某汽車集團(tuán)流程管理實(shí)務(wù)

運(yùn)作管理系列講座流程管理南京大學(xué)管理工程研究院龐湛Email{silfamars@}Mobileffice:3597505Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；

訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础Ｄ闱宄闼幍慕M織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？

你知道顧客將會哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會說"我馬上要"。

第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。

第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。

第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

顧客喜喜歡什什么？？你要要做什什么？？———4P、、4C還還是是……4P(鮑敦):Product（（產(chǎn)品品）、、Price（價價格））、Place（（地點(diǎn)點(diǎn)，即即分銷銷，或或曰渠渠道））Promotion（促促銷））6P(Kotler)Power（權(quán)權(quán)力））PublicRelations(公共共關(guān)系系)。。4C(勞朋特特)Customer（顧顧客））Cost（（成本本）Convenience（便便利））Communication（溝溝通））還有什什么？？Time(時時間)Quanlity（（質(zhì)量量）Cost（（成本本）Service（服服務(wù)））流程在在傳統(tǒng)統(tǒng)組織織中的的陷阱阱一個常常用公公式計(jì)計(jì)算被被浪費(fèi)費(fèi)掉的的時間間，就就是VT除以ET，即有有價值時時間除以流逝的的時間間。在一一個順順利運(yùn)運(yùn)行的的流程程操作作中，，它應(yīng)應(yīng)該等等于1。那么么，在在一個個典型型的組組織中中VT除以ET是多少少呢？？提示：：它不不是1。通常常，它它小于于0.05。也就就是有有超過過95％的時時間被被白白白的流流逝掉掉了。。一個大大保險險公司司，其其處理理一個個新申申請的的VT是26分鐘，，那么么流逝逝的時時間呢呢（ET）？28天。也也就是是花了了近一一個月月的時時間做做了一一個半半小時時的工工作。。另外外有一一個大大的電電子公公司，，其產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)的的VT與ET之比是是0.001，即99.9％是浪浪費(fèi)掉掉的時時間。。為什么么會這這樣呢呢？原因：：就是是存在在著組組織之之間的的隔墻墻。我我們想想它快快，但但它很很慢地地才流流到我我們這這里；；我們們想它它正確確，但但我們們拿到到它時時卻是是錯誤誤的。。為什什么呢呢？還還是那那一道道道無無形的的墻，，一個個組織織到另另一個個組織織，其其間的的隔墻墻就是是錯誤誤的滋滋生地地。為為什么么呢？？誤解解、錯錯誤傳傳達(dá)和和溝通通?！畔⑾⒌牟徊粚ΨQ稱什么是一個個流程呢？？定義：一個流程就就是一組能能夠一起為為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程（跨越部門門的業(yè)務(wù)行行程）。。首先，流程程是一組活活動，而非非一個單獨(dú)獨(dú)的活動。。其次，流程程是一組能能夠創(chuàng)造價價值的活動動。ISO9000：一個流程就就是一組將將輸入轉(zhuǎn)化化為輸出的的活動進(jìn)程。企業(yè)的作業(yè)業(yè)流程核心作業(yè)流流程1、各項(xiàng)作作業(yè)活動:包括識別別顧客需求求、滿足這這些需求、、接受訂單單、評估信信用、設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品、采采購物料、、制作加工工、包裝發(fā)發(fā)運(yùn)、結(jié)帳帳、產(chǎn)品保保修等等。。

2、、管理活動動:包括計(jì)計(jì)劃、組織織、用人、、協(xié)調(diào)、監(jiān)監(jiān)控、預(yù)算算和匯報，，以確保作作業(yè)流程以以最小成本本及時準(zhǔn)確確地運(yùn)行。。

