、良好好的人際關(guān)關(guān)系及企業(yè)業(yè)文化公司業(yè)績(jī)持持續(xù)快速增增長(zhǎng)公司能有充充足的資金金開展新的的業(yè)務(wù)低水平工資資的持續(xù)期期在一年以以內(nèi)員工的價(jià)值值觀員工對(duì)公司司對(duì)期望資料來源：：內(nèi)訪及問問卷調(diào)查通過增加””事業(yè)感““可以彌補(bǔ)補(bǔ)激勵(lì)機(jī)制制與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)機(jī)制的不足足，增加員員工的凝聚聚力。前面所述的的萬博組織織和文化方方面尚不理理想狀況很很大程度上上是由于萬萬博公司本本身無法控控制的客觀觀因素造成成的公司的發(fā)展展階段決定定在公司成成立階段，，公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需掌握全全面信息，，決策迅速速，甚至獨(dú)獨(dú)斷公司成立時(shí)時(shí)間短，尚尚未形成利利于技術(shù)公公司發(fā)展的的企業(yè)文化化缺少品牌效效應(yīng)萬博發(fā)展現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與員工工的期望之之間存在偏偏差規(guī)模不夠大大資源瓶頸由于公司資資金、人員員等資源的的不足導(dǎo)致致公司的整整體氛圍緊緊張、觀望望、彷徨資料來源：：內(nèi)訪與分分析一、遠(yuǎn)卓顧顧問組前期期工作概述述二、顧問組組對(duì)萬博公公司現(xiàn)有問問題的診斷斷三、設(shè)計(jì)和和選擇萬博博公司的組組織模式1設(shè)計(jì)組組織模式時(shí)時(shí)應(yīng)考慮的的因素2基于現(xiàn)現(xiàn)有幾種模模式設(shè)計(jì)的的萬博組織織機(jī)構(gòu)的比比較3萬博組組織模式的的選擇4組織模模式過渡需需考慮的因因素四、考核體體系建議五、下一步步工作計(jì)劃劃目錄錄是否存在最優(yōu)優(yōu)的組織模式式？組織就是如何何安排員工與與工作以達(dá)到到最優(yōu)績(jī)效效。但是，我我們常常陷入入一個(gè)誤區(qū)，，就是希望通通過設(shè)計(jì)最好好的組織框架架來解決所有有組織性的問問題。不存在最優(yōu)的的組織組織模式可能能隨著外部環(huán)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水水平和內(nèi)部核核心能力的變變化而經(jīng)過幾幾年就需要改改變存在選擇組織織模式的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)選擇組織模式式基于組織所所期望的行為為模式，而這這些行為則基基于組織既定定的戰(zhàn)略的方方向我們將對(duì)各種種組織模式進(jìn)進(jìn)行討論以對(duì)對(duì)組織模式的的選擇取得共共識(shí)組織結(jié)構(gòu)的變變革和演進(jìn)總總是由于企業(yè)業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、、環(huán)境等因素素變化導(dǎo)致的的矩陣式事業(yè)部式職能式戰(zhàn)略為只向有有限市場(chǎng)提供供有限品種產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)公司規(guī)模較小小或極大組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)調(diào)內(nèi)部效率和和技術(shù)質(zhì)量公司戰(zhàn)略趨于于多元化，提提供更多種產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)，，并擴(kuò)展到更更多新的市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)域公司目標(biāo)是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)環(huán)境的適應(yīng)公司規(guī)模較大大，需要分權(quán)權(quán)以快速?zèng)Q策策和增加靈活活性戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)內(nèi)部效率和外外部適應(yīng)性總裁財(cái)務(wù)開發(fā)

市場(chǎng)制造總裁研發(fā)財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部1總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造羅姆（ROLM）公司是是一家新型的的電話通訊公公司，于1984年被IBM收購(gòu)。。在其歷史上上經(jīng)歷了4次次大規(guī)模的基基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改改組。柔性組織組織演變實(shí)例例：羅姆（（ROLM））公司1981年31983年41977年21973年1收入商業(yè)組織形式3.6（百萬萬美元）軍用規(guī)范計(jì)算算機(jī)新的商業(yè)：PBX職能式30.0（百百萬美元）軍用規(guī)范計(jì)算算機(jī)數(shù)字PBX新的商業(yè)：能能源管理三個(gè)獨(dú)立的事事業(yè)部294.5（（百萬美元））軍用規(guī)范計(jì)算算機(jī)數(shù)字PBX新的商業(yè)：辦辦公系統(tǒng)混合式：部分分職能式/部部分事業(yè)部式式502.6（（百萬美元））軍用規(guī)范計(jì)算算機(jī)PBX辦公系系統(tǒng)職能式的總體體結(jié)構(gòu)；事事業(yè)部式的子子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)可以以是相對(duì)固定定的單元，臨臨時(shí)性的小組組是柔性化的的，可以迅速速覆蓋各個(gè)單單元，這樣，，可以把有專專長(zhǎng)的個(gè)人迅迅速集中起來來，針對(duì)不同同的項(xiàng)目開展展工作。