情境領導藝術(shù) 課件

SITUATIONALLEADERSHIP1SITUATIONALLEADERSHIP1第一單元領導概述一、TheDefinitionofLeadership 領導的定義

領導是一種影響力、是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。領導的本質(zhì)是影響力領導既是過程、又是藝術(shù)領導的目的是使組織成員自愿地、熱心地為實現(xiàn)組織的目標而努力。2第一單元領導概述一、TheDefinitionoDevelopIndividuals部屬成長二、RolesofLeadership

領導的角色BuildtheTeam團隊建設AchievetheTask達成目標3Develop二、RolesofLeadership

三、Leadership&Management

領導與管理領導是管理的一個方面、屬于管理活動的范疇領導是高層次的管理；領導是戰(zhàn)略性的管理；領導是“超脫”的管理不能把領導者與管理者混為一談。Leadership領導Management管理4三、Leadership&Management

領導與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leadership領導對象人、財、物、信息及管理系統(tǒng)人權(quán)力基礎職位個人魅力部屬動力來源福利待遇事業(yè)前景目標共享取悅上司的愿望領導人的承諾變動低高控制機能預算規(guī)章規(guī)劃控制職權(quán)愿景、價值、目標、企業(yè)文化進行方式指示、命令、督促、政策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標準激勵、榮耀、勇氣、貢獻5領導與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leade經(jīng)理人與領導人（管理者與領導者）：

ManagerandLeader:經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章;而領導人注重人。經(jīng)理人習慣守成;領導人習慣創(chuàng)新、喜歡冒險。經(jīng)理人常依賴控制、命令;領導人卻常激發(fā)信任。經(jīng)理人只顧眼前，領導人具有遠見，且有創(chuàng)見。經(jīng)理人習慣把事情做對，領導人習慣做對的事情。6經(jīng)理人與領導人（管理者與領導者）：

Managerand四、Leadership&Power

領導與權(quán)力領導影響力的來源----權(quán)力權(quán)力的類型兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較領導權(quán)威=職務權(quán)力+非職務權(quán)力 （職務影響力）+（個人影響力）7四、Leadership&Power

領導與權(quán)力7權(quán)力的類型權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力合法權(quán)獎賞權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)個人魅力感情權(quán)背景權(quán)8權(quán)力的類型權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力合獎懲專個感背8兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較職位權(quán)力非職位權(quán)力來源法定職位個人業(yè)績、個人素質(zhì)范圍大小受時空限制確定：1—0不受時空限制不確定：—-方式行政命令、外在作用自覺接受，內(nèi)在影響效果服從、敬畏信服、信賴性質(zhì)強制性影響力自然性影響力（自然領袖）不因人而異因人而異9兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較職位權(quán)力非職位權(quán)力來源法定職位個人業(yè)績、個五、StylesofLeadership

領導風格領導風格是指領導者在影響人的過程中對權(quán)力的運用方式，也叫領導方式。 Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced. ----Ken

Blanchard領導風格理論Theoryofleadershipcontinuum 領導連續(xù)統(tǒng)一體理論Managerialgrid. 管理方格論Situationalleadership 情境領導論10五、StylesofLeadership

以領導者為中心 以下屬為中心領導者職權(quán)運用

下屬自由度領導者果斷地作出決策，并宣布執(zhí)行就可領導者作出決策但要說服部屬予以執(zhí)行領導者作出決策，并根據(jù)下屬的問題進行解決領導者提出試驗性的決策，可根據(jù)下屬的意見進行修改領導者提出問題，征求意見，最后再作決策領導者規(guī)定問題的范圍，在范圍之內(nèi)，領導者與下屬共同決策領導者允許下屬在職權(quán)范圍內(nèi)自由行動領導連續(xù)統(tǒng)一體模型11以領導者為中心 以下屬為中心領導者領導者作出

對生產(chǎn)的關(guān)心度管理方格圖1.99.95.51.19.1123456789123456789對人的關(guān)心度高低高12

對生產(chǎn)的關(guān)心度1.99.95.51.19.11234567

第二單元SituationalLeadership

情境領導一、Whatissituationalleadership? 什么是情境領導？Effectiveleadershipisnotjustaresultoftheleader’sbehaviors,butwhetherthebehaviorsisappropriatetothesituation. 領導的有效性不僅取決于領導者的行為，而且取決于領導者能否根據(jù)不同的情境采取相應的領導方式。Thereisnoonerightstyle. 世上沒有正確的領導方式。Ｗhatworksinonesituationmaynotworkinanother. 在一種情境下的有效領導方式在另一種情境下未必有效。Youneedtoknowwhatthevariousstylesare,andwhenandhowusethem. 需要認識各種領導方式以及什么時候和如何去使用。13第二單元SituationalLeadership二、SituationalLeadershipModel情境領導模型高支持和低指令式行為高支持和高指令式行為低支持和低指令式行為高指令和低支持式行為高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1支持式行為指令式行為低高高已發(fā)展發(fā)展中個人發(fā)展階段14二、SituationalLeadershipModelTwoScales

兩個維度DirectiveBehavior 指令式行為SupportiveBehavior 支持式行為15TwoScales

兩個維度15DirectiveBehavior

指令式行為設立目標或工作目的；預先作出如何分配下屬工作的計劃；與下級交流工作的輕重緩急關(guān)系；明確個人在任務完成過程中的責任；確定以后工作的期限；決定工作評估的方法；示范或講解如何完成具體任務；檢查下級是否及時、適當?shù)赝瓿晒ぷ?。指令式領導行為建造起構(gòu)架，控制機制和監(jiān)督機制，對于發(fā)展下屬的工作能力很重要。16DirectiveBehavior