3、、信息系統(tǒng)統(tǒng):通過提提供必要的的信息技術(shù)術(shù)以確保作作業(yè)活動和和管理活動動的完成。。支支持作業(yè)流流程包包括設(shè)施、、人員、培培訓(xùn)、后勤勤、資金等等，以支持持和保證核核心流程。。企業(yè)的作業(yè)業(yè)流程流程的組成成要素和特特點(diǎn)流程的六要要素：輸入入的資源，，活動，活活動的相互互作用（結(jié)結(jié)構(gòu)）輸輸出的的結(jié)果，顧顧客，價值值流程的特點(diǎn)點(diǎn)：目標(biāo)性性——有明明確的輸出出（目標(biāo)或或任務(wù)）相相關(guān)性———流程的的活動是互互相關(guān)聯(lián)的的動動態(tài)性性——流程程中的活動動具有時序序關(guān)系層次性———活動中又又有子流程程機(jī)機(jī)構(gòu)性性——有串串聯(lián)，并鏈鏈，反饋等等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了了價值什么是流程程管理（BPM）呢呢？認(rèn)識流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程程流程管理是是從流程角角度出發(fā)，，關(guān)注流程程是否增值值的一套管管理體系怎么理解““增值”？？顧客愿意付付費(fèi)的就是是增值的（（哈默）??！以顧客為導(dǎo)導(dǎo)向，對關(guān)關(guān)鍵流程（（不是崗位位或個人））建立績效效指標(biāo)。怎么知道哪哪些環(huán)節(jié)是是“增值””的？案例：美容容美發(fā)行業(yè)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流流程客戶戶接待待進(jìn)門門需求求無有分配配技技師師服務(wù)務(wù)買單單送客客出出門門流程程管管理理的的思思想想原原則則組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以產(chǎn)產(chǎn)出出為為中中心心而不不是是以以任任務(wù)務(wù)為為中中心心，，打打破破職職能能界界限限劃劃分分，，盡盡可可能能將將流流程程中中的的跨跨越越職職能能部部門門有有不不同同專專業(yè)業(yè)的的人人員員完完成成的的工工作作環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)集集成成起起來來合合并并成成單單一一任任務(wù)務(wù)，，由由單單人人完完成成。。要全全才才還還是是專專才才？？流程程管管理理的的思思想想原原則則MBL（全全美第第十八八大人人壽保保險公公司））：原原來，，從顧顧客填填寫保保單，，到信信用評評估，，承保保，直直到開開局保保單需需要經(jīng)經(jīng)過三三十個個步驟驟，跨跨五個個部門門，19位位員工工，最最快24小小時完完成申申請過過程，，而正正常需需要5到25天天。而而真正正有效效時間間不到到17分鐘鐘，其其他99.9%的等等候時時間沒沒有創(chuàng)創(chuàng)造任任何價價值；；MBL總總裁提提出將將工作作效率率提高高60%的的目標(biāo)標(biāo)。你覺得得他們們會怎怎樣做做？流程管管理的的思想想原則則MBL的新新做法法是掃掃清原原有的的工作作界限限和組組織障障礙，，設(shè)立立一個個信職職位———專專案經(jīng)經(jīng)理（（CaseManager）———從從接收收保單單到簽簽發(fā)保保單的的全部部過程程負(fù)有有全部部責(zé)任任，也也具有有全部部權(quán)力力。建建立立了共共享數(shù)數(shù)據(jù)庫庫，和和計(jì)算算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)輔輔助系系統(tǒng)；；只有遇遇到棘棘手問問題才才請求求專家家?guī)椭?。成效：：削削減了了100個個原有有職位位的同同時，，每天天工作作量增增加了了一倍倍，處處理一一份保保單直直需要要4個個小時時，即即使是是較復(fù)復(fù)雜的的任務(wù)務(wù)也最最多需需要2——5天天。。我一一個個人人就就““搞搞定定””了了!流程程管管理理的的思思想想原原則則讓那那些些需需要要得得到到流流程程產(chǎn)產(chǎn)出出的的人人自自己己執(zhí)執(zhí)行行流流程程不不然然，，即即使使采采購購一一只只鉛鉛筆筆，，其其間間接接成成本本可可能能高高于于產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本將信信息息處處理理工工作作納納入入產(chǎn)產(chǎn)生生信信息息的的實(shí)實(shí)際際工工作作環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)中中如如：：如如福福特特的的付付款款流流程程利用用信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，將將各各地地分分散散的的資資源源視視為為一一體體，，統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理。。如如：：惠惠普普公公司司重重建建采采購購流流程程，，建建立立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)采采購購系系統(tǒng)統(tǒng)，，統(tǒng)統(tǒng)一一通通供供應(yīng)應(yīng)商商簽簽訂訂總總的的采采購購合合同同，，下下屬屬制制造造單單位位根根據(jù)據(jù)系系統(tǒng)統(tǒng)各各自自發(fā)發(fā)出出訂訂單單。。結(jié)結(jié)果果：：發(fā)發(fā)貨貨及及時時率率提提高高150%，，交交貨貨期期縮縮短短50%，，潛潛在在顧顧客客丟丟失失率率降降低低75%；；并并且且由由于于折折扣扣，，采采購購成成本本大大幅幅下下降降。。流程程管管理理的的思思想想原原則則把決決策策點(diǎn)點(diǎn)下下放放到到業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行點(diǎn)點(diǎn)，，在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程中中建建立立控控制制程程序序；；流程程多多樣樣化化；；如如航航空空旅旅客客登登機(jī)機(jī)流流程程，，商商務(wù)務(wù)倉倉和和經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)倉倉的的登登機(jī)機(jī)流流程程。。單點(diǎn)點(diǎn)接接觸觸顧顧客客；；信息息單單點(diǎn)點(diǎn)錄錄入入，，避避免免重重復(fù)復(fù)錄錄入入；；流程管理理與ISO9000體體系沖突突么？ISO9000強(qiáng)調(diào)的的是質(zhì)量量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化；而而流程管管理是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)流程程的建立立和優(yōu)化化；在優(yōu)化的的流程上上建立規(guī)規(guī)范；規(guī)規(guī)范不不是一成成不變的的，管理理規(guī)范平平穩(wěn)運(yùn)營營一段時時間后，，當(dāng)環(huán)境境變化是是需要對對流程進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)的改進(jìn)進(jìn)，然后后在建立立新的規(guī)規(guī)范。BPR是是怎樣提提出的？？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是是怎樣提提出的？？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。”這里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

