基于戰(zhàn)略的資本運營講義課件

戰(zhàn)略管理思維項下的資本運營——經(jīng)典案例剖析

歐小威元衡管理咨詢公司戰(zhàn)略管理思維項下的資本運營歐小威先生簡介現(xiàn)任廣州元衡經(jīng)濟發(fā)展公司、廣州元衡企業(yè)管理咨詢公司、香港中歐顧問公司總經(jīng)理，兼任中大、北大、華工等大學(xué)EMBA/IMBA/MBA戰(zhàn)略管理、資本經(jīng)營與盈利模式的導(dǎo)師及多家大型企業(yè)和上市公司的財務(wù)顧問和法律顧問。長期從事市場研究、資本運營、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理、法律事務(wù)等投資銀行工作。著有《全息經(jīng)濟學(xué)導(dǎo)論》等學(xué)術(shù)專著。自從事專業(yè)工作以來，已為省廣新外貿(mào)輕紡（控股）公司、省紡織品進出口集團、省輕工進出口集團、省機械進出口集團、廣東興發(fā)集團、廣東華寶集團、省賽格集團、廣東萬和集團、順德順聯(lián)集團、順德新力集團、廣東元邦股份公司、廣東美雅股份公司、廣東華興集團、東莞虎門港控股公司、番禺房地產(chǎn)企業(yè)集團等三十多家大型企業(yè)集團、上市公司提供戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)整合、資本運營、品牌管理、精益管理、全面預(yù)算等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)。曾擔(dān)任廣東新蘭德公司常務(wù)副總、廣東大都市文化傳播公司常務(wù)副總、中企東方資產(chǎn)托管經(jīng)營公司廣東及深圳公司副總、德恒證券廣州公司投行部總經(jīng)理、廣東元邦集團常務(wù)副總裁等職務(wù)；曾兼任省紡織品進出口集團董事、廣東省廣新外貿(mào)輕紡控股公司總裁助理、廣東證券律師所副所長、亞太信息經(jīng)濟研究所副所長、省股份經(jīng)濟與證券市場研究會、省證券業(yè)協(xié)會首屆理事、省經(jīng)企聯(lián)誼會副秘書長等職務(wù)。歐小威先生簡介現(xiàn)任廣州元衡經(jīng)濟發(fā)展公司、廣州元衡企業(yè)管理咨詢激情時代神話企業(yè)的敗局與解讀

中國眾多大型民企的敗亡有許多值得深思的原因，這一方面是源于國際企業(yè)之間的競爭力落差，另一方面是源于國內(nèi)企業(yè)自身的戰(zhàn)略控制能力較低。企業(yè)的迅速擴張在于導(dǎo)入資本運營，慘痛敗亡在于缺乏戰(zhàn)略管理。

上個十年巨人倒下飛龍墜地太陽落山三株解體愛多無聲秦池干涸南德風(fēng)車瀛海威出局亞細亞燃盡這個十年托普尊榮仰融鐵本德隆科龍健力寶……也陷入困境激情時代神話企業(yè)的敗局與解讀中國眾多大型民企的敗亡有許多值國際啤酒參股內(nèi)地公司一覽表

內(nèi)地公司國際巨頭持股情況青島啤酒美國A－B9.00%日后行使可轉(zhuǎn)債后可增持至21%哈爾濱啤酒美國A－B29.07%尚待國資委批準南非SABMILLER29.41%華潤啤酒南非SABMILLER49.00%粵海啤酒荷蘭喜力21.00%大理啤酒丹麥嘉士伯100.00%珠江啤酒比利時Interbrew24.00%按銷量計算，中國市場在2003年就已成為全球最大的啤酒市場。業(yè)內(nèi)認為，外資啤酒巨頭在華正掀起第三次投資熱潮。此前的兩輪投資熱潮中，外資巨頭主要采取直接投資設(shè)廠和直接推廣自有品牌的方式。而在第三輪投資熱潮中，外資巨頭選擇了參股中國本土啤酒企業(yè)，以資本運作的方式進入中國市場。摘自《廣州日報》2006年12月5日A25版國際啤酒參股內(nèi)地公司一覽表內(nèi)地公司國際巨頭持股情況青島啤酒

指標中國日本國土面積960萬平方公里37.8萬平方公里（等于中國的1/25）人口13億1.30億（等于中國國土面積的1/10）2000年GDP1.08萬億美元/全球第74.77萬億美元/全球第二（等于中國的4.42倍）2003年GDP1.37萬億美元/全球第64.30萬億美元/全球第二（等于中國的3.13倍）2005年GDP2.05萬億美元/全球第54.66萬億美元/全球第二（等于中國的2.27倍）2006年GDP2.69萬億美元/全球第45.08萬億美元/全球第二（等于中國的1.89倍）2007年GDP3.25萬億美元/全球第45.26萬億美元/全球第二（等于中國的1.62倍）日本債權(quán)2000年底海外總資產(chǎn)3.20萬億美元（等于中國當(dāng)年GDP的3倍）2005年底海外總資產(chǎn)0.65萬億美元（等于中國當(dāng)年GDP的0.29倍）2000年制造業(yè)在海外的銷售總額1.3萬多億美元（等于中國當(dāng)年GDP的1.2倍）中日經(jīng)濟實力比較

備注：英國、德國2006年GDP總量分別為2.29、2.86萬億美元，德國2

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7年GDP總量為3.8萬億美元。新任國家統(tǒng)計局局長馬建堂2008年11月9日在第二屆亞太經(jīng)濟與金融論壇上預(yù)計,今年中國經(jīng)濟總量將超過德國。

指標中國日本國土面積960萬平方公里37.8萬平方公里（中美經(jīng)濟實力比較

06年美國的GDP是14.98萬億美元，等于中國當(dāng)年GDP的5.57倍06年“?？松梨凇钡匿N售額3399.38億美元，約等于中國06年GDP的12.64%06年“沃爾瑪”的銷售額3156.54億美元，約等于中國06年GDP的11.73%

中美經(jīng)濟實力比較06年美國的GDP是14.98萬億美元，等人民幣升值步伐

06年5月15日破808年4月10日破7預(yù)計09年末破6

人民幣升值將使出口能力下降

人民幣升值還有可能造成中國經(jīng)濟財富向美國的大轉(zhuǎn)移

案例：日元升值的后果年份匯率匯兌損益投資收益19851：240100億美元兌換成24000億日元24000億日元投資房地產(chǎn)或股市19951：7924000億日元兌回303.8億美元假設(shè)投資品價格翻兩倍，則持有72000億日元，折合為911.3億美元備注：1、2007年人民幣升值6.9%,2008年人民幣匯率將升值8%～12%；

2、中國社會科學(xué)院網(wǎng)站日前發(fā)表最新報告《全口徑測算中國當(dāng)前的熱錢規(guī)?！?。據(jù)測算，從03年-08年流入中國的熱錢數(shù)額達1.75萬億美元，相當(dāng)于2008年3月底的中國外匯儲備存量的104%?！嗣駧派挡椒?6年5月15日破808年4月10日破7預(yù)目錄

第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第二部分戰(zhàn)略管理思維的資本經(jīng)營方式第三部分資本經(jīng)營方式的戰(zhàn)略風(fēng)險控制目錄第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的目的企業(yè)靈魂基本命題存在根據(jù)戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，成為國際企業(yè)的共同追求戰(zhàn)略管理的基本命題是如何通過資源的適當(dāng)調(diào)配創(chuàng)造競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理所要回答的基本問題是企業(yè)存在的根本理由——企業(yè)為什么能夠得到回報

