目標(biāo)管理與績效考核培訓(xùn)課件

目標(biāo)管理與績效考核培訓(xùn)主講人：沈先生上海本原企業(yè)咨詢研究所2004年2月28日1主講人：沈先生上海本原企業(yè)咨詢研究所1人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率2人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動力/3要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。4人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:4人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。5人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：5人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則6人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制6人力資源管理的四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)/7人力資源管理的四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制http://www七、企業(yè)績效評價(jià)與績效管理問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效的聯(lián)動?？冃Э己酥笜?biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。8七、企業(yè)績效評價(jià)與績效管理問題的提出：8一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全?？冃Ч芾沓蔀楠?jiǎng)金分配的手段?？冃Ч芾碇泻鲆暳藛T工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工能力和績效的作用的發(fā)揮。問題的提出9一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。問題的提出9從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分。但是，從90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。10從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績效管理，其他的管理制度將缺少落實(shí)的基礎(chǔ)與衡量的標(biāo)準(zhǔn)。11現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績效管理為核績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績效對企業(yè)、組織、個(gè)人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。其結(jié)果一是高層忙于協(xié)調(diào)控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。/12績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績效對經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ)累煩惱怒為什么？13經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么作的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平14員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老對組織的回報(bào)績效持續(xù)改善與自我更新整個(gè)組織/人員對照組織目標(biāo)與計(jì)劃處理工作明確并導(dǎo)引全體全力以赴的組織目標(biāo)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合提高員工自我約束/控制水平建立對績效自我評價(jià)和反饋的內(nèi)在機(jī)制有助于建立解決問題/坦率溝通/高度信任的良好氣氛；15對組織的回報(bào)績效持續(xù)改善整個(gè)組織/人員對照明確并導(dǎo)引全體全力為什么缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定缺乏完成的邊界界定缺乏適時(shí)的信息/資源支持缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動力缺乏適時(shí)的反饋員工知識/技能實(shí)踐力不夠！16為什么缺乏明確的缺乏完成的缺乏適時(shí)的缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動力缺乏適時(shí)的績效管理的定義績效管理是一種對組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程?？冃Ч芾淼慕⒂兄诤诵膬r(jià)值觀共識與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體17績效管理的定義績效管理是一種對組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計(jì)劃、指導(dǎo)、評估、回報(bào)員工的機(jī)會分解公司經(jīng)營目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)）績效管理非績效評估績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個(gè)更高業(yè)績水平的手段有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo)是一個(gè)持續(xù)交流的過程是組織的價(jià)值評價(jià)體系18績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具是一個(gè)持續(xù)交流的過程績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用一年一次的填表格19績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗(yàn)證擬定員工發(fā)展計(jì)劃組織發(fā)展的依據(jù)20績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗(yàn)證擬定員工沒有考核評價(jià)就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計(jì)劃等,否則企業(yè)不進(jìn)行績效管理都不行績效管理主要應(yīng)用21沒有考核評價(jià)就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解績效管理一般流程企業(yè)要求愿景戰(zhàn)略績效參考顧客競爭對手分析自我評審關(guān)鍵過程考察績效計(jì)劃業(yè)績重點(diǎn)重整組織以支持業(yè)績績效改善行動績效考察績效標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定臨時(shí)績效評價(jià)程序1、提出標(biāo)準(zhǔn)2、作出設(shè)計(jì)3、培訓(xùn)4、考核/研究5、適時(shí)監(jiān)控6、數(shù)據(jù)處理7、結(jié)果管理8、溝通/反饋9、記錄22績效管理一般流程企業(yè)要求績效參考自我評審績效計(jì)劃重整組織以支績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計(jì)劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效處理反饋就員工做什么/做到什么程度/為什么做/什么時(shí)間做/何時(shí)完成/資源支持等進(jìn)行識別、理解、共識的經(jīng)理員工合作的過程雙方跟蹤進(jìn)展、找到并清除影響績效的障礙的過程績效表現(xiàn)的評價(jià)確認(rèn)的過程結(jié)果/要求/如何改進(jìn)等信息的傳遞過程23績