BPR是是怎樣提提出的？？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

傳統(tǒng)的職職能型的的組織的的利弊優(yōu)點(diǎn)：專專業(yè)化分分工拿到一項(xiàng)項(xiàng)工作，，不管它它是否滿滿足一個個訂單、、開發(fā)一個個產(chǎn)品或或回復(fù)一一個顧客客的詢問問，我們們都會將它它分解成成一系列列簡單的的任務(wù)。。這里的假假設(shè)是：：給簡單單的人簡簡單的任任務(wù)。缺點(diǎn)：關(guān)關(guān)注的中中心“老老板“而而不是””客戶””執(zhí)執(zhí)行行，監(jiān)督督和決策策權(quán)嚴(yán)格格分離“橫向““流程沒沒有統(tǒng)一一的控制制，難以以協(xié)調(diào)對外接口口不統(tǒng)一一，如銷銷售部門門只負(fù)責(zé)責(zé)處理銷銷售問題題，顧客關(guān)于于發(fā)票的的問題就就必須去去找財務(wù)務(wù)部門。。職能部門門間界限限會導(dǎo)致致一些無無效工作作的存在在，而這這些工作僅僅僅是為為了滿足足公司內(nèi)內(nèi)部的需需求“是流程程決定組組織，而而不是組組織決定定流程””強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境境不利環(huán)境境強(qiáng)健的組組織在有有利環(huán)境變變現(xiàn)強(qiáng)勁勁肥胖的組組織在有有利環(huán)境變變現(xiàn)安逸逸強(qiáng)健的組組織在不不利環(huán)境斗斗志高昂昂肥胖的組組織在不不利環(huán)境搖搖搖欲墜墜“金字塔塔”“扁平化化”供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境下的的流程———價值值鏈（Porter））庫存生產(chǎn)制造造銷售售后服務(wù)務(wù)采購內(nèi)部價值值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值值鏈：什么是BPR?BPR是是一種改改進(jìn)思想想，它的的目標(biāo)是是通過重重新設(shè)計(jì)計(jì)組織經(jīng)經(jīng)營的流程，，以使得得這些流流程的增增值內(nèi)容容最大化化，其他他方面的的內(nèi)容最小小化，從從而獲得得績效改改散的躍躍進(jìn)。流程重組組的結(jié)果果應(yīng)該體體現(xiàn)在：：T(時間間)Q(質(zhì)質(zhì)量)C(成成本)S(服服務(wù))四四個方方面的改改善。注意：重重新設(shè)計(jì)計(jì)不等于于拋棄從從前；最大化不不等于全全部；最最小化不不等于放放棄；躍進(jìn)不等等于突進(jìn)進(jìn)，而應(yīng)應(yīng)逐漸改改變。為什么要要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨臨不斷加加劇的市市場競爭爭，日益益多樣化化的客戶戶需求及及更加復(fù)復(fù)雜的技技術(shù)服務(wù)務(wù)市場為保持在在中國市市場的領(lǐng)領(lǐng)先地位位，并逐逐漸發(fā)展展具有國國際先進(jìn)進(jìn)水平，，企業(yè)應(yīng)應(yīng)把流程程重組的的重點(diǎn)放放在?滿足并超超過客戶戶需求?超過競爭爭對手的的服務(wù)水水平?只在滿足足客戶需需求并能能取得良良好財務(wù)務(wù)回報的的領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行投資資國內(nèi)市場場競爭日日趨激烈烈市場壟斷斷逐步打打破，行行業(yè)的競競爭者不不斷加入入，企業(yè)業(yè)的市場場份額將將面臨很很大的壓壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不不斷發(fā)展，帶帶動新的服務(wù)務(wù)日益遍及，，產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)的復(fù)雜性提提高日益多樣化的的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平平的不同，對對于產(chǎn)品和服服務(wù)的需求日日趨多樣化。。國際企業(yè)潛在在的競爭隨著中國加入入世貿(mào)，國際際大型跨國企企業(yè)也將加入入中國市場的的競爭，尤其其是對高端用用戶的競爭將將非常激烈。。同時跨國集集團(tuán)將帶來國國際先進(jìn)的管管理和營銷手手段什么樣的企業(yè)業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

讀讀《化為的的冬天》！華為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè)，2000年實(shí)現(xiàn)利潤29億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)大大超過“百強(qiáng)”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——465億元的營業(yè)收入，利潤21.49億元，利潤率4.62%；排第二的海爾集團(tuán)，406.28億元的銷售收入，利潤率為3.36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。讀讀《化為的的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。

廟小一點(diǎn)，方丈減幾個，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。

面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)?！叭A為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。”

