管理角色認(rèn)知課件

干部訓(xùn)練營第一課管理角色認(rèn)知徐杰|2018.05.28干部訓(xùn)練營第一課管理角色認(rèn)知徐杰|2018.05.1開篇小故事有一個(gè)樵夫，有一把鋒利的斧頭和驚人的體力，一天可以砍下30棵大樹；但慢慢地，他工作的時(shí)間越來越長，所砍的樹卻越來越少。他的朋友勸他把斧頭磨鋒利些再繼續(xù)砍樹，樵夫回答：“我哪有時(shí)間磨斧頭，我正忙著砍樹呢！”開篇小故事有一個(gè)樵夫，有一把鋒利的斧頭和驚人的體力，2前言PREFACE敢于超出現(xiàn)有資源去開拓事業(yè)的人領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)發(fā)展的四支隊(duì)伍充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用的人管理者獨(dú)立出色的完成特定專業(yè)工作的人專業(yè)員工具體的操作執(zhí)行和輔助人員操作工前言PREFACE敢于超出現(xiàn)有資源去開拓事業(yè)的人領(lǐng)導(dǎo)者3管理者的五種角色錯(cuò)位管理基礎(chǔ)知識(shí)管理者的角色認(rèn)知管理者的能力要求新任主管如何轉(zhuǎn)換角色？目錄CONTENTS管理者的五種角色錯(cuò)位管理基礎(chǔ)知識(shí)管理者的角色認(rèn)知管理者的能力4管理基礎(chǔ)知識(shí)管理基礎(chǔ)知識(shí)5管理的定義有效運(yùn)用組織的各項(xiàng)資源，通過他人完成工作，以達(dá)到組織的目標(biāo)。管理的定義有效運(yùn)用組織的各項(xiàng)資源，通過他人完成6管理的實(shí)質(zhì)管理是一門實(shí)踐的科學(xué)管理是責(zé)任而非權(quán)力管理的實(shí)質(zhì)是承諾和踐諾衡量管理的效果是目標(biāo)的達(dá)成卓有成效的管理是可以學(xué)會(huì)的管理的實(shí)質(zhì)管理是一門實(shí)踐的科學(xué)7管理的五大職能計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制管理的五大職能計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制8管理的基本任務(wù)中層管理者基層員工高層管理者決策做正確的事督導(dǎo)正確地去做高效執(zhí)行該做的事管理的基本任務(wù)中層管理者基層員工高層決策做正確的事督導(dǎo)正確地9角色的改變以前：一人吃飽，全家不餓現(xiàn)在：一人吃飽，還有團(tuán)隊(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化角色的改變以前：一人吃飽，全家不餓10管理者的五種角色錯(cuò)位管理者的五種角色錯(cuò)位11角色決定什么？角色決定你的職責(zé)角色決定你的位置角色決定你的行為角色決定你的工作關(guān)系角色決定什么？角色決定你的職責(zé)12管理者的五種角色認(rèn)知誤區(qū)民意代表同情者只代表個(gè)人意見領(lǐng)主意識(shí)傳話筒管理者的五種角色認(rèn)知誤區(qū)民意代表同情者只代表領(lǐng)主意識(shí)傳話筒13領(lǐng)導(dǎo)眼里的好主管是“勞心者”而非“勞力者”是“人才”而非“人手”是“既管又理”的人是負(fù)責(zé)“組織業(yè)績成敗”的人領(lǐng)導(dǎo)眼里的好主管是“勞心者”而非“勞力者”14同事眼里的好主管為人正直善于協(xié)調(diào)無溝通障礙善于換位思考利益的共享者同事眼里的好主管為人正直15下屬眼里的好主管公平待人尊重他人發(fā)揮員工所長幫助員工成長理解員工，同理心下屬眼里的好主管公平待人16管理者的角色認(rèn)知管理者的角色認(rèn)知17作為下屬的管理者投資人投資人投資人高層管理者中層管理者基層管理者員工逐級(jí)委托逐級(jí)代理董事會(huì)作為下屬的管理者投資人投資人投資人高層管理者中層管理者基層管18作為下屬的管理者你的職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)上司負(fù)責(zé)；是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為；站在上司（委托人）的角度；達(dá)成委托人的目標(biāo)（執(zhí)行上級(jí)的決定）。信托責(zé)任（基本準(zhǔn)則）作為下屬的管理者你的職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)上司負(fù)19作為下屬的管理者角色執(zhí)行者：不折不扣地完成任務(wù)。