基于戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建課件

企業(yè)績(jī)效管理

——基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)

彭劍鋒?企業(yè)績(jī)效管理

——基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建中國(guó)人民1彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他曾擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹。2004年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門）及新浪網(wǎng)評(píng)為“2004年中國(guó)人力資源年度人物”。被中國(guó)改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為“中國(guó)管理咨詢界標(biāo)竿人物”。2005年被評(píng)為“推動(dòng)中國(guó)人力資源進(jìn)程杰出人物”。彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問、專家組組長(zhǎng),他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)模》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國(guó)）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國(guó)電信文化》、《山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)之手。?彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，2中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞

——績(jī)效價(jià)值取向迷失中國(guó)企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績(jī)效執(zhí)行力

?中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞?3課程目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)的程序與方法，懂得如何運(yùn)用績(jī)效管理推動(dòng)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，學(xué)會(huì)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任，并對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績(jī)效執(zhí)行力。?課程目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績(jī)4課程要求全心投入，互動(dòng)參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入?課程要求全心投入，互動(dòng)參與?5課程目錄第一單元：績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地第二單元：績(jī)效及績(jī)效管理的內(nèi)涵及其核心要素第三單元：績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第四單元：績(jī)效目標(biāo)的制定與分解（部門與員工績(jī)效目標(biāo)）第五單元：績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)與承諾第六單元：績(jī)效溝通與績(jī)效執(zhí)行力?課程目錄第一單元：績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地?6第一單元

績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地?第一單元

績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地?7問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績(jī)效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。企業(yè)績(jī)效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。

但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

原因在于:企業(yè)戰(zhàn)略沒有以績(jī)效管理為依托，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績(jī)效責(zé)任，戰(zhàn)略沒有落地工具。出路：構(gòu)建戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。?問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的82、企業(yè)的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績(jī)效管理的依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值取向。

但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)的績(jī)效管理往往陷于價(jià)值取向迷失，績(jī)效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績(jī)效驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致員工追求短期利益、個(gè)人利益而忽視長(zhǎng)期、整體利益。

原因在于:企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的訴求，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的績(jī)效管理失去方向。

出路：構(gòu)建基于企業(yè)核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)績(jī)效管理能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。?2、企業(yè)的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績(jī)效管理的依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目91、中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)績(jī)效管理的需求。從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（產(chǎn)業(yè)升級(jí)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）（績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地工具，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力）從單一追求成長(zhǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益）（績(jī)效目標(biāo)的價(jià)值取向要反映企業(yè)價(jià)值觀的訴求與戰(zhàn)略的意圖，從偏執(zhí)到均衡）從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫）（基于精細(xì)化——分層分類的績(jī)效管理體系建立、管理者績(jī)效管理能力的提升）企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)的成功（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與法治）（貨幣資本與人力資本的績(jī)效責(zé)任受托、信任與績(jī)效承諾機(jī)制的建立）

一、中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力提升與績(jī)效管理?1、中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)績(jī)效管理的需求。一、中國(guó)企10從依賴潛規(guī)則走向陽(yáng)光規(guī)則（創(chuàng)造陽(yáng)光利潤(rùn)，享受坦蕩生活）（客觀公正的績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系與陽(yáng)光規(guī)則）從點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新（系統(tǒng)變革與創(chuàng)新能力的提升，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力的提升）（企業(yè)整體績(jī)效的提升，從單一的考核走向績(jī)效管理，事后評(píng)估到全面績(jī)效管理）從依賴單一資源到學(xué)會(huì)整合資源（經(jīng)營(yíng)資源，基于價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)整合）（基于相關(guān)利益者的績(jī)效價(jià)值取向）從本土化走向國(guó)際化（國(guó)際化的內(nèi)在管理平臺(tái)的構(gòu)建與國(guó)際化的人力資源）（全球視野的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效管理系統(tǒng)）?從依賴潛規(guī)則走向陽(yáng)光規(guī)則（創(chuàng)造陽(yáng)光利潤(rùn)，享受坦蕩生活）（客觀11從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向中國(guó)企業(yè)要完成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，從蒙著打到看著打。