通過關(guān)鍵流程程再造提高企企業(yè)總體管理理和服務(wù)水平平總體目標(biāo)?提高企業(yè)的整整體服務(wù)和管管理水平?建立以客戶為為中心，對市市場快速反應(yīng)應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作作模式，從而而為提高整體體運(yùn)作效率，，最大限度滿滿足客戶不斷斷變化的需求求，為企業(yè)帶帶來良好的效效益和可持續(xù)續(xù)的快速發(fā)展展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)?勾畫企業(yè)未來來即整體管控控模式和組織織結(jié)構(gòu)?在進(jìn)行客戶細(xì)細(xì)分、市場需需求調(diào)研的基基礎(chǔ)上建立以以客戶和市場場為中心的業(yè)業(yè)務(wù)和管理流流程體系?確定與流程運(yùn)運(yùn)行相適應(yīng)的的崗位設(shè)置（（崗位描述））和績效考核核的KPI指標(biāo)體系，首首先在分公司司設(shè)計(jì)推行，，并以此完善善分公司激勵勵機(jī)制?建立與流程管管理相適應(yīng)的的基層組織結(jié)結(jié)構(gòu)，并明確確與公司管理理層的界面與與接口?明確新的流程程體系(包括括業(yè)務(wù)與管理理流程)所需需的IT支持(但不會會設(shè)計(jì)詳細(xì)的的IT系統(tǒng)本本身)?在試點(diǎn)點(diǎn)范圍圍內(nèi)使使流程程操作作人員員掌握握項(xiàng)目目成果果所需需的知知識與與技能能?較高高且穩(wěn)穩(wěn)定的的投資資回報報率與與合理理的財財務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)?高素素質(zhì)的的管理理隊(duì)伍伍與高高效率率的內(nèi)內(nèi)部管管理與與決策策BPR的目目標(biāo)改進(jìn)程程度時間新流程程開始時時并不不一定定比現(xiàn)現(xiàn)有流流程好好，但但有巨巨大的的潛力力。如何實(shí)實(shí)施BPR?BPR的核核心———客客戶滿滿意度度客戶滿滿意度度運(yùn)用先先進(jìn)的的管理理理論論和技技術(shù)壓縮科科層組組織中中的管管理層層級摒棄職職能導(dǎo)導(dǎo)向的的管理理方式式BPR的原原則以客戶戶為中中心的的目標(biāo)標(biāo)原則則強(qiáng)調(diào)客客戶滿滿意，，而不不是上上司滿滿意的的原則則強(qiáng)調(diào)內(nèi)內(nèi)外部部客戶戶滿意意相統(tǒng)統(tǒng)一的的原則則強(qiáng)調(diào)把把整個個供應(yīng)應(yīng)鏈納納入““客戶戶滿意意”流流程體體系的的原則則全面關(guān)關(guān)注業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化化重流程程，而而不重重組織織、重重部門門、重重職能能的原原則使用績績效度度量和和整體體最優(yōu)優(yōu)原則則借助最最新IT成成果，，最大大限度度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信息息實(shí)時時共享享基礎(chǔ)礎(chǔ)上的的集成成管理理自上而下，將將企業(yè)員工培培養(yǎng)成面向客客戶需要的專專員強(qiáng)調(diào)高層管理理者的推動和和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個個團(tuán)結(jié)、綜合合力與示范效效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組織扁扁平化，減少少決策層級，，充分發(fā)揮員員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下下的團(tuán)隊(duì)合作作和并行工作作氛圍學(xué)習(xí)五角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問全新流程的設(shè)設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)BPR的程序序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得實(shí)效實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得實(shí)效第一階段調(diào)調(diào)研診斷斷主要工作－－－信息收集?訪談企業(yè)管理理層?訪談行業(yè)業(yè)專家和組織織管理專家?對選定的的企業(yè)所在的的市場的客戶戶需求進(jìn)行調(diào)調(diào)研?對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有管理流程程的診斷?在企業(yè)內(nèi)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理理念調(diào)查?了解企業(yè)業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)與管理流流程的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和IT系系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哒哧P(guān)心的問題題選擇正確的問問題類型確定訪談的方方式主要方法：2、構(gòu)建問題題，并解決問問題陳述議題分解議題（問問題樹）消除非關(guān)鍵議議題制定詳細(xì)計(jì)劃劃進(jìn)行關(guān)鍵分析析綜合結(jié)果建立立結(jié)論整理可操作的的文檔以周為單位循循環(huán)Step1陳述議議題清晰地闡述要要解決的問題一個好的議題題陳述的特點(diǎn)點(diǎn)?一個主要問題題或可靠性很很高的假設(shè)?具體陳述而非非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而而不是一種事事實(shí)的羅列或或一種無可爭議議的主張）?行動性強(qiáng)?以決策者下一一步所需的行行動為重點(diǎn)例：我們是否要更更加努力的工工作來提高效效率？我們是否可以以通過創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品、拓展渠渠道、降低成成本來提高效效率？Step2分解議議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯輯樹1.將問題題分成幾個部部分使：?問題可被細(xì)細(xì)分為可被解解決的小問題題?不同部分可可有輕重緩急急之分?將解決問題題的責(zé)任分配配到每個人2.保證解解決問題的完完整性?解決小問題題即可解決整整個大問題?所有小問題題相互不重復(fù)復(fù)并又包括解解決大問題的的方方面面（（沒有重復(fù)，，沒有遺漏））3.使項(xiàng)目目小組共同了了解解決問題題的框架4.協(xié)助重重點(diǎn)使用有效效的框架及理理論Step3消除非非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題?首先經(jīng)過反復(fù)復(fù)推敲?在最重要的議議題上多花功功夫?在做一個高難難度項(xiàng)目時，，淘汰非關(guān)鍵鍵問題能使項(xiàng)項(xiàng)目小組有合合理的休息時時間解釋Step4制定詳詳細(xì)的工作計(jì)計(jì)劃工作計(jì)劃的最最佳做法提早－不要等待數(shù)數(shù)據(jù)搜集完畢畢才開始工作作經(jīng)常－通過反復(fù)的的數(shù)據(jù)分析和和信息處理來來加以修改、、補(bǔ)充和改善善具體－具體分析、、明確資料來來源綜合－同項(xiàng)目小組組成員一起檢檢測，嘗試其其它假設(shè)里程碑－有序的工作作–使用80/20方法法按時交付有意義－只制定將來來2至4周的的詳細(xì)工作計(jì)計(jì)劃。不要寫寫萬寶全書Step5進(jìn)行關(guān)關(guān)鍵分析評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什什么問題”?不要在一個問問題里面繞圈圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼扼殺自己的嬰嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)驅(qū)動，以結(jié)果果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假假設(shè)和數(shù)據(jù)分分析的比較?盡可能簡化化分析?在仔細(xì)分析析前先估算數(shù)數(shù)量級?用80/20及簡便的的思維判斷?以專家作為為信息來源?對新數(shù)據(jù)采采取靈活態(tài)度度?同項(xiàng)目小組組分享良計(jì)?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新Step6綜合結(jié)結(jié)果并形成結(jié)結(jié)論確保解決方案案適合企業(yè)從企業(yè)的角度度考慮問題考慮企業(yè)的實(shí)實(shí)際能力Step7整理可可操作的文檔檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得實(shí)效第二階段優(yōu)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)主要工作與企業(yè)管理層層進(jìn)行頭腦風(fēng)風(fēng)暴會共同探探討與勾畫符符合企業(yè)今后后戰(zhàn)略發(fā)展方方向所需的管管控模式和整整體組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的選擇方案案根據(jù)客戶需求求，對現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行行重新設(shè)計(jì)，，包括客戶的的獲取和保留留新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)及推廣流程程根據(jù)診斷中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問題，，對現(xiàn)有管理理流程進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)，包包括財務(wù)流程程、采購流程程和業(yè)績與人人力資源管理理流程。