責(zé)任者：必須為管轄范圍內(nèi)的所有情況承擔(dān)責(zé)任。要做好管理者，首先要學(xué)會(huì)做好被管理者。作為下屬的管理者角色執(zhí)行者：不折不扣地完成任務(wù)。要做好管理者20作為上司的管理者案例：新任經(jīng)理的煩惱劉勁進(jìn)公司五年了，他從一名技術(shù)員一直做到經(jīng)理，但自從去年他升任經(jīng)理以來，他感覺每天都很累，為了完成生產(chǎn)任務(wù)，劉勁不得不每天泡在車間，除解決技術(shù)上的問題，還要時(shí)刻關(guān)注設(shè)備維護(hù)和車間的安全衛(wèi)生管理，抽空還得當(dāng)和事佬，處理基層員工之間的矛盾;

劉勁一向不太愿意用強(qiáng)硬的手段管理下屬，總是希望能通過工作鍛煉下屬，但他發(fā)現(xiàn)員工主動(dòng)性特別差，也不愿意去思考，碰到一點(diǎn)問題就會(huì)跑來問他怎么辦；

他感覺自己心有余而力不足，而在技術(shù)上，也沒有太多的機(jī)會(huì)去拓展，為此，劉勁特別郁悶，他開始懷念升職前的日子。作為上司的管理者案例：新任經(jīng)理的煩惱21管理者和骨干員工的區(qū)別骨干員工管理者組織中的位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能專業(yè)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績團(tuán)隊(duì)成績自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家管理專家管理者和骨干員工的區(qū)別骨干員工管理者組織中的位置執(zhí)行層監(jiān)督管22作為上司的管理者角色領(lǐng)導(dǎo)者指揮者教練員作為上司的管理者角色領(lǐng)導(dǎo)者指揮者教練員23案例：為什么下屬不理解？王主任剛從生產(chǎn)車間調(diào)到銷售部門任主管，原來在生產(chǎn)車間他是一名深受員工愛戴的主管，每次接到新任務(wù)，都會(huì)把工人招集起來，和他們?cè)敿?xì)地下達(dá)工作指標(biāo)，告訴生產(chǎn)線上每個(gè)崗位工人，應(yīng)該怎么操作，什么時(shí)間完成任務(wù)以及工作中注意的問題，碰到技術(shù)難題工人們也會(huì)向王主任請(qǐng)教，王主任每次都和工人一起探討并耐心解答。到了銷售部，王主任發(fā)現(xiàn)一切都變了，員工不太喜歡和他溝通，特別是幾個(gè)銷售業(yè)績好的資深員工，總覺得王主任管得太多太細(xì)了，王主任也很迷惑，他認(rèn)為自己這樣做是為了下屬好，少走一些彎路，為什么得不到下屬的理解和認(rèn)同呢？案例：為什么下屬不理解？24管理方式的選擇參與式指導(dǎo)式授權(quán)式命令式關(guān)心人高低關(guān)心任務(wù)下屬成熟度低低高高管理方式的選擇參與式指導(dǎo)式授權(quán)式命令式關(guān)心人高低關(guān)心任務(wù)下屬25討論：如何防止下屬的“問題猴子”跑到自己背上？討論：26作為同事的管理者不對(duì)立、不指責(zé)、不埋怨、不袖手旁觀。合作者：站在同事的立場(chǎng)上，了解同事的需要，通力合作。作為同事的管理者不對(duì)立、不指責(zé)、不埋怨、不袖手旁觀。27作為同事的管理者如果公司里的管理者，都能夠視對(duì)方為客戶，都將對(duì)方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)方實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)所需要的相應(yīng)支持合理安排工作，那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)。角色定位：內(nèi)部客戶作為同事的管理者如果公司里的管理者，都能夠視對(duì)方為客戶，都將28為什么不能把對(duì)方作為內(nèi)部客戶？-我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了。-這是他們份內(nèi)的事，為什么找他們辦事就那么難？-你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢？-……從上司那里領(lǐng)報(bào)酬對(duì)“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同對(duì)職責(zé)理解的偏差為什么不能把對(duì)方作為內(nèi)部客戶？