項(xiàng)目目結(jié)束后該暫暫時(shí)的小組即即宣告解散如何建立一個(gè)個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的的框架，使得員工與資資源被柔性的的配置這種根本性重重組是針對(duì)某某些重大形式式變化的回應(yīng)應(yīng)，如：高層層管理者的改改變，戰(zhàn)略的的改變，優(yōu)先先發(fā)展方向的的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)營(yíng)方向或資源源不足等轉(zhuǎn)變變環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考考慮萬博戰(zhàn)略略所決定的運(yùn)運(yùn)作目標(biāo)以及及環(huán)境、技術(shù)術(shù)、規(guī)模等因因素IT行業(yè)的高高度不確定性性1鼓勵(lì)參與，較較多分權(quán)2較多的的功能更細(xì)分分的部門3能很好好地整合部門門之間的差異異4能作出出較多的計(jì)劃劃和預(yù)測(cè)萬博公司規(guī)模模較小1決策權(quán)權(quán)應(yīng)較多地集集中在高層2管理者者可以更多地地通過個(gè)人觀觀察控制3組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡(jiǎn)單單4管理人人員比例較低低信息技術(shù)服務(wù)務(wù)要求較多經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和積累1管理要求一定定的規(guī)范2傾向于于一定的分權(quán)權(quán)3擁有豐豐富經(jīng)驗(yàn)的員員工有較多的的決策權(quán)4更多的的直接的橫向向溝通公司戰(zhàn)略要求求有貼近顧客客、迅速反應(yīng)的運(yùn)作目目標(biāo)1簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、、精簡(jiǎn)的人員員2分權(quán)化化以鼓勵(lì)企業(yè)業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神神3控制方方法權(quán)衡財(cái)務(wù)務(wù)與非財(cái)務(wù)指指標(biāo)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)萬博現(xiàn)有的企企業(yè)文化會(huì)影響新的組組織結(jié)構(gòu),反反過來,變革后的的組織也將會(huì)會(huì)帶來不同的文化領(lǐng)導(dǎo)、文化目錄錄一、遠(yuǎn)卓顧問問組前期工作作概述二、顧問組對(duì)對(duì)萬博公司現(xiàn)現(xiàn)有問題的診診斷三、設(shè)計(jì)和選選擇萬博公司司的組織模式式1設(shè)計(jì)組織織模式時(shí)應(yīng)考考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種種模式設(shè)計(jì)的的萬博組織機(jī)機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織織模式的選擇擇4組織模式式過渡需考慮慮的因素四、考核體系系建議五、下一步工工作計(jì)劃職能式的組織織結(jié)構(gòu)適用于于追求內(nèi)部效效率和產(chǎn)品技技術(shù)質(zhì)量的公公司較低的的不確確定性性，穩(wěn)穩(wěn)定內(nèi)部效效率，，技術(shù)術(shù)質(zhì)量量例行，，部門門間有有較低低的相相互依依存度度小到中中等規(guī)規(guī)模公公司或或產(chǎn)品品種類類較少少的大大公司司強(qiáng)調(diào)各各職能能部門門目標(biāo)標(biāo)基于職職能的的成本本預(yù)算算職能部部門的的高層層管理理者環(huán)境戰(zhàn)略目目標(biāo)技術(shù)規(guī)模經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)計(jì)劃和和預(yù)算算正式權(quán)權(quán)力適用條條件運(yùn)作方方式人力資資源部部行政部部財(cái)務(wù)部部總經(jīng)理理副總副總研發(fā)發(fā)任務(wù)小小組制作作市場(chǎng)場(chǎng)例：Sina網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)任務(wù)小小組任務(wù)小小組任務(wù)小小組任務(wù)小小組任務(wù)小小組任務(wù)小小組任務(wù)小小組任務(wù)小小組鼓勵(lì)專專業(yè)化化部門門內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)規(guī)模效效應(yīng)促進(jìn)更更深層層次技技能提提高促進(jìn)組組織實(shí)實(shí)現(xiàn)職職能目目標(biāo)最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層有更更大的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)控制制權(quán)基于職職能模模式設(shè)設(shè)計(jì)的的萬博博公司司組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)可以以帶來來專業(yè)業(yè)化部部門內(nèi)內(nèi)的規(guī)規(guī)模效效應(yīng)但但同時(shí)時(shí)會(huì)帶帶來缺缺少橫橫向協(xié)協(xié)調(diào)、、對(duì)市市場(chǎng)環(huán)環(huán)境變變化反反應(yīng)較較慢等等負(fù)面面影響響導(dǎo)致對(duì)對(duì)快速速變化化的市市場(chǎng)環(huán)環(huán)境反反應(yīng)較較慢可能引引起高高層決決策堆堆積導(dǎo)致部部門間間缺少少橫向向協(xié)調(diào)調(diào)，資資源不不能迅迅速組組合缺少激激勵(lì)，，不利利于創(chuàng)創(chuàng)新對(duì)組織織目標(biāo)標(biāo)的認(rèn)認(rèn)識(shí)有有限高級(jí)管管理人人員疲疲于應(yīng)應(yīng)付經(jīng)經(jīng)營(yíng)問問題，，可能能會(huì)忽忽視戰(zhàn)戰(zhàn)略問問題負(fù)面影影響設(shè)立協(xié)協(xié)調(diào