戰(zhàn)略管理所要回答的基本問題：現(xiàn)狀目標利益為顧客提供的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?顧客需要企業(yè)的原因是什么?為顧客提供的業(yè)務(wù)是什么?戰(zhàn)略管理的目的企業(yè)靈魂基本命題存在根據(jù)戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代企業(yè)的第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的消耗型戰(zhàn)略管理的價值價值定位的準確度機會型效率型協(xié)調(diào)型價值實現(xiàn)效率水平高低低高戰(zhàn)略管理的價值在于：■創(chuàng)造機會利潤經(jīng)營管理的價值在于：■創(chuàng)造效率利潤

價值定位與價值實現(xiàn)矩陣→消耗型戰(zhàn)略管理的價值價值定位機會型效率型協(xié)調(diào)型價值實現(xiàn)效率水戰(zhàn)略管理的價值

中國改革開放以來的機會與變化

第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財，自己造餡餅；第四輪次發(fā)戰(zhàn)略財，小餅變大餅；第五輪次發(fā)……12345機會類型機會變化發(fā)財類型政府政策錢商業(yè)投機錢管理效率錢金融資本錢……膽商官商小儒商大儒商…戰(zhàn)略管理的價值中國改革開放以來的機會與變化第一輪次發(fā)政第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的流派

設(shè)計學(xué)派(designschool)：精確定義的過程1

計劃學(xué)派(planningschool)：正式規(guī)范的過程2

定位學(xué)派(positioningschool)：分析研究的過程3

創(chuàng)新學(xué)派(entrepreneurialschool)：充滿幻想的過程4

學(xué)習(xí)學(xué)派(learningschool)：最新出現(xiàn)的過程6

文化學(xué)派(culturalschool)：社會性的過程8

環(huán)境學(xué)派(environmentalschool)：反應(yīng)性的過程9

結(jié)構(gòu)學(xué)派(cogfigurationschool)：轉(zhuǎn)變的過程10

權(quán)力學(xué)派(powerschool)：談判妥協(xié)的過程7

認知學(xué)派(cognitiveschool)：人腦思維的過程5戰(zhàn)略管理的流派設(shè)計學(xué)派(designschool)第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的任務(wù)確定企業(yè)擬做什么，闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?！隹勺觯簷C會■該做：約束■能做：實力■想做：偏好■敢做：魄力■擬做：戰(zhàn)略該做可做想做能做敢做

擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的任務(wù)確定企業(yè)擬做什么，該做可做想做能做敢第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的層次尋找公司最佳目標定位做什么實現(xiàn)在某個特定時段／特定領(lǐng)域內(nèi)的具體目標實施過程的控制我們應(yīng)不應(yīng)該進入通訊市場？我們是否該出售遠洋運輸業(yè)務(wù)？我們是否應(yīng)該擴大直升機公司的海外業(yè)務(wù)？誰應(yīng)該成為華東地區(qū)銷售經(jīng)理？下季度的廣告預(yù)算是多少？戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策操作決策如何做什么時候做現(xiàn)在就這樣做戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層的決策服務(wù)于不同目的左邊的問題分別是什么層次的決策？戰(zhàn)略管理的層次尋找公司最佳目標定位做什么實現(xiàn)在某個特定時段／戰(zhàn)略管理的層次市場地位

產(chǎn)業(yè)先見創(chuàng)造性的競爭優(yōu)勢獲得高于平均水平的投資利潤率顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢？？戰(zhàn)略決策的基本目的核心能力戰(zhàn)略管理的層次市場地位產(chǎn)業(yè)先見創(chuàng)造性的競爭優(yōu)勢顯現(xiàn)的競爭優(yōu)幾種競爭優(yōu)勢來源

核心業(yè)務(wù)價值的健康組合企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，核心業(yè)務(wù)由核心競爭力決定，核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在

戰(zhàn)略性資產(chǎn)核心競爭力舉例競爭

價值資產(chǎn)能力石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利國家專營本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力易于取代——國家取消?？?、競爭對手通過資源外包或取得相應(yīng)技術(shù)申請專利持續(xù)期較短——專控、資源、技術(shù)以及分銷渠道的變化使既得優(yōu)勢很快過時因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)幾種競爭優(yōu)勢來源核心業(yè)務(wù)價值的健康組合企業(yè)增長作為首要考慮第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

戰(zhàn)略管理的特征■

西爾斯不敵沃爾瑪■波音公司堅持十年開發(fā)747型寬體客機戰(zhàn)略投資的要素具有持久性、專用性、不可交易性，即所謂的“粘牢”。過去的戰(zhàn)略選擇約束著目前的選擇，目前的選擇又約束著未來的選擇。

戰(zhàn)略管理是一種承諾與投入■

投資要素“粘牢”■

戰(zhàn)略承諾不可逆戰(zhàn)略投資的要素被“粘牢”持久性、專用性、不可交易持久性、專用性、不可交易戰(zhàn)略管理的特征■西爾斯不敵沃爾瑪戰(zhàn)略投資的要素具有持久性第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

資本經(jīng)營的規(guī)定指資本的管理、循環(huán)、生產(chǎn)的有機統(tǒng)一指資本增值為中心的經(jīng)營行為是指資本的流動，產(chǎn)權(quán)的交易是指資源的有效分配是指買賣企業(yè)及資產(chǎn)的經(jīng)營行為內(nèi)部管理型實業(yè)資本經(jīng)營外部交易型產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營金融資本經(jīng)營無形資本運營各種有關(guān)資本經(jīng)營的理解…資本經(jīng)營的規(guī)定各種有關(guān)第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

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戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

資本經(jīng)營的目的■追求比較優(yōu)勢相結(jié)合■體制改革■生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整■規(guī)模擴張■獲取市場份額■防范風(fēng)險■經(jīng)營自救■獲取某種生產(chǎn)要素■實施區(qū)域戰(zhàn)略■直接獲取利潤■融資變現(xiàn)■獲得準入條件■獲取生產(chǎn)能力■獲取低成本■……■國際化■獲取高收益

以資本的價值最大化為目的

資本經(jīng)營的目的■追求比較優(yōu)勢相結(jié)合■體制改革■生產(chǎn)第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的資本經(jīng)營三大平臺

資本經(jīng)營的平臺進入控股金融機構(gòu)進入控股有關(guān)基金擁有相應(yīng)數(shù)量上市公司■

德隆要締造中國的摩根時代資本經(jīng)營三大平臺資本經(jīng)營的平臺進入控股進入控股有關(guān)基金擁有第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

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戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

資本經(jīng)營的方式資本經(jīng)營的方式資本市場交易市場非交易市場戰(zhàn)略并購產(chǎn)業(yè)整合發(fā)行上市買殼上市買方形式賣方形式“母體”裂變與分立承租租賃戰(zhàn)略退出管理整合借殼上市搭車上市分拆上市定向增發(fā)……委托經(jīng)營資本經(jīng)營的方式資本經(jīng)營的方式資本市場交易市場非交易市場戰(zhàn)略第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

資本經(jīng)營的模式海爾模式運營主體擁有強大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并圍繞自己的產(chǎn)業(yè)進行資本運營，是一條為圍繞產(chǎn)業(yè)以低成本運作為基礎(chǔ)實現(xiàn)資本擴張的道路。

億安模式中國典型股市炒家的方式，目的是利用資本市場圈錢，是一場典型的“零和游戲”。

模式

特征德隆模式充分運用資本市場，以資本運作為杠桿，層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不減產(chǎn)的前提下，達到了整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的目的。