戰(zhàn)略性思維要點(diǎn)：企業(yè)的使命追求與核心價(jià)值觀；企業(yè)未來的發(fā)展方向（行業(yè)選擇）與戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中應(yīng)處的位勢(shì)，以及企業(yè)要取得這種位勢(shì)應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)方式與經(jīng)營(yíng)模式；企業(yè)如何培育自己的核心專長(zhǎng)與技能（企業(yè)靠什么去贏得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）；企業(yè)要形成獨(dú)特的核心專長(zhǎng)與技能需要何種資源，以及如何配置資源；企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將面臨哪些系統(tǒng)問題，如何進(jìn)行系統(tǒng)變革與創(chuàng)新?從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向?12無數(shù)的事實(shí)表明，戰(zhàn)略的成敗在很大的程度上取決于執(zhí)行。。。請(qǐng)看：麥肯錫對(duì)于340家客戶戰(zhàn)略實(shí)施成敗原因的分析麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力40%二、績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的工具?無數(shù)的事實(shí)表明，戰(zhàn)略的成敗在很大的程度上取決于執(zhí)行。。。請(qǐng)看13??14什么樣的戰(zhàn)略有執(zhí)行力？戰(zhàn)略意圖明確——不明確趕超對(duì)象的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力明確競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿，找出關(guān)鍵差距，確立績(jī)效目標(biāo)。敢于取舍——舍不得放棄的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力戰(zhàn)略是對(duì)長(zhǎng)期利益的權(quán)衡和取舍。集中力量——資源不集中的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力戰(zhàn)略是一種義無反顧的決心和承諾。集中資源，“殺雞用牛刀”。實(shí)施計(jì)劃具體——沒有路標(biāo)計(jì)劃的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力戰(zhàn)略體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性。戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列可操作性的績(jī)效責(zé)任行為。?什么樣的戰(zhàn)略有執(zhí)行力？戰(zhàn)略意圖明確——不明確趕超對(duì)象的戰(zhàn)略不15而目標(biāo)系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，它是由重點(diǎn)工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等構(gòu)成的。。。戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KPI、GS部門KPI……管理流程管理制度監(jiān)控體系……職能劃分管理層次與幅度部門、崗位設(shè)置……職位說明（職責(zé)）集、分權(quán)手冊(cè)文化、領(lǐng)導(dǎo)、溝通……?而目標(biāo)系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，它是由重點(diǎn)工作目標(biāo)和關(guān)鍵16戰(zhàn)略落地與績(jī)效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達(dá)到怎樣的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在限定的時(shí)間段），包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、利益相關(guān)者和非財(cái)務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的要素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中培育和強(qiáng)化的重點(diǎn)戰(zhàn)略定位文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計(jì)劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價(jià)值鏈整合經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式：競(jìng)爭(zhēng)策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品牌、運(yùn)作、創(chuàng)新、營(yíng)銷戰(zhàn)略階段近/中/長(zhǎng)期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計(jì)劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財(cái)務(wù)內(nèi)控回答：公司運(yùn)營(yíng)效率與效益提高的側(cè)重點(diǎn)在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)?戰(zhàn)略落地與績(jī)效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要成為17產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施?產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)18自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)?自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndustry19三、績(jī)效管理的價(jià)值取向與內(nèi)在價(jià)值驅(qū)動(dòng)價(jià)值取向：企業(yè)家精神與企業(yè)家價(jià)值觀企業(yè)的使命追求與核心價(jià)值觀股東價(jià)值與相關(guān)利益者價(jià)值內(nèi)在價(jià)值驅(qū)動(dòng)：績(jī)效管理與人力資源機(jī)制績(jī)效管理與薪酬問題：只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效；只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程；只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動(dòng)。?三、績(jī)效管理的價(jià)值取向與內(nèi)在價(jià)值驅(qū)動(dòng)?20戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)客戶滿意部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)過程績(jī)效考評(píng)結(jié)果輸出與應(yīng)用員工績(jī)效考評(píng)過程反饋反饋分解與平衡分解與傳遞?戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部21基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系——知道/必須做什么價(jià)值體系——境界/整體價(jià)值性基點(diǎn)位勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人績(jī)效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決績(jī)效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價(jià)值體系構(gòu)成凝合力尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引績(jī)效責(zé)任體系能力建設(shè)能力體系——有能力做/完成支點(diǎn)?基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)企業(yè)人力資源管理體系責(zé)任體系——知22人力資源管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)力約束監(jiān)督機(jī)制控制力壓力競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制拉力牽引機(jī)制?人力資源管理的四大機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束監(jiān)督機(jī)制壓力拉力?23績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

——績(jī)效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控?績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系

24一、績(jī)效的含義1績(jī)效的概念：績(jī)效的一般定義：績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績(jī)效有不同的理解：“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)?！薄翱?jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)也有不同的說法：“績(jī)效是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績(jī)效？第二單元績(jī)效與績(jī)效管理?一、績(jī)效的含義1績(jī)效的概念：到底什么是績(jī)效？第二單元25結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)1）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績(jī)效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤(rùn)等。問題績(jī)效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。