指令式行為設立目標或工SupportiveBehavior

支持式行為傾聽下屬遇到的困難；表揚下屬工作取得的成績；征求建議或想法；鼓勵或向下屬保證對他的工作能力的欣賞；互相交流有關(guān)組織的資料；透露領導者個人的資料；減少解決問題或作決定的困難。支持式領導行為有助于激發(fā)下屬對工作的投入熱情。17SupportiveBehavior

支持式行為傾聽下屬TheFourLeadershipStyles

四種風格S1 --- Directing 指令式S2 --- Coaching 教練式S3 --- Supporting 支持式S4 --- Delegating 授權(quán)式18TheFourLeadershipStyles

四種DevelopmentLevelofIndividual

四個階段高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1已發(fā)展 發(fā)展中19DevelopmentLevelofIndividua個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：Competence 工作能力Commitment對工作的投入20個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：20Competence

工作能力與工作任務相關(guān)的知識正規(guī)教育崗位培訓工作經(jīng)驗對組織機構(gòu)的了解可以掌握的技巧制定計劃時間管理技巧人際關(guān)系技巧21Competence

工作能力與工作任務相關(guān)的知識21Commitment

對工作的投入動機對工作任務感興趣并樂于投入到工作中對成功的渴望與激情信心對自已的工作能力有自信22Commitment

對工作的投入22FourDevelopmentLevelsofindividual

部屬發(fā)展四個階段D1---theEnthusiasticBeginner熱忱的初學者D2---theDisillusionedLearner覺醒的學習者D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但謹慎的工作者D4---theSelf-reliantAchiever獨立處事的成功者23FourDevelopmentLevelsofindMatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel

領導風格與發(fā)展階段的配合24MatchingLeadershipStyletoDStyleDiagnosis---Directing領導方式剖析

第一種領導方式---指揮型第一種領導方式的主要特征表現(xiàn)為對下屬的高度指揮，這種領導方式適用于低級水平的下屬，通過頻繁的指揮，向下屬傳授與任務相關(guān)的知識。由于低水平的下屬渴望著手工作及學習必要的知識，因此他們更需要具體的指導，而不是簡單的支持。在下列情況下，指揮型領導也會有效果：在緊急情況下；短時間內(nèi)領導中低級水平或中高級水平的下屬；中低級水平的下屬接受一項復雜而又非常重要的新任務；組織機構(gòu)發(fā)生重大變動的情況下；執(zhí)行某一具體任務的人員缺少經(jīng)驗的情況下，比如是一位新員工。25StyleDiagnosis---Directing

在下列情況下，指揮型領導難以奏效：領導中低級、中高級或高級水平的下屬；執(zhí)行任務的人員有能力去自行解決問題；過多地使用這種領導方式；利用此種領導方式申斥別人；沒有核對下屬是否已理解你的意圖。指揮型領導方式的交流方法：領導者與下屬經(jīng)常交流；主要的交流方式是領導對下屬的單向交流；領導者提出詳盡的問題檢查下屬對任務的理解和下屬的工作進展。26

在下列情況下，指揮型領導難以奏效：26StyleDiagnosis---Coaching領導方式剖析

第二種領導方式---教練型教練型領導方式適用于中低等水平的人。領導者的高度指揮對下屬建立自信起到非常重要的作用。領導者對下屬的支持有利于保持下屬對工作的投入。在下列情況下，教練型領導方式會產(chǎn)生很好的效果：當一個中低級下屬具備一定的能力但又不具備所需的全部技巧、知識和資料、而他本人又缺乏動力或者精神沮喪；當一個低水平的下屬在領導者的監(jiān)督下工作表現(xiàn)很好時；當下屬具備一些技巧和經(jīng)驗，但沒有足夠的資料，或?qū)栴}沒有充分地了解時；當領導者想激起某個具備一定技能和知識的人對工作的投入時；當一個中高級水平的下屬的時間緊迫而任務風險很大時。27StyleDiagnosis---Coaching

在下列情況下，教練型領導方式難以奏效：一個低水平的下屬，他會認為教練型領導方式的鼓勵和商量成份太多；一個中低級水平的下屬，他會認為教練型領導方式中的指揮成份過多；一個高水平的下屬，他會認為這種領導方式指揮和支持的成份都過多；一個中低水平的下屬會認為這種方式“有幫助，但干涉也太多”。28

在下列情況下，教練型領導方式難以奏效：28

教練型領導方式的交流方法：雙方交流有所增加；領導者向下屬解釋作此決定的原因并征求他們的意見；領導者表揚下屬的主動性；領導者評估下屬的工作表現(xiàn)并給出反饋意見。29

教練型領導方式的交流方法：29StyleDiagnosis---Supporting領導方式剖式

第三種領導方式---支持型支持型領導方式適用于中高級水平的下屬。領導者的大力支持有助于下屬克服缺乏動力、信心不足等問題，從而更加投入地工作。在支持型領導方式下，下屬很少需要領導指揮。在下列情況下，支持型領導方式會產(chǎn)生很好的效果：當一個人具備大部分技能但缺乏信心時；當一個人具備技能但缺乏動力時；當一個高級水平的下屬由于生產(chǎn)能力、觀點認識上的問題或者個人原因不努力工作時；當一個人喜歡并可能需要他人的認同和支持時。30StyleDiagnosis---Supporting

在下列情況下，支持型領導方式難以奏效：對一個需要領導者進行更多的指揮而給予較少支持的員工；如果領導人過多地參與任務的執(zhí)行；如果過度地實行家長制、給予過分的支持或表現(xiàn)得過分友善；當贊揚過于籠統(tǒng)而不具體時。3131

