平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖課件

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進(jìn)行中2019年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(2019年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2019年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進(jìn)行中2

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 哈佛商業(yè)評(píng)論(HarwardBusinessReview)更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望到哪里去戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命價(jià)值愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡目綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡原理

平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計(jì)分卡比作“飛機(jī)駕駛倉”，在這個(gè)駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，它們說明了已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的推進(jìn)器。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)其加以補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡能從四個(gè)層面來觀察企業(yè)，這四個(gè)層面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡原理 平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地業(yè)務(wù)卓越模式–

模型人員同盟和資源戰(zhàn)略和政策人員結(jié)果社會(huì)結(jié)果客戶結(jié)果流程關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力人員同盟和資源戰(zhàn)略和政策流程組織為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所做的事情

-驅(qū)動(dòng)要素人員結(jié)果社會(huì)結(jié)果客戶結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果組織做了那些事情之后所取得的結(jié)果-結(jié)果業(yè)務(wù)卓越模式–模型人員同盟戰(zhàn)略和政策人員結(jié)果社會(huì)結(jié)果客戶業(yè)務(wù)卓越模式–

邏輯敬業(yè)的、勝任的員工高效的流程滿意、忠誠(chéng)的客戶卓越、可持續(xù)的績(jī)效組織能力/學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)務(wù)流程客戶/市場(chǎng)財(cái)務(wù)表現(xiàn)業(yè)務(wù)卓越模式–邏輯敬業(yè)的、勝任的員工高效的流程滿意、忠誠(chéng)長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡先行指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡平衡計(jì)分卡長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡平衡計(jì)分卡關(guān)注重要的少數(shù)（VitalFew）（80/20）關(guān)鍵成功要素(CSF)關(guān)鍵過程領(lǐng)域（KPA)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵行動(dòng)(KIA)關(guān)注目標(biāo)的一致（縱向、橫向）平衡計(jì)分卡–

指標(biāo)關(guān)注重要的少數(shù)（VitalFew）（80/20）平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層1.根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的狀態(tài)平衡計(jì)分卡–

邏輯1.Leadership:Sub-Criteria1aDate:Owner:Self-AssessmentScore:AuditScore:000102要素描述期望達(dá)到的狀態(tài)WhatWhoWhenStatus關(guān)鍵改進(jìn)行動(dòng)績(jī)效和差距根本原因分析優(yōu)勢(shì)待改善區(qū)域--------------------------------------------------------------------------PlanActual------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.衡量績(jī)效，識(shí)別關(guān)鍵差距3.關(guān)鍵差距的根本原因分析4.確定關(guān)鍵待改善區(qū)域5.制定關(guān)鍵改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃6.確認(rèn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7.另一輪循環(huán)1.根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的狀態(tài)平衡計(jì)分卡–邏輯1.平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)財(cái)務(wù) 投資報(bào)酬率客戶 客戶忠誠(chéng) 按時(shí)交貨內(nèi)部流程 周轉(zhuǎn)時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 員工的技術(shù)結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)財(cái)務(wù) 投資報(bào)酬率1.財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：銷售收入增長(zhǎng)率、息稅前利潤(rùn)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。1.財(cái)務(wù)層面 財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利2.客戶層面

客戶所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要客戶的購買份額、品牌知名度、品牌美譽(yù)度、NPS等。2.客戶層面 客戶所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績(jī)效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、利用率和生產(chǎn)率的各種因素。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績(jī)效4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打入新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價(jià)值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面 公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值如何排列？2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值2.每個(gè)層面下化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值2.每個(gè)層面下化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)平衡計(jì)分卡的核心詞匯戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值objectivemeasuretargetinitiativebudget層面perspective平衡計(jì)分卡的核心詞匯戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值obj平衡計(jì)分卡的格式舉例平衡計(jì)分卡的格式舉例3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化例：某公司把握快速成長(zhǎng)中的市場(chǎng)機(jī)會(huì)·市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率.銷售增長(zhǎng)率成熟市場(chǎng)中的盈利最大化·客戶盈利率NOPAT/EBAT現(xiàn)金流3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化例：某公司把握快速成長(zhǎng)中的市場(chǎng)4.指標(biāo)體系層層分解銷售收入增長(zhǎng)30%單店業(yè)績(jī)提升20%平均客單價(jià)提升30%Cross-selling的100%使用例：某分公司用該層次的語言溝通4.指標(biāo)體系層層分解銷售收入增長(zhǎng)30%單店業(yè)績(jī)提升20%平均5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財(cái)務(wù)目標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)層面:客戶指標(biāo)號(hào)/名:C01客戶忠誠(chéng)度責(zé)任人:營(yíng)銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長(zhǎng)目標(biāo)：提高客戶忠誠(chéng)度描述：客戶忠誠(chéng)度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對(duì)我們的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會(huì)再次購買的人的比重，研究表明忠誠(chéng)的客戶較其他客戶的購買頻率更高，而且會(huì)向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠(chéng)度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目標(biāo)。滯后／領(lǐng)先指標(biāo)：滯后指標(biāo)報(bào)告頻率：每季一次計(jì)量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對(duì)問題A“對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會(huì)購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對(duì)我們的客戶隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個(gè)工作日取得，為營(yíng)銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動(dòng)從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營(yíng)銷部分析師XXX基準(zhǔn)：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠(chéng)度大約在59%左右。目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠(chéng)對(duì)我們的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要，我們?cè)O(shè)定的收入增長(zhǎng)目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠(chéng)度方面的努力。各種行動(dòng)方案：１．季度性的促銷活動(dòng)２．客戶關(guān)系管理項(xiàng)目３．客戶服務(wù)培訓(xùn)BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板舉例層面:客戶指標(biāo)號(hào)/名:C01客戶忠誠(chéng)度責(zé)任人:營(yíng)銷部戰(zhàn)略管理的基石