?結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)?262）行為論強(qiáng)調(diào)：績(jī)效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱?jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績(jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的。”績(jī)效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績(jī)效管理）?2）行為論強(qiáng)調(diào)：?27考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較?考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難28實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作績(jī)效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才（素質(zhì)模型）3）潛能論：“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”

?實(shí)際收益&預(yù)期收益3）潛能論：?29績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識(shí)身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度?績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說304）全面績(jī)效觀點(diǎn)（廣義）

績(jī)效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績(jī)效的三個(gè)“什么”優(yōu)秀績(jī)效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價(jià)值創(chuàng)造流程工作績(jī)效行為結(jié)果?4）全面績(jī)效觀點(diǎn)（廣義）投入31財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)員工行為目標(biāo)組織過程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求組織績(jī)效目標(biāo)與員工行為目標(biāo)?財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力322績(jī)效的“三縱三橫”層次組織整體績(jī)效部門與團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效素質(zhì)行為績(jī)效?2績(jī)效的“三縱三橫”層次組織整體績(jī)效素質(zhì)?33（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效聯(lián)動(dòng)關(guān)系?（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)34文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績(jī)效的承諾與評(píng)估團(tuán)隊(duì)（部門）績(jī)效的承諾與評(píng)估文化理念的整合與管理團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個(gè)人績(jī)效的承諾與評(píng)估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績(jī)效管理圖?文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績(jī)效的承351績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理（狹義）績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效。HR層面的績(jī)效管理績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。強(qiáng)調(diào)以人為中心的績(jī)效管理循環(huán)過程（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、回報(bào)）基于績(jī)效評(píng)價(jià)、激勵(lì)、使用人。尋求在人力資源層面通過績(jī)效管理來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵在于績(jī)效責(zé)任的落實(shí)和績(jī)效壓力的傳遞。二績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的含義與內(nèi)容?1績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理（狹義）績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化36基于經(jīng)營(yíng)管理層面的績(jī)效管理BPM標(biāo)準(zhǔn)化組織給企業(yè)績(jī)效管理（BPM）的定義：BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，然后衡量和管理績(jī)效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（Enabler）由此可見，企業(yè)績(jī)效管理（BPM）是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段

基于經(jīng)營(yíng)層面考慮如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況，隨時(shí)分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理系統(tǒng)。關(guān)鍵特征：集成和閉環(huán)。通過提供一個(gè)集成的流程和系統(tǒng)，把平時(shí)散落在各部門的經(jīng)營(yíng)管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。強(qiáng)調(diào)把企業(yè)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)、有效地集成起來，形成戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、信息、審計(jì)的閉合循環(huán)。?基于經(jīng)營(yíng)管理層面的績(jī)效管理?372績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），通過管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正（績(jī)效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績(jī)效管理體系?2績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做38績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績(jī)效承諾與溝通書）績(jī)效評(píng)估（或稱績(jī)效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。（績(jī)效打分、定級(jí)）經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）?績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)?393績(jī)效管理體系內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1234公司戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)劃制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)績(jī)效激勵(lì)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展某地產(chǎn)企業(yè)案例?3績(jī)效管理體系內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)123440績(jī)效計(jì)劃

是指在績(jī)效周期開始時(shí)，結(jié)合企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃即年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在公司、部門、個(gè)人層面設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在績(jī)效計(jì)劃過程中，需要注重個(gè)層次之間的溝通工作，保證員工理解并認(rèn)同他們的績(jī)效目標(biāo)和責(zé)任?？?jī)效評(píng)估

是更為正是和完整的一種績(jī)效反饋形式。通常在績(jī)效周期的末端，管理者通過正式的評(píng)估形式和談話，對(duì)員工在一整個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，同時(shí)為下一周期的績(jī)效計(jì)劃做好準(zhǔn)備?？?jī)效輔導(dǎo)是指上下級(jí)之間對(duì)績(jī)效完成情況、績(jī)效與能力的差距展開充分討論的過程。管理者通過反饋?zhàn)寙T工了解自身的工作進(jìn)展，輔導(dǎo)時(shí)基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績(jī)效水平?？?jī)效激勵(lì)