處理下屬缺乏自信心的方法：提供更多的培訓；理解下屬的不安全感；回顧以往的成功；具體地指出下屬的優(yōu)點；表達你對下屬工作能力的信心；提供幫助---“需要我?guī)褪裁疵Γ俊睂⑿氯蝿胀^去的經(jīng)驗聯(lián)系起來。32

處理下屬缺乏自信心的方法：32

解決下屬工作態(tài)度冷漠的方法：探求他們工作態(tài)度冷漠的原因；強調(diào)取得成功后的益處；創(chuàng)造新動力；指出繼續(xù)保持冷漠所會產(chǎn)生的負作用。33

解決下屬工作態(tài)度冷漠的方法：33StyleDiagnosis---Delegating領導方式剖析

第四種領導方式---授權(quán)型權(quán)力下放型領導方式適用于高水平的下屬，一個高水平的下屬具備很強的工作能力，對工作高度投入，能夠獨立地處理事務。在以下情況下，授權(quán)型領導方式會產(chǎn)生很好的效果：對于主動性強、有自信心、受過良好教育、有經(jīng)驗、自強自立的人；對于一個具備必需的技能及小組建設技巧的團體；對于一個具備全部技巧的中高級水平下屬執(zhí)行一項風險小而時限寬松的任務，而且有內(nèi)部支援的情況下；34StyleDiagnosis---Delegating

在下列情況下，授權(quán)型領導方式難以奏效：當下屬缺乏主動性，沒有安全感或工作態(tài)度冷漠時；當下屬不具備必需的技能時；當一個高水平的下屬工作表現(xiàn)退步或主動性降低時；當給某人分配新任務時；當一個領導者對正在發(fā)生的情況不了解時；當組織內(nèi)部發(fā)生重大變化時。35

在下列情況下，授權(quán)型領導方式難以奏效：35

授權(quán)型領導者的工作內(nèi)容：確立目標；建立一個良好的信息體系；設立與工作相宜的獎勵；制定應急計劃；緩解小組內(nèi)部或個別小組成員之間的矛盾；提供資料及具有挑戰(zhàn)性的新工作；著手于公共關(guān)系；著重于團隊建設；提供培訓。36

授權(quán)型領導者的工作內(nèi)容：36在每種領導方式下領導者要：保證目標要明確觀察部門成員的工作表現(xiàn)給出反饋意見37在每種領導方式下領導者要：37TheDevelopmentandRegressiveCycles

發(fā)展及倒退循環(huán)TheDevelopmentCycleisusedtodescribethesequentialprogressofanindividualthroughthefourdevelopmentlevels. 發(fā)展循環(huán)是用來描述一個人經(jīng)歷四個發(fā)展階段的按序進度。TheRegressiveCycleisusedtodescribleadeclineinperformance(regression). 倒退循環(huán)用來描述部屬工作表現(xiàn)的下跌(倒退)。38TheDevelopmentandRegressiveTheDevelopmentCycle

發(fā)展循環(huán)高支持和低指令式行為高指令和高支持式行為低支持和低指式行為高指令和低支持式行為D4D3D2D1指令式行為高低

支持式行為已發(fā)展發(fā)展中高39TheDevelopmentCycle

發(fā)展循環(huán)高支持和TheRegressiveCycle

倒退循環(huán)低

支持式行為高指令式行為高高支持和低指令式行為高指令和高支持式行為低支持和低指式行為高指令和低支持式行為已發(fā)展發(fā)展中40TheRegressiveCycle

倒退循環(huán)低支持式第三單元AnExcellentSituationalLeader

成為一個卓越的情境領導者一、Whatdosituationalleaderdo? 情境領導者做什么？ 判斷情境領導者的領導方式可從以下三個方面進行：領導者指揮下屬的程度領導者支持下屬的程度下屬在解決問題及作出決定過程中的參與程度41第三單元AnExcellentSituational領導者在各種情境下的領導方式第三種領導方式：支持型領導者讓下屬參與解決問題和確立目標的過程領導者要求下屬確定任務完成及問題解決的方案；領導者隨時向下屬提供資料和建議，支持下屬的工作，向下屬保證對他們工作能力的欣賞；領導者和下屬共同分擔解決問題與作出決定的責任；領導者主動聽取下屬的意見，幫助下屬減少解決問題及作出決定過程中遇到的困難；領導者與下屬共同評估下屬的工作表現(xiàn)。第二種領導方式：教練型領導者發(fā)現(xiàn)問題；領導者確立目標；領導者制定解決問題的行動方案，然后征求下屬的意見；領導者向下屬解釋已作出的決定，并征詢下屬的意見，從而加強雙方的雙向交流；領導者鼓勵、表揚下屬的進取心；領導者在聽取下屬的意見、觀點以及感受的基礎上最終決定工作步驟及解決方法；領導者繼續(xù)指導下屬的工作；領導者評估下屬的工作表現(xiàn)。第四種領導方式：授權(quán)型領導者與下屬共同發(fā)現(xiàn)問題；領導者與下屬共同確立目標；領導者允許下屬制定行動計劃，下屬決定解決問題或完成任務的方式、時間以及人員；領導者接納下屬作出的決定，定期監(jiān)督下屬的表現(xiàn)；領導者允許下屬對自己的工作表現(xiàn)做自我評估；領導者允許下屬承擔責任及接受贊賞。第一種領導方式：指令型領導者發(fā)現(xiàn)問題；領導者確立目標，并確立各自的職責；領導者制定行動計劃，解決問題；領導者決定解決問題及完成任務的方式、時間以及人員；領導者進行具體指導，多為領導者對下屬的單向交流；領導者著手解決問題及作出決定；領導者宣布解決方法及作出的決定；領導者緊密監(jiān)督、評估下屬的工作表現(xiàn)。42領導者在各種情境下的領導方式第三種領導方式：支持型第二種領導二、FiveStepstoBecomingASituationalLeader

成為情境領導者的五個步驟Step1:Determinewhatresponsibilityortaskyouwanttofocusonwiththisperson(orgroup).