過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 平衡計(jì)分卡引入四個(gè)新的管理程序。這四個(gè)程序既可單獨(dú)，也可共同為把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來發(fā)揮作用。

戰(zhàn)略管理的基石 過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡平衡計(jì)分卡·闡明愿景·達(dá)成共識(shí)·上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)·溝通與培訓(xùn)·報(bào)酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)掛鉤·以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè)·團(tuán)隊(duì)解決問題·戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)持續(xù)不斷的流程·設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值·以戰(zhàn)略決定投資方向·確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案·年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃聯(lián)系1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略2.溝通與聯(lián)系3.計(jì)劃并制定目標(biāo)值4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡·闡明愿景·上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)·以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長(zhǎng)期股東價(jià)值戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)生產(chǎn)率戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則戰(zhàn)略對(duì)各種長(zhǎng)短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價(jià)值繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則戰(zhàn)略對(duì)各種長(zhǎng)短期矛盾予以平衡財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源：新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶盈利性市場(chǎng)份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改客戶價(jià)值主張類型總成本最低提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最低的供應(yīng)商快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績(jī)邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量…首先進(jìn)入市場(chǎng)新細(xì)分市場(chǎng)滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商增加價(jià)值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新客戶價(jià)值主張類型總成本最低提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)采納不同客戶價(jià)值主張的企業(yè)組織價(jià)值主張總成本最低豐田麥當(dāng)勞戴爾美國(guó)西南航空公司沃爾瑪

產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾

全面客戶解決方案IBM高盛美孚

系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達(dá)采納不同客戶價(jià)值主張的企業(yè)組織價(jià)值主張總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理提高客戶價(jià)值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機(jī)會(huì)識(shí)別·R&D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本股東價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程12345運(yùn)營(yíng)有效客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新好市民長(zhǎng)波短波24-48個(gè)月12-24個(gè)月6-12個(gè)月中波時(shí)間（年）股東價(jià)值內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值的周期各不相同股東價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流戰(zhàn)略是由一套基于價(jià)值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率增長(zhǎng)產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財(cái)務(wù)層面客戶層面運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程內(nèi)部層面人力資本信息資本組織資本關(guān)系管理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關(guān)系關(guān)系管理解決方案銷售彈性制造適時(shí)制關(guān)系管理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略是由一套基于價(jià)值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率增長(zhǎng)無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程提高客戶價(jià)值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓(xùn)·知識(shí)·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致·領(lǐng)導(dǎo)力·團(tuán)隊(duì)工作＋＋無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無形資產(chǎn)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃流程：運(yùn)營(yíng)管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算·盈利性·收入增長(zhǎng)·減少飛機(jī)·市場(chǎng)價(jià)值·座位收入·飛機(jī)租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時(shí)·最低票價(jià)·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實(shí)施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理·客戶忠誠(chéng)項(xiàng)目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時(shí)間·準(zhǔn)時(shí)起飛率·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識(shí)·地面員工持股比率·第1年70%

第3年90%

第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項(xiàng)目·員工持股計(jì)劃·$×××·$×××·$×××·$×××預(yù)算總額$××××利潤(rùn)和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時(shí)快速地面周轉(zhuǎn)最低票價(jià)地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機(jī)收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無形資產(chǎn)、目標(biāo)值和行動(dòng)方衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度1.描述無形資產(chǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)3.衡量無形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度1.描述無形資產(chǎn)1.描述無形資產(chǎn)