是根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策，包括薪酬激勵(lì)、晉升、發(fā)展手段等。同時(shí)，也可以根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，對(duì)績(jī)效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析，并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)等。?績(jī)效計(jì)劃是指在績(jī)效周期開始時(shí)，結(jié)合企業(yè)的中長(zhǎng)41績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)1、區(qū)別績(jī)效目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作計(jì)劃的差異?？?jī)效目標(biāo)是指公司、部門、員工在績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果；崗位職責(zé)是某個(gè)崗位的工作任務(wù)和活動(dòng)的概況；工作計(jì)劃則是對(duì)某個(gè)階段具體工作內(nèi)容和流程的進(jìn)一步詳細(xì)定義。?績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)1、區(qū)別績(jī)效目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作計(jì)劃的差異。?42薪酬福利專員崗位說明（部分）崗位職責(zé)績(jī)效目標(biāo)工作計(jì)劃（針對(duì)目標(biāo)二）1、制定并實(shí)施員工福利政策。2、辦理員工的基本福利和補(bǔ)充福利，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等?！?、在年底前，完成對(duì)員工補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)方案的修訂，并通過管理層的審批。2、在年底前，完成網(wǎng)上福利自助系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施，并進(jìn)入試運(yùn)行階段?！?月份完成系統(tǒng)軟件的修訂。6月份完成自助福利系統(tǒng)內(nèi)容框架的確定。7月份完成福利系統(tǒng)內(nèi)容的確認(rèn)。10月份完成所有員工數(shù)據(jù)的導(dǎo)入?！?薪酬福利專員崗位說明（部分）崗位職責(zé)績(jī)效目標(biāo)工作計(jì)劃（針對(duì)目432、績(jī)效目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于量化?？?jī)效的衡量指標(biāo)有概括性的主管評(píng)判指標(biāo)（如客戶總體評(píng)價(jià)、媒體評(píng)價(jià)等），分級(jí)評(píng)判指標(biāo)（如分為ABCDE的滿意度等級(jí)），比率性指標(biāo)（如市場(chǎng)份額），具體數(shù)量指標(biāo)（如銷售額）等很多類型。職能部門的績(jī)效目標(biāo)側(cè)重于關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為。3、績(jī)效目標(biāo)是具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的。?2、績(jī)效目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于量化。?44三、績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級(jí)部門、各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任。（組織績(jī)效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級(jí)主管）?三、績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)?451）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績(jī)效管理?1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）46不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級(jí)別的管理者?不知為什么干/如何干/干什么五流自己干/下屬無事干四流自己干47超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)（或文化）超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考（價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)）

超一流管理什么

三流管下級(jí)（靠職權(quán)）；

二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人影響力）；

一流管上級(jí)（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）；

超一流管自己?超一流企業(yè)賣什么超一流管理者做什么超一流48績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部?績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立HR及49相關(guān)部門和人員在績(jī)效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級(jí)管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級(jí)管理者績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)?相關(guān)部門和人員在績(jī)效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及50績(jī)效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識(shí)和技能。檢查工作過程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績(jī)效令人滿意。分析績(jī)效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平。診斷員工在績(jī)效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處。?績(jī)效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行保證51績(jī)效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力職業(yè)挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。對(duì)員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)。現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對(duì)員工個(gè)人和組織績(jī)效的影響。協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。?績(jī)效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力52人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。?人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并53第三單元績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)?第三單元績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)?54什么是KPI？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，是關(guān)鍵要素的集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）

衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。一、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法?什么是KPI？一、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法?55KPI指標(biāo)庫(kù)與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營(yíng)者、管理者在不同的時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也是會(huì)有所區(qū)別的，這種變化必須通過績(jī)效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時(shí)期KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫(kù)。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開放的KPI指標(biāo)庫(kù)，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫(kù)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫(kù)直接選取合適的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。?KPI指標(biāo)庫(kù)與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，隨著市56績(jī)效度量指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么?！睒I(yè)績(jī)度量的Ｓ.M.A.R.T原則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是具體的（specific）以保證其明確的牽引性；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（measurable），必須有明確的衡量目標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)到的（attainable），不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的（relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是以時(shí)間為基礎(chǔ)（time-based），即必須有明確的時(shí)間要求。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)ＫＰＩ既要平衡，又要精煉，追求指標(biāo)的最小集合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)績(jī)效指標(biāo)?績(jī)效度量指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么57戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提

假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。?戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的K582、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法（1）關(guān)鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運(yùn)用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度，并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度?2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法（1）關(guān)鍵成功因素法（Key59成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。?成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)60選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場(chǎng)份額/銷售額銷售額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額成為低成本營(yíng)運(yùn)者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)614.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力，以市場(chǎng)引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場(chǎng)份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場(chǎng)盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略例：從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1234?4.1持續(xù)提高員工技能水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平2.162某銀行成功關(guān)鍵：3-5年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)合格的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場(chǎng)份額提高到13%左右資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)海外上市兼并收購(gòu)成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營(yíng)銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)示例?某銀行成功關(guān)鍵：3-5年內(nèi)成為戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素保63成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)?成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:?64

（2）標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。?