-我去找過李經(jīng)理，他們部門不履29作為同事的管理者領(lǐng)導(dǎo)者指揮者教練員合作者30執(zhí)行者責(zé)任者作為同事的管理者領(lǐng)導(dǎo)者合作者30執(zhí)行者案例討論：管理者的角色問題案例1某外貿(mào)公司一批價(jià)值40萬元的紡紗被香港海關(guān)扣押，事后報(bào)關(guān)人員將扣貨情況報(bào)告給了物流中心李經(jīng)理，而李經(jīng)理對(duì)香港環(huán)境不熟，又沒有人脈，只好等著陳總監(jiān)從上海出差回來處理。案例討論：管理者的角色問題案例131案例討論：管理者的角色問題案例2公司制度規(guī)定，員工春節(jié)放假七天不能與事假相連，小李家住黑龍江，途中來回需四天，在家只能待三天，為此小李打請(qǐng)示給王主任：“王主任：您好！我三年未回家了，想念父母，今年計(jì)劃回家探親一趟，因路途遙遠(yuǎn)，想請(qǐng)?zhí)接H假五天，望批準(zhǔn)。”

收到請(qǐng)示后，老王為難了，公司制度不允許連假，但又不能不通人情，于是硬著頭皮簽了個(gè)“同意”就報(bào)給了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)收到后，以制度的嚴(yán)肅性和一致性為由退回了申請(qǐng)，老王只好把公司領(lǐng)導(dǎo)的不同意告訴了小李，請(qǐng)小李體諒他的難處。案例討論：管理者的角色問題案例232案例討論：管理者的角色問題案例3：新年度即將到來，又要開始利潤承包的談判了，孫主管負(fù)責(zé)四個(gè)車間，總部要求利潤比上年增長20%，而四個(gè)車間卻要求利潤比去年同期下降10%，理由嘛，也有一些，明年預(yù)測(cè)盡管棉花價(jià)格會(huì)下降3%，可是工費(fèi)成本要上漲10%以上。于是孫主管對(duì)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)說，我沒有辦法完成目標(biāo)，誰有本事誰來坐這個(gè)位子好了。案例討論：管理者的角色問題案例3：33案例討論：管理者的角色問題案例4：小張是控股公司下屬工廠的業(yè)務(wù)骨干，年初任命為主管，因小張家在臨近城市，有100公里的距離，每周六下班后都要回家。

某周六上午，小張所在中心開周例會(huì)，因會(huì)議議題增加，原定10點(diǎn)結(jié)束的會(huì)議，需要延長到12點(diǎn)，小張的火車票是11：05分的，所以小張向上級(jí)王經(jīng)理提出提前離會(huì)回家，但王經(jīng)理認(rèn)為議題與其相關(guān)，不同意離會(huì)，于是小張認(rèn)為王經(jīng)理不人性化，擅自離開會(huì)場(chǎng)回家了，事后，王經(jīng)理以小張違反公司制度為由，辭退了小張。案例討論：管理者的角色問題案例4：34案例總結(jié)管理者要做“司機(jī)”，不能做“乘客”，工作要主動(dòng)，想方設(shè)法解決問題，不能被動(dòng)等靠；管理者要按制度辦事，心中有原則和標(biāo)準(zhǔn)，敢于做“惡人”；管理者要做“放大鏡”，而不是“大氣層”；管理者不是業(yè)務(wù)員，管理者的主要職責(zé)是管理別人做事。案例總結(jié)管理者要做“司機(jī)”，不能做“乘客”，工作要主動(dòng)，想方35管理者的能力要求管理者的能力要求36優(yōu)秀管理人員的勝任能力模型優(yōu)秀管理人員的勝任能力模型37不同層次管理者的能力劃分能力與事項(xiàng)基層中層高層管理工作（%）183147人際溝通（%）354235事務(wù)工作（%）472718不同層次管理者的能力劃分能力與事項(xiàng)基層中層高層管理工作（%）38領(lǐng)導(dǎo)眼里的好主管討論：諸葛亮的誤區(qū)領(lǐng)導(dǎo)眼里的好主管討論：諸葛亮的誤區(qū)39新任主管如何轉(zhuǎn)換角色?新任主管如何轉(zhuǎn)換角色?40管理者如何轉(zhuǎn)換角色？角色認(rèn)知角色移情行為轉(zhuǎn)換管理者如何轉(zhuǎn)換角色？角色認(rèn)知角色移情行為轉(zhuǎn)換41主管的工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作，習(xí)慣只關(guān)注“事”責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等人力資源管理工作主管的工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作，習(xí)慣只關(guān)注“事”42主管的管理藝術(shù)以同理心帶員工，員工的錯(cuò)即是自己的錯(cuò)與員工分享成果，多贊美鼓勵(lì)員工遇到問題，不抱怨、多提案知人善用，用人穩(wěn)定，疑人不用主動(dòng)協(xié)助其他部門，排除本位主義與人意見不合時(shí)，記得別人也有權(quán)利發(fā)表意見要有大局觀，部門服從公司利益，個(gè)人服從部門利益鼓勵(lì)員工參與管理、集思廣益走動(dòng)式管理主管的管理藝術(shù)以同理心帶員工，員工的錯(cuò)即是自己的錯(cuò)43嘗試轉(zhuǎn)換管理角色1.