資本經(jīng)營的模式海爾模式運營主體擁有強大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并圍繞自第一階段投入資金，全盤改造兼并電鍍廠，改造成微波電器公司第二階段投入資金，輸入管理擴大規(guī)模，提高水平兼并空調(diào)器廠兼并冷柜廠第三階段無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)以海爾名牌及OEC管理轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機制兼并紅星器件廠產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營品牌經(jīng)營

資本經(jīng)營的模式——海爾低成本兼并擴張的模式介紹

海爾兼并擴張走過三個階段，成功地走入低成本兼并擴張的道路奉行“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品”的質(zhì)量意識

奉行“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”的品牌意識

第一階段第二階段第三階段產(chǎn)品經(jīng)營收購股權(quán)→項目包裝→績優(yōu)形象→

拉抬股價→套牢股民→股權(quán)變現(xiàn)

資本經(jīng)營的模式——億安科技“零和游戲”的模式介紹資產(chǎn)重組獲取暴利零和游戲億安科技炒家行為法律政策收購股權(quán)→項目包裝→績優(yōu)形象→拉抬股價→套牢

資本經(jīng)營的模式——德隆的兩種資金鏈的模式介紹■充分利用財務(wù)杠桿進行廣泛融資，建立金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的有機結(jié)合資產(chǎn)抵押銀行貸款投資再抵押再投資■利用強大的融資能力通過一級半市場以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式連續(xù)并購上市公司資產(chǎn)擔(dān)保融資投資再擔(dān)保再融資再投資資產(chǎn)抵押核聚變直接受讓上市公司大股東的股權(quán)，達到直接控股的目的收購上市公司母公司的大部分股權(quán)，達到間接控股的目的核裂變資本經(jīng)營的模式——德隆的兩種資金鏈的模式介紹■充分利用財目錄

第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第二部分戰(zhàn)略管理思維的資本經(jīng)營方式第三部分資本經(jīng)營方式的戰(zhàn)略風(fēng)險控制目錄第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第二部分——目錄■

戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營模式■

戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營實踐第二部分——目錄■戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營模式資源整合的模式行業(yè)定位的模式價值創(chuàng)新的模式企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位。首要任務(wù)是尋找有最高潛在利潤的行業(yè)，同時在已選擇的行業(yè)中正確定位■

聯(lián)想模式■

格蘭仕模式企業(yè)戰(zhàn)略在于尋找對資源整合而產(chǎn)生的能力。但只有當(dāng)資源和能力是有價值的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代時，這種潛力才能變成現(xiàn)實■

海爾模式低速增長的公司選擇了在競爭中處于領(lǐng)先地位的手法；而高速增長的公司則不關(guān)心如何打敗競爭對手，而是力求使競爭者不再成為其競爭者■

德隆模式

戰(zhàn)略管理項下資本經(jīng)營的三種模式戰(zhàn)略管理思維項下資本經(jīng)營的模式資源整合的模式行業(yè)定位的模式價值創(chuàng)新的模式企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行戰(zhàn)略管理思維項下資本經(jīng)營的模式價值創(chuàng)新的模式企業(yè)家能力新的稀缺性資源企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)現(xiàn)有能力技能其它資產(chǎn)經(jīng)濟租隔離機制競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的生成與維持

價值創(chuàng)新的模式戰(zhàn)略管理思維項下資本經(jīng)營的模式價值創(chuàng)新的模式企業(yè)家能力新的稀

資源整合的模式——海爾“吃休克魚”盤活資產(chǎn)的模式介紹

海爾奇跡95.795.895.1095.12負債1.33億減虧扭虧為盈盈利150萬海爾文化青島紅星電器股份公司→海爾洗衣機生產(chǎn)廠從這里生產(chǎn)的海爾派洗衣機已擁有8個系列、50多個規(guī)格，成為中國第一家、也是世界唯一一家能夠同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機的企業(yè)資源整合的模式——海爾“吃休克魚”盤活資產(chǎn)的模式介紹海

德隆神話■最傳奇的民營企業(yè)■構(gòu)筑了龐大的產(chǎn)融集團■三家馬車神速增長股票名稱主營業(yè)務(wù)增長總資產(chǎn)增長流通股數(shù)增長流通市值增長湘火炬30倍15倍9.69倍37.34倍合金股份11倍9倍10.89倍26.70倍新疆屯河14倍11倍22.22倍26.71倍1996年至2003年底期間德隆曾在資本市場上呼風(fēng)喚雨，點石為金。德隆曾在產(chǎn)業(yè)與金融兩翼構(gòu)筑了強大的整合平臺,構(gòu)筑了龐大的德隆帝國。

價值創(chuàng)新的模式——德隆創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的模式介紹德隆神話■最傳奇的民營企業(yè)■構(gòu)筑了龐大的產(chǎn)融集團■

價值創(chuàng)新的模式——德隆創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的模式介紹核心能力形成以產(chǎn)業(yè)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作與行業(yè)整合為主體的企業(yè)核心能力，結(jié)成中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的振興。整合能力■緬甸森林空手套白狼■明斯克航母借雞生蛋德隆花巨資聘請了國際著名的咨詢公司和國內(nèi)著名的產(chǎn)業(yè)研究所提供戰(zhàn)略管理的咨詢，獲取團隊式高品質(zhì)專家服務(wù)。德隆用于一個行業(yè)的研發(fā)經(jīng)費是三個億。目標是“讓德隆的理想和世界最高操作標準對接”。德隆相信，再過三、五年將打造成一個中國特色的、全球資源、本地智慧的產(chǎn)融集團

價值創(chuàng)新的模式——德隆創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的模式介紹核心能力第二部分——目錄■

戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營模式■

戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營實踐第二部分——目錄■戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營模式4戰(zhàn)略管理的實踐

國際資本控股模式達能集團、柯達富士、巴斯夫、米其林、阿爾卡特

以政府牽頭的模式中國民航、中國石化

以股權(quán)層層置換模式陽光文化、陽光衛(wèi)視

用資本整合產(chǎn)業(yè)模式德隆、科龍

戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營實踐4國際資本控股模式以政府牽頭的模式以股權(quán)層層置換

整合方式的實踐——德隆用資本整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實踐介紹

整合方式與行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)、領(lǐng)頭人結(jié)成中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。實業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合，在全球范圍內(nèi)對沒有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)進行整合。在全球范圍內(nèi)積極尋找戰(zhàn)略伙伴。全面推動中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)振興121整合方式的實踐——德隆用資本整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實踐介紹整合方整合模式整合過程整合對象整合核心投資：上市公司→輸出戰(zhàn)略→增資擴股→融資收購→整合：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)“選準行業(yè)”，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)整合要素”,開始“資本游戲”，夯實產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，提高產(chǎn)業(yè)的最終收益率。

圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行整合。選擇一個行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)和最優(yōu)秀的企業(yè)家?！鱿婊鹁娌①廙AT重組大汽配業(yè)與重型車業(yè)■合金投資并購星特浩重組電動工具業(yè)■屯河股份并購匯源果汁重組果汁飲料業(yè)

整合方式的實踐——德隆用資本整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實踐介紹整合整合整合整合投資：“選準行業(yè)”，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)整合要素”,開整合方式的實踐——德隆、格林柯爾為何在資本市場大潰敗

失敗原因德隆、格林柯爾屬于“系族企業(yè)”，陸續(xù)涌現(xiàn)的“系族企業(yè)”快速并購擴張賴以支撐的金融鏈條斷裂，是造成其全面潰敗的直接原因德隆、格林柯爾的發(fā)展軌跡：初期發(fā)展-快速擴張-快速的短期資金融通-再擴張-資金鏈條緊張-危機-潰敗