編寫詳盡的流流程說明書明確新的業(yè)務(wù)務(wù)和管理流程程對于企業(yè)組組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)務(wù)和管理流程程的需求設(shè)計(jì)計(jì)與完善組織織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目組成員員及企業(yè)內(nèi)相相關(guān)部門干部部和員工進(jìn)行行技能培訓(xùn)第二階段優(yōu)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)流程-------------------------------------------------------面向用戶和市市場的日常經(jīng)經(jīng)營生產(chǎn)的流流程，體現(xiàn)市市場導(dǎo)向，用用戶為中心的的流程?客戶獲取與保保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務(wù)流程程，面向內(nèi)部部管理，體現(xiàn)現(xiàn)效益為中心心和企業(yè)文化化的核心取向向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財務(wù)管管理?人力資源與與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提提高流程的整整體性，提高高效率，強(qiáng)化化市場導(dǎo)向，，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效效益的目標(biāo)第二階段優(yōu)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)——流程重組的優(yōu)優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果（改進(jìn)潛潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加加客戶滿意度增增加市場應(yīng)變加快快業(yè)務(wù)和管理瓶瓶頸消除可行性可操作性資源要求時間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開開發(fā)改善職工培訓(xùn)訓(xùn)優(yōu)化滾動投資資一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點(diǎn)客戶管理理產(chǎn)品組合定價價試用并改善全面推廣確定客戶需求求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題題升級改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1.客戶的的獲取和保留留2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃、經(jīng)營和和維護(hù)3.新產(chǎn)品品開發(fā)及推廣廣戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)管理業(yè)績和人力資資源管理采購流程管理流程分析流程每一一步的：主要活動主要決策主要信息需求求業(yè)績測量方法法第二階段優(yōu)優(yōu)化改改進(jìn)2、關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（KPI）考核流流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同同進(jìn)行業(yè)績審核核產(chǎn)生個人業(yè)績績行動計(jì)劃?明確公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵鍵崗位的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見見，進(jìn)行必要要修改?形成一套關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)系系統(tǒng)?制定目標(biāo)，，起草經(jīng)營業(yè)業(yè)績合同?審批并簽訂訂關(guān)鍵崗位人人員的業(yè)績合合同?進(jìn)行業(yè)績審審核之前的準(zhǔn)準(zhǔn)備?召開每季度度的業(yè)績審核核會議，對業(yè)業(yè)績進(jìn)行評估估，挖掘失敗敗原因或成功功經(jīng)驗(yàn)，尋求求解決方案?根據(jù)評估的的結(jié)果，提出出策略方向上上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)戰(zhàn)略大方向的的指導(dǎo)下，修修改本部門/單元的經(jīng)營營計(jì)劃，制定定下期的行動動計(jì)劃?為下一期的的業(yè)績指標(biāo)完完成做準(zhǔn)備第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費(fèi)用收入事業(yè)部1的自自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投投資資本回報報率事業(yè)部1的任任務(wù)完成率XXX的自由由現(xiàn)金流XXX的投資資資本回報率率XXX的任務(wù)務(wù)完成率ABC集團(tuán)的的自由現(xiàn)金流流ABC集團(tuán)的的投資資本回回報率ABC集團(tuán)的的任務(wù)完成率率原則：?公司每一層面面均有一套自自己的KPI?將下層的KPI匯總即即為上一層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上上一層領(lǐng)導(dǎo)可可以完全通過過對下一層KPI的管控控來實(shí)現(xiàn)管理理?通過透明的的KPI管控控，容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題根源所所在建立企業(yè)業(yè)各層面面的KPI體系系業(yè)績評估估矩陣高中底底中高能力潛力力?可簡單單地描述述為“有有能力晉晉升二級級”?可明確確地包括括諸如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力、智力力、價值值觀等特特有品質(zhì)質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)業(yè)績評估估打分，，ABC或五分分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果，成成就經(jīng)常使用用硬性等等分，以以使每個個分類都都達(dá)到一一定的百百分比超級明星星10-15%中堅(jiān)力量量25-30%表現(xiàn)尚可可者25-40%業(yè)績不佳佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可可保留原位位業(yè)績不佳佳警告并有有針對性性的支持持表現(xiàn)尚可可考慮發(fā)展展超級明星星快速發(fā)展展足夠薪酬酬中堅(jiān)力量量中堅(jiān)力量量第三階段段實(shí)實(shí)施規(guī)規(guī)劃主要工作作：制定切實(shí)實(shí)可行的的實(shí)施計(jì)計(jì)劃成果：1新流流程推廣廣實(shí)施的的原則2新流流程推廣廣實(shí)施進(jìn)進(jìn)程安排排并包括括詳細(xì)的的可操作作的實(shí)施施步驟3新流流程推廣廣實(shí)施主主要階段段性成果果4新流流程推廣廣實(shí)施的的目標(biāo)最最終成果果5新流流程推廣廣實(shí)施的的關(guān)鍵里里程碑6新流流程推廣廣實(shí)施評評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)7新流流程推廣廣實(shí)施主主要負(fù)責(zé)責(zé)人與職職責(zé)權(quán)限限實(shí)施手冊冊的描述述：“幫幫助企業(yè)業(yè)發(fā)生變變化”詳細(xì)的推推廣計(jì)劃劃及具體體內(nèi)容工作日歷歷——安安排每天天的工作作關(guān)鍵會議議內(nèi)容月度實(shí)施施效果評評估表實(shí)施的關(guān)關(guān)鍵挑戰(zhàn)戰(zhàn)和所需需的支持持第三階段段實(shí)實(shí)施規(guī)規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實(shí)施時間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時間最終結(jié)果影響B(tài)PR成成敗的因因素分析析1、BPR成功功的關(guān)鍵因素素高層管理理人員的的介入和和公司上上下的支支持項(xiàng)目小組組直接向向最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)負(fù)責(zé)，沒沒有中間間層次各職能部部門對項(xiàng)項(xiàng)目小組組的支持持配合勇于實(shí)踐踐的態(tài)度度迅速實(shí)施施設(shè)計(jì)，，要理解解設(shè)計(jì)肯肯定是不不完善的的，要在在實(shí)踐中中逐步修修改；在設(shè)計(jì)中勇勇于打破舊舊框架的限限制現(xiàn)實(shí)的預(yù)期期：對現(xiàn)存存問題和機(jī)機(jī)會的透徹徹理解前瞻性的戰(zhàn)戰(zhàn)略眼光，，分享遠(yuǎn)景景對設(shè)計(jì)的擁擁有感固定人員專專職參與充足的預(yù)算算2、BPR的失敗原原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)項(xiàng)目發(fā)起人人強(qiáng)調(diào)削減成成本“一切為我我做”的工工作態(tài)度過分集中于于狹窄的技技術(shù)范疇財務(wù)危機(jī)相互矛盾的的管理機(jī)制制3、我們應(yīng)應(yīng)該：注重在“突突破性”重重組和連續(xù)續(xù)性改造中中尋找平衡衡注重重BPR戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性和和執(zhí)執(zhí)行行中中戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