)人人，協(xié)協(xié)調(diào)各各職能能部門門的關(guān)關(guān)系職能部部?jī)?nèi)部部成立立任務(wù)務(wù)小組組，適適當(dāng)下下放權(quán)權(quán)力推行目目標(biāo)管管理改進(jìn)方方法董事會(huì)會(huì)總裁裁經(jīng)營(yíng)委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略委委員會(huì)會(huì)培訓(xùn)組組外包組組咨詢監(jiān)監(jiān)理組組信息服服務(wù)組組人事部部行政部部財(cái)務(wù)部部市場(chǎng)部部研發(fā)部部實(shí)施部部萬博在在線公公司MWEB公公司正面影影響副總經(jīng)經(jīng)理總裁辦辦總經(jīng)理理辦公公會(huì)中度的的不確確定性性追求外外部效效益，，適應(yīng)應(yīng)性和和顧客客滿意意非例行行，部部門間間有較較高的的相互互依存存度產(chǎn)品種種類較較多的的大公公司以產(chǎn)品品線為為中心心基于成成本和和效益益的利利潤(rùn)中中心產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理環(huán)境戰(zhàn)略目目標(biāo)技術(shù)規(guī)模經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)計(jì)劃和和預(yù)算算正式權(quán)權(quán)力總裁裁電子出出版部部辦公自自化部部研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造事業(yè)部部式的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用用于追追求滿滿足顧顧客需需求和和適應(yīng)應(yīng)環(huán)境境變化化的公公司實(shí)業(yè)部部研發(fā)財(cái)務(wù)制造例：Info-tech公司司組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用條條件運(yùn)作方方式培訓(xùn)事事業(yè)部部講員管管理部部研發(fā)部部教學(xué)支支持部部市場(chǎng)部部人事部部行政部部財(cái)務(wù)部部總經(jīng)經(jīng)理理總裁辦辦經(jīng)營(yíng)委委員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略委委員會(huì)會(huì)總經(jīng)理理辦公公會(huì)萬博在在線公公司MWEB公公司基于事事業(yè)部部模式式設(shè)計(jì)計(jì)的萬萬博組組織結(jié)結(jié)構(gòu)可可以很很好地地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)顧客客滿意意，但但此模模式的的應(yīng)用用受到到公司司目前前人員員等資資源的的限制制副總董事會(huì)會(huì)信息服服務(wù)事事業(yè)部部研發(fā)部部維護(hù)部部市場(chǎng)部部外包、、咨詢?cè)儽O(jiān)理理事業(yè)業(yè)部工程部部市場(chǎng)部部負(fù)面效效果：：1失失去去了職職能部部門內(nèi)內(nèi)部的的規(guī)模模效應(yīng)應(yīng)2導(dǎo)導(dǎo)致致各事事業(yè)部部間缺缺乏協(xié)協(xié)調(diào)3失失去去了深深度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和和技術(shù)術(shù)專門門化4業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)間的的整合合變得得困難難5重重復(fù)復(fù)設(shè)置置造成成一定定程度度的資資源浪浪費(fèi)正面效效果：：1能能很很好適適應(yīng)不不穩(wěn)定定環(huán)境境下的的高速速變化化2由由于于清晰晰的產(chǎn)產(chǎn)品責(zé)責(zé)任和和聯(lián)系系環(huán)節(jié)節(jié)，從從而實(shí)實(shí)現(xiàn)顧顧客滿滿意3跨跨職職能的的高度度協(xié)高高4便便于于衡量量各部部門經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)改進(jìn)方方法：：建立管管理信信息系系統(tǒng)，，增增強(qiáng)橫橫向溝溝通2靈靈活活采用用任務(wù)務(wù)組形形式由于公公司規(guī)規(guī)模小小，各各事業(yè)業(yè)部不不設(shè)立立財(cái)務(wù)務(wù)部，，但獨(dú)獨(dú)立核核算矩陣式式的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)適適用于于追求求產(chǎn)品品創(chuàng)新新和技技術(shù)質(zhì)質(zhì)量雙雙重重重點(diǎn)的的公司司例：某某商學(xué)學(xué)院組組織結(jié)結(jié)構(gòu)學(xué)院教教務(wù)長(zhǎng)長(zhǎng)管理系系主任任市場(chǎng)系系主任任財(cái)務(wù)系系主任任會(huì)計(jì)系系主任任本科生生項(xiàng)目目經(jīng)理理MBA項(xiàng)目目經(jīng)理理研究生生項(xiàng)目目經(jīng)理理高度不不確定定性雙重重重點(diǎn)———產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新和和技術(shù)術(shù)質(zhì)量量非例行行，較較高的的職能能間相相互依依存度度中等，，少量量產(chǎn)品品線同等地地強(qiáng)調(diào)調(diào)服務(wù)務(wù)和職職能雙重系系統(tǒng)———職職能和和產(chǎn)品品線職能與與產(chǎn)品品首腦腦的聯(lián)聯(lián)合環(huán)境戰(zhàn)略目目標(biāo)技術(shù)規(guī)模經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)計(jì)劃和和預(yù)算算正式權(quán)權(quán)力適用條條件運(yùn)作方方式…...財(cái)務(wù)學(xué)學(xué)教授授（受雙雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的雇員員）…...…...市場(chǎng)部人力資源部行政部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理副總經(jīng)營(yíng)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)萬博在線公司MWEB公司副總董事會(huì)研發(fā)部工程部