失敗原因

失敗原因德隆、格林柯爾的問題不是一個資金和重組方案的問題，而是一個運營理念和發(fā)展路徑依賴的問題。德隆、格林柯爾的失落從表面上說與多元化快速擴張、資金鏈斷裂、信任危機、銀行加強監(jiān)管等等有關(guān)，從根本上說是它缺少成熟的戰(zhàn)略管理體系。缺業(yè)績支撐的激進擴張金融支持的低效率經(jīng)營戰(zhàn)略定位偏差缺少成熟的戰(zhàn)略管理體系整合方式的實踐——德隆、格林柯爾為何在資本市場大潰敗失敗目錄

第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第二部分戰(zhàn)略管理思維的資本經(jīng)營方式第三部分資本經(jīng)營方式的戰(zhàn)略風(fēng)險控制目錄第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略理念■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

整合產(chǎn)業(yè)通過企業(yè)并購整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力積極尋求戰(zhàn)略合作提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額以此重新配置資源謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者并推動民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展12456783以資本運作為紐帶同時，在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與國際銷售通道資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路整合產(chǎn)業(yè)通過企業(yè)并購為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

并購增長■通過資本運營整合產(chǎn)業(yè)■多元化投資與產(chǎn)業(yè)鏈塑造推崇并實踐的是并購增長論并購增長并購增長并購增長并購增長并購增長德隆以其“通過資本運作對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行整合”的模式，實現(xiàn)了超常發(fā)展和大跨度擴張，創(chuàng)造了德隆奇跡。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路并購增長■通過資本運營整合產(chǎn)業(yè)推崇并實產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)整合就是圍繞一個投資目標，將產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)不同的資本，組合成一個資本系統(tǒng)——投資資本共同體，開展資本的總體運動，發(fā)揮資本的綜合效益。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路——通過資本運營整合產(chǎn)業(yè)

制造分銷零售運輸分銷分銷制造營銷庫存采購

獨立發(fā)展，各自為政無法形成合力

通過協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，提高整體議價能力，有效降低成本，迅速提升供應(yīng)鏈能力產(chǎn)業(yè)鏈集成前產(chǎn)業(yè)鏈集成后德隆在國內(nèi)較成功地整合了紅色產(chǎn)業(yè)、機電產(chǎn)業(yè)、大氣配業(yè)重型車業(yè)、水泥業(yè)、紙業(yè)等。零售產(chǎn)業(yè)整合資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路——通過資本運營整合產(chǎn)業(yè)制造分銷整合困境德隆在急速擴張的產(chǎn)業(yè)整合過程中,存在三大問題的困擾。產(chǎn)業(yè)整合成為缺乏支撐的空中樓閣。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路——通過資本運營整合產(chǎn)業(yè)

融資環(huán)境不匹配融資手段不光明整合效果不理想三大問題的困擾整合困境資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路——通過資本運營整合產(chǎn)業(yè)融資環(huán)境“多元化模式”和“產(chǎn)業(yè)鏈”模式德隆的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品開發(fā)，是典型的“多元化模式”和“產(chǎn)業(yè)鏈”模式發(fā)展的結(jié)果。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路——多元化投資與產(chǎn)業(yè)鏈塑造多元化

A產(chǎn)業(yè)B產(chǎn)業(yè)C產(chǎn)業(yè)“產(chǎn)業(yè)鏈”模式“多元化”模式D產(chǎn)業(yè)德隆掌控過的產(chǎn)業(yè):水泥業(yè)機電業(yè)汽車業(yè)金融業(yè)農(nóng)業(yè)/食品加工業(yè)紡織業(yè)旅游業(yè)礦業(yè)零售業(yè)……德隆掌控過的產(chǎn)業(yè):造紙業(yè)水電業(yè)酒店業(yè)蔗糖業(yè)……“多元化模式”和“產(chǎn)業(yè)鏈”模式資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路——多元化投長期陷于資金饑渴癥德隆按“整合產(chǎn)業(yè)”的策略，通過資本運營等方式，形成以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)鏈，使德隆迅速發(fā)展成中國民企的航母。但最后的結(jié)果卻是難以產(chǎn)生正向現(xiàn)金流，反而泥足深陷，長期陷于資金饑渴癥。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路——多元化投資與產(chǎn)業(yè)鏈塑造多元化

以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃研發(fā)設(shè)計采購生產(chǎn)營銷銷售分銷服務(wù)德隆迅速發(fā)展成中國民企的航母長期陷于資金饑渴癥資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路——多元化投資與產(chǎn)業(yè)鏈塑第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略理念■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路資本運營的戰(zhàn)略理念德隆在上述戰(zhàn)略思路的基礎(chǔ)上形成了自己的理念：以商業(yè)菁英俱樂部的經(jīng)營形式，致力于整合中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成為具有世界級影響力的戰(zhàn)略投資公司。德隆立意高遠，在中國這個相當(dāng)初級的市場經(jīng)濟基礎(chǔ)上全面開工且四面出擊，這倒像是個唐·吉珂德悲劇。■份額最大化■行業(yè)整合■人力資本

成為世界級的戰(zhàn)略投資公司唐·吉珂德式的悲劇西方成熟的市場經(jīng)濟是在經(jīng)過橫向、縱向、多元和融資等四個階段長達一個世紀的并購浪潮后，才進入目前的所謂戰(zhàn)略整合時代資本運營的戰(zhàn)略理念德隆在上述戰(zhàn)略思路的基礎(chǔ)上形成了自己的理念追求份額最大化許多企業(yè)追求利潤的最大化，而德隆則追求份額最大化。競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移本世紀的競爭優(yōu)勢已從市場的覆蓋率轉(zhuǎn)移為市場替代率，具體的戰(zhàn)略實施路徑可以表現(xiàn)為“做大做強”還是“做強做大”。資本運營的戰(zhàn)略理念——份額最大化

追求份額最大化追求份額最大化資本運營的戰(zhàn)略理念——份額最大化追求份額最大整合存量來控制產(chǎn)業(yè)德隆進入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不是通過上增量，而是通過整合存量來達到控制產(chǎn)業(yè)的目的。產(chǎn)業(yè)整合的兩難結(jié)局德隆奉行通過整合一個企業(yè)而實現(xiàn)整合一個行業(yè)的戰(zhàn)略理念。但以控制力為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)整合，要么控制，要么退出。招商集團退出平安保險資本運營的戰(zhàn)略理念——行業(yè)整合

整合存量來控制產(chǎn)業(yè)資本運營的戰(zhàn)略理念——行業(yè)整合人力資本運作德隆所恪守的不是人力資源觀念，而是人力資本觀念，是一種資本投入。組織粗放管理企業(yè)家菁英俱樂部式的管理與日益龐大的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生沖突和不協(xié)調(diào)，以資本運作為核心的粗放式管理與以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為核心的精細化的管理發(fā)生矛盾。人力資本與人力資源資本運營的戰(zhàn)略理念——人力資本

人力資本運作資本運營的戰(zhàn)略理念——人力資本第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略理念■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路資本運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)德隆以產(chǎn)業(yè)和金融為兩翼，但實業(yè)與金融性質(zhì)不同，產(chǎn)業(yè)整合的速度，無法跟上金融發(fā)展的速度，形成了結(jié)構(gòu)性的差異，以致失衡。