卡普蘭和諾頓研究了幾百個(gè)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，始終出現(xiàn)的6個(gè)指標(biāo)是：人力資本1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

信息資本2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化。（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。4.領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。5.協(xié)調(diào)一致：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。6.團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。1.描述無形資產(chǎn)卡普蘭和諾頓研究了幾百個(gè)戰(zhàn)略地圖和平2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)通過三種協(xié)同技術(shù)，來溝通無形資產(chǎn)和價(jià)值創(chuàng)造流程：·戰(zhàn)略工作組群：對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略流程，總有幾個(gè)工作組群對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成果?！?zhàn)略IT組合：對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持實(shí)施。這些系統(tǒng)表達(dá)了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗(yàn)?！そM織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價(jià)值內(nèi)在（比如團(tuán)隊(duì)工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)通過三種協(xié)同技術(shù)，來溝通無形資產(chǎn)和價(jià)值3.衡量無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度有形資產(chǎn)：流動(dòng)性（三級(jí)分類）第一級(jí)：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、…第二級(jí)：應(yīng)收賬款信用期內(nèi)（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超過90日）第三級(jí)：應(yīng)收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存貨：某型號(hào)鋼材$6000無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（三級(jí)分類）第一級(jí)：三種無形資產(chǎn)的總括信息第二級(jí)：每種無形資產(chǎn)第三級(jí)：特定個(gè)體的能力3.衡量無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度有形資產(chǎn)：流動(dòng)性（三級(jí)分類）現(xiàn)金短期資產(chǎn)·應(yīng)收賬款·存貨長(zhǎng)期資產(chǎn)·設(shè)備·房地產(chǎn)·商譽(yù)有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)·人力資本·信息資本·組織資本流動(dòng)性準(zhǔn)備度流動(dòng)性：資產(chǎn)易于變現(xiàn)準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求的程度戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略的直接支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)化為有形收入（收入增長(zhǎng)或成本降低）衡量無形資產(chǎn)的框架現(xiàn)金短期資產(chǎn)無形資產(chǎn)·人力資本流準(zhǔn)流動(dòng)性：資產(chǎn)易于變現(xiàn)準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備度1.確定戰(zhàn)略工作組群 2.構(gòu)建能力模型（知識(shí)、技能、價(jià)值）3.評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度4.人力資本開發(fā)計(jì)劃