項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C總裁辦基于矩矩陣模模式設(shè)設(shè)計(jì)的的萬博博組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)能更更好地地促進(jìn)進(jìn)橫向向協(xié)作作和公公司有有限資資源的的共享享負(fù)面效效果：：1導(dǎo)導(dǎo)致致員員工工卷卷入入雙雙重重職職權(quán)權(quán)之之中中，，降降低低人人員員的的積積極極性性并并使使之之迷迷惑惑2意意味味著著員員工工需需要要良良好好的的人人際際關(guān)關(guān)系系、、技技能能和和全全面面的的培培訓(xùn)訓(xùn)3耗耗費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)間間，，包包括括經(jīng)經(jīng)常常的的會(huì)會(huì)議議和和沖沖突突解解決決4除除非非員員工工理理解解這這種種模模式式，，并并采采用用一一種種大大學(xué)學(xué)式式的的而而非非縱縱向向的的關(guān)關(guān)系系5來來自自于于環(huán)環(huán)境境的的雙雙重重壓壓力力以以維維持持權(quán)權(quán)力力平平衡衡6決決策策緩緩慢慢7責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)不不明明確確正面面效效果果：：1能能滿滿足足萬萬博博復(fù)復(fù)雜雜多多變變的的環(huán)環(huán)境境所所必必需需的的協(xié)協(xié)作作2以以產(chǎn)產(chǎn)品品為為導(dǎo)導(dǎo)向向，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人人力力資資源源的的彈彈性性共共享享3適適于于在在不不確確定定環(huán)環(huán)境境中中進(jìn)進(jìn)行行復(fù)復(fù)雜雜的的決決策策和和經(jīng)經(jīng)常常性性的的變變革革4為為職職能能和和生生產(chǎn)產(chǎn)技技能能改改進(jìn)進(jìn)提提供供了了機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)運(yùn)作作過過程程中中：：以以產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理為為中中心心，，職職能能部部門門作作用用是是監(jiān)監(jiān)督督和和審審核核項(xiàng)項(xiàng)目目產(chǎn)品品線線在在不不斷斷更更新新，，產(chǎn)產(chǎn)品品項(xiàng)項(xiàng)目目組組同同時(shí)時(shí)變變更更強(qiáng)項(xiàng)目（產(chǎn)產(chǎn)品）經(jīng)理理，弱職能能部門特點(diǎn)：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管管理，經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷售市場(chǎng)場(chǎng)，以利潤(rùn)潤(rùn)為中心盈虧責(zé)任由由產(chǎn)品經(jīng)理理承擔(dān)，造造就企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的企業(yè)業(yè)家產(chǎn)品經(jīng)理有有權(quán)經(jīng)營(yíng)新新項(xiàng)目和調(diào)調(diào)整項(xiàng)目的的計(jì)劃，但但需要工作作委員會(huì)提提交項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃和預(yù)算算報(bào)告，經(jīng)經(jīng)批準(zhǔn)后付付諸實(shí)施生產(chǎn)線出現(xiàn)現(xiàn)問題或工工作情況與與原計(jì)劃不不相吻合，，需向生產(chǎn)產(chǎn)委員會(huì)匯匯報(bào)、解釋釋效果：?jiǎn)T工獲得極極大激勵(lì)，，激發(fā)了創(chuàng)創(chuàng)造性極大增強(qiáng)了了DEC對(duì)對(duì)市場(chǎng)變化化的適應(yīng)性性和快速反反應(yīng)性1966年年，銷售收收入2.3億美元，，1970銷售收入入13.6億美元，，利潤(rùn)1.44億美美元權(quán)力過于集集中在那些些影響最大大、最聰明明的人手中中－－并不不是那些做做出了最好好決定的人人手中職能部門和和產(chǎn)品經(jīng)理理權(quán)力沖突突DEC處在在“奇妙的的被控制的的混亂”中中人力資源經(jīng)經(jīng)理董事會(huì)市場(chǎng)經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理總裁產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)委員會(huì)會(huì)工作委員會(huì)會(huì)項(xiàng)目式管理理實(shí)例（DEC公司司）變形的項(xiàng)目目式組織項(xiàng)目管理使使微軟軟件件不斷推陳陳出新，造造就今天霸霸主地位程序經(jīng)理開發(fā)組組長(zhǎng)長(zhǎng)開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測(cè)試員組長(zhǎng)長(zhǎng)測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員程序經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理開發(fā)組組長(zhǎng)長(zhǎng)開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測(