)性性的的統(tǒng)統(tǒng)一一注重重將將IT、、人人力力資資源源的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)組組織織因因素素同同BPR的的根根本本性性目目標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)合合起起來來警惕惕IT黑黑洞洞————IT導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變的的五五個個層層次次局部部運(yùn)運(yùn)用用內(nèi)部部集集成成————減減少少內(nèi)內(nèi)部部自自動動化化孤孤島島內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)————重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)不不一一定定導(dǎo)導(dǎo)致致IT運(yùn)運(yùn)用用經(jīng)營營網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)經(jīng)營營范范圍圍重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)案例例：：漸漸進(jìn)進(jìn)的的生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程改改進(jìn)進(jìn)某汽汽車車配配件件廠廠軸軸承承生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間，，有有三三條條生生產(chǎn)產(chǎn)線線蜿蜿蜒蜒在在車車間間里里，，周周圍圍堆堆滿滿了了裝裝著著半半成成品品的的籮籮筐筐。。停停工工兩兩天天后后，，當(dāng)當(dāng)180名名工工人人來來到到車車間間時時，，他他們們發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機(jī)機(jī)器器被被分分組組擺擺在在一一個個個個““小小單單元元““里里，，成成堆堆的的零零件件不不見見了了，，地地面面上上畫畫滿滿了了標(biāo)標(biāo)志志物物流流方方向向的的不不同同的的線線條條。。改改造造后后，，生生產(chǎn)產(chǎn)顯顯得得生生產(chǎn)產(chǎn)率率提提高高了了30%，，流流程程占占用用的的空空間間縮縮小小一一半半，，在在制制品品庫庫存存降降低低20%，，部部分分工工作作合合并并后后，，與與出出的的工工人人安安排排到到其其他他部部門門。。零件件柜柜機(jī)床床一一機(jī)床床三三機(jī)床床四四機(jī)床床二二焊接接上漆漆車車間間沖壓壓機(jī)機(jī)原來來的的生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程改造造過過的的生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程焊接接上漆漆車車間間沖壓壓機(jī)機(jī)零件件柜柜1234成功功的的案案例例英國國施施樂樂公公司司““特特殊殊訂訂單單””處處理理時時間間112天天減減至至24小小時時倫敦西林頓頓醫(yī)院改造造護(hù)理流程程，血液檢檢查在5分分鐘內(nèi)完成成美國電報電電話公司重重新設(shè)計(jì)訂訂單處理流流程，在縮縮減35%人員的同同時，將交交貨提前期期從8—12周減少少到7天以以內(nèi)。路透集團(tuán)欠欠款回收時時間從120降至38天，發(fā)發(fā)表準(zhǔn)確率率提高了98%，有有的新服務(wù)務(wù)甚至可以以在15分分鐘內(nèi)完成成案例：柯達(dá)（電子子）重組流流程柯達(dá)電子子（上海海）有限限公司是是美國柯柯達(dá)公司司（Kodak）在上上海的全全資子公公司，1996年3月月建成投投產(chǎn)，現(xiàn)現(xiàn)有員工工400多人。。該公司司主要負(fù)負(fù)責(zé)柯達(dá)達(dá)相機(jī)的的生產(chǎn)，，其銷售售則由柯柯達(dá)公司司上海總總部負(fù)責(zé)責(zé)。該公公司產(chǎn)品品主要有有APS相機(jī)、、CBIO相機(jī)機(jī)與一次次性相機(jī)機(jī)等。公公司成立立之初，，采用了了傳統(tǒng)的的以職能能為取向向的組織織結(jié)構(gòu)模模式。案例：柯達(dá)（電電子）重重組流程程在這個組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，整整個公司司生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作由執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理理負(fù)責(zé)，，其下屬屬的生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理理、工程程部經(jīng)理理、品管管部經(jīng)理理及物料料部經(jīng)理理，分別別負(fù)責(zé)相相應(yīng)的生生產(chǎn)、工工藝過程程和成本本控制、、質(zhì)量管管理及物物料管理理的采購購與庫存存。該公公司產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)流程。。物料計(jì)劃劃、生產(chǎn)產(chǎn)安排由由生產(chǎn)部部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)；物物料的采采購與出出貨由物物料部經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)；工藝藝過程與與成本控控制由工工程部經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)；品質(zhì)質(zhì)管理則則由品管管部經(jīng)理理負(fù)責(zé)。。各產(chǎn)品品生產(chǎn)流流程的各各環(huán)節(jié)分分別由不不同的部部門經(jīng)理理負(fù)責(zé)，，而無人人對整個個產(chǎn)品的的生產(chǎn)流流程負(fù)責(zé)責(zé)。結(jié)果果，運(yùn)作作過程中中，問題題叢生，，矛盾不不斷，生生產(chǎn)效率率有限。。各部門門負(fù)責(zé)人人都以做做好本身身工作為為己任，，對其他他部門的的工作則則漠不關(guān)關(guān)心，他他們都單單個地對對執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)，執(zhí)行行經(jīng)理再再對總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)。各部部門之間間的矛盾盾由執(zhí)行行經(jīng)理來來協(xié)調(diào)，，整個流流程出現(xiàn)現(xiàn)了問題題同樣由由執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理來處處理解決決，從而而使顧客客滿意的的工作反反倒落到到了執(zhí)行行經(jīng)理人人員的身身上，也也就是說說，顧客客對產(chǎn)品品的滿意意度與顧顧客滿意意度的制制造者--各部部門門經(jīng)經(jīng)理理無無關(guān)關(guān)，，卻卻成成了了執(zhí)執(zhí)行行經(jīng)經(jīng)理理的的事事務(wù)務(wù)。。案例例：：柯達(dá)達(dá)（（電電子子））重重組組流流程程柯達(dá)達(dá)電電子子（（上上海海））有有限限公公司司流流程程重重組組后后的的產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程圖圖柯達(dá)達(dá)電電子子（（上上海海））有有限限公公司司流流程程重重組組后后的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖案例例：：柯達(dá)達(dá)（（電電子子））重重組組流流程程重組組流流程程給給柯柯達(dá)達(dá)（（電電子子））帶帶來來的的變變化化責(zé)任任擴(kuò)擴(kuò)大大，，工工作作強(qiáng)強(qiáng)度度提提高高。。權(quán)力力的的擴(kuò)擴(kuò)大大。。避免免了了經(jīng)經(jīng)理理人人員員之之間間的的矛矛盾盾，，部部門門間間的的摩摩擦擦消消除除。。工作效效率提提高。。顧客成成為第第一服服務(wù)對對象。。統(tǒng)籌、、協(xié)調(diào)調(diào)力度度提高高。原工程程部經(jīng)經(jīng)理、、現(xiàn)為為APS經(jīng)經(jīng)理講講到：：“重組流流程前前，我我們是是傳聲聲筒，，充其其量是是執(zhí)行行經(jīng)理理的'手'和'腳'的功功能，，執(zhí)行行其身身體的的局部部職能能；重重組流流程后后，我我們似似乎成成了以以前的的一個個執(zhí)行行經(jīng)理理。重重組流流程使使執(zhí)行行經(jīng)理理分身身有術(shù)術(shù)?！卑咐海嚎逻_(dá)（（電子子）重重組流流程流程局局部重重組的的分析析重組的的范圍圍窄。。牽涉面面小，，在該該公司司的局局部流流程重重組中中，所所牽涉涉的人人只是是與生生產(chǎn)有有關(guān)的的人員員，并并不涉涉及財財務(wù)、、人事事等職職能部部門人人員。。重組流流程的的方式式簡單單，只只是把把強(qiáng)行行分開開的流流程參參與者者們歸歸并到到一起起，對對流程程的執(zhí)執(zhí)行者者充分分授權(quán)權(quán)。實(shí)施施阻阻力力小小。。結(jié)論論：：局局部部流流程程重重組組的的力力度度是是有有限限的的，，其其效效率率也也不不可可能能很很大大，，其其持持久久性性也也很很難難保保證證。。據(jù)據(jù)一一些些流流程程中中人人的的反反映映，，他他們們現(xiàn)現(xiàn)在在的的工工作作干干勁勁與與重重組組開開始始實(shí)實(shí)施施時時相相比比，，有有明明顯顯的的減減弱弱。?？煽梢娨?，，系統(tǒng)重重組是必然然的。。