人力資本準(zhǔn)備度1.確定戰(zhàn)略工作組群 確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告人力資本開發(fā)項(xiàng)目1234人力資本準(zhǔn)備度模型確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度人力資人力資本準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略流程能力描述質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理戰(zhàn)略工作組群·銷售解決方案·關(guān)系管理·產(chǎn)品線知識(shí)·有資格的財(cái)務(wù)規(guī)劃師·6西格瑪·問題管理系統(tǒng)·客戶交易中心·問題管理系統(tǒng)·構(gòu)建團(tuán)隊(duì)·電話銷售·產(chǎn)品線知識(shí)·訂單管理系統(tǒng)·市場(chǎng)調(diào)查·市場(chǎng)交流·交叉業(yè)務(wù)流程·社區(qū)基礎(chǔ)·公共關(guān)系·合法框架·關(guān)系管理·談判技巧·電子商務(wù)技巧302010020101030要求數(shù)量戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力資本準(zhǔn)備度65%R戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備比率合格數(shù)量合格數(shù)量301840102821人力資本準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快信息資本準(zhǔn)備度1.描述信息資本 ⑴基礎(chǔ)設(shè)施 ①實(shí)物基礎(chǔ)設(shè)施：電郵、寬帶、服務(wù)器、… ②管理基礎(chǔ)設(shè)施：體系架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、… ⑵信息資本應(yīng)用程序 ①交易處理型應(yīng)用程序：ERP、CRM、SCM ②分析型應(yīng)用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS ③變革型應(yīng)用程序：UPS的跟蹤應(yīng)用程序包2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致：寶供物流3.衡量信息資本準(zhǔn)備度：譜系式6級(jí)信息資本準(zhǔn)備度1.描述信息資本組織資本準(zhǔn)備度1.描述組織資本 ⑴文化；⑵領(lǐng)導(dǎo)力；⑶協(xié)調(diào)一致；⑷團(tuán)隊(duì)工作2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程 ⑴為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值所需的行為變革： ①關(guān)注客戶；②創(chuàng)新；③提交成果 ⑵執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革： ①理解戰(zhàn)略；②經(jīng)管責(zé)任；③坦誠(chéng)交流；④團(tuán)隊(duì)工作3.衡量組織資本準(zhǔn)備度組織資本準(zhǔn)備度1.描述組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告資產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本人力資本組合戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息資本組合信息組合準(zhǔn)備度95%70%YYGRGR戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告資產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟1.確定股東價(jià)值差距2.調(diào)整客戶價(jià)值主張3.確定價(jià)值提升時(shí)間表確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價(jià)值差距把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)闡明客戶價(jià)值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟1.確定股東價(jià)值差距2.調(diào)整客戶價(jià)顯著提高每股收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加和保留高價(jià)值客戶提高單位客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低單位客戶成本1確定股東價(jià)值差距（以消費(fèi)者銀行為例）目標(biāo)值：在5年內(nèi)將凈利潤(rùn)提高1億美元目標(biāo)值：將高價(jià)值客戶數(shù)量從200000增加到600000。目標(biāo)值：將單位客戶年?duì)I收從200美元增加到300美元。目標(biāo)值：將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。顯著提高每股收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加和保留高價(jià)值客戶提高單位客戶收入2調(diào)整客戶價(jià)值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營(yíng)多樣化產(chǎn)品：不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務(wù)可信賴的理財(cái)顧問評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關(guān)系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）2調(diào)整客戶價(jià)值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系3確定價(jià)值提升時(shí)間表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運(yùn)營(yíng)管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤(rùn)$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)$150M$100M$50M$0M012345(年)長(zhǎng)期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運(yùn)營(yíng)管理）3確定價(jià)值提升時(shí)間表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本4確定價(jià)值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶降低成本增加單位客戶收入價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時(shí)服務(wù)差錯(cuò)率滿足需求時(shí)間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細(xì)分市場(chǎng)份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值降低單位客戶服務(wù)成本增加高價(jià)值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價(jià)值創(chuàng)造流程4確定價(jià)值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶降低成本增5提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語音系統(tǒng)注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項(xiàng)目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作客戶導(dǎo)向核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個(gè)人目標(biāo)同BSC一致最佳實(shí)踐分享人力資本信息資本組織資本價(jià)值創(chuàng)造流程5提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故6確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算凈利潤(rùn)營(yíng)收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫$xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營(yíng)銷目錄購買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營(yíng)銷技巧培訓(xùn)項(xiàng)目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認(rèn)知度共享最佳實(shí)踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃員工團(tuán)隊(duì)員工每周會(huì)議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題:轉(zhuǎn)換為正確的渠道凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶理財(cái)顧問渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算$MMM6確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個(gè)員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動(dòng)員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理掛鉤管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認(rèn)知感個(gè)人計(jì)分卡和激勵(lì)措施掛鉤戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建

繪制戰(zhàn)略地圖通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的描述。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個(gè)層面。分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系通過平衡計(jì)分卡的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動(dòng)傳遞到各部門和各級(jí)層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。確定平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營(yíng)狀況等動(dòng)態(tài)調(diào)整。梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程為企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。構(gòu)建思路繪制戰(zhàn)略地圖構(gòu)建思路1.繪制戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作EVA1.繪制戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生2.設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃流程：主題：目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算2.設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃流程：目3.分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系自上而下的規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡企業(yè)整體平衡計(jì)分卡自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同3.分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系自上而下的規(guī)劃SBU部門企業(yè)整體5.梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程每月15號(hào)每月20號(hào)收集及輸入數(shù)據(jù)BSC業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)簡(jiǎn)評(píng)戰(zhàn)略檢討B(tài)SC模型調(diào)整系統(tǒng)維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)層審批調(diào)整批示（每半年或1年）負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)需要修改化戰(zhàn)略為行動(dòng)行動(dòng)方案5.梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程每月15號(hào)每月20號(hào)收集實(shí)施難點(diǎn)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化？解決方法：通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級(jí)的管理人員的協(xié)助下，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解。BSC的指標(biāo)設(shè)計(jì)：如何在公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立起完善、有效并切實(shí)可行的指標(biāo)體系？解決方法：通過與相關(guān)管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建過程及實(shí)施中存在的不足，針對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、修正、刪減和細(xì)化。BSC的標(biāo)準(zhǔn)確定：如何為BSC指標(biāo)確定合理的標(biāo)準(zhǔn)值？解決方法：參照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)水平、市場(chǎng)預(yù)期和歷史業(yè)績(jī)等，制定出既有激勵(lì)性又具可行性的目標(biāo)值，并可以在今后的運(yùn)用中隨著客觀情況的改變不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。實(shí)施難點(diǎn)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用CR集團(tuán)的6S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用CR集團(tuán)的6S業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系CR集團(tuán)的使命、目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略