cè)試經(jīng)理測(cè)試員組長(zhǎng)長(zhǎng)測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員程序經(jīng)理開發(fā)組組長(zhǎng)長(zhǎng)開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測(cè)試員組長(zhǎng)長(zhǎng)測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員產(chǎn)品策劃人人員產(chǎn)品單位經(jīng)經(jīng)理效果激發(fā)創(chuàng)造性性提高工作效效率創(chuàng)造滿意的的工作氛圍圍沒有形成官官僚作風(fēng)人員流動(dòng)性性減少用戶培培訓(xùn)訓(xùn)人人員客戶支持專專家在產(chǎn)品單位位里，程序序經(jīng)理、開開發(fā)員和測(cè)測(cè)試員以““特性小組組”形式并并肩作戰(zhàn)，，用戶培訓(xùn)訓(xùn)專家作為為產(chǎn)品小組組的成員進(jìn)進(jìn)行工作。?？蛻糁С殖秩藛T與單單個(gè)產(chǎn)品單單位密切合合作職能經(jīng)理們們?cè)谔匦孕⌒〗M里工作作并向產(chǎn)品品單位的主主管匯報(bào)情情況。產(chǎn)品單位經(jīng)經(jīng)理和高級(jí)級(jí)職能經(jīng)理理作出主要要技術(shù)決策策，在單位位預(yù)算約束束下配置資資源，并解解決不同組組別之間的的沖突，確確定項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度表、產(chǎn)產(chǎn)品階段性性目標(biāo)和產(chǎn)產(chǎn)品上市的的決策由專業(yè)部門門人員自己己定義工作作，招收并并培訓(xùn)新雇雇員矩陣模式可可以分為典典型矩陣模模式和項(xiàng)目目管理模式式項(xiàng)目組成員員受到雙重重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)成員的的工作安排排，職能經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)所所屬成員薪薪酬管理及及個(gè)人發(fā)展展。項(xiàng)目成員向向項(xiàng)目經(jīng)理理負(fù)責(zé)，職職能部門負(fù)負(fù)責(zé)成員的的培訓(xùn)并提提供一個(gè)平平臺(tái)接收項(xiàng)項(xiàng)目解散后后暫無去處處的員工。。典型的矩陣陣模式項(xiàng)目管理模模式差別項(xiàng)目管理將將權(quán)力下放放到第一線線，責(zé)、權(quán)權(quán)利高度統(tǒng)統(tǒng)一，可以以調(diào)動(dòng)萬博博員工的積積極性，提提高服務(wù)質(zhì)質(zhì)量，更好好地滿足客客戶需求典型的矩陣陣式可以讓讓員工在職職能部門獲獲得更多更更好的培訓(xùn)訓(xùn)，并保持持專業(yè)化的的優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目成員員形成有效效激勵(lì)，提提高其主動(dòng)動(dòng)性以項(xiàng)目完成成為目標(biāo)，，以業(yè)務(wù)流流程為中心心，鼓勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)新使組織在項(xiàng)項(xiàng)目組內(nèi)獲獲得適應(yīng)性性和協(xié)調(diào)，，在職能部部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)效率項(xiàng)目責(zé)、權(quán)權(quán)、利明確確，實(shí)現(xiàn)自自我管理項(xiàng)目組直接接面向客戶戶，向客戶戶負(fù)責(zé)，提提高顧客滿滿意度提高員工內(nèi)內(nèi)部流動(dòng)性性，引入內(nèi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于公司司最高層對(duì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)進(jìn)行有效效管理多個(gè)項(xiàng)目存存在資源配配置的重復(fù)復(fù)，造成成成本低效資源分配到到項(xiàng)目組，，造成公司司資源分散散導(dǎo)致公司和和項(xiàng)目組在在權(quán)限上產(chǎn)產(chǎn)生沖突存在過多管管理費(fèi)用的的可能性員工自我定定位可能出出現(xiàn)混亂項(xiàng)目組之間間的橫向溝溝通較少導(dǎo)致公司內(nèi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加加劇，增加加員工不安安全感有可能產(chǎn)生生謀私現(xiàn)象象不利于經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)積累和知知識(shí)關(guān)管理理解決方法：：1項(xiàng)目目組和職能能部門權(quán)責(zé)責(zé)劃分制度度化2建立立一個(gè)弱平平臺(tái)，協(xié)調(diào)調(diào)項(xiàng)目組關(guān)關(guān)系3提倡倡非正式交交流劣勢(shì)項(xiàng)目管理可可以激發(fā)員員工創(chuàng)造性性工作，推推動(dòng)業(yè)務(wù)快快速增長(zhǎng)識(shí)別需求提出解決方方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目市場(chǎng)部、資資深項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理、公司司高層通過過主動(dòng)和被被動(dòng)方式識(shí)識(shí)別業(yè)務(wù)機(jī)機(jī)會(huì)定義需求性性質(zhì)：培訓(xùn)訓(xùn)、外包、、信息服務(wù)務(wù)等準(zhǔn)備需求建建議書，從從客戶的角角度論證所所需做的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作制訂需求建建議書，提提交給客戶戶項(xiàng)目經(jīng)理提提交申請(qǐng)書書：項(xiàng)目工工作