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計(jì)劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相關(guān)知識/知識的運(yùn)用有效性專業(yè)技能：程序/規(guī)程/方式/方法非專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng)把握/變革等積極性/責(zé)任感/主動性廉潔自律性/服務(wù)意識勤奮努力等工作效率/工作質(zhì)量/工作成果/目標(biāo)達(dá)成等優(yōu)良中劣差描述的語言：是否具備/是否達(dá)到/能否做到/是否把握等24品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相關(guān)知識/專業(yè)技績效評價(jià)的常用工具崗位職責(zé)目標(biāo)管理KPI考核表考核反饋表25績效評價(jià)的常用工具崗目KPI考25舉例某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)：為了保證生產(chǎn)計(jì)劃完成，建立并逐步完善物料供應(yīng)體系，同時(shí)控制物料資金占用目標(biāo)：為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至98%、及時(shí)性100％、齊套率97％，采購資金凈應(yīng)付款帳期45天，庫存物資資金占用占生產(chǎn)量計(jì)劃成本×××目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別26舉例某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)：目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別2目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別舉例27目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別舉例27理論與實(shí)踐的探索：1、組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計(jì)的三種思路３、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用４、KPI與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織28理論與實(shí)踐的探索：28個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、成本與時(shí)間生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效29個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例30KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。31

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。32標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。33標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。34標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。

在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。35標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動持續(xù)推進(jìn)。36標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定372、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中38關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績指華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動測量計(jì)劃39華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的基礎(chǔ)KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長40KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須KPI指標(biāo)的分解人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先41KPI指標(biāo)的分解人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市3、綜合平衡記分卡

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才423、綜合平衡記分卡財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系43各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系43KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對接經(jīng)營檢討機(jī)制44KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（某行為主體（公司、部門或個(gè)人）一定時(shí)期內(nèi)（今年）做的工作“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？”什么是目標(biāo)45某行為主體（公司、部門或個(gè)人）什么是目標(biāo)45什么目標(biāo)管理

目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)的管理方法先確定什么是目標(biāo)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的一種過程管理。46什么目標(biāo)管理目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá)A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)與能力評價(jià)辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系47A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標(biāo)管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗(yàn)部門或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達(dá)到本部門的目標(biāo)而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權(quán)”、會簽48A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標(biāo)管理意A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門或本崗位在整個(gè)公司價(jià)值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系目標(biāo)不可控未能體現(xiàn)輕重緩急未分出基本要求和較高要求49A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向過多地關(guān)注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度）沒有及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)下級埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時(shí)授權(quán)(忽視上級目標(biāo)與下級目標(biāo)的關(guān)系）50A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標(