第一步：確定你要集中影響的人（或群體）的職責或任務。Step2:Specifyclearlythelevelofperformancethatyouwantthispersontoaccomplishinthisresponsibilityortask.第二步：詳盡、清晰地界定該人完成其職責或任務的績效水平。43二、FiveStepstoBecomingASitStep3:Determinethedevelopmentlevelofthepersononthattask.第三步：決定該人對其任務所處的發(fā)展水平。Step4:Drawastraightlinefromthedevelopmentlevelcontinuumuptotheleadershipstylecurve.ThepointwherethestraightlineinteractsthecurveindicatestheLEADERSHIPSTYLEthatismostappropriateforinfluencingthatfollowerorgroupinthatparticularresponsibilityortask.第四步：在個人發(fā)展水平和領導方式曲線之間畫一條直線，兩者的交點就是最適合影響負責該職責或任務的追隨者（或群體）的領導方式。44Step3:DeterminethedevelopStep5:Theappropriateleadershipstyleisacombinationofdirectivebehaviorandsupportivebehaviortomanagetheindividualorgrouponthistask.Thefourleadershipstylesvaryintermof(1)theamountofdirectiontheleaderprovides,(2)theamountofsupport,and(3)theamountoffollowerinvolvementindecisionmaking.第五步：適當?shù)念I導方式是管理負責該任務的個人或群體的指令式行為與支持式行為的組合。四種領導方式根據(jù)以下三個方面作出相應變化：1）領導者提供指令的程度；2）領導者提供支持的程度；3）追隨者參與決策的程度。45Step5:Theappropriateleade三、MotivationandtheSituationalLeader

激勵與情境領導者激勵的基本理論(1)什么是激勵？(Motivation)-----從字面上看，激勵是激發(fā)和鼓勵的意思-----在管理上，可把的“激勵”定義為調(diào)動人們積極性的過程。 ------如果再全面一點，可解釋為：為了特定目的而去影響人們 的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆?復過程。46三、MotivationandtheSituation（2）動機、行為與激勵

人類的行為模式：所有自覺的行為無不來自激勵或動機人類的行為過程需要滿足反饋心理緊張動機目標行為產(chǎn)生引起導致達到帶來提供47（2）動機、行為與激勵

（3）幾種激勵理論簡介

馬斯洛的需要層次論（HierarchyofNeedsTheory）赫茲伯格的雙因素論（Motivation-hygienetheory）48（3）幾種激勵理論簡介馬斯洛的需要層次論（Hierarc激勵和保健因素激勵因素保健因素成就（Achievement）承認（Recognition）工作本身（Workitself）責任（Responsibility）晉升（Advancement）成就（Growth）監(jiān)督（Supervision）公司政策（companyPolicy）與監(jiān)督者關(guān)系（RelationwithSupervisor）工作條件（Workingconditions）薪酬（Salary）同事關(guān)系（Relationwithpeers）個人生活（Personallife）與下屬的關(guān)系（Relationshipwithsubordinates）保障（Security）49激勵和保健因素激勵因素保健因素成就（Achievement）期望理論（ExpectancyTheory）激勵=效價期望值效價：一個人期望得到某事物的強烈程度期望值：某一行動實現(xiàn)其欲望的概率目標管理理論（Goal-settingtheory）50期望理論（ExpectancyTheory）2.了解部屬的需要與動機為何偏偏喜歡您？從工作中員工想得到什么？512.了解部屬的需要與動機為何偏偏從工作中員工想得到什么3.激勵和領導他人的七個法則信賴法則：當別人告訴你秘密時，要嚴守秘密。傾聽法則：少說多聽，可以贏得尊重和信心。立即法則：一有機會就馬上告訴或贊美他們。相信法則：在言語上顯示你對他們的信任。分享法則：有功勞和大家分享。均衡法則：過度激勵或激勵不足都會造成員工的反感。喜歡法則：讓員工覺得自己正從事一項自己喜好的工作。523.激勵和領導他人的七個法則信賴法則：當別人告訴你秘4.有效激勵士氣的秘訣：領導的奧妙在于如何激勵：領導的奧妙在于如何激勵部屬，鼓舞他們?yōu)樽约汉徒M織奮斗不懈。一個成功的領導者，毫無例外地也是一位最優(yōu)秀的激勵者。人人都有不同的激勵因素，而且，它們也會隨著時空變遷而不斷改變。領導者必須走在所有部屬的前面。每天反復做“激勵”這件事。激勵會導致互動力，使個人與組織的能源會合，交集，為兩者產(chǎn)生最大的互利。534.有效激勵士氣的秘訣：領導的奧妙在于如何激勵：53(2)建立一套正確的激勵理念領導者必須深信：部屬的動機是可以驅(qū)動的。絕大多數(shù)的部屬會喜歡自己的工作。部屬都期望把工作做好、做對，而不存心犯錯。每位部屬對需求的滿足是有完全不同的期待。部屬愿意自我挑選，產(chǎn)生合理的行為。金錢有相當程度的激勵作用。54(2)建立一套正確的激勵理念領導者必須深信：54(3)三種產(chǎn)生激勵的神奇力量第一種：恐懼激勵法(FearMotivation)

----最主要的目的不在于恐嚇或報復，而在提醒，促使受到懲罰的人能遵守法紀、規(guī)章，從而激勵士氣。----執(zhí)行過程中應遵循以下五個原則：事先告知原則即時懲罰原則公正公平原則顧及顏面原則適可而止原則