范圍、、成本、時(shí)時(shí)間表、工工作目標(biāo)客戶評(píng)估鑒定合同合同提交及及批準(zhǔn)，申申請(qǐng)相應(yīng)資資源，組建建項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理制制訂更詳細(xì)細(xì)地進(jìn)度計(jì)計(jì)劃表、預(yù)預(yù)算、項(xiàng)目目目標(biāo)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃；按計(jì)計(jì)劃執(zhí)行，，并根據(jù)變變化作出適適當(dāng)調(diào)整財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)成本預(yù)算算監(jiān)督，總總裁辦負(fù)責(zé)責(zé)進(jìn)度監(jiān)督督項(xiàng)目經(jīng)理向向總經(jīng)理匯匯報(bào)提交內(nèi)部的的項(xiàng)目后評(píng)評(píng)估市場(chǎng)部收集集客戶反饋饋信息項(xiàng)目經(jīng)理確確?？蛻魬?yīng)應(yīng)付款項(xiàng)收收到項(xiàng)目經(jīng)理提提交項(xiàng)目完完成報(bào)告，，備案，建建立KM管管理庫(kù)項(xiàng)目運(yùn)作模模式保障項(xiàng)項(xiàng)目有序進(jìn)進(jìn)行需求建議書書的提交合同同簽簽定定項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)完完成成項(xiàng)目目組組由由項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理向向?qū)I(yè)業(yè)部部門門提提出出人人員員組組成成，，項(xiàng)項(xiàng)目目結(jié)結(jié)束束后后，，人人員員回回到到原原部部門門階段段完完成成標(biāo)標(biāo)志志項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理是是項(xiàng)項(xiàng)目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵（（一一））項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的職職責(zé)責(zé)計(jì)劃劃組織織控制制高度度明明確確項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)，，就就該該目目標(biāo)標(biāo)與與客客戶戶取取得得一一致致，，并并與與項(xiàng)項(xiàng)目目團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通，，達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)，，同同時(shí)時(shí)建建立立項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)為進(jìn)進(jìn)行行工工作作獲獲取取合合適適的的資資源源分分配配職職責(zé)責(zé)，，營(yíng)營(yíng)造造工工作作環(huán)環(huán)境境設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，跟跟蹤蹤實(shí)實(shí)際際工工作作進(jìn)進(jìn)程程并并加加以以比比較較和和調(diào)調(diào)整整項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的技技能能領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力：：參參與與和和顧顧問問式式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方方式式和和有有效效激激勵(lì)勵(lì)人員員開開發(fā)發(fā)能能力力：：對(duì)對(duì)工工作作人人員員訓(xùn)訓(xùn)練練培培養(yǎng)養(yǎng)，，鼓鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)新新人際際交交往往能能力力：：與與成成員員建建立立良良好好的的關(guān)關(guān)系系解決決問問題題的的能能力力；；解解決決影影響響項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)完完成成的的問問題題處理理壓壓力力的的能能力力：：保保持持冷冷靜靜，，幽幽默默感感應(yīng)變變能能力力：：處處理理和和控控制制變變化化項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理是是項(xiàng)項(xiàng)目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵（（二二））項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的權(quán)權(quán)力力項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的任任命命項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理分分為為資資深深項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理和和臨臨時(shí)時(shí)項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理。。