biāo)與有效的行動計(jì)劃相聯(lián)系好目標(biāo)難落實(shí)沒有進(jìn)行目標(biāo)評價(jià)或評價(jià)不科學(xué)評價(jià)前后不一致已有的評價(jià)結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響51A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標(biāo)與有效的行動計(jì)劃相目標(biāo)管理的好處抓住工作重點(diǎn)便于上下級溝通、控制與協(xié)調(diào)有效考核依據(jù)明確各司其職充分發(fā)揮員工的工作主動性有利于員工能力提升有利于形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要以為目標(biāo)管理能解決所有問題52目標(biāo)管理的好處抓住工作重點(diǎn)目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要目標(biāo)的來源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）考慮客戶供應(yīng)商現(xiàn)有的競爭對手及潛在替代品政府管制自身實(shí)力53目標(biāo)的來源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）考慮客戶53目標(biāo)的來源崗位職責(zé)或部門職責(zé)服從整個(gè)組織目標(biāo)降低內(nèi)部交易成本（管理成本）－－“高內(nèi)聚、低耦合”崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財(cái)務(wù)管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率）甚至是既得利益保護(hù)組織發(fā)展慣性（公司歷來如此）平衡人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)約束條件54目標(biāo)的來源崗位職責(zé)或服從整個(gè)組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)約束條件54“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？”強(qiáng)調(diào)約束條件55強(qiáng)調(diào)約束條件55目標(biāo)的來源結(jié)果過程目標(biāo)并不僅限于最終成果能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細(xì)化以確定序數(shù)關(guān)系過程盡量流程化、規(guī)范化目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標(biāo)化”，即將“過程”設(shè)定為目標(biāo)就此推延，可將幾乎所有的管理對象設(shè)定為管理目標(biāo)56目標(biāo)的來源目標(biāo)并不僅限于最終成果56目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位57目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備全面性檢驗(yàn)：下級目標(biāo)之和是否大于上級目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序58目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位重要性及緊迫性檢驗(yàn)確定順序、緊盯目標(biāo)、成功悠著點(diǎn)量力而行首要任務(wù)緊迫性程度低高重要性程度低高確定順序緊盯目標(biāo)成功59重要性及緊迫性檢驗(yàn)確定順序、緊盯目標(biāo)、成功悠著點(diǎn)量力而行首要目標(biāo)示例60目標(biāo)示例60目標(biāo)示例61目標(biāo)示例61目標(biāo)示例62目標(biāo)示例62目標(biāo)示例63目標(biāo)示例63共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)公司要求各個(gè)部門（崗位）需達(dá)到的目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)部門根據(jù)具體工作需要設(shè)定的目標(biāo)突出崗位及專業(yè)特性64共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)64共同目標(biāo)示例內(nèi)（外）部客戶滿意度規(guī)章制度建立及執(zhí)行企業(yè)文化建設(shè)部門費(fèi)用控制部門員工培訓(xùn)創(chuàng)新性……65共同目標(biāo)示例內(nèi)（外）部客戶滿意度65鞏固性目標(biāo)和突破性目標(biāo)維護(hù)性目標(biāo)或鞏固性目標(biāo)，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達(dá)成后“沒有不滿意”、沒達(dá)成會產(chǎn)生“不滿意”突破性目標(biāo)要求或創(chuàng)新性要求，達(dá)成后能讓人滿意，沒達(dá)成就“沒有滿意”66鞏固性目標(biāo)和突破性目標(biāo)維護(hù)性目標(biāo)或鞏固性目標(biāo)，來源于日常的基6767設(shè)定目標(biāo)時(shí)公司不同角色正確的立場高層管理人員中層管理人員基層管理人員68設(shè)定目標(biāo)時(shí)公司不同角色正確的立場68高層管理人員的立場明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)并予以傳達(dá)以及時(shí)的信息傳遞手段克服信息不對稱現(xiàn)象關(guān)注整體運(yùn)行并及時(shí)有效協(xié)調(diào)部門目標(biāo)相互關(guān)系營造良好的工作氛圍提供資源支持制定相應(yīng)的考核激勵(lì)政策69高層管理人員的立場明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)并予以傳達(dá)69中層管理人員的立場加強(qiáng)對公司目標(biāo)的理解克服與其他職位的人攀比克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理克服討價(jià)還價(jià)克服部門本位主義、強(qiáng)調(diào)本部門目標(biāo)、不關(guān)心其他部門為下屬及上級提供支持70中層管理人員的立場加強(qiáng)對公司目標(biāo)的理解70下屬立場克服盡量壓低相互攀比接受命令和指示的習(xí)慣個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突努力建設(shè)與上級建設(shè)性健康的溝通渠道及溝通方式71下屬立場克服努力建設(shè)與上級建設(shè)性健康的溝通渠道及溝通方式71解決阻力的方法解釋目標(biāo)帶來的好處鼓勵(lì)自己設(shè)立目標(biāo)循序漸進(jìn)目標(biāo)與績效一致及時(shí)提供支持72解決阻力的方法解釋目標(biāo)帶來的好處72目標(biāo)管理卡力求簡單、實(shí)用，將計(jì)劃、過程控制及改進(jìn)融為一體73目標(biāo)管理卡力求簡單、實(shí)用，將計(jì)劃、過程控制及改進(jìn)融為一體73績效管理的主要目的評估過去的績效制定績效改進(jìn)方案設(shè)定未來績效目標(biāo)建議培訓(xùn)發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關(guān)系等的依據(jù)評估結(jié)果是上司對下屬提供指導(dǎo)和建議的基礎(chǔ)同時(shí)也能讓員工了解上司對他的看法74績效管理的主要目的評估過去的績效74A公司績效管理現(xiàn)狀分析對管理人員的正式考核特點(diǎn)周期：一年一次方法：面談考核文檔資料：無較完整的日常記錄和數(shù)據(jù)反饋考核標(biāo)準(zhǔn)：沒有非常明確的考核標(biāo)準(zhǔn)A公司目前有關(guān)崗位的考評情況例示機(jī)能移管人員及其他人中的考核與管理人員的考核存在的問題類似，故不重復(fù)75A公司績效管理現(xiàn)狀分析對管理人員的正式考核特點(diǎn)A公司目前有關(guān)A公司績效管理現(xiàn)狀分析考核結(jié)果的應(yīng)用：每半年發(fā)一次獎(jiǎng)金，與獎(jiǎng)金的發(fā)放不完全掛鉤；也沒有明確地與培訓(xùn)輪崗降職或晉升調(diào)薪辭退等掛鉤76A公司績效管理現(xiàn)狀分析考核結(jié)果的應(yīng)用：每半年發(fā)一次獎(jiǎng)金，與獎(jiǎng)A公司績效管理現(xiàn)狀分析諸多人力資源管理手段的依據(jù)不夠明確客觀，往往需要過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)的意志沒有客觀有效的信息支持，有些工作勤勉的領(lǐng)導(dǎo)的工作量加大，不堪重負(fù)！