55(3)三種產(chǎn)生激勵的神奇力量55第二種：誘因激勵法(IncentiveMotivation)每位領導者都可以運用其職權(quán)范圍內(nèi)所支配的金錢或其他代替物來作為激勵部屬的重要工具。金錢的魔力，似乎顯得無所不能，它滿足了絕大部分馬斯洛需求層次說的種種需求。有錢能使鬼推磨，但金錢的效力仍有一定的限制。單憑金錢因素并不能激勵員工的工作情緒，伙伴之間的關(guān)系，這可不是金錢能完全取代的。56第二種：誘因激勵法(IncentiveMotivation第三種：人性激勵法(HumanityMotivation)信任他們尊重他們關(guān)懷他們贊賞他們肯定他們57第三種：人性激勵法(HumanityMotivation(4)激勵士氣最成功的秘訣： 給予部屬最豐富的“人性激勵”，足夠的“金錢激勵”和最少的“恐懼激勵”。58(4)激勵士氣最成功的秘訣：58四、授權(quán)與情境領導者59四、授權(quán)與情境領導者59自我反思你是否常常工作至傍晚？你是否常把未完成的工作帶回家？你是否常常要做本來屬于下屬的工作？你是否覺得生活被工作占去絕大部分時間？你是否覺得沒有足夠時間去完成所有工作？60自我反思60為何不把工作授權(quán)他人完成我能把工作做得比別人更好更快我喜歡工作教曉徒弟沒有師傅我沒有時間去訓練我的下屬上司要求我親自把事情辦妥下屬沒有完成該工作之能力下屬不愿意負擔更多責任下屬不愿冒工作犯過之險61為何不把工作授權(quán)他人完成61為何要把工作授權(quán)他人完成我要處理更重要的工作提升被授權(quán)人之工作能力及自信將工作以最具成本效益之方式去完成用腦袋工作，而非用雙手工作八十/二十原則62為何要把工作授權(quán)他人完成62為何要授權(quán)你的生產(chǎn)力你的職責63為何要授權(quán)你的你的職責63授權(quán)Theartofachievingspecificandpredefinedresultsthroughtheempowermentandmotivationofothers授權(quán)是一種藝術(shù)，是指通過激勵及授與恰當?shù)臋?quán)力，讓別人完成一項具體明確而既定效果的工作64授權(quán)64授權(quán)目的一、提高工作效益 主管將工作分配給下屬，自己便可以騰出時間，去承擔更重要的任務。二、人盡其才 有效率地運用人才資源，使下屬有機會發(fā)揮他的本領，達到人盡其才的目的。三、激勵員工 下屬在推展工作上有自主空間，便容易產(chǎn)生投入感，提高士氣。四、讓員工承擔責任 當下屬要肩負成敗的責任，他對工作便會更加積極和富責任感。五、培訓員工 讓下屬擔當新任務，主管可從旁提點，培養(yǎng)和訓練下屬的工作技巧。65授權(quán)目的一、提高工作效益65授權(quán)不是…授權(quán)不是把事情扔掉授權(quán)不是控制他人如何辦事授權(quán)不是懲罰他人授權(quán)不是將問題傳給他人授權(quán)不是把你認為簡單的事交給他人去辦66授權(quán)不是…66可授權(quán)工作之種類工作重要性高低急切性高AB低CD授權(quán)先由‘D’類工作開始，然后嘗試‘B’及‘C’，待有充分信心后，才授權(quán)下屬做‘A’類之工作。67可授權(quán)工作之種類重要性高低急高AB授權(quán)先由‘D’類工作開始，授權(quán)心愿表處理危機回答一般電話查詢初步評估應征者將信件作初步分類及處理安排一場員工足球賽準備今天早上開會用的茶點訂購下月往北京的機票參加一般工作會議參觀展覽68授權(quán)心愿表68授權(quán)心愿表處理經(jīng)銷商投訴出差開分公司傳真或郵寄文件文件歸檔準備季度工作報告復印文件清理廢物制定下年度預算案面試高職位員工69授權(quán)心愿表處理經(jīng)銷商投訴69授權(quán)心愿表工作重要性高低急切性高ABCD低70授權(quán)心愿表工作重要性高低高ABCD低70我的三個月工作計劃工作工作類別可否授權(quán)授權(quán)人選1、工作項目一工作細項：（1）（2）（3）（4）（5）2、工作項目二工作細項：（1）（2）（3）（4）（5）71我的三個月工作計劃工作工作類別可否授權(quán)授權(quán)人選1、工作項目一我的一個工作天工作工作類別可否授權(quán)授權(quán)人選1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、72我的一個工作天工作工作類別可否授權(quán)授權(quán)人選1、72授權(quán)心愿表工作重要性高低急切性處理危機傳真或郵寄文件高出差開分公司回答一般電話查詢處理經(jīng)銷商投訴準備今天早上開會用的茶點面試高職位員工AB低C參加一般工作會議準備季度工作報告制定下年度預算案初步評估應征者文件歸檔清理廢物訂購下月往北京機票D將信件初步分類及處理參觀展覽安排一場員工足球賽復印文件