資資深深項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會(huì)會(huì)確確定定資資格格，，臨臨時(shí)時(shí)項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理由由總總經(jīng)經(jīng)理理批批準(zhǔn)準(zhǔn)常設(shè)設(shè)培培訓(xùn)訓(xùn)中中的的小小項(xiàng)項(xiàng)目目及及主主機(jī)機(jī)托托管管、、專專線線服服務(wù)務(wù)維維護(hù)護(hù)由由資資深深項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理承承擔(dān)擔(dān)公司司高高層層爭(zhēng)爭(zhēng)取取的的項(xiàng)項(xiàng)目目由由總總經(jīng)經(jīng)理理決決定定項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理人人選選（（一一般般從從資資深深項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理中中選選出出））其它它項(xiàng)項(xiàng)目目可可由由項(xiàng)項(xiàng)目目聯(lián)聯(lián)系系人人擔(dān)擔(dān)任任臨臨時(shí)時(shí)項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理或或交交給給他他人人擔(dān)擔(dān)任任項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理有自自主主建建立立項(xiàng)項(xiàng)目目組組的的權(quán)權(quán)力力，，甚甚至至可可以以在在總總經(jīng)經(jīng)理理的的同同意意后后從從外外部部招招聘聘有有突突出出能能力力的的臨臨時(shí)時(shí)組組員員有自自主主管管理理項(xiàng)項(xiàng)目目組組的的權(quán)權(quán)力力制定定項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃的的權(quán)權(quán)力力在一一定定范范圍圍內(nèi)內(nèi)，，自自主主獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲組組員員的的權(quán)權(quán)力力在一一定定預(yù)預(yù)算算范范圍圍內(nèi)內(nèi)，，靈靈活活使使用用項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)費(fèi)費(fèi)的的權(quán)權(quán)力力項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理是是項(xiàng)項(xiàng)目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵（（三三））對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的監(jiān)監(jiān)督督計(jì)劃劃執(zhí)行行控制制項(xiàng)目目合合同同由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會(huì)會(huì)（（大大項(xiàng)項(xiàng)目目））或或總總經(jīng)經(jīng)理理（（小小項(xiàng)項(xiàng)目目））審審核核、、批批準(zhǔn)準(zhǔn)；；項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度時(shí)時(shí)間間表表提提交交總總裁裁辦辦審審核核；；項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算進(jìn)進(jìn)度度表表提提交交財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部審審核核項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理每每周周將將項(xiàng)項(xiàng)目目情情況況向向總總經(jīng)經(jīng)理理提提交交報(bào)報(bào)告告項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度時(shí)時(shí)間間表表由由總總裁裁辦辦監(jiān)監(jiān)督督，，項(xiàng)項(xiàng)目目不不能能按按期期完完成成或或發(fā)發(fā)生生變變化化，，項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理要要提提交交報(bào)報(bào)告告說說明明；；項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)執(zhí)行行發(fā)發(fā)生生變變化化，，向向財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部提提交交報(bào)報(bào)告告說說明明和和審審核核總經(jīng)理項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理是是項(xiàng)項(xiàng)目目成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵（（四四））對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理采采用用KPI考考核核體體系系效益益客戶戶滿滿意意度度員工工滿滿意意度度部門門滿滿意意度度項(xiàng)目目收收入入、、項(xiàng)項(xiàng)目目成成本本#、、項(xiàng)項(xiàng)目目完完成成進(jìn)進(jìn)度度回款款率率、、后后續(xù)續(xù)訂訂單單（（包包括括培培訓(xùn)訓(xùn)、、外外包包等等））、、推推薦薦其其他他客客戶戶員工工工工作作時(shí)時(shí)間間、、項(xiàng)項(xiàng)目目期期間間的的員員工工培培訓(xùn)訓(xùn)財(cái)務(wù)務(wù)部部、、人人事事部部、、市市場(chǎng)場(chǎng)部部、、研研發(fā)發(fā)部部、、實(shí)實(shí)施施部部配配合合協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)關(guān)系系#：：包包括括公公司司間間接接成成本本、、項(xiàng)項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)作作成成本本、、項(xiàng)項(xiàng)目目人人員員費(fèi)費(fèi)用用（（內(nèi)內(nèi)部部人人員員、、外外部部人人員員））項(xiàng)目目管管理理有有利利于于調