（2）標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchma65020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：內(nèi)部標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)型標(biāo)桿功能型標(biāo)桿?020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：?66標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。?標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，67標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。?標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本68標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。?標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最69標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。?標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企70標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。標(biāo)桿基準(zhǔn)案例：顧客基準(zhǔn)?標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與71（3）價(jià)值樹分解(EVA-extravalueadded)

EVA激勵(lì)體系承接了其他績(jī)效體系的特點(diǎn)，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為-經(jīng)濟(jì)增加值-戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃和預(yù)算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體系?（3）價(jià)值樹分解(EVA-extravalueadded72EVA體系以其財(cái)務(wù)管理上的優(yōu)勢(shì)，定量考核組織和個(gè)人的績(jī)效。通過各價(jià)值杠桿的敏感度分析，可以得出價(jià)值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動(dòng)因素EVA敏感度分析舉例增加投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值減少資金平均成本改善運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增加資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價(jià)格勞動(dòng)力原料燃料/能源采購(gòu)其他增長(zhǎng)銷量在建工程滾動(dòng)庫(kù)存工廠廠房土地、建筑經(jīng)營(yíng)資金交通工具機(jī)械裝備

存貨應(yīng)付款應(yīng)收款

5.45%

$84.4m

5.05%

$78.2m

1.85%

$28.7m

0.02%

$0.4m

0.001%

$0.02m

0.07%

$1.1m

1.81%

$28.0mEVA改變實(shí)際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分?EVA體系以其財(cái)務(wù)管理上的優(yōu)勢(shì)，定量考核組織和個(gè)人的績(jī)效。通73根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個(gè)角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面運(yùn)營(yíng)層面市場(chǎng)份額銷售面積/數(shù)量銷售增長(zhǎng)率客戶滿意度定價(jià)策略營(yíng)銷廣告和促銷設(shè)計(jì)成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購(gòu)置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷售提成營(yíng)銷和廣告費(fèi)用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目投資決策營(yíng)銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購(gòu)工程管理知識(shí)管理財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理營(yíng)銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計(jì)劃和管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售收入/銷售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購(gòu)買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本?根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個(gè)角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)74股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團(tuán)隊(duì)?股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周75案例：適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPIXX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素–+銷售收入?案例：適應(yīng)崗位事業(yè)各事各事筆記其它筆記本76(4)綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）?(4)綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalanced77

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想?財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度78

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來使用的。第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。?自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡79現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念?現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念?80

EVA比較三個(gè)主要績(jī)效評(píng)估體系，在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績(jī)效管理策略和方法市場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意KPI：操作控制/計(jì)劃導(dǎo)向/開拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略控制/計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA：財(cái)務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)

KSF

BSC績(jī)效工具典型適應(yīng)階段?EVA比較三個(gè)主要81即使在同一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取不同層級(jí)相適應(yīng)的績(jī)效管理體系

BSC

EVA

KSF

績(jī)效工具典型適應(yīng)層級(jí)?即使在同一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取不同層級(jí)相適應(yīng)82