案例研研究一一：發(fā)發(fā)廊服服務(wù)流流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技技師服務(wù)買單送客出出門原有流流程：：會計(jì)總店第一分分店無錫店店店長主管前臺主主管收銀員員清潔員員發(fā)型師師技師助理學(xué)員前臺接待員員總經(jīng)理理相應(yīng)的的組織織：案例研研究一一：發(fā)發(fā)廊服服務(wù)流流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技技師服務(wù)買單送客出出門原有流流程：：客服中中心售后服服務(wù)客戶咨咨詢客戶跟跟蹤案例研研究二二：凈凈水配配送公公司業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組某上市市公司司下屬屬的水水業(yè)公公司是是一家家凈水水生產(chǎn)產(chǎn)和配配送公公司。。有一個個生產(chǎn)產(chǎn)中心心，22個個水站站，大大部分分是直直營的的。其配送體系系分兩個階階段：生產(chǎn)中心到到各個水站站的內(nèi)部供供應(yīng)體系（（面包車））水站到客戶戶的配送體體系（人工工）每個水站的的服務(wù)范圍圍：半徑2公里服務(wù)水平：：2小時內(nèi)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：：建立起自自己的物流流配送體系系，不但在在物流成本本進(jìn)一步降低的的同時時使服服務(wù)水水平進(jìn)進(jìn)一步步提高高，還還要讓讓物流流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成為增增值的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。企業(yè)的的經(jīng)營營者認(rèn)認(rèn)為：：他們們現(xiàn)在在的服服務(wù)已已經(jīng)在在同行行業(yè)前前茅，，但距距離戰(zhàn)略目目標(biāo)還還很遠(yuǎn)遠(yuǎn),按按目前前的做做法，，已經(jīng)經(jīng)無法法在改改進(jìn)了了。你覺得得：他他們下下一步步應(yīng)該該怎樣樣做？？案例研研究二二：凈凈水配配送公公司業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組生產(chǎn)車車間水站客戶戶電話訂訂水送水送水補(bǔ)水案例研研究二二：凈凈水配配送公公司業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組供應(yīng)商財務(wù)部部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部部客戶廣宣訂水組織配配送管理庫庫存請求補(bǔ)補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)計(jì)劃補(bǔ)貨配送付水票票匯總收款付款業(yè)務(wù)流流程與與組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)案例研研究二二：凈凈水配配送公公司業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組生產(chǎn)車車間水站客戶電話訂訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)補(bǔ)水客服中中心控制中中心案例研研究三三：軟軟件公公司分分銷中中心流流程重重組北京廣州上海成都（采購中心心）（子公司））經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶案例研究三三：軟件公公司分銷中中心流程重重組北京廣州上海成都（采購中心心）（分銷中心心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務(wù)也也軟件業(yè)務(wù)務(wù)整合供應(yīng)鏈一體體化整合需求信息共共享，實(shí)行行VMI案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組供應(yīng)公司儲運(yùn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源分分散，利用用率不高2、物流管管理職能分分散，服務(wù)務(wù)效率不高高3、重商流流、輕物流流，整體營營銷能力減減弱4、產(chǎn)供銷銷業(yè)務(wù)流程程邊界模糊糊不清，物物流成本難難以控制5、信息傳傳輸不暢，，量值失真真6、周邊地地區(qū)物流企企業(yè)蠶食公公司業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)象日趨嚴(yán)嚴(yán)重現(xiàn)狀分析：：供應(yīng)商案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組物流公司部部門職能設(shè)設(shè)計(jì)案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組物流公司部部門職能設(shè)設(shè)計(jì)案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組物流公司部部門職能設(shè)設(shè)計(jì)案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組物流公司部部門職能設(shè)設(shè)計(jì)案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組物流公司組組織結(jié)構(gòu)拓拓展案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組物流公司業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計(jì)銷運(yùn)部案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組物流公司業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計(jì)案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組供應(yīng)公司：一方面，大大宗原材料料的采購，，組織其直直接采購進(jìn)進(jìn)廠；另一方面，，供應(yīng)公司司在供應(yīng)超超市運(yùn)營過過程中，負(fù)負(fù)責(zé)供應(yīng)商商管理，包括供應(yīng)商商選擇（資資格考評、、招標(biāo)等））、辦理與與供應(yīng)商的的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負(fù)負(fù)責(zé)產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)成成品存放放于物流流公司倉倉庫。銷運(yùn)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品品的銷售售和產(chǎn)品品市場的的開拓及及企業(yè)營營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的構(gòu)建建以及產(chǎn)品客戶戶的管理理及市場場的預(yù)測測等工作作。物流公司司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品品及物資資的倉儲儲、運(yùn)輸輸管理，，包括異異地庫及及供應(yīng)超超市的管理、配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的建立立、庫存存的平衡衡、運(yùn)輸輸計(jì)劃的的申請、、制定和實(shí)施、、產(chǎn)品的的配送等等，其最最終目的的是改進(jìn)進(jìn)物流服服務(wù)，提提高物流效率。。邊界設(shè)計(jì)計(jì)案例研究究四：某某石化集集團(tuán)物流流流程重重組接口關(guān)系系圖案例研究究四：某某石化集集團(tuán)物流流流程重重組產(chǎn)品銷售售-運(yùn)輸輸流程（（一站式式服務(wù)））案例研究究四：某某石化集集團(tuán)物流流流程重重組供應(yīng)超市市采購流流程案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組配送流程案例研究五五：海爾的的價值鏈““革命”“改造高速路路上疾馳的的重型卡車車”海爾和一幫幫國際車手手在高速路路上賽車，，突然大家家要到一個個更高的高高速平臺上上“搶道””，我們沒沒有機(jī)會停停下來換輛輛好車，就就只能改造造正在疾駛駛的跑車。。海爾就是是要靠這輛輛改造的跑跑車跳躍到到更新的高高速平臺上上去！-所謂更新的的高速平臺臺，就是新新經(jīng)濟(jì)。案例研究五五：海爾的的價值鏈““革命”“海爾革命命”步驟·變革醞釀：：因新經(jīng)濟(jì)濟(jì)和國際化化需要，簡簡單提出市市場鏈思想想和BPR思路?！ぷ兏飭⒚桑海杭瘓F(tuán)內(nèi)部部單位實(shí)體體間轉(zhuǎn)向服服務(wù)意識。?！そY(jié)構(gòu)調(diào)整：：由直線行行政職能的的“金字塔結(jié)構(gòu)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)”?！PR1：把每個事事業(yè)部下屬屬的采購、、財務(wù)、銷銷售、進(jìn)出出口業(yè)務(wù)拆拆分出來，，整合成獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營的的法人實(shí)體體物流、商商流、資金金流和海外外推廣四個個本部（BPR）。·BPR2：把集團(tuán)原原來的所有有職能管理理資源（人人力、信息息、技術(shù)、、研發(fā)、設(shè)設(shè)備等）全全部拆分并并整合成獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營服服務(wù)公司。?！こ聵I(yè)部制制：把矩陣陣式的結(jié)構(gòu)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變變成橫縱的的流程型網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，，設(shè)計(jì)SST（索酬、索索賠和跳閘閘）?！z驗(yàn)市場鏈鏈：初步檢檢驗(yàn)“市場鏈”模式，搭建建信息平臺臺?！化市場鏈：：以BOM報表為基礎(chǔ)礎(chǔ)，全員市市場鏈工資資，推廣SBU制；進(jìn)進(jìn)一步步提升升信息息系統(tǒng)統(tǒng)?！は乱徊讲?？案例研研究五五：海海爾的的價值值鏈““革命命”“海爾革革命””評估估革命性