73授權(quán)心愿表工作重要性高低處理危機傳真或郵寄文件高出差開授權(quán)步驟一、選擇合適的工作二、整理工作要點三、選賢任能四、落實分工與授權(quán)五、跟進完成74授權(quán)步驟74選擇合適的工作可授權(quán)一、重復的工作 （如做一般報告）二、非重要之決策 （如采購文具）三、需要長時間完成之細節(jié) （如整理數(shù)據(jù)）四、別人具資格或能力完成的工作 （如設計電腦程式）75選擇合適的工作可授權(quán)75選擇合適的工作不應授權(quán)一、敏感性工作 （如人事關(guān)系，處理危機）二、牽涉廣和影響重大深遠之工作(如制訂守則及政策）三、回饋 （如表揚員工）76選擇合適的工作76整理工作要點一、確定工作目的二、推敲工作要經(jīng)過的階段及時間三、考慮工作所需資源，如人力、金錢與其他部門或員工之配合等77整理工作要點77選賢任能授權(quán)前上司應考慮：一、下屬現(xiàn)時的工作范圍，是否與該項任務有相關(guān)的地方呢？二、他是否具備應有的才干和經(jīng)驗，去擔當該項任務呢？三、他可能尚未做過同類的工作，但據(jù)你所知，他是否擁有勝任的潛能與興趣呢？四、他是否能夠騰出時間去肩負該項任務呢？五、他是否具責任感？78選賢任能授權(quán)前上司應考慮：78落實分工與授權(quán)找到合適人選之后，便要和他交代工作要點，包括：一、說明工作的重要性，及為何選他去擔當該項工作二、陳述工作范圍，預期進度及成果，要求水平和告訴他可調(diào)動之資源三、找出及提供他需要的指導與訓練四、制定匯報和檢討機制五、確定對明嘹職權(quán)然后你要知會與工作有關(guān)的人士，確認有關(guān)安排79落實分工與授權(quán)找到合適人選之后，便要和他交代工作要點，包括：跟進完成一、定期檢討工作成效二、商討應變措施三、給予下屬支持及鼓勵四、不輕易干預五、任務完成后，不忘表揚下屬成績六、檢討成功因素及可改善地方80跟進完成80授權(quán)態(tài)度五要一、要鼓勵下屬作決策二、要持開放態(tài)度三、要清楚溝通預期工作成果四、要尊重別人五、要以整體利益為重81授權(quán)態(tài)度五要81授權(quán)態(tài)度五不要一、不要過份苛責下屬之錯誤二、不要時刻監(jiān)視下屬三、不要隱瞞資料四、不要過分介入已授權(quán)工作五、不要推卸責任82授權(quán)態(tài)度五不要82授權(quán)狀況自我檢查否不肯定是1、你認為下屬當中沒有值得給予授權(quán)的人。BHD2、你的下屬每人都有其詳盡之職位權(quán)責描述。FGC3、你寧可自已把工作完成，也免得向下屬解釋事由。AJE4、你的下屬常依賴你去幫他們解決問題。AGD5、你害怕你的下屬會超越你。BHF6、你知道你的下屬需要何種權(quán)力才能把工作辦妥。EGC7、你常做一些下屬亦勝任之簡單工作。CJE8、當有新工作加諸你身時，你會一力承擔。DGB9、你凡事喜歡親力親為。AHD10、對于管理你的下屬，你有足夠之回饋渠道。FJB83授權(quán)狀況自我檢查否不肯定是1、你認為下屬當中沒有值得給予授權(quán)授權(quán)狀況自我檢查表A或B或C 得10分G或H或J 得5分D或E或F 得1分 總分

分析總分授權(quán)狀況90至100分優(yōu)異70至89分良好40至69分普通低于40分需要改善84授權(quán)狀況自我檢查表A或B或C 得10分總分授權(quán)狀況90至SITUATIONALLEADERSHIP85SITUATIONALLEADERSHIP1第一單元領導概述一、TheDefinitionofLeadership 領導的定義

領導是一種影響力、是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。領導的本質(zhì)是影響力領導既是過程、又是藝術(shù)領導的目的是使組織成員自愿地、熱心地為實現(xiàn)組織的目標而努力。86第一單元領導概述一、TheDefinitionoDevelopIndividuals部屬成長二、RolesofLeadership

領導的角色BuildtheTeam團隊建設AchievetheTask達成目標87Develop二、RolesofLeadership

三、Leadership&Management

領導與管理領導是管理的一個方面、屬于管理活動的范疇領導是高層次的管理；領導是戰(zhàn)略性的管理；領導是“超脫”的管理不能把領導者與管理者混為一談。Leadership領導Management管理88三、Leadership&Management

領導與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leadership領導對象人、財、物、信息及管理系統(tǒng)人權(quán)力基礎職位個人魅力部屬動力來源福利待遇事業(yè)前景目標共享取悅上司的愿望領導人的承諾變動低高控制機能預算規(guī)章規(guī)劃控制職權(quán)愿景、價值、目標、企業(yè)文化進行方式指示、命令、督促、政策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標準激勵、榮耀、勇氣、貢獻89領導與管理的主要區(qū)別項目Management管理Leade經(jīng)理人與領導人（管理者與領導者）：

ManagerandLeader:經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章;而領導人注重人。經(jīng)理人習慣守成;領導人習慣創(chuàng)新、喜歡冒險。經(jīng)理人常依賴控制、命令;領導人卻常激發(fā)信任。經(jīng)理人只顧眼前，領導人具有遠見，且有創(chuàng)見。經(jīng)理人習慣把事情做對，領導人習慣做對的事情。90經(jīng)理人與領導人（管理者與領導者）：

Managerand四、Leadership&Power

領導與權(quán)力領導影響力的來源----權(quán)力權(quán)力的類型兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較領導權(quán)威=職務權(quán)力+非職務權(quán)力 （職務影響力）+（個人影響力）91四、Leadership&Power