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)更更多多資資源源爭(zhēng)爭(zhēng)取取業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，使使公公司司迅迅速速發(fā)發(fā)展展2000年年銷售售收入入目標(biāo)標(biāo)5250萬萬總經(jīng)經(jīng)理理、、副副總總經(jīng)經(jīng)理理市場(chǎng)場(chǎng)部部資深深項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理其他他人人員員萬博博形形成成四四種種群群體體去去爭(zhēng)爭(zhēng)取取項(xiàng)項(xiàng)目目每個(gè)個(gè)資資深深項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)：：400萬萬元元年度度銷銷售售指指標(biāo)標(biāo)：：3000萬萬元元資深深項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理：：年年初初總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會(huì)會(huì)確確定定人人選選，，今今年年可可確確定七七個(gè)個(gè)名名額額，，市市場(chǎng)場(chǎng)部部三三人人，，研研發(fā)發(fā)部部?jī)蓛扇巳?，，?shí)實(shí)施施部部?jī)蓛扇巳诉M(jìn)行大項(xiàng)項(xiàng)目聯(lián)系系，沒有有具體指指標(biāo)目錄錄一、遠(yuǎn)卓卓顧問組組前期工工作概述述二、顧問問組對(duì)萬萬博公司司現(xiàn)有問問題的診診斷三、設(shè)計(jì)和和選擇萬博博公司的組組織模式1設(shè)計(jì)組組織模式時(shí)時(shí)應(yīng)考慮的的因素2基于現(xiàn)現(xiàn)有幾種模模式設(shè)計(jì)的的萬博組織織機(jī)構(gòu)的比比較3萬博組組織模式的的選擇4組織模模式過渡需需考慮的因因素四、考核體體系建議五、下一步步工作計(jì)劃劃依據(jù)萬博戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、、環(huán)境等方方面所要求求要求的組組織特點(diǎn)，，對(duì)以上基基于在四種模式式之間進(jìn)行行比較和選選擇萬博適適合的組織織模式依據(jù)四種模模式對(duì)每項(xiàng)項(xiàng)所要達(dá)成成的目標(biāo)的的支持程度度，依次排排序，支持持最強(qiáng)的打打4分，3分次之...我們認(rèn)為，，萬博可以以采用項(xiàng)目目式矩陣模模式，在這這種模式中中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人有明確的目目標(biāo)責(zé)任并并有相應(yīng)的的權(quán)力，而而職能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)只是提供相相應(yīng)支持和和培養(yǎng)所屬屬員工目錄錄一、遠(yuǎn)卓顧顧問組前期期工作概述述二、顧問組組對(duì)萬博公公司現(xiàn)有問問題的診斷斷三、設(shè)計(jì)和和選擇萬博博公司的組組織模式1設(shè)計(jì)組組織模式時(shí)時(shí)應(yīng)考慮的的因素2基于現(xiàn)現(xiàn)有幾種模模式設(shè)計(jì)的的萬博組織織機(jī)構(gòu)的比比較3萬博組組織模式的的比較4組織模模式過渡需需考慮的因因素及部門門調(diào)整討論論四、考核體體系建議五、下一步步工作計(jì)劃劃市場(chǎng)部合并(原)培訓(xùn)訓(xùn)事業(yè)部(原)外包包事業(yè)部(原)信息息服務(wù)部業(yè)務(wù)人員(原)監(jiān)理理咨詢事業(yè)業(yè)部(原)市場(chǎng)場(chǎng)公關(guān)部業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員客戶關(guān)系、、公司形象象人員研發(fā)部合并(原)培訓(xùn)訓(xùn)事業(yè)部(原)信息息服務(wù)部研發(fā)人員研發(fā)人員(原)咨詢?cè)儽O(jiān)理事業(yè)業(yè)業(yè)部研發(fā)人員實(shí)施部合并(原)培訓(xùn)訓(xùn)事業(yè)部(原)信息息服務(wù)部網(wǎng)管人員教員和教務(wù)務(wù)支持人員員總裁辦組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整要要保持業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)續(xù)性及萬萬博規(guī)模模小的現(xiàn)現(xiàn)狀，先先建立項(xiàng)項(xiàng)目組，，然后同同時(shí)調(diào)整整其他部部門，一一步到位位市場(chǎng)部、、研發(fā)部部、實(shí)施施部的組組建公司由現(xiàn)現(xiàn)狀向適適宜的組組織模式式轉(zhuǎn)變的的過程中中，會(huì)引引起短期期內(nèi)管理理效率和和效益的的暫時(shí)下下降舊模式新新模式periodperformance這是任何何變革都都會(huì)帶來來的成本本組織不是是萬能的的，組織織的成功功與經(jīng)營(yíng)營(yíng)的成功功之間并并沒有必必然的聯(lián)聯(lián)系成功組織織必須在在資源等等各項(xiàng)因因素和條條件的共共同作下下起作用用當(dāng)選擇一一個(gè)適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)變變化的組組織模式式時(shí)，公公司的其其它因素素也必須須引起相相應(yīng)的改改變，才才能保證證公司的的整個(gè)運(yùn)運(yùn)作向既既定的目目標(biāo)發(fā)展展公司的經(jīng)經(jīng)理機(jī)構(gòu)構(gòu)組織模式式市場(chǎng)場(chǎng)企業(yè)文化化員工激勵(lì)勵(lì)管理手段段資源源員工素質(zhì)質(zhì)有限性資資金目標(biāo)管理理預(yù)算管理理戰(zhàn)略顧算算系統(tǒng)制度目錄錄一、遠(yuǎn)卓卓顧問組組前