附：成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)案例??83背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。步驟1、KPI維度分析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)貼身的客戶服務(wù)快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)文化和組織的保證技術(shù)領(lǐng)先的人力資源嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系?背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。優(yōu)秀的領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)貼身的84步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)文化和組織的保證嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系技術(shù)人員數(shù)量專家保有數(shù)量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力客戶滿意度服務(wù)速度效率客戶教育成功率合同簽訂額費(fèi)用控制額其他貢獻(xiàn)額組織的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外購(gòu)產(chǎn)品管理?步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的貼身的領(lǐng)先的快速的文化和組85步驟三：選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時(shí)候有三個(gè)要求：第一，有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評(píng)價(jià)出來，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；第三個(gè)是易測(cè)量，計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單，容易計(jì)算的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力多次購(gòu)買客戶比例單一客戶消費(fèi)絕對(duì)額客戶推薦購(gòu)買產(chǎn)品比例目標(biāo)客戶知曉比率新產(chǎn)品銷售比例的變動(dòng)指標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率?步驟三：選擇KPI指標(biāo)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品86步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先的人力資源技術(shù)人員數(shù)量技術(shù)人員比例、碩士以上高學(xué)歷人員比例、大專以下低學(xué)歷人員比例專家保有數(shù)量專家人數(shù)比例、專家數(shù)量覆蓋業(yè)務(wù)線比例、專家高學(xué)歷人數(shù)占專家總數(shù)比例人員流失率人員流失率、技術(shù)人員流失率、高級(jí)技術(shù)人員流失率、招聘人員補(bǔ)充率、招聘人員補(bǔ)充適應(yīng)率合作資源合作廠商絕對(duì)數(shù)、技術(shù)合作優(yōu)秀廠商比例、先進(jìn)的合作技術(shù)比例領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)客戶依存度多次購(gòu)買客戶比例、單一客戶消費(fèi)絕對(duì)額、客戶推薦購(gòu)買比例品牌影響力產(chǎn)品知曉比例、金銀銅牌產(chǎn)品占銷售產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品銷售比例變動(dòng)指標(biāo)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)占有率、同等價(jià)格客戶選擇我公司產(chǎn)品的次數(shù)、高價(jià)購(gòu)買新產(chǎn)品比例、銷售丟單占總投單的控制指標(biāo)貼身的客戶服務(wù)客戶滿意度滿意度提高指標(biāo)、表?yè)P(yáng)信數(shù)量增加值、投訴數(shù)量減少值服務(wù)速度效率平均處理case用時(shí)、平均故障消失率、到達(dá)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間與里程指標(biāo)客戶教育成功率新客戶增加指標(biāo)、客戶一次消費(fèi)額增加指標(biāo)、客戶推薦購(gòu)買產(chǎn)品比例?步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表KPI維度KP87匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表（續(xù)）KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)合同簽訂額當(dāng)年合同簽訂總額、當(dāng)年合同簽訂毛利潤(rùn)、當(dāng)年合同簽訂資產(chǎn)軟件指標(biāo)費(fèi)用控制額合同銷售費(fèi)用控制指標(biāo)、合同生產(chǎn)成本控制指標(biāo)、合同產(chǎn)品返修率降低指標(biāo)、產(chǎn)品客戶訂單變動(dòng)率降低、合同平均執(zhí)行時(shí)間減低指標(biāo)、管理費(fèi)用控制指標(biāo)、其他成本控制指標(biāo)其他貢獻(xiàn)額補(bǔ)貼收入實(shí)現(xiàn)額、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低額、交付稅費(fèi)的準(zhǔn)確率適應(yīng)的企業(yè)文化和高效的組織保證組織的效率部門對(duì)部門需求響應(yīng)率、部門崗位處理事項(xiàng)完成平均用時(shí)、崗位平均有效工作時(shí)間文化的接受程度員工接受企業(yè)文化培訓(xùn)率指標(biāo)、員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)可度指標(biāo)、企業(yè)文化宣傳次數(shù)和培訓(xùn)數(shù)指標(biāo)嚴(yán)格的質(zhì)量管理CMM3流程管理CMM3流程覆蓋項(xiàng)目組考核指標(biāo)、CMM3流程應(yīng)用效果檢查次數(shù)指標(biāo)IS9001流程管理IS9001流程覆蓋公司管理過程指標(biāo)、IS9001流程培訓(xùn)與內(nèi)審次數(shù)指標(biāo)、IS9001流程外審一次通過考核指標(biāo)外購(gòu)產(chǎn)品管理外購(gòu)產(chǎn)品故障發(fā)生率降低度指標(biāo)、外購(gòu)產(chǎn)品市場(chǎng)評(píng)價(jià)提高度指標(biāo)、外購(gòu)產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)、外購(gòu)產(chǎn)品退換貨降低率指標(biāo)?匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表（續(xù)）KPI維度KPI88步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)表》關(guān)鍵因素\部門市場(chǎng)服務(wù)研究電信IT質(zhì)量商務(wù)財(cái)務(wù)人事1J1技術(shù)人員數(shù)量23312J2專家保有數(shù)量13323J3人員流失率23314J4合作資源3125S1客戶依存度1236S2品牌影響力1237S3產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力32118F1客戶滿意度219F2服務(wù)速度效率2110F3客戶教育成功率1211L1合同簽訂額122312L2費(fèi)用控制額32113L3其他貢獻(xiàn)額2114W1組織的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外購(gòu)產(chǎn)品管理321?步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)表》關(guān)鍵因素\部門89目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設(shè)為主線生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃及控制成本物流支持系統(tǒng)成本控制品質(zhì)管理技術(shù)改造/更新設(shè)備保養(yǎng)設(shè)備投入規(guī)劃薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源規(guī)劃教育/培訓(xùn)組織/人事生產(chǎn)設(shè)備人力資源管理本地知名度品牌的文化認(rèn)同工人技術(shù)水平工藝流程技術(shù)水平品牌知名度生產(chǎn)技術(shù)水平魚刺圖舉例?目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設(shè)為主線生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃90系列產(chǎn)品研發(fā)知識(shí)信息共享系統(tǒng)構(gòu)建系列產(chǎn)品研發(fā)客戶關(guān)系管理廣告銷售公共關(guān)系發(fā)行網(wǎng)絡(luò)發(fā)行管理系統(tǒng)產(chǎn)品配送系統(tǒng)客戶關(guān)系管理廣告銷售公共關(guān)系發(fā)行網(wǎng)絡(luò)發(fā)行管理系統(tǒng)產(chǎn)品配送系統(tǒng)學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)管理薪酬體系核心人才規(guī)劃融資、兼并財(cái)務(wù)分析水平財(cái)務(wù)管理控制其他：法律因素戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實(shí)施組織文化組織設(shè)計(jì)研發(fā)管理銷售管理產(chǎn)品管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理平面媒體（報(bào)紙）關(guān)鍵成功因素模型魚骨圖?系列產(chǎn)品研發(fā)知識(shí)信息共享系列產(chǎn)品研發(fā)客戶關(guān)系管理廣告銷售公共91凈資產(chǎn)收益利潤(rùn)率核心產(chǎn)品占銷售比率國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額占有率全球市場(chǎng)份額占有率成本/費(fèi)用控制顧客滿意和顧客忠誠(chéng)戰(zhàn)略客戶開發(fā)和伙伴關(guān)系建立顧客服務(wù)和響應(yīng)速度高效可靠的新產(chǎn)品推出節(jié)奏顧客需求和交貨滿足能力產(chǎn)能和規(guī)模大供應(yīng)鏈可靠和穩(wěn)定產(chǎn)品開發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)能力關(guān)鍵/核心技術(shù)研發(fā)和支持穩(wěn)定和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量顧客經(jīng)理制的客戶服務(wù)體系市場(chǎng)洞察和溝通領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)IT信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效體系/薪酬體系員工素質(zhì)導(dǎo)向的培訓(xùn)機(jī)制變革型企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)的影響系統(tǒng)變革利潤(rùn)增長(zhǎng)市場(chǎng)/客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先組織成長(zhǎng)/建設(shè)成為全球供應(yīng)商規(guī)模最大機(jī)種最全技術(shù)最先管理最新SHEC公司成功關(guān)鍵分析法魚骨圖?凈資產(chǎn)收益核心產(chǎn)品占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額占有率成本/費(fèi)用控制顧客滿意92人力資源管理者角色模型圖企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴持續(xù)變革的推動(dòng)者HR管理技術(shù)專家員工精神激勵(lì)者分析變化趨勢(shì)及相關(guān)問題協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組、裁員員工溝通跟蹤法律及規(guī)則的變動(dòng)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)管理咨訊整合提供合并、收購(gòu)建議溝通協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制開發(fā)新知識(shí)領(lǐng)域完善的激勵(lì)制度充分授權(quán)企業(yè)文化的營(yíng)造者工資與福利培訓(xùn)與開發(fā)制度建設(shè)人力資源的配置規(guī)劃、招聘、選拔、錄用。調(diào)配、晉升、降職、輪換勞資關(guān)系協(xié)調(diào)及矛盾處理技能培訓(xùn)、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯管理、組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)與開發(fā)報(bào)酬、激勵(lì)?人力資源企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴持續(xù)變革的推動(dòng)者HR管理技術(shù)專家員工精93人與文化營(yíng)運(yùn)優(yōu)秀技術(shù)領(lǐng)先利潤(rùn)與資金商業(yè)周期管理客戶服務(wù)強(qiáng)勢(shì)文化友善的工作氛圍HR系統(tǒng)能力發(fā)展質(zhì)量改善制程穩(wěn)定縮短生產(chǎn)周期緊隨顧客技術(shù)路線圖信用管理資金周轉(zhuǎn)率成本控制供應(yīng)鏈穩(wěn)定性顧客產(chǎn)業(yè)多樣性擴(kuò)產(chǎn)時(shí)機(jī)選擇HUB管理樣品快單服務(wù)研發(fā)轉(zhuǎn)量產(chǎn)時(shí)效性交貨準(zhǔn)確性庫(kù)存控管衰退期反應(yīng)速度優(yōu)秀的電子零件公司研發(fā)有效性顧客溝通有效性共同開發(fā)項(xiàng)目實(shí)務(wù)電子企業(yè)關(guān)鍵成功魚骨圖?