職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，技術(shù)or管理？→對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。2.善做具體業(yè)務(wù)工作→做管理、指導(dǎo)工作，別沉浸到具體工作事務(wù)中。3.依靠個(gè)人努力→依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。嘗試轉(zhuǎn)換管理角色1.職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，技術(shù)or管理？→對(duì)管44結(jié)束語定位不錯(cuò)位，到位不缺位，補(bǔ)位不越位，認(rèn)清自己的角色，做一名優(yōu)秀的管理者。結(jié)束語定位不錯(cuò)位，到位不缺位，補(bǔ)位不越位，45分享完畢感謝聆聽2018.5.28分享完畢感謝聆聽2018.5.2846干部訓(xùn)練營第一課管理角色認(rèn)知徐杰|2018.05.28干部訓(xùn)練營第一課管理角色認(rèn)知徐杰|2018.05.47開篇小故事有一個(gè)樵夫，有一把鋒利的斧頭和驚人的體力，一天可以砍下30棵大樹；但慢慢地，他工作的時(shí)間越來越長，所砍的樹卻越來越少。他的朋友勸他把斧頭磨鋒利些再繼續(xù)砍樹，樵夫回答：“我哪有時(shí)間磨斧頭，我正忙著砍樹呢！”開篇小故事有一個(gè)樵夫，有一把鋒利的斧頭和驚人的體力，48前言PREFACE敢于超出現(xiàn)有資源去開拓事業(yè)的人領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)發(fā)展的四支隊(duì)伍充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用的人管理者獨(dú)立出色的完成特定專業(yè)工作的人專業(yè)員工具體的操作執(zhí)行和輔助人員操作工前言PREFACE敢于超出現(xiàn)有資源去開拓事業(yè)的人領(lǐng)導(dǎo)者49管理者的五種角色錯(cuò)位管理基礎(chǔ)知識(shí)管理者的角色認(rèn)知管理者的能力要求新任主管如何轉(zhuǎn)換角色？目錄CONTENTS管理者的五種角色錯(cuò)位管理基礎(chǔ)知識(shí)管理者的角色認(rèn)知管理者的能力50管理基礎(chǔ)知識(shí)管理基礎(chǔ)知識(shí)51管理的定義有效運(yùn)用組織的各項(xiàng)資源，通過他人完成工作，以達(dá)到組織的目標(biāo)。管理的定義有效運(yùn)用組織的各項(xiàng)資源，通過他人完成52管理的實(shí)質(zhì)管理是一門實(shí)踐的科學(xué)管理是責(zé)任而非權(quán)力管理的實(shí)質(zhì)是承諾和踐諾衡量管理的效果是目標(biāo)的達(dá)成卓有成效的管理是可以學(xué)會(huì)的管理的實(shí)質(zhì)管理是一門實(shí)踐的科學(xué)53管理的五大職能計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制管理的五大職能計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制54管理的基本任務(wù)中層管理者基層員工高層管理者決策做正確的事督導(dǎo)正確地去做高效執(zhí)行該做的事管理的基本任務(wù)中層管理者基層員工高層決策做正確的事督導(dǎo)正確地55角色的改變以前：一人吃飽，全家不餓現(xiàn)在：一人吃飽，還有團(tuán)隊(duì)衡量標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化角色的改變以前：一人吃飽，全家不餓56管理者的五種角色錯(cuò)位管理者的五種角色錯(cuò)位57角色決定什么？角色決定你的職責(zé)角色決定你的位置角色決定你的行為角色決定你的工作關(guān)系角色決定什么？