通過堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展，把CR集團(tuán)建設(shè)成為在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國(guó)有控股企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化。1、使命：

爭(zhēng)取用5年或者更多一點(diǎn)的時(shí)間，在中國(guó)再造一個(gè)新CR集團(tuán)。2、目標(biāo)：

立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。集團(tuán)有限多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化。3、發(fā)展戰(zhàn)略：CR集團(tuán)的使命、目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略通過堅(jiān)定不移的改革利潤(rùn)中心編碼體系（戰(zhàn)略體系）利潤(rùn)中心管理報(bào)表體系利潤(rùn)中心預(yù)算報(bào)表體系利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系利潤(rùn)中心審計(jì)體系利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系6S體系組成利潤(rùn)中心編碼體系（戰(zhàn)略體系）6S體系組成6S評(píng)價(jià)體系的基本依據(jù)平衡計(jì)分卡（BSC）增值利潤(rùn)（EVA）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）總體框架核心理念構(gòu)成要素業(yè)績(jī)合同（PC)表現(xiàn)形式6S評(píng)價(jià)體系的基本依據(jù)平衡計(jì)分卡（BSC）增值利潤(rùn)（EVA）6S評(píng)價(jià)體系實(shí)施BSC框架利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)合同評(píng)價(jià)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略分解6S評(píng)價(jià)體系實(shí)施BSC框架利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)選擇指標(biāo)原則利潤(rùn)中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)利潤(rùn)中心的行業(yè)特點(diǎn)和個(gè)性化需要利潤(rùn)中心應(yīng)予關(guān)注和改善的事項(xiàng)指標(biāo)本身的相對(duì)客觀性和可操作性選擇指標(biāo)原則利潤(rùn)中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)利潤(rùn)中心的行業(yè)特點(diǎn)和評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)計(jì)分量化指標(biāo)與目標(biāo)值比較上年實(shí)際數(shù)據(jù)本年預(yù)算數(shù)據(jù)非量化指標(biāo)與上年情況比較由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤(rùn)中心目標(biāo)完成情況打分體現(xiàn)評(píng)價(jià)個(gè)性化，由集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)提出每年的總體要求。評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)計(jì)分量化指標(biāo)與目標(biāo)值比較上年實(shí)際數(shù)據(jù)本年預(yù)算數(shù)評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用（一種思路）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果利潤(rùn)中心獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤獎(jiǎng)金總額＝獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)得分值的百分比EVA或EVA增量*計(jì)獎(jiǎng)比例EVA（增值利潤(rùn)）是計(jì)算獎(jiǎng)金的前提條件評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用（一種思路）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果利潤(rùn)中心獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤獎(jiǎng)金總額功效系數(shù)法——

對(duì)CR集團(tuán)單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分的修正

本檔基礎(chǔ)分＝指標(biāo)權(quán)數(shù)×本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)上檔基礎(chǔ)分＝指標(biāo)權(quán)數(shù)×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)

指標(biāo)總得分＝∑單項(xiàng)指標(biāo)得分

功效系數(shù)法——

對(duì)CR集團(tuán)單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分的修正功效系數(shù)法：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值及標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)優(yōu)秀值表示總體最高水平（1.0）；良好值表示總體較高水平（0.8）；平均值表示總體平均水平（0.6）；較低值表示總體較低水平（0.4）；較差值表示總體最低水平（0.2）。功效系數(shù)法：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值及標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)優(yōu)秀值表示總體最高水平（1.采用遞進(jìn)平均法計(jì)算五檔標(biāo)準(zhǔn)值舉例

Sample采用遞進(jìn)平均法計(jì)算五檔標(biāo)準(zhǔn)值舉例Sample中小企業(yè)能否應(yīng)用平衡計(jì)分卡？Kiss