人與文化營(yíng)運(yùn)優(yōu)秀技術(shù)領(lǐng)先利潤(rùn)與資金商業(yè)周期管理客戶服務(wù)強(qiáng)勢(shì)文94風(fēng)險(xiǎn)控制產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)銷售管理利潤(rùn)增長(zhǎng)核保核賠分保渠道產(chǎn)品創(chuàng)新能力定價(jià)能力研發(fā)的有效性市場(chǎng)份額服務(wù)模式服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化客戶信息管理銷售策略銷售隊(duì)伍渠道拓展資產(chǎn)管理費(fèi)用支出優(yōu)秀的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司品牌影響力市場(chǎng)拓展能力保險(xiǎn)公司成功關(guān)鍵魚骨圖?風(fēng)險(xiǎn)控制產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)領(lǐng)先客戶服務(wù)銷售管理利潤(rùn)增長(zhǎng)核保核賠分保95出版流程生產(chǎn)流程營(yíng)銷流程招聘系統(tǒng)知識(shí)管理培訓(xùn)系統(tǒng)激勵(lì)措施考核系統(tǒng)人才信用與道德管理品牌知名度品牌使用效率有效的市場(chǎng)推廣客戶知度90%以上組織變革程序與方法業(yè)務(wù)流程危機(jī)管理文化整合行業(yè)領(lǐng)先成本控制財(cái)務(wù)制度組織設(shè)計(jì)解決方案CRM顧問式銷售員工素質(zhì)產(chǎn)品品牌管理制度利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶服務(wù)成本控制人員發(fā)展系統(tǒng)知識(shí)與信息共享系統(tǒng)構(gòu)建出版集團(tuán)出版集團(tuán)成功關(guān)鍵魚骨圖?出版流程生產(chǎn)流程營(yíng)銷流程招聘系統(tǒng)知識(shí)管理培訓(xùn)系統(tǒng)激勵(lì)措施考核96人力資源管理者角色模型魚骨圖企業(yè)目標(biāo)重組并購(gòu)危機(jī)管理管理改組員工關(guān)系沖突管理員工溝通參與知識(shí)結(jié)構(gòu)設(shè)置確認(rèn)主要管理層業(yè)務(wù)流程組織交流、創(chuàng)新管理、專家聘請(qǐng)職位分析、人才推薦、薪酬體系策劃、培訓(xùn)、績(jī)效管理體制財(cái)務(wù)控制、融資公司發(fā)展方向確定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)企業(yè)文化管理戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)伙伴知識(shí)管理專家角色領(lǐng)導(dǎo)者角色變革管理員工服務(wù)?人力資源管理者角色模型魚骨圖企業(yè)目標(biāo)重組并購(gòu)危機(jī)管理管理改組97建設(shè)與現(xiàn)代化大都市相適應(yīng)的國(guó)際一流供電企業(yè)核心價(jià)值理念尚在深透階段計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下得文化習(xí)慣依舊留有痕跡技術(shù)裝備需要大量的投入多元產(chǎn)業(yè)缺乏開拓外部市場(chǎng)得能力營(yíng)銷隊(duì)伍、組織尚未達(dá)到擴(kuò)展市場(chǎng)得能力市場(chǎng)調(diào)研和制定合適營(yíng)銷對(duì)策方面不足營(yíng)銷管理有待進(jìn)一步革新信息資源的不對(duì)稱和傳遞的衰減資金利用率不高局部地區(qū)電網(wǎng)供電能力不足相關(guān)法律、法規(guī)不齊全城市發(fā)展和客戶對(duì)電網(wǎng)及服務(wù)要求的提高面臨其他能源企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)政府對(duì)電力企業(yè)改革要求的影響組織存在流程、信息、協(xié)調(diào)及執(zhí)行力等發(fā)面的問題電力供需矛盾較突出員工隊(duì)伍素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力偏低組織變革有較大困難用人機(jī)制不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求（上海市電力公司市區(qū)供電公司企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)）企業(yè)文化外部環(huán)境人力資源財(cái)、務(wù)、信息資源市場(chǎng)拓展企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)尚存在的問題分析因果圖?建設(shè)與現(xiàn)代化大都市相適應(yīng)的國(guó)際一流供電企業(yè)核心價(jià)值理念尚在深98華為公司案例KPIs是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。?華為公司案例KPIs是華為公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中99華為案例（續(xù)1）：

KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)?華為案例（續(xù)1）：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通100華為案例（續(xù)2）：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理?華為案例（續(xù)2）：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技101客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時(shí)間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目的管理1預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2項(xiàng)目滿意度華為案例續(xù)3：?客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服102要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)。1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷售成本2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度市場(chǎng)領(lǐng)先華為案例續(xù)4：?要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)精確把握細(xì)分1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程103技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本華為案例續(xù)5：?技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)1041，找到關(guān)鍵成功因素，并與部門建立關(guān)聯(lián)某企業(yè)案例?1，找到關(guān)鍵成功因素，并與部門建立關(guān)聯(lián)某企業(yè)案例?1052，找到