角色決定你的職責(zé)58管理者的五種角色認(rèn)知誤區(qū)民意代表同情者只代表個(gè)人意見領(lǐng)主意識(shí)傳話筒管理者的五種角色認(rèn)知誤區(qū)民意代表同情者只代表領(lǐng)主意識(shí)傳話筒59領(lǐng)導(dǎo)眼里的好主管是“勞心者”而非“勞力者”是“人才”而非“人手”是“既管又理”的人是負(fù)責(zé)“組織業(yè)績成敗”的人領(lǐng)導(dǎo)眼里的好主管是“勞心者”而非“勞力者”60同事眼里的好主管為人正直善于協(xié)調(diào)無溝通障礙善于換位思考利益的共享者同事眼里的好主管為人正直61下屬眼里的好主管公平待人尊重他人發(fā)揮員工所長幫助員工成長理解員工，同理心下屬眼里的好主管公平待人62管理者的角色認(rèn)知管理者的角色認(rèn)知63作為下屬的管理者投資人投資人投資人高層管理者中層管理者基層管理者員工逐級(jí)委托逐級(jí)代理董事會(huì)作為下屬的管理者投資人投資人投資人高層管理者中層管理者基層管64作為下屬的管理者你的職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)上司負(fù)責(zé)；是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為；站在上司（委托人）的角度；達(dá)成委托人的目標(biāo)（執(zhí)行上級(jí)的決定）。信托責(zé)任（基本準(zhǔn)則）作為下屬的管理者你的職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對(duì)上司負(fù)65作為下屬的管理者角色執(zhí)行者：不折不扣地完成任務(wù)。責(zé)任者：必須為管轄范圍內(nèi)的所有情況承擔(dān)責(zé)任。要做好管理者，首先要學(xué)會(huì)做好被管理者。作為下屬的管理者角色執(zhí)行者：不折不扣地完成任務(wù)。要做好管理者66作為上司的管理者案例：新任經(jīng)理的煩惱劉勁進(jìn)公司五年了，他從一名技術(shù)員一直做到經(jīng)理，但自從去年他升任經(jīng)理以來，他感覺每天都很累，為了完成生產(chǎn)任務(wù)，劉勁不得不每天泡在車間，除解決技術(shù)上的問題，還要時(shí)刻關(guān)注設(shè)備維護(hù)和車間的安全衛(wèi)生管理，抽空還得當(dāng)和事佬，處理基層員工之間的矛盾;

劉勁一向不太愿意用強(qiáng)硬的手段管理下屬，總是希望能通過工作鍛煉下屬，但他發(fā)現(xiàn)員工主動(dòng)性特別差，也不愿意去思考，碰到一點(diǎn)問題就會(huì)跑來問他怎么辦；

他感覺自己心有余而力不足，而在技術(shù)上，也沒有太多的機(jī)會(huì)去拓展，為此，劉勁特別郁悶，他開始懷念升職前的日子。作為上司的管理者案例：新任經(jīng)理的煩惱67管理者和骨干員工的區(qū)別骨干員工管理者組織中的位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能專業(yè)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績團(tuán)隊(duì)成績自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家管理專家管理者和骨干員工的區(qū)別骨干員工管理者組織中的位置執(zhí)行層監(jiān)督管68作為上司的管理者角色領(lǐng)導(dǎo)者指揮者教練員作為上司的管理者角色領(lǐng)導(dǎo)者指揮者教練員69案例：為什么下屬不理解？王主任剛從生產(chǎn)車間調(diào)到銷售部門任主管，原來在生產(chǎn)車間他是一名深受員工愛戴的主管，每次接到新任務(wù)，都會(huì)把工人招集起來，和他們?cè)敿?xì)地下達(dá)工作指標(biāo)，告訴生產(chǎn)線上每個(gè)崗位工人，應(yīng)該怎么操作，什么時(shí)間完成任務(wù)以及工作中注意的問題，碰到技術(shù)難題工人們也會(huì)向王主任請(qǐng)教，王主任每次都和工人一起探討并耐心解答。到了銷售部，王主任發(fā)現(xiàn)一切都變了，員工不太喜歡和他溝通，特別是幾個(gè)銷售業(yè)績好的資深員工，總覺得王主任管得太多太細(xì)了，王主任也很迷惑，他認(rèn)為自己這樣做是為了下屬好，少走一些彎路，為什么得不到下屬的理解和認(rèn)同呢？案例：為什么下屬不理解？70管理方式的選擇參與式指導(dǎo)式授權(quán)式命令式關(guān)心人高低關(guān)心任務(wù)下屬成熟度低低高高管理方式的選擇參與式指導(dǎo)式授權(quán)式命令式關(guān)心人高低關(guān)心任務(wù)下屬71討論：如何防止下屬的“問題猴子”跑到自己背上？