1市場反映速度加快

2與用戶的距離縮短

3采購與銷售成本降低、效率提高

4管理集約化和市場化

5減少了原料和成品庫存

6改變了行政性的企業(yè)制度

7精簡了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險性

1整體職能與專業(yè)職能的矛盾

2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾

3整體決策與分散決策的矛盾

4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾

5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬

6決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步

1開展大規(guī)模按需定制

2開展大規(guī)模按單采購

3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售

4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型

5新經(jīng)濟(jì)企業(yè)案例研研究五五：海海爾的的價值值鏈““革命命”張瑞敏敏談“物流革革命”·對于制制造業(yè)業(yè)來說說，80年代制制勝的的武器器是質(zhì)質(zhì)量管管理；；90年代制制勝的的武器器是流流程再再造（（BPR）；2000年制勝勝的武武器是是滿足足個性性消費(fèi)費(fèi)的速速度！！·要用現(xiàn)現(xiàn)代物物流的的時間間消滅滅空間間，用用現(xiàn)代代商流流的空空間消消滅時時間??！·網(wǎng)絡(luò)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時時代的的現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)，沒沒有現(xiàn)現(xiàn)代物物流就就意味味著沒沒有物物可流流！·不按單單采購購，采采回來來的東東西不不知道道放哪哪兒；；不按按單制制造，，造出出來的的是庫庫存；；不按按單銷銷售，，就是是在處處理庫庫存！！·物流是是什么