發(fā)展模式具有結(jié)構(gòu)缺陷■缺乏精巧互補的投資安排■產(chǎn)業(yè)橫向及內(nèi)容互補方面存在盲區(qū)產(chǎn)業(yè)金融資本運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)德隆以產(chǎn)業(yè)和金融為兩翼，但實業(yè)與金融性質(zhì)不德隆對于長、中、短期的投資組合節(jié)奏把握欠佳，對資金回流的時間掌握不到位。一旦碰到宏觀調(diào)控，立刻發(fā)生資金鏈斷裂的危機。瀛海威魂斷資金鏈GE熨平行業(yè)周期和經(jīng)濟波動帶來的不確定性中信泰富大舉進軍香港地產(chǎn)于電訊業(yè)市場資本運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)——缺乏精巧互補的投資安排長、中、短期的投資組合資金鏈斷裂宏觀調(diào)控德隆對于長、中、短期的投資組合節(jié)奏把握欠佳，對資金回流的時間德隆的金融和產(chǎn)業(yè)之間不但不存在互補作用，而且是：相互制肘、相互拖累香港和黃的七大行業(yè)橫向及內(nèi)容互補性資本運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)——產(chǎn)業(yè)橫向及內(nèi)容互補方面存在盲區(qū)金融產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)相互支持、相互補充德隆的金融和產(chǎn)業(yè)之間不但資本運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)——產(chǎn)業(yè)橫向及內(nèi)容第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略理念■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏戰(zhàn)略管理體系的首要職能是戰(zhàn)略預(yù)見，即預(yù)見未來形勢和環(huán)境的變化。以經(jīng)營預(yù)測代替了戰(zhàn)略預(yù)見的功能，失落是必然的。經(jīng)營預(yù)測代替了戰(zhàn)略預(yù)見■老三股------沒有及時甩掉的地雷■大舉拆散并出售苦心打造的產(chǎn)業(yè)鏈預(yù)見未來資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏戰(zhàn)略管理體系的首要職能是戰(zhàn)略預(yù)見，即預(yù)見未唐萬新當(dāng)時作出了現(xiàn)在看來是致命的決斷。為了維持高達200多億的市值德隆每年要付出30多億的融資成本。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏——“老三股”，沒有及時甩掉的地雷唐萬新當(dāng)時作出了現(xiàn)在看來是致命的決斷。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏——陷入險境的德隆大量變賣還沒有到成熟期、但現(xiàn)金流的潛力可觀的資產(chǎn)、寅吃卯糧。苦心養(yǎng)育的兒子當(dāng)豬賣資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏——大舉拆散并出售苦心打造的產(chǎn)業(yè)鏈陷入險境的德隆大量變賣還沒有到成熟期、但現(xiàn)金流的潛力可觀的資第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略理念■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本是從整體考慮使企業(yè)處于內(nèi)外和諧，適應(yīng)環(huán)境，立于不敗之地；是根據(jù)防敗來指導(dǎo)選擇投資對象和投資方式，同時，根據(jù)戰(zhàn)略防敗的指導(dǎo)來研究和實施危機管理。未來的不確定性可以折算成當(dāng)前資產(chǎn)凈現(xiàn)值的損失。過了邊際收益臨界點后，帳面凈資產(chǎn)增加得越多，其真實價值反而越來越小。按凈資產(chǎn)處置德隆持有湘火炬股權(quán)，全部系于它身上的產(chǎn)業(yè)就可能崩潰。棄車保帥、寅吃卯糧，大舉拆散并出售苦心打造的產(chǎn)業(yè)鏈。戰(zhàn)略成本控制是防敗的重要工具風(fēng)險是可以作為成本來評估的資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本是從整體考慮使企業(yè)處于內(nèi)外和諧，適應(yīng)環(huán)境，第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略理念■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境德隆的戰(zhàn)略投資需要長期投資的支持，而決不可能全靠短期融資來實現(xiàn)?！瞿阋滥闶窃诎颜l當(dāng)作對手？■短融長投問題日益嚴峻■政策壁壘與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的兩難困境德隆戰(zhàn)略沒有相應(yīng)金融環(huán)境支持資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境德隆的戰(zhàn)略投資需要長期投資的支持，而決不可德隆過高地估計了自己的智慧和當(dāng)前中國的國情當(dāng)金融還被當(dāng)作政治和經(jīng)濟“制高點”牢牢控制在政府手中時，無論是做資本家還是金融家或許都是一種自不量力的舉動。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境——你要知道你是在把誰當(dāng)作對手？德隆過高地估計了自己的智慧和當(dāng)前中國的國情資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境“短融”問題一直困擾著民企的可持續(xù)發(fā)展今天絕大多數(shù)民企根本不可能在中國的銀行或股市，得到長期項目所需要的長期投資。“重型化之坎”導(dǎo)致一大批民企倒下。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境——短融長投問題日益嚴峻“短融”問題一直困擾著民企的可持續(xù)發(fā)展資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境——民企處在政策壁壘與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的兩難困境之中中國重化工業(yè)化的轉(zhuǎn)型給了民企一個巨大的機會，但由于相應(yīng)的金融資本的發(fā)動恐怕還沒有準備好，以短期融資做長期項目的民營“體質(zhì)”自然顯得異常脆弱。資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境——政策壁壘與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的兩難困境產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型政策壁壘民企轉(zhuǎn)型期的兩難困境民企處在政策壁壘與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的兩難困境之中資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境—第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略理念■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路資本經(jīng)營的整合能力在“投資于中國具有戰(zhàn)略性傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者”的投資理念指導(dǎo)下，充分配置某個產(chǎn)業(yè)的核心資源，建立企業(yè)自身能夠在全球范圍內(nèi)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值戰(zhàn)略目標。德隆的效益主要不是工業(yè)利潤或商業(yè)利潤，而是整合利潤。德隆的整合能力整合利潤的來源

閑置生產(chǎn)能力得以充分利用；

避免惡性競爭，減少不正當(dāng)降價的損失；

控制國外銷售網(wǎng)絡(luò)，增加網(wǎng)絡(luò)、品牌收益；

被兼并企業(yè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益；

在整個行業(yè)內(nèi)推行最優(yōu)企業(yè)的管理模式。資本經(jīng)營的整合能力在“投資于中國具有戰(zhàn)略性傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者”實際上，德隆的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)整合能力并不太強，較擅長的是籌資，資金使用的效率并不高。除了老三股外，其所收購的數(shù)百家企業(yè)看不出價值整合的痕跡。資本經(jīng)營的整合能力（續(xù)）產(chǎn)業(yè)整合能力尚未有效形成產(chǎn)業(yè)合力人才結(jié)構(gòu)整合利潤123實際上，德隆的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)整合能力并不太強，較擅長的是籌資，資金第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略理念■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營模式■資本經(jīng)營的執(zhí)行力資本經(jīng)營的操作1234把閑置的資產(chǎn)充分利用起來，使其產(chǎn)生效益；在從事產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營的同時，從事如炒股票、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)兼并之類的活動;為了能在短期內(nèi)獲得資金、廠房和設(shè)備，在資本市場直接融資；把資本運營作為經(jīng)營規(guī)模擴張的手段，通過兼并、控股、參股等方式迅速發(fā)展為大型集團。進行企業(yè)并購、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資金拆借等；資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營模式資本經(jīng)營的操作1234把閑資本經(jīng)營的執(zhí)行能力——資本經(jīng)營模式買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；充分利用資本市場融資功能，獲得資金，購進企業(yè)發(fā)展所需優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；通過并購、托管、委托加工等形式，對所處產(chǎn)業(yè)進行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過對銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道的整合，擴大產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)模化、壟斷性經(jīng)營。從而又在資本市場獲得更多資金，使企業(yè)走上良性循環(huán)資本經(jīng)營的執(zhí)行能力——資本經(jīng)營模式買殼上市，改變上市公司的股以資本運作為杠桿，四兩撥千斤，通過層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不建廠的前提下，達到了產(chǎn)業(yè)整合乃至行業(yè)整合的目的。執(zhí)行層面的粗糙種下了德隆日后的敗因資本經(jīng)營的執(zhí)行能力——資本經(jīng)營的執(zhí)行力理想和現(xiàn)實的“錯位資本經(jīng)營的特點德隆從“整合者”淪入“被拯救”的角色中。理想的“整合者”現(xiàn)實的“被拯救者”德隆的錯位以資本運作為杠桿，四兩撥千斤，通過層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整第三部分——目錄■