YourBSCKeepitsimpleandstupid!讓它簡(jiǎn)單些，連笨蛋都看得懂

!中小企業(yè)能否應(yīng)用平衡計(jì)分卡？KissYourBSC平衡計(jì)分卡理論在薪酬計(jì)劃中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論在薪酬計(jì)劃中的應(yīng)用年度獎(jiǎng)金方案激勵(lì)區(qū)域年度獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)績(jī)下限80%業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)薪酬/業(yè)績(jī)關(guān)系準(zhǔn)“封頂”獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)上限120%年度獎(jiǎng)金方案激勵(lì)區(qū)域年度獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)績(jī)下限80%業(yè)績(jī)?cè)u(píng)GE的激勵(lì)案例德魯克具有為西爾斯（sears）咨詢的經(jīng)驗(yàn)，年銷售收入與商店經(jīng)理薪酬掛鉤在GE，將業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與投資回報(bào)率掛鉤當(dāng)時(shí)正值GE重組，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都被賦予創(chuàng)新的職責(zé)。后果？？？GE的激勵(lì)案例德魯克按業(yè)績(jī)付酬方案的關(guān)鍵變量溝通薪酬激勵(lì)計(jì)劃誰參與該計(jì)劃？獎(jiǎng)金是基于個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)？使用什么指標(biāo)？（Harrah基于客戶滿意得分獎(jiǎng)勵(lì)非管理層員工$4300萬）領(lǐng)先和滯后指標(biāo)（業(yè)績(jī)突出者使用的幽默數(shù)量是業(yè)績(jī)平庸者的兩倍）下限和目標(biāo)值獎(jiǎng)金的不同類型成果報(bào)告的頻率按業(yè)績(jī)付酬方案的關(guān)鍵變量溝通薪酬激勵(lì)計(jì)劃基于BSC的獎(jiǎng)金方案（基于功效系數(shù)法）指標(biāo)實(shí)際值優(yōu)良中低差權(quán)重得分合計(jì)100%基于BSC的獎(jiǎng)金方案（基于功效系數(shù)法）指標(biāo)實(shí)際值優(yōu)良中低差權(quán)平衡計(jì)分卡理論在公司治理中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論在公司治理中的應(yīng)用董事會(huì)的關(guān)鍵職責(zé)監(jiān)督公司的戰(zhàn)略方向和風(fēng)險(xiǎn)管理確保經(jīng)管責(zé)任評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和高級(jí)管理人員1970‘s以來的治理改革，例如，獨(dú)立董事制度，但是仍然出現(xiàn)了安然、世通財(cái)務(wù)丑聞事件2019年薩班斯-奧克斯利法案董事會(huì)的關(guān)鍵職責(zé)監(jiān)督公司的戰(zhàn)略方向和風(fēng)險(xiǎn)管理董事需要什么？麥肯錫（2019）對(duì)在300多家上市公司（跨越所有經(jīng)濟(jì)部門）任職的150名美國(guó)公司董事和掌管著3萬億美金的44名美國(guó)基金公司的調(diào)查。近期的改革對(duì)董事會(huì)治理的改善程度有多大？63%的董事和83%的基金經(jīng)理回答：“很少或中等”。根本原因：對(duì)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)缺乏深入了解。40%的董事對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程沒有充分理解。（2019）董事年平均花費(fèi)在董事會(huì)業(yè)務(wù)的時(shí)間90小時(shí)，絕大多數(shù)時(shí)間還是在開會(huì)，看文件。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖對(duì)時(shí)間和信息相對(duì)匱乏的董事尤為重要。董事需要什么？麥肯錫（2019）對(duì)在300多家上市公司（跨越董事會(huì)的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面利益相關(guān)者層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入深化客戶關(guān)系確保遵章守法和經(jīng)管責(zé)任批復(fù)戰(zhàn)略和監(jiān)督公司業(yè)績(jī)?yōu)镃EO提建議并監(jiān)督經(jīng)理人業(yè)績(jī)使董事會(huì)技能與戰(zhàn)略方向保持協(xié)調(diào)一致確保董事可以獲得戰(zhàn)略信息培育董事的主張和質(zhì)詢文化長(zhǎng)期股東價(jià)值監(jiān)督和評(píng)價(jià)合規(guī)守法性確保高效的內(nèi)部控制運(yùn)轉(zhuǎn)改善披露活動(dòng)監(jiān)督基于BSC成果的公司業(yè)績(jī)批復(fù)針對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的融資并監(jiān)督優(yōu)化董事職能理解行業(yè)和環(huán)境評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理人業(yè)績(jī)監(jiān)督和評(píng)價(jià)繼任計(jì)劃董事會(huì)的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面利益相關(guān)者層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)改善平衡計(jì)分卡實(shí)施中的問題平衡計(jì)分卡實(shí)施中的問題卡普蘭自省BSC失敗運(yùn)用六大類型

第一，高層管理人員對(duì)此缺乏認(rèn)可

第二，成員參與度不夠高

第三，僅僅在公司高層推行第四，流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)

第五，將BSC視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具

第六，對(duì)BSC的詮釋僅僅限于激勵(lì)作用

卡普蘭自省BSC失敗運(yùn)用六大類型 關(guān)于平衡計(jì)分卡的思考1.