領導與權(quán)力7權(quán)力的類型權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力合法權(quán)獎賞權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)個人魅力感情權(quán)背景權(quán)92權(quán)力的類型權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力合獎懲專個感背8兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較職位權(quán)力非職位權(quán)力來源法定職位個人業(yè)績、個人素質(zhì)范圍大小受時空限制確定：1—0不受時空限制不確定：—-方式行政命令、外在作用自覺接受，內(nèi)在影響效果服從、敬畏信服、信賴性質(zhì)強制性影響力自然性影響力（自然領袖）不因人而異因人而異93兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較職位權(quán)力非職位權(quán)力來源法定職位個人業(yè)績、個五、StylesofLeadership

領導風格領導風格是指領導者在影響人的過程中對權(quán)力的運用方式，也叫領導方式。 Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced. ----Ken

Blanchard領導風格理論Theoryofleadershipcontinuum 領導連續(xù)統(tǒng)一體理論Managerialgrid. 管理方格論Situationalleadership 情境領導論94五、StylesofLeadership

以領導者為中心 以下屬為中心領導者職權(quán)運用

下屬自由度領導者果斷地作出決策，并宣布執(zhí)行就可領導者作出決策但要說服部屬予以執(zhí)行領導者作出決策，并根據(jù)下屬的問題進行解決領導者提出試驗性的決策，可根據(jù)下屬的意見進行修改領導者提出問題，征求意見，最后再作決策領導者規(guī)定問題的范圍，在范圍之內(nèi)，領導者與下屬共同決策領導者允許下屬在職權(quán)范圍內(nèi)自由行動領導連續(xù)統(tǒng)一體模型95以領導者為中心 以下屬為中心領導者領導者作出

對生產(chǎn)的關(guān)心度管理方格圖1.99.95.51.19.1123456789123456789對人的關(guān)心度高低高96

對生產(chǎn)的關(guān)心度1.99.95.51.19.11234567

第二單元SituationalLeadership

情境領導一、Whatissituationalleadership? 什么是情境領導？Effectiveleadershipisnotjustaresultoftheleader’sbehaviors,butwhetherthebehaviorsisappropriatetothesituation. 領導的有效性不僅取決于領導者的行為，而且取決于領導者能否根據(jù)不同的情境采取相應的領導方式。Thereisnoonerightstyle. 世上沒有正確的領導方式。Ｗhatworksinonesituationmaynotworkinanother. 在一種情境下的有效領導方式在另一種情境下未必有效。Youneedtoknowwhatthevariousstylesare,andwhenandhowusethem. 需要認識各種領導方式以及什么時候和如何去使用。97第二單元SituationalLeadership二、SituationalLeadershipModel情境領導模型高支持和低指令式行為高支持和高指令式行為低支持和低指令式行為高指令和低支持式行為高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1支持式行為指令式行為低高高已發(fā)展發(fā)展中個人發(fā)展階段98二、SituationalLeadershipModelTwoScales

兩個維度DirectiveBehavior 指令式行為SupportiveBehavior 支持式行為99TwoScales

兩個維度15DirectiveBehavior

指令式行為設立目標或工作目的；預先作出如何分配下屬工作的計劃；與下級交流工作的輕重緩急關(guān)系；明確個人在任務完成過程中的責任；確定以后工作的期限；決定工作評估的方法；示范或講解如何完成具體任務；檢查下級是否及時、適當?shù)赝瓿晒ぷ鳌Ｖ噶钍筋I導行為建造起構(gòu)架，控制機制和監(jiān)督機制，對于發(fā)展下屬的工作能力很重要。100DirectiveBehavior

指令式行為設立目標或工SupportiveBehavior

支持式行為傾聽下屬遇到的困難；表揚下屬工作取得的成績；征求建議或想法；鼓勵或向下屬保證對他的工作能力的欣賞；互相交流有關(guān)組織的資料；透露領導者個人的資料；減少解決問題或作決定的困難。支持式領導行為有助于激發(fā)下屬對工作的投入熱情。101SupportiveBehavior

支持式行為傾聽下屬TheFourLeadershipStyles

四種風格S1 --- Directing 指令式S2 --- Coaching 教練式S3 --- Supporting 支持式S4 --- Delegating 授權(quán)式102TheFourLeadershipStyles

四種DevelopmentLevelofIndividual

四個階段高中等低高的勝任能力高的投入程度足夠的勝任能力不定的投入程度一些勝任能力低的投入程度低的勝任能力高的投入程度D4D3D2D1已發(fā)展 發(fā)展中103DevelopmentLevelofIndividua個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：Competence 工作能力Commitment對工作的投入104個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合：20Competence

工作能力與工作任務相關(guān)的知識正規(guī)教育崗位培訓工作經(jīng)驗對組織機構(gòu)的了解可以掌握的技巧制定計劃時間管理技巧人際關(guān)系技巧105Competence

工作能力與工作任務相關(guān)的知識21Commitment

對工作的投入動機對工作任務感興趣并樂于投入到工作中對成功的渴望與激情信心對自已的工作能力有自信106Commitment

對工作的投入22FourDevelopmentLevelsofindividual

部屬發(fā)展四個階段D1---theEnthusiasticBeginner熱忱的初學者D2---theDisillusionedLearner覺醒的學習者D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但謹慎的工作者D4---theSelf-reliantAchiever獨立處事的成功者107FourDevelopmentLevelsofindMatchingLeadershipStyletoDevelopmentLevel