人事決策的正確性較難保證，存在注重與領(lǐng)導(dǎo)建立個(gè)人關(guān)系、“誰會講話誰得好處”的現(xiàn)象員工感覺干好干壞一個(gè)樣，員工滿意度降低，不跳槽的成效也不夠顯著77A公司績效管理現(xiàn)狀分析諸多人力資源管理手段的依據(jù)不夠明確客觀考核在相當(dāng)?shù)某潭壬先狈τ行?，流于形式公司的工作氛圍好，有大家庭的溫暖感，人情味較重優(yōu)點(diǎn)缺乏工作壓力，缺乏競爭意識，干好干壞差不多，打擊了優(yōu)秀員工的積極性缺點(diǎn)企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭!A公司績效管理現(xiàn)狀分析如何有效激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工？78考核在相當(dāng)?shù)某潭壬先狈τ行?，流于形式公司的工作氛圍好，有大績效管理系統(tǒng)概述績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門和崗位利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估或績效考核是績效管理必不可分的組成部分，單獨(dú)的績效評估（考核）不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系79績效管理系統(tǒng)概述績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶/市場財(cái)務(wù)運(yùn)營學(xué)習(xí)能力設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙客戶/市場財(cái)務(wù)運(yùn)營學(xué)習(xí)能力克服績效障礙客戶/市場財(cái)務(wù)運(yùn)營學(xué)習(xí)能力監(jiān)控與評估平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)將企業(yè)經(jīng)營方向通過目標(biāo)管理轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)啟動實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向績效評估評估結(jié)果績效促進(jìn)80績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶/市場設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)確1. 設(shè)定績效目標(biāo)

設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？冃Ч芾砟繕?biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:

關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)811. 設(shè)定績效目標(biāo)

設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPI績效管理循環(huán)2. 確認(rèn)績效障礙“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實(shí)施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系”82績效管理循環(huán)2. 確認(rèn)績效障礙82績效管理循環(huán)3. 克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實(shí)施：重組公司和部門的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對各部門和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵(lì)制度83績效管理循環(huán)3. 克服績效障礙834. 監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距?？冃Ч芾硌h(huán)844. 監(jiān)控與評估績效管理循環(huán)84 “獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度。 激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？冃Ч芾硌h(huán)5.獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)85 “獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核指標(biāo)值的確定最佳實(shí)踐確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗(yàn)KPI特性測試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI86方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總績效指標(biāo)分解流程董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位人事總務(wù)部全過程提供方法和工具支持87績效指標(biāo)分解流程董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)績效指標(biāo)流程董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位人事總務(wù)部全過程提供方法和工具支持檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備全面性檢驗(yàn)：下級目標(biāo)之和是否大于上級目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序分清兩類目標(biāo)：根據(jù)目前管理水平分清鞏固性目標(biāo)與突破性目標(biāo)88績效指標(biāo)流程董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位績效指標(biāo)的確定并不是所有的工作目標(biāo)均要設(shè)定為績效管理指標(biāo)，可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo)績效管理目標(biāo)需要上下級協(xié)商達(dá)成一致，形成績效協(xié)議，如很難達(dá)成一致，可用管理手段尋找能達(dá)成一致績效指標(biāo)的員工，即“用人權(quán)”的使用89績效指標(biāo)的確定并不是所有的工作目標(biāo)均要設(shè)定為績效管理指標(biāo)，可目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo)鞏固性（維護(hù)性）目標(biāo)與突破性目標(biāo)的關(guān)系在部門眾多工作目標(biāo)之間區(qū)分鞏固性目標(biāo)：5S管理突破性目標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)對某一目標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行區(qū)分成本降低：降低值為3％低于此值要罰（鞏固性目標(biāo)值，基本要求），高于此值要獎(jiǎng)（突破性目標(biāo)值、較高要求）在此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績效管理聯(lián)系起來已進(jìn)行培訓(xùn)，A公司各部門績效指標(biāo)體系確定工作正在進(jìn)行90目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系可將重要的工作目標(biāo)做為績效指標(biāo)已進(jìn)行目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系以此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃分為績效考核獎(jiǎng)與罰的“分水嶺”，將目標(biāo)管理與績效管理聯(lián)系起來目標(biāo)管理績效管理獎(jiǎng)罰“分水嶺”91目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系以此劃分，以鞏固性和突破性目標(biāo)的劃管理者績效指標(biāo)的特性部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對于具有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過績效管理以實(shí)現(xiàn)部門績效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強(qiáng)調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、績效管理能力“管理者”之所以成為“管理者”92管理者績效指標(biāo)的特性部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)一般員工績效指標(biāo)特性個(gè)人績效的績效指標(biāo)范圍由兩部分組成：一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)；二是評估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門項(xiàng)目的相關(guān)績效指標(biāo)和目標(biāo)。綜合兩部分的評估結(jié)果后將得出員工的個(gè)人總體績效。（這一點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)適用于管理者93一般員工績效指標(biāo)特性93績效指標(biāo)設(shè)定表（示例）94績效指標(biāo)設(shè)定表（示例）94成功績效考核的要求管理者都完全參與、重視對方案進(jìn)行定期審核監(jiān)控對評估人與被評估人進(jìn)行評估目的與評估方法的培訓(xùn)盡量使評估方案簡單易懂確保雙向溝通合理的目標(biāo)設(shè)定95成功績效考核的要求管理者都完全參與、重視95A公司各類人員績效管理評價(jià)方法（建議）96A公司各類人員績效管理評價(jià)方法（建議）96績效管理評估周期（建議）一季度一季度一季度一季度設(shè)定未來12個(gè)月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度評估獎(jiǎng)金發(fā)放季度評估獎(jiǎng)金發(fā)放季度評估獎(jiǎng)金發(fā)放年度評估培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放年度績效管理評估周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)除裝配線上工人及其他原來按月度評價(jià)的員工外，建議A公司其他員工按季度評價(jià)97績效管理評估周期（建議）一季度一季度一季度一季度設(shè)定未來12應(yīng)盡量避免評估中可能存在的問題光環(huán)與暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全近因效應(yīng)犯“中庸化”的錯(cuò)誤，集中趨向，考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來輪流法過于嚴(yán)厲與過于寬松98應(yīng)盡量避免評估中可能存在的問題光環(huán)與暈輪效應(yīng)：對員工的某些工績效考核面談面談目的營造一個(gè)和諧的氣氛說明討論的目的，步驟和時(shí)間根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況分析成功和失敗的原因考查企業(yè)價(jià)值觀的行為表現(xiàn)評價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面討論員工的發(fā)展計(jì)劃為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)討論需要的支持和資源簽字99績效考核面談面談目的99績效考核面談面談的技能與技巧事先要有準(zhǔn)備；選擇合適的時(shí)間和環(huán)境；鼓勵(lì)下屬充分參與；認(rèn)真聆聽；關(guān)注下屬長處；談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演……100績效考核面談面談的技能與技巧100績效考核流程自評/同級互評本部/部科室崗位人事總務(wù)部提供年度考核政策,指導(dǎo)文件及培訓(xùn)自評/同級互評崗位自評公司面談/評定等級面談/評定等級面談/評定等級提供數(shù)據(jù)及答疑結(jié)果通知人事部績效改進(jìn)形成部門考評等級備案/績效的應(yīng)用/分析報(bào)告績效改進(jìn)績效改進(jìn)結(jié)束101績效考核流程自評/同級互評本部/部科室崗位人事總務(wù)部提供年度例：部門績效考評的程序填制考核報(bào)告 各部門在每個(gè)考核點(diǎn)填制該點(diǎn)的考核報(bào)告各部門交人力資源部月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告102例：部門績效考評的程序填制考核報(bào)告各部門交人力資源部月度月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告頻率為一個(gè)月的指標(biāo)頻率為一個(gè)季度的指標(biāo)頻率為一年的指標(biāo)例：部門績效考評的程序103月度報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告頻率為一個(gè)月的指標(biāo)頻率為一個(gè)季度的指計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果（示例）104計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果（示例）104能力態(tài)度評估（示例）105能力態(tài)度評估（示例）105考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用主要基于品性指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)的劃分品性是指員工的能力、知識技能、態(tài)度、動機(jī)等業(yè)績是指完成某項(xiàng)工作的成績業(yè)績是幾個(gè)因素的函數(shù)：業(yè)績＝F(能力,態(tài)度/動機(jī),素質(zhì),環(huán)境,機(jī)遇）內(nèi)因外因106考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用主要基于品性指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)的劃分考核結(jié)果的應(yīng)用分清品性目標(biāo)與業(yè)績目標(biāo)的意義：品性產(chǎn)生或預(yù)示著行為與績效績效管理時(shí)要“業(yè)績考核”與“能力態(tài)度評價(jià)”相分離，因?yàn)檫@兩種管理成果的應(yīng)用不同績效考評結(jié)果的應(yīng)用表107考核結(jié)果的應(yīng)用分清品性目標(biāo)與業(yè)績目標(biāo)的意義：績效考評結(jié)果的應(yīng)業(yè)績改進(jìn)流程確認(rèn)各部門低績效員工名單本部/部科室崗位人事總務(wù)部通知各部門低績效員工名單及績效改進(jìn)工具表格主管人員同直屬下級進(jìn)行績效改進(jìn)溝通，并填制績效改進(jìn)表格，雙方保存，并交人事總務(wù)部備案公司評估績效改進(jìn)結(jié)果，審核評估結(jié)果,仍為低績效？