資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路

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資本經(jīng)營的戰(zhàn)略節(jié)奏■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略成本■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)境■資本經(jīng)營的整合能力■資本經(jīng)營的執(zhí)行能力■資本經(jīng)營的企業(yè)文化第三部分——目錄■資本經(jīng)營的戰(zhàn)略思路德隆的企業(yè)文化是俱樂部式而非管束式的。創(chuàng)建國際化的企業(yè)家菁英俱樂部，讓優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人管理，打造優(yōu)秀的企業(yè)。大批高級人才的加入，使德隆一度興旺。但是不同文化、不同理念的沖突，也使德隆的管理陷入了混亂。資本經(jīng)營的企業(yè)文化企業(yè)家菁英俱樂部金融玩家俱樂部異質(zhì)文化異質(zhì)觀念以德興隆的文化異質(zhì)理念異質(zhì)思想德隆的企業(yè)文化是俱樂部式而非管束式的。創(chuàng)建國際化的企業(yè)家菁英企業(yè)拯救的春天德隆幾乎代表了大多數(shù)民營企業(yè)追求的境界，這也是何以德隆的困境吸引了無數(shù)民營企業(yè)的關(guān)注和對于公正重組的希冀。10年前企業(yè)失敗時沒有出現(xiàn)拯救潮，10年后，掉下懸崖，還有人有意愿有實力拉你一把，總還是件“不幸中的幸事”?！龇此嫉侣?，就是在重組我們自己！無數(shù)民企關(guān)注德隆的公正重組企業(yè)拯救的春天德隆幾乎代表了大多數(shù)民營企業(yè)追求的境界，這也是企業(yè)拯救的春天——反思德隆，就是在重組我們自己！一個曾經(jīng)在中國市場經(jīng)濟的混戰(zhàn)中獨領(lǐng)風(fēng)騷，笑傲群雄的產(chǎn)業(yè)與資本的王朝就這樣轟然倒塌了，其落寞而悲涼的身影，滲透著太多太多的辛酸和苦澀，這需要后來者慢慢咀嚼品味。德隆盡管已經(jīng)倒下去，但我們堅信中國的民營企業(yè)一定會出現(xiàn)世界級企業(yè)，中國企業(yè)界每一個重大的悲劇都給后來者留下了寶貴的財富，我們堅信中國新一代的民營企業(yè)家將更加有力地崛起。反思德隆，就是在重組我們自己，重組中國企業(yè)界的思維方法和行為模式，重組中國經(jīng)濟的管制環(huán)境和經(jīng)濟崛起的社會基礎(chǔ)！企業(yè)拯救的春天——反思德隆，就是在重組我們自己！一個曾經(jīng)在中

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歐小威元衡管理咨詢公司戰(zhàn)略管理思維項下的資本運營歐小威先生簡介現(xiàn)任廣州元衡經(jīng)濟發(fā)展公司、廣州元衡企業(yè)管理咨詢公司、香港中歐顧問公司總經(jīng)理，兼任中大、北大、華工等大學(xué)EMBA/IMBA/MBA戰(zhàn)略管理、資本經(jīng)營與盈利模式的導(dǎo)師及多家大型企業(yè)和上市公司的財務(wù)顧問和法律顧問。長期從事市場研究、資本運營、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理、法律事務(wù)等投資銀行工作。著有《全息經(jīng)濟學(xué)導(dǎo)論》等學(xué)術(shù)專著。自從事專業(yè)工作以來，已為省廣新外貿(mào)輕紡（控股）公司、省紡織品進出口集團、省輕工進出口集團、省機械進出口集團、廣東興發(fā)集團、廣東華寶集團、省賽格集團、廣東萬和集團、順德順聯(lián)集團、順德新力集團、廣東元邦股份公司、廣東美雅股份公司、廣東華興集團、東莞虎門港控股公司、番禺房地產(chǎn)企業(yè)集團等三十多家大型企業(yè)集團、上市公司提供戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)整合、資本運營、品牌管理、精益管理、全面預(yù)算等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)。曾擔(dān)任廣東新蘭德公司常務(wù)副總、廣東大都市文化傳播公司常務(wù)副總、中企東方資產(chǎn)托管經(jīng)營公司廣東及深圳公司副總、德恒證券廣州公司投行部總經(jīng)理、廣東元邦集團常務(wù)副總裁等職務(wù)；曾兼任省紡織品進出口集團董事、廣東省廣新外貿(mào)輕紡控股公司總裁助理、廣東證券律師所副所長、亞太信息經(jīng)濟研究所副所長、省股份經(jīng)濟與證券市場研究會、省證券業(yè)協(xié)會首屆理事、省經(jīng)企聯(lián)誼會副秘書長等職務(wù)。歐小威先生簡介現(xiàn)任廣州元衡經(jīng)濟發(fā)展公司、廣州元衡企業(yè)管理咨詢激情時代神話企業(yè)的敗局與解讀

中國眾多大型民企的敗亡有許多值得深思的原因，這一方面是源于國際企業(yè)之間的競爭力落差，另一方面是源于國內(nèi)企業(yè)自身的戰(zhàn)略控制能力較低。企業(yè)的迅速擴張在于導(dǎo)入資本運營，慘痛敗亡在于缺乏戰(zhàn)略管理。

上個十年巨人倒下飛龍墜地太陽落山三株解體愛多無聲秦池干涸南德風(fēng)車瀛海威出局亞細亞燃盡這個十年托普尊榮仰融鐵本德隆科龍健力寶……也陷入困境激情時代神話企業(yè)的敗局與解讀中國眾多大型民企的敗亡有許多值國際啤酒參股內(nèi)地公司一覽表

內(nèi)地公司國際巨頭持股情況青島啤酒美國A－B9.00%日后行使可轉(zhuǎn)債后可增持至21%哈爾濱啤酒美國A－B29.07%尚待國資委批準南非SABMILLER29.41%華潤啤酒南非SABMILLER49.00%粵海啤酒荷蘭喜力21.00%大理啤酒丹麥嘉士伯100.00%珠江啤酒比利時Interbrew24.00%按銷量計算，中國市場在2003年就已成為全球最大的啤酒市場。業(yè)內(nèi)認為，外資啤酒巨頭在華正掀起第三次投資熱潮。此前的兩輪投資熱潮中，外資巨頭主要采取直接投資設(shè)廠和直接推廣自有品牌的方式。而在第三輪投資熱潮中，外資巨頭選擇了參股中國本土啤酒企業(yè)，以資本運作的方式進入中國市場。摘自《廣州日報》2006年12月5日A25版國際啤酒參股內(nèi)地公司一覽表內(nèi)地公司國際巨頭持股情況青島啤酒