不同類型企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的差異

1.1企業(yè)性質(zhì)（文化差異：國(guó)企、外企、民企；…）

1.2業(yè)務(wù)性質(zhì)（多元化、單一化）

1.3行業(yè)性質(zhì)（金融、電信、制造、非營(yíng)利組織、政府、…）

1.4企業(yè)規(guī)模（大型、中型、小型）

2.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用領(lǐng)域

2.1全面預(yù)算管理

2.2業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制

2.3管理信息系統(tǒng)/會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)3.

平衡計(jì)分卡實(shí)施的條件4.

企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡所遭遇的難題5.

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門在推動(dòng)BSC中的地位和作用6.平衡計(jì)分卡的信息化7.在中國(guó)推行平衡計(jì)分卡的外部力量關(guān)于平衡計(jì)分卡的思考1.不同類型企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的差異戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制預(yù)算信息系統(tǒng)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制預(yù)算信息系統(tǒng)平衡計(jì)分卡謝謝！謝謝！docin/sanshengshiyuandoc88/sanshenglu

更多精品資源請(qǐng)?jiān)L問docin/sanshengshiyuan更多精品98平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進(jìn)行中2019年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(2019年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2019年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進(jìn)行中2

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 哈佛商業(yè)評(píng)論(HarwardBusinessReview)更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望到哪里去戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命價(jià)值愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡目綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡原理

平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)?？ㄆ仗m和諾頓將平衡計(jì)分卡比作“飛機(jī)駕駛倉”，在這個(gè)駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，它們說明了已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的推進(jìn)器。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)其加以補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡能從四個(gè)層面來觀察企業(yè)，這四個(gè)層面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡原理 平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地業(yè)務(wù)卓越模式–

模型人員同盟和資源戰(zhàn)略和政策人員結(jié)果社會(huì)結(jié)果客戶結(jié)果流程關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力人員同盟和資源戰(zhàn)略和政策流程組織為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所做的事情

-驅(qū)動(dòng)要素人員結(jié)果社會(huì)結(jié)果客戶結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果組織做了那些事情之后所取得的結(jié)果-結(jié)果業(yè)務(wù)卓越模式–模型人員同盟戰(zhàn)略和政策人員結(jié)果社會(huì)結(jié)果客戶業(yè)務(wù)卓越模式–

邏輯敬業(yè)的、勝任的員工高效的流程滿意、忠誠(chéng)的客戶卓越、可持續(xù)的績(jī)效組織能力/學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)務(wù)流程客戶/市場(chǎng)財(cái)務(wù)表現(xiàn)業(yè)務(wù)卓越模式–邏輯敬業(yè)的、勝任的員工高效的流程滿意、忠誠(chéng)長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡先行指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡平衡計(jì)分卡長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡平衡計(jì)分卡關(guān)注重要的少數(shù)（VitalFew）（80/20）關(guān)鍵成功要素(CSF)關(guān)鍵過程領(lǐng)域（KPA)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵行動(dòng)(KIA)關(guān)注目標(biāo)的一致（縱向、橫向）平衡計(jì)分卡–

指標(biāo)關(guān)注重要的少數(shù)（VitalFew）（80/20）平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層1.根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的狀態(tài)平衡計(jì)分卡–

邏輯1.Leadership:Sub-Criteria1aDate:Owner:Self-AssessmentScore:AuditScore:000102要素描述期望達(dá)到的狀態(tài)WhatWhoWhenStatus關(guān)鍵改進(jìn)行動(dòng)績(jī)效和差距根本原因分析優(yōu)勢(shì)待改善區(qū)域--------------------------------------------------------------------------PlanActual------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.衡量績(jī)效，識(shí)別關(guān)鍵差距3.關(guān)鍵差距的根本原因分析4.確定關(guān)鍵待改善區(qū)域5.制定關(guān)鍵改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃6.確認(rèn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7.另一輪循環(huán)1.根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的狀態(tài)平衡計(jì)分卡–邏輯1.平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)財(cái)務(wù) 投資報(bào)酬率客戶 客戶忠誠(chéng) 按時(shí)交貨內(nèi)部流程 周轉(zhuǎn)時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 員工的技術(shù)結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)財(cái)務(wù) 投資報(bào)酬率1.財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：銷售收入增長(zhǎng)率、息稅前利潤(rùn)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。1.財(cái)務(wù)層面 財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利2.客戶層面