勞動合同解除流程結(jié)束開始績效改進(jìn)觀察期，培訓(xùn)、工作輪換等審核、批準(zhǔn)績效改進(jìn)結(jié)果，交人事總務(wù)部備案YN108業(yè)績改進(jìn)流程確認(rèn)各部門本部/部科室崗位人事總務(wù)部通知各部門主決定績效管理的因素個(gè)人因素（性格、智力、能力/技能、工作態(tài)度、行為表現(xiàn)）組織因素（預(yù)期、目標(biāo)、文化、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)界定、組織穩(wěn)定性、獎(jiǎng)勵(lì)體系）任務(wù)特點(diǎn)（明確化、一致性、數(shù)量、技能獲取階段、合作/獨(dú)立、自主權(quán)、反饋）目標(biāo)特點(diǎn)（明確/具體、沖突性、可控性、復(fù)雜性、困難度、獎(jiǎng)懲）人際特點(diǎn)（同事性格、上司風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)凝聚力、同事/朋友/家庭的支持環(huán)境特點(diǎn)（工作場所布局、工作地點(diǎn)、環(huán)境條件-噪音/溫度/光線）109決定績效管理的因素個(gè)人因素（性格、智力、能力/技能、工作態(tài)度決定個(gè)體績效的基本要素任務(wù)支持1、執(zhí)行者認(rèn)識到需求的行為2、沒有其他任務(wù)干預(yù)下完成該任務(wù)3、工作程序/流程具有邏輯性4、有足夠的資源支持（時(shí)間工具人員信息）投入知識/技能1、具有完成任務(wù)所需的技能知識2、知道預(yù)期績效重要性3、體力/腦力/情緒足以執(zhí)行任務(wù)績效規(guī)范1、存在業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)2、執(zhí)行者明確該標(biāo)準(zhǔn)3、執(zhí)行者認(rèn)為能夠達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出/結(jié)果結(jié)果1、執(zhí)行者認(rèn)為結(jié)果有意義2、結(jié)果與預(yù)期一致3、結(jié)果符合期限要求反饋1、執(zhí)行者能夠接受他們業(yè)績信息2、他們收到反饋--相關(guān)/準(zhǔn)確/及時(shí)/具體/容易理解110決定個(gè)體績效的基本要素任務(wù)支持投入知識/技能績效規(guī)范產(chǎn)出/結(jié)是什么引發(fā)了對現(xiàn)行績效管理的重新評價(jià)組織重整管理重心變化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移企業(yè)目標(biāo)/發(fā)展111是什么引發(fā)了對現(xiàn)行績效管理的重新評價(jià)組織重整管理重心變化業(yè)務(wù)非常感謝大家！112非常感謝大家！112目標(biāo)管理與績效考核培訓(xùn)主講人：沈先生上海本原企業(yè)咨詢研究所2004年2月28日113主講人：沈先生上海本原企業(yè)咨詢研究所1人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率114人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動力/115要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。116人力資源管理的四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:4人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。117人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：5人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則118人力資源管理的四大機(jī)制三、約束機(jī)制6人力資源管理的四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)/119人力資源管理的四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制http://www七、企業(yè)績效評價(jià)與績效管理問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效的聯(lián)動?？冃Э己酥笜?biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。120七、企業(yè)績效評價(jià)與績效管理問題的提出：8一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全?？冃Ч芾沓蔀楠?jiǎng)金分配的手段?？冃Ч芾碇泻鲆暳藛T工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工能力和績效的作用的發(fā)揮。問題的提出121一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。問題的提出9從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分。但是，從90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。122從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績效管理，其他的管理制度將缺少落實(shí)的基礎(chǔ)與衡量的標(biāo)準(zhǔn)。123現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績效管理為核績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績效對企業(yè)、組織、個(gè)人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。其結(jié)果一是高層忙于協(xié)調(diào)控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。/124績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績效對經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ)累煩惱怒為什么？125經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么作的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平126員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老對組織的回報(bào)績效持續(xù)改善與自我更新整個(gè)組織/人員對照組織目標(biāo)與計(jì)劃處理工作明確并導(dǎo)引全體全力以赴的組織目標(biāo)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合提高員工自我約束/控制水平建立對績效自我評價(jià)和反饋的內(nèi)在機(jī)制有助于建立解決問題/坦率溝通/高度信任的良好氣氛；127對組織的回報(bào)績效持續(xù)改善整個(gè)組織/人員對照明確并導(dǎo)引全體全力為什么缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定缺乏完成的邊界界定缺乏適時(shí)的信息/資源支持缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動力缺乏適時(shí)的反饋員工知識/技能實(shí)踐力不夠！128為什么缺乏明確的缺乏完成的缺乏適時(shí)的缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動力缺乏適時(shí)的績效管理的定義績效管理是一種對組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程。