指標中國日本國土面積960萬平方公里37.8萬平方公里（等于中國的1/25）人口13億1.30億（等于中國國土面積的1/10）2000年GDP1.08萬億美元/全球第74.77萬億美元/全球第二（等于中國的4.42倍）2003年GDP1.37萬億美元/全球第64.30萬億美元/全球第二（等于中國的3.13倍）2005年GDP2.05萬億美元/全球第54.66萬億美元/全球第二（等于中國的2.27倍）2006年GDP2.69萬億美元/全球第45.08萬億美元/全球第二（等于中國的1.89倍）2007年GDP3.25萬億美元/全球第45.26萬億美元/全球第二（等于中國的1.62倍）日本債權(quán)2000年底海外總資產(chǎn)3.20萬億美元（等于中國當(dāng)年GDP的3倍）2005年底海外總資產(chǎn)0.65萬億美元（等于中國當(dāng)年GDP的0.29倍）2000年制造業(yè)在海外的銷售總額1.3萬多億美元（等于中國當(dāng)年GDP的1.2倍）中日經(jīng)濟實力比較

備注：英國、德國2006年GDP總量分別為2.29、2.86萬億美元，德國2

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7年GDP總量為3.8萬億美元。新任國家統(tǒng)計局局長馬建堂2008年11月9日在第二屆亞太經(jīng)濟與金融論壇上預(yù)計,今年中國經(jīng)濟總量將超過德國。

指標中國日本國土面積960萬平方公里37.8萬平方公里（中美經(jīng)濟實力比較

06年美國的GDP是14.98萬億美元，等于中國當(dāng)年GDP的5.57倍06年“埃克森美孚”的銷售額3399.38億美元，約等于中國06年GDP的12.64%06年“沃爾瑪”的銷售額3156.54億美元，約等于中國06年GDP的11.73%

中美經(jīng)濟實力比較06年美國的GDP是14.98萬億美元，等人民幣升值步伐

06年5月15日破808年4月10日破7預(yù)計09年末破6

人民幣升值將使出口能力下降

人民幣升值還有可能造成中國經(jīng)濟財富向美國的大轉(zhuǎn)移

案例：日元升值的后果年份匯率匯兌損益投資收益19851：240100億美元兌換成24000億日元24000億日元投資房地產(chǎn)或股市19951：7924000億日元兌回303.8億美元假設(shè)投資品價格翻兩倍，則持有72000億日元，折合為911.3億美元備注：1、2007年人民幣升值6.9%,2008年人民幣匯率將升值8%～12%；

2、中國社會科學(xué)院網(wǎng)站日前發(fā)表最新報告《全口徑測算中國當(dāng)前的熱錢規(guī)?！?。據(jù)測算，從03年-08年流入中國的熱錢數(shù)額達1.75萬億美元，相當(dāng)于2008年3月底的中國外匯儲備存量的104%。……人民幣升值步伐06年5月15日破808年4月10日破7預(yù)目錄

第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第二部分戰(zhàn)略管理思維的資本經(jīng)營方式第三部分資本經(jīng)營方式的戰(zhàn)略風(fēng)險控制目錄第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的目的企業(yè)靈魂基本命題存在根據(jù)戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，成為國際企業(yè)的共同追求戰(zhàn)略管理的基本命題是如何通過資源的適當(dāng)調(diào)配創(chuàng)造競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理所要回答的基本問題是企業(yè)存在的根本理由——企業(yè)為什么能夠得到回報

戰(zhàn)略管理所要回答的基本問題：現(xiàn)狀目標利益為顧客提供的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?顧客需要企業(yè)的原因是什么?為顧客提供的業(yè)務(wù)是什么?戰(zhàn)略管理的目的企業(yè)靈魂基本命題存在根據(jù)戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代企業(yè)的第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的消耗型戰(zhàn)略管理的價值價值定位的準確度機會型效率型協(xié)調(diào)型價值實現(xiàn)效率水平高低低高戰(zhàn)略管理的價值在于：■創(chuàng)造機會利潤經(jīng)營管理的價值在于：■創(chuàng)造效率利潤

價值定位與價值實現(xiàn)矩陣→消耗型戰(zhàn)略管理的價值價值定位機會型效率型協(xié)調(diào)型價值實現(xiàn)效率水戰(zhàn)略管理的價值

中國改革開放以來的機會與變化

第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財，自己造餡餅；第四輪次發(fā)戰(zhàn)略財，小餅變大餅；第五輪次發(fā)……12345機會類型機會變化發(fā)財類型政府政策錢商業(yè)投機錢管理效率錢金融資本錢……膽商官商小儒商大儒商…戰(zhàn)略管理的價值中國改革開放以來的機會與變化第一輪次發(fā)政第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的流派

設(shè)計學(xué)派(designschool)：精確定義的過程1

計劃學(xué)派(planningschool)：正式規(guī)范的過程2

定位學(xué)派(positioningschool)：分析研究的過程3

創(chuàng)新學(xué)派(entrepreneurialschool)：充滿幻想的過程4

學(xué)習(xí)學(xué)派(learningschool)：最新出現(xiàn)的過程6

文化學(xué)派(culturalschool)：社會性的過程8

環(huán)境學(xué)派(environmentalschool)：反應(yīng)性的過程9

結(jié)構(gòu)學(xué)派(cogfigurationschool)：轉(zhuǎn)變的過程10

權(quán)力學(xué)派(powerschool)：談判妥協(xié)的過程7

認知學(xué)派(cognitiveschool)：人腦思維的過程5戰(zhàn)略管理的流派設(shè)計學(xué)派(designschool)第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的任務(wù)確定企業(yè)擬做什么，闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?！隹勺觯簷C會■該做：約束■能做：實力■想做：偏好■敢做：魄力■擬做：戰(zhàn)略該做可做想做能做敢做

擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的任務(wù)確定企業(yè)擬做什么，該做可做想做能做敢第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理的層次尋找公司最佳目標定位做什么實現(xiàn)在某個特定時段／特定領(lǐng)域內(nèi)的具體目標實施過程的控制我們應(yīng)不應(yīng)該進入通訊市場？我們是否該出售遠洋運輸業(yè)務(wù)？我們是否應(yīng)該擴大直升機公司的海外業(yè)務(wù)？誰應(yīng)該成為華東地區(qū)銷售經(jīng)理？下季度的廣告預(yù)算是多少？戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策操作決策如何做什么時候做現(xiàn)在就這樣做戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層的決策服務(wù)于不同目的左邊的問題分別是什么層次的決策？戰(zhàn)略管理的層次尋找公司最佳目標定位做什么實現(xiàn)在某個特定時段／戰(zhàn)略管理的層次市場地位

產(chǎn)業(yè)先見創(chuàng)造性的競爭優(yōu)勢獲得高于平均水平的投資利潤率顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢？？戰(zhàn)略決策的基本目的核心能力戰(zhàn)略管理的層次市場地位產(chǎn)業(yè)先見創(chuàng)造性的競爭優(yōu)勢顯現(xiàn)的競爭優(yōu)幾種競爭優(yōu)勢來源

核心業(yè)務(wù)價值的健康組合企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，核心業(yè)務(wù)由核心競爭力決定，核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在

戰(zhàn)略性資產(chǎn)核心競爭力舉例競爭

價值資產(chǎn)能力石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利國家專營本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力易于取代——國家取消專控、競爭對手通過資源外包或取得相應(yīng)技術(shù)申請專利持續(xù)期較短——?？?、資源、技術(shù)以及分銷渠道的變化使既得優(yōu)勢很快過時因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)幾種競爭優(yōu)勢來源核心業(yè)務(wù)價值的健康組合企業(yè)增長作為首要考慮第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