客戶所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要客戶的購買份額、品牌知名度、品牌美譽(yù)度、NPS等。2.客戶層面 客戶所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績(jī)效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、利用率和生產(chǎn)率的各種因素。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績(jī)效4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打入新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價(jià)值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間、產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時(shí)間等。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面 公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值如何排列？2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值2.每個(gè)層面下化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值2.每個(gè)層面下化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)平衡計(jì)分卡的核心詞匯戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值objectivemeasuretargetinitiativebudget層面perspective平衡計(jì)分卡的核心詞匯戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值obj平衡計(jì)分卡的格式舉例平衡計(jì)分卡的格式舉例3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化例：某公司把握快速成長(zhǎng)中的市場(chǎng)機(jī)會(huì)·市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率.銷售增長(zhǎng)率成熟市場(chǎng)中的盈利最大化·客戶盈利率NOPAT/EBAT現(xiàn)金流3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化例：某公司把握快速成長(zhǎng)中的市場(chǎng)4.指標(biāo)體系層層分解銷售收入增長(zhǎng)30%單店業(yè)績(jī)提升20%平均客單價(jià)提升30%Cross-selling的100%使用例：某分公司用該層次的語言溝通4.指標(biāo)體系層層分解銷售收入增長(zhǎng)30%單店業(yè)績(jī)提升20%平均5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財(cái)務(wù)目標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)層面:客戶指標(biāo)號(hào)/名:C01客戶忠誠(chéng)度責(zé)任人:營(yíng)銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長(zhǎng)目標(biāo)：提高客戶忠誠(chéng)度描述：客戶忠誠(chéng)度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對(duì)我們的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會(huì)再次購買的人的比重，研究表明忠誠(chéng)的客戶較其他客戶的購買頻率更高，而且會(huì)向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠(chéng)度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目標(biāo)。滯后／領(lǐng)先指標(biāo)：滯后指標(biāo)報(bào)告頻率：每季一次計(jì)量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對(duì)問題A“對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會(huì)購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對(duì)我們的客戶隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個(gè)工作日取得，為營(yíng)銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動(dòng)從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營(yíng)銷部分析師XXX基準(zhǔn)：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠(chéng)度大約在59%左右。目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠(chéng)對(duì)我們的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要，我們?cè)O(shè)定的收入增長(zhǎng)目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠(chéng)度方面的努力。各種行動(dòng)方案：１．季度性的促銷活動(dòng)２．客戶關(guān)系管理項(xiàng)目３．客戶服務(wù)培訓(xùn)BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板舉例層面:客戶指標(biāo)號(hào)/名:C01客戶忠誠(chéng)度責(zé)任人:營(yíng)銷部戰(zhàn)略管理的基石

過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 平衡計(jì)分卡引入四個(gè)新的管理程序。這四個(gè)程序既可單獨(dú)，也可共同為把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來發(fā)揮作用。

戰(zhàn)略管理的基石 過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡平衡計(jì)分卡·闡明愿景·達(dá)成共識(shí)·上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)·溝通與培訓(xùn)·報(bào)酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)掛鉤·以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè)·團(tuán)隊(duì)解決問題·戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)持續(xù)不斷的流程·設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值·以戰(zhàn)略決定投資方向·確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案·年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃聯(lián)系1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略2.溝通與聯(lián)系3.計(jì)劃并制定目標(biāo)值4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡·闡明愿景·上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)·以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長(zhǎng)期股東價(jià)值戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)生產(chǎn)率戰(zhàn)略繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則戰(zhàn)略對(duì)各種長(zhǎng)短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價(jià)值繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則戰(zhàn)略對(duì)各種長(zhǎng)短期矛盾予以平衡財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源：新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶盈利性市場(chǎng)份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改客戶價(jià)值主張類型總成本最低提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最低的供應(yīng)商快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績(jī)邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量…首先進(jìn)入市場(chǎng)新細(xì)分市場(chǎng)滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商增加價(jià)值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新客戶價(jià)值主張類型總成本最低提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)采納不同客戶價(jià)值主張的企業(yè)組織價(jià)值主張總成本最低豐田麥當(dāng)勞戴爾美國(guó)西南航空公司沃爾瑪

產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾

全面客戶解決方案IBM高盛美孚

系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達(dá)采納不同客戶價(jià)值主張的企業(yè)組織價(jià)值主張總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理提高客戶價(jià)值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機(jī)會(huì)識(shí)別·R&D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本股東價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程12345運(yùn)營(yíng)有效客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新好市民長(zhǎng)波短波24-48個(gè)月12-24個(gè)月6-12個(gè)月中波時(shí)間（年）股東價(jià)值內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值的周期各不相同股東價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程