績效管理的建立有助于核心價(jià)值觀共識與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體129績效管理的定義績效管理是一種對組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計(jì)劃、指導(dǎo)、評估、回報(bào)員工的機(jī)會分解公司經(jīng)營目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)）績效管理非績效評估績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個(gè)更高業(yè)績水平的手段有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo)是一個(gè)持續(xù)交流的過程是組織的價(jià)值評價(jià)體系130績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具是一個(gè)持續(xù)交流的過程績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用一年一次的填表格131績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗(yàn)證擬定員工發(fā)展計(jì)劃組織發(fā)展的依據(jù)132績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗(yàn)證擬定員工沒有考核評價(jià)就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計(jì)劃等,否則企業(yè)不進(jìn)行績效管理都不行績效管理主要應(yīng)用133沒有考核評價(jià)就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解績效管理一般流程企業(yè)要求愿景戰(zhàn)略績效參考顧客競爭對手分析自我評審關(guān)鍵過程考察績效計(jì)劃業(yè)績重點(diǎn)重整組織以支持業(yè)績績效改善行動績效考察績效標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定臨時(shí)績效評價(jià)程序1、提出標(biāo)準(zhǔn)2、作出設(shè)計(jì)3、培訓(xùn)4、考核/研究5、適時(shí)監(jiān)控6、數(shù)據(jù)處理7、結(jié)果管理8、溝通/反饋9、記錄134績效管理一般流程企業(yè)要求績效參考自我評審績效計(jì)劃重整組織以支績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計(jì)劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效處理反饋就員工做什么/做到什么程度/為什么做/什么時(shí)間做/何時(shí)完成/資源支持等進(jìn)行識別、理解、共識的經(jīng)理員工合作的過程雙方跟蹤進(jìn)展、找到并清除影響績效的障礙的過程績效表現(xiàn)的評價(jià)確認(rèn)的過程結(jié)果/要求/如何改進(jìn)等信息的傳遞過程135績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計(jì)劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相關(guān)知識/知識的運(yùn)用有效性專業(yè)技能：程序/規(guī)程/方式/方法非專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng)把握/變革等積極性/責(zé)任感/主動性廉潔自律性/服務(wù)意識勤奮努力等工作效率/工作質(zhì)量/工作成果/目標(biāo)達(dá)成等優(yōu)良中劣差描述的語言：是否具備/是否達(dá)到/能否做到/是否把握等136品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相關(guān)知識/專業(yè)技績效評價(jià)的常用工具崗位職責(zé)目標(biāo)管理KPI考核表考核反饋表137績效評價(jià)的常用工具崗目KPI考25舉例某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)：為了保證生產(chǎn)計(jì)劃完成，建立并逐步完善物料供應(yīng)體系，同時(shí)控制物料資金占用目標(biāo)：為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至98%、及時(shí)性100％、齊套率97％，采購資金凈應(yīng)付款帳期45天，庫存物資資金占用占生產(chǎn)量計(jì)劃成本×××目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別138舉例某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)：目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別2目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別舉例139目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別舉例27理論與實(shí)踐的探索：1、組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計(jì)的三種思路３、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用４、KPI與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織140理論與實(shí)踐的探索：28個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、成本與時(shí)間生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效141個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例142KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。143

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。144標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。145標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。146標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。

在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。147標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動持續(xù)推進(jìn)。148標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定1492、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中150關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績指華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動測量計(jì)劃151華為案例：KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的基礎(chǔ)KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長152KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須KPI指標(biāo)的分解人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先153KPI指標(biāo)的分解人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市3、綜合平衡記分卡

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才1543、綜合平衡記分卡財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系155各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系43KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對接經(jīng)營檢討機(jī)制156KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（某行為主體（公司、部門或個(gè)人）一定時(shí)期內(nèi)（今年）做的工作“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？”什么是目標(biāo)157某行為主體（公司、部門或個(gè)人）什么是目標(biāo)45什么目標(biāo)管理