戰(zhàn)略管理的特征■

西爾斯不敵沃爾瑪■波音公司堅持十年開發(fā)747型寬體客機戰(zhàn)略投資的要素具有持久性、專用性、不可交易性，即所謂的“粘牢”。過去的戰(zhàn)略選擇約束著目前的選擇，目前的選擇又約束著未來的選擇。

戰(zhàn)略管理是一種承諾與投入■

投資要素“粘牢”■

戰(zhàn)略承諾不可逆戰(zhàn)略投資的要素被“粘牢”持久性、專用性、不可交易持久性、專用性、不可交易戰(zhàn)略管理的特征■西爾斯不敵沃爾瑪戰(zhàn)略投資的要素具有持久性第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

資本經(jīng)營的規(guī)定指資本的管理、循環(huán)、生產(chǎn)的有機統(tǒng)一指資本增值為中心的經(jīng)營行為是指資本的流動，產(chǎn)權(quán)的交易是指資源的有效分配是指買賣企業(yè)及資產(chǎn)的經(jīng)營行為內(nèi)部管理型實業(yè)資本經(jīng)營外部交易型產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營金融資本經(jīng)營無形資本運營各種有關(guān)資本經(jīng)營的理解…資本經(jīng)營的規(guī)定各種有關(guān)第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

資本經(jīng)營的目的■追求比較優(yōu)勢相結(jié)合■體制改革■生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整■規(guī)模擴張■獲取市場份額■防范風(fēng)險■經(jīng)營自救■獲取某種生產(chǎn)要素■實施區(qū)域戰(zhàn)略■直接獲取利潤■融資變現(xiàn)■獲得準入條件■獲取生產(chǎn)能力■獲取低成本■……■國際化■獲取高收益

以資本的價值最大化為目的

資本經(jīng)營的目的■追求比較優(yōu)勢相結(jié)合■體制改革■生產(chǎn)第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的資本經(jīng)營三大平臺

資本經(jīng)營的平臺進入控股金融機構(gòu)進入控股有關(guān)基金擁有相應(yīng)數(shù)量上市公司■

德隆要締造中國的摩根時代資本經(jīng)營三大平臺資本經(jīng)營的平臺進入控股進入控股有關(guān)基金擁有第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

資本經(jīng)營的方式資本經(jīng)營的方式資本市場交易市場非交易市場戰(zhàn)略并購產(chǎn)業(yè)整合發(fā)行上市買殼上市買方形式賣方形式“母體”裂變與分立承租租賃戰(zhàn)略退出管理整合借殼上市搭車上市分拆上市定向增發(fā)……委托經(jīng)營資本經(jīng)營的方式資本經(jīng)營的方式資本市場交易市場非交易市場戰(zhàn)略第一部分——目錄■

戰(zhàn)略管理的目的

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戰(zhàn)略管理的價值■

戰(zhàn)略管理的流派■

戰(zhàn)略管理的任務(wù)■

戰(zhàn)略管理的層次■戰(zhàn)略管理的特征■資本經(jīng)營的規(guī)定■資本運營的目的■

資本經(jīng)營的平臺■資本經(jīng)營的方式■資本經(jīng)營的模式第一部分——目錄■戰(zhàn)略管理的目的

資本經(jīng)營的模式海爾模式運營主體擁有強大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并圍繞自己的產(chǎn)業(yè)進行資本運營，是一條為圍繞產(chǎn)業(yè)以低成本運作為基礎(chǔ)實現(xiàn)資本擴張的道路。

億安模式中國典型股市炒家的方式，目的是利用資本市場圈錢，是一場典型的“零和游戲”。

模式

特征德隆模式充分運用資本市場，以資本運作為杠桿，層層并購，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不減產(chǎn)的前提下，達到了整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的目的。

資本經(jīng)營的模式海爾模式運營主體擁有強大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并圍繞自第一階段投入資金，全盤改造兼并電鍍廠，改造成微波電器公司第二階段投入資金，輸入管理擴大規(guī)模，提高水平兼并空調(diào)器廠兼并冷柜廠第三階段無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)以海爾名牌及OEC管理轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機制兼并紅星器件廠產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營品牌經(jīng)營

資本經(jīng)營的模式——海爾低成本兼并擴張的模式介紹

海爾兼并擴張走過三個階段，成功地走入低成本兼并擴張的道路奉行“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品”的質(zhì)量意識

奉行“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”的品牌意識

第一階段第二階段第三階段產(chǎn)品經(jīng)營收購股權(quán)→項目包裝→績優(yōu)形象→

拉抬股價→套牢股民→股權(quán)變現(xiàn)

資本經(jīng)營的模式——億安科技“零和游戲”的模式介紹資產(chǎn)重組獲取暴利零和游戲億安科技炒家行為法律政策收購股權(quán)→項目包裝→績優(yōu)形象→拉抬股價→套牢

資本經(jīng)營的模式——德隆的兩種資金鏈的模式介紹■充分利用財務(wù)杠桿進行廣泛融資，建立金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的有機結(jié)合資產(chǎn)抵押銀行貸款投資再抵押再投資■利用強大的融資能力通過一級半市場以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式連續(xù)并購上市公司資產(chǎn)擔(dān)保融資投資再擔(dān)保再融資再投資資產(chǎn)抵押核聚變直接受讓上市公司大股東的股權(quán)，達到直接控股的目的收購上市公司母公司的大部分股權(quán)，達到間接控股的目的核裂變資本經(jīng)營的模式——德隆的兩種資金鏈的模式介紹■充分利用財目錄

第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第二部分戰(zhàn)略管理思維的資本經(jīng)營方式第三部分資本經(jīng)營方式的戰(zhàn)略風(fēng)險控制目錄第一部分戰(zhàn)略管理思維與資本經(jīng)營方式第二部分——目錄■

戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營模式■

戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營實踐第二部分——目錄■戰(zhàn)略管理思維項下的資本經(jīng)營模式資源整合的模式行業(yè)定位的模式價值創(chuàng)新的模式企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位。首要任務(wù)是尋找有最高潛在利潤的行業(yè)，同時在已選擇的行業(yè)中正確定位■

聯(lián)想模式■

格蘭仕模式企業(yè)戰(zhàn)略在于尋找對資源整合而產(chǎn)生的能力。但只有當(dāng)資源和能力是有價值的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代時，這種潛力才能變成現(xiàn)實■

海爾模式低速增長的公司選擇了在競爭中處于領(lǐng)先地位的手法；而高速增長的公司則不關(guān)心如何打敗競爭對手，而是力求使競爭者不再成為其競爭者■

德隆模式

戰(zhàn)略管理項下資本經(jīng)營的三種模式戰(zhàn)略管理思維項下資本經(jīng)營的模式資源整合的模式行業(yè)定位的模式價值創(chuàng)新的模式企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行戰(zhàn)略管理思維項下資本經(jīng)營的模式價值創(chuàng)新的模式企業(yè)家能力新的稀缺性資源企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)現(xiàn)有能力技能其它資產(chǎn)經(jīng)濟租隔離機制競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的生成與維持

價值創(chuàng)新的模式戰(zhàn)略管理思維項下資本經(jīng)營的模式價值創(chuàng)新的模式企業(yè)家能力新的稀

資源整合的模式——海爾“吃休克魚”盤活資產(chǎn)的模式介紹

海爾奇跡95.795.895.1095.12負債1.33億減虧扭虧為盈盈利150萬海爾文化青島紅星電器股份公司→海爾洗衣機生產(chǎn)廠從這里生產(chǎn)的海爾派洗衣機已擁有8個系列、50多個規(guī)格，成為中國第一家、也是世界唯一一家能夠同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機