討論：72作為同事的管理者不對(duì)立、不指責(zé)、不埋怨、不袖手旁觀。合作者：站在同事的立場(chǎng)上，了解同事的需要，通力合作。作為同事的管理者不對(duì)立、不指責(zé)、不埋怨、不袖手旁觀。73作為同事的管理者如果公司里的管理者，都能夠視對(duì)方為客戶，都將對(duì)方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)方實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)所需要的相應(yīng)支持合理安排工作，那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)。角色定位：內(nèi)部客戶作為同事的管理者如果公司里的管理者，都能夠視對(duì)方為客戶，都將74為什么不能把對(duì)方作為內(nèi)部客戶？-我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了。-這是他們份內(nèi)的事，為什么找他們辦事就那么難？-你強(qiáng)調(diào)你的職責(zé)，我還強(qiáng)調(diào)我的職責(zé)呢？-……從上司那里領(lǐng)報(bào)酬對(duì)“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同對(duì)職責(zé)理解的偏差為什么不能把對(duì)方作為內(nèi)部客戶？-我去找過李經(jīng)理，他們部門不履75作為同事的管理者領(lǐng)導(dǎo)者指揮者教練員合作者76執(zhí)行者責(zé)任者作為同事的管理者領(lǐng)導(dǎo)者合作者30執(zhí)行者案例討論：管理者的角色問題案例1某外貿(mào)公司一批價(jià)值40萬元的紡紗被香港海關(guān)扣押，事后報(bào)關(guān)人員將扣貨情況報(bào)告給了物流中心李經(jīng)理，而李經(jīng)理對(duì)香港環(huán)境不熟，又沒有人脈，只好等著陳總監(jiān)從上海出差回來處理。案例討論：管理者的角色問題案例177案例討論：管理者的角色問題案例2公司制度規(guī)定，員工春節(jié)放假七天不能與事假相連，小李家住黑龍江，途中來回需四天，在家只能待三天，為此小李打請(qǐng)示給王主任：“王主任：您好！我三年未回家了，想念父母，今年計(jì)劃回家探親一趟，因路途遙遠(yuǎn)，想請(qǐng)?zhí)接H假五天，望批準(zhǔn)?！?/p>

收到請(qǐng)示后，老王為難了，公司制度不允許連假，但又不能不通人情，于是硬著頭皮簽了個(gè)“同意”就報(bào)給了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)收到后，以制度的嚴(yán)肅性和一致性為由退回了申請(qǐng)，老王只好把公司領(lǐng)導(dǎo)的不同意告訴了小李，請(qǐng)小李體諒他的難處。案例討論：管理者的角色問題案例278案例討論：管理者的角色問題案例3：新年度即將到來，又要開始利潤承包的談判了，孫主管負(fù)責(zé)四個(gè)車間，總部要求利潤比上年增長20%，而四個(gè)車間卻要求利潤比去年同期下降10%，理由嘛，也有一些，明年預(yù)測(cè)盡管棉花價(jià)格會(huì)下降3%，可是工費(fèi)成本要上漲10%以上。于是孫主管對(duì)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)說，我沒有辦法完成目標(biāo)，誰有本事誰來坐這個(gè)位子好了。案例討論：管理者的角色問題案例3：79案例討論：管理者的角色問題案例4：小張是控股公司下屬工廠的業(yè)務(wù)骨干，年初任命為主管，因小張家在臨近城市，有100公里的距離，每周六下班后都要回家。

某周六上午，小張所在中心開周例會(huì)，因會(huì)議議題增加，原定10點(diǎn)結(jié)束的會(huì)議，需要延長到12點(diǎn)，小張的火車票是11：05分的，所以小張向上級(jí)王經(jīng)理提出提前離會(huì)回家，但王經(jīng)理認(rèn)為議題與其相關(guān)，不同意離會(huì)，于是小張認(rèn)為王經(jīng)理不人性化，擅自離開會(huì)場(chǎng)回家了，事后，王經(jīng)理以小張違反公司制度為由，辭退了小張。案例討論：管理者的角色問題案例4：80案例總結(jié)管理者要做“司機(jī)”，不能做“乘客”，工作要主動(dòng)，想方設(shè)法解決問題，不能被動(dòng)等靠；管理者要按制度辦事，心中有原則和標(biāo)準(zhǔn)，敢于做“惡人”；管理者要做“放大鏡”，而不是“大氣層”