目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)的管理方法先確定什么是目標(biāo)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的一種過程管理。158什么目標(biāo)管理目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá)A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度）有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)與能力評價(jià)辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系159A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

現(xiàn)狀現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標(biāo)管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗(yàn)部門或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達(dá)到本部門的目標(biāo)而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權(quán)”、會簽160A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題各部門橫向比較，目標(biāo)管理意A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置本部門或崗位的目的目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門或本崗位在整個(gè)公司價(jià)值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系目標(biāo)不可控未能體現(xiàn)輕重緩急未分出基本要求和較高要求161A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)置A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向過多地關(guān)注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度）沒有及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)下級埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時(shí)授權(quán)(忽視上級目標(biāo)與下級目標(biāo)的關(guān)系）162A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題關(guān)注過程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標(biāo)與有效的行動計(jì)劃相聯(lián)系好目標(biāo)難落實(shí)沒有進(jìn)行目標(biāo)評價(jià)或評價(jià)不科學(xué)評價(jià)前后不一致已有的評價(jià)結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響163A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析

存在的問題沒將目標(biāo)與有效的行動計(jì)劃相目標(biāo)管理的好處抓住工作重點(diǎn)便于上下級溝通、控制與協(xié)調(diào)有效考核依據(jù)明確各司其職充分發(fā)揮員工的工作主動性有利于員工能力提升有利于形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要以為目標(biāo)管理能解決所有問題164目標(biāo)管理的好處抓住工作重點(diǎn)目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要目標(biāo)的來源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）考慮客戶供應(yīng)商現(xiàn)有的競爭對手及潛在替代品政府管制自身實(shí)力165目標(biāo)的來源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）考慮客戶53目標(biāo)的來源崗位職責(zé)或部門職責(zé)服從整個(gè)組織目標(biāo)降低內(nèi)部交易成本（管理成本）－－“高內(nèi)聚、低耦合”崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財(cái)務(wù)管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率）甚至是既得利益保護(hù)組織發(fā)展慣性（公司歷來如此）平衡人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)約束條件166目標(biāo)的來源崗位職責(zé)或服從整個(gè)組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)約束條件54“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？”強(qiáng)調(diào)約束條件167強(qiáng)調(diào)約束條件55目標(biāo)的來源結(jié)果過程目標(biāo)并不僅限于最終成果能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細(xì)化以確定序數(shù)關(guān)系過程盡量流程化、規(guī)范化目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標(biāo)化”，即將“過程”設(shè)定為目標(biāo)就此推延，可將幾乎所有的管理對象設(shè)定為管理目標(biāo)168目標(biāo)的來源目標(biāo)并不僅限于最終成果56目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位169目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位檢驗(yàn)項(xiàng)目包括：SMART檢驗(yàn)：目標(biāo)是否符合SMART原則協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)：部門或崗位間目標(biāo)是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標(biāo)沖突以何種方式調(diào)節(jié)等資源齊備性檢驗(yàn)：所需資源是否具備全面性檢驗(yàn)：下級目標(biāo)之和是否大于上級目標(biāo)重要性及緊迫性檢驗(yàn)：利用重要性及緊迫性檢驗(yàn)矩陣確定目標(biāo)的優(yōu)先順序170目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位重要性及緊迫性檢驗(yàn)確定順序、緊盯目標(biāo)、成功悠著點(diǎn)量力而行首要任務(wù)緊迫性程度低高重要性程度低高確定順序緊盯目標(biāo)成功171重要性及緊迫性檢驗(yàn)確定順序、緊盯目標(biāo)、成功悠著點(diǎn)量力而行首要目標(biāo)示例172目標(biāo)示例60目標(biāo)示例173目標(biāo)示例61目標(biāo)示例174目標(biāo)示例62目標(biāo)示例175目標(biāo)示例63共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)公司要求各個(gè)部門（崗位）需達(dá)到的目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)部門根據(jù)具體工作需要設(shè)定的目標(biāo)突出崗位及專業(yè)特性176共同目標(biāo)與自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)64共同目標(biāo)示例內(nèi)（外）部客戶滿意度規(guī)章制度建立及執(zhí)行企業(yè)文化建設(shè)部門費(fèi)用控制部門員工培訓(xùn)創(chuàng)新性……177共同目標(biāo)示例內(nèi)（外）部客戶滿意度