領導風格與發(fā)展階段的配合108MatchingLeadershipStyletoDStyleDiagnosis---Directing領導方式剖析

第一種領導方式---指揮型第一種領導方式的主要特征表現(xiàn)為對下屬的高度指揮，這種領導方式適用于低級水平的下屬，通過頻繁的指揮，向下屬傳授與任務相關(guān)的知識。由于低水平的下屬渴望著手工作及學習必要的知識，因此他們更需要具體的指導，而不是簡單的支持。在下列情況下，指揮型領導也會有效果：在緊急情況下；短時間內(nèi)領導中低級水平或中高級水平的下屬；中低級水平的下屬接受一項復雜而又非常重要的新任務；組織機構(gòu)發(fā)生重大變動的情況下；執(zhí)行某一具體任務的人員缺少經(jīng)驗的情況下，比如是一位新員工。109StyleDiagnosis---Directing

在下列情況下，指揮型領導難以奏效：領導中低級、中高級或高級水平的下屬；執(zhí)行任務的人員有能力去自行解決問題；過多地使用這種領導方式；利用此種領導方式申斥別人；沒有核對下屬是否已理解你的意圖。指揮型領導方式的交流方法：領導者與下屬經(jīng)常交流；主要的交流方式是領導對下屬的單向交流；領導者提出詳盡的問題檢查下屬對任務的理解和下屬的工作進展。110

在下列情況下，指揮型領導難以奏效：26StyleDiagnosis---Coaching領導方式剖析

第二種領導方式---教練型教練型領導方式適用于中低等水平的人。領導者的高度指揮對下屬建立自信起到非常重要的作用。領導者對下屬的支持有利于保持下屬對工作的投入。在下列情況下，教練型領導方式會產(chǎn)生很好的效果：當一個中低級下屬具備一定的能力但又不具備所需的全部技巧、知識和資料、而他本人又缺乏動力或者精神沮喪；當一個低水平的下屬在領導者的監(jiān)督下工作表現(xiàn)很好時；當下屬具備一些技巧和經(jīng)驗，但沒有足夠的資料，或?qū)栴}沒有充分地了解時；當領導者想激起某個具備一定技能和知識的人對工作的投入時；當一個中高級水平的下屬的時間緊迫而任務風險很大時。111StyleDiagnosis---Coaching

在下列情況下，教練型領導方式難以奏效：一個低水平的下屬，他會認為教練型領導方式的鼓勵和商量成份太多；一個中低級水平的下屬，他會認為教練型領導方式中的指揮成份過多；一個高水平的下屬，他會認為這種領導方式指揮和支持的成份都過多；一個中低水平的下屬會認為這種方式“有幫助，但干涉也太多”。112

在下列情況下，教練型領導方式難以奏效：28

教練型領導方式的交流方法：雙方交流有所增加；領導者向下屬解釋作此決定的原因并征求他們的意見；領導者表揚下屬的主動性；領導者評估下屬的工作表現(xiàn)并給出反饋意見。113

教練型領導方式的交流方法：29StyleDiagnosis---Supporting領導方式剖式

第三種領導方式---支持型支持型領導方式適用于中高級水平的下屬。領導者的大力支持有助于下屬克服缺乏動力、信心不足等問題，從而更加投入地工作。在支持型領導方式下，下屬很少需要領導指揮。在下列情況下，支持型領導方式會產(chǎn)生很好的效果：當一個人具備大部分技能但缺乏信心時；當一個人具備技能但缺乏動力時；當一個高級水平的下屬由于生產(chǎn)能力、觀點認識上的問題或者個人原因不努力工作時；當一個人喜歡并可能需要他人的認同和支持時。114StyleDiagnosis---Supporting

在下列情況下，支持型領導方式難以奏效：對一個需要領導者進行更多的指揮而給予較少支持的員工；如果領導人過多地參與任務的執(zhí)行；如果過度地實行家長制、給予過分的支持或表現(xiàn)得過分友善；當贊揚過于籠統(tǒng)而不具體時。11531

處理下屬缺乏自信心的方法：提供更多的培訓；理解下屬的不安全感；回顧以往的成功；具體地指出下屬的優(yōu)點；表達你對下屬工作能力的信心；提供幫助---“需要我?guī)褪裁疵?？”將新任務同過去的經(jīng)驗聯(lián)系起來。116

處理下屬缺乏自信心的方法：32

解決下屬工作態(tài)度冷漠的方法：探求他們工作態(tài)度冷漠的原因；強調(diào)取得成功后的益處；創(chuàng)造新動力；指出繼續(xù)保持冷漠所會產(chǎn)生的負作用。117

解決下屬工作態(tài)度冷漠的方法：33StyleDiagnosis---Delegating領導方式剖析

第四種領導方式---授權(quán)型權(quán)力下放型領導方式適用于高水平的下屬，一個高水平的下屬具備很強的工作能力，對工作高度投入，能夠獨立地處理事務。在以下情況下，授權(quán)型領導方式會產(chǎn)生很好的效果：對于主動性強、有自信心、受過良好教育、有經(jīng)驗、自強自立的人；對于一個具備必需的技能及小組建設技巧的團體；對于一個具備全部技巧的中高級水平下屬執(zhí)行一項風險小而時限寬松的任務，而且有內(nèi)部支援的情況下；118StyleDiagnosis---Delegating

在下列情況下，授權(quán)型領導方式難以奏效：當下屬缺乏主動性，沒有安全感或工作態(tài)度冷漠時；當下屬不具備必需的技能時；當一個高水平的下屬工作表現(xiàn)退步或主動性降低時；當給某人分配新任務時；當一個領導者對正在發(fā)生的情況不了解時；當組織內(nèi)部發(fā)生重大變化時。119

在下列情況下，授權(quán)型領導方式難以奏效：35

授權(quán)型領導者的工作內(nèi)容：確立目標；建立一個良好的信息體系；設立與工作相宜的獎勵；制定應急計劃；緩解小組內(nèi)部或個別小組成員之間的矛盾；提供資料及具有挑戰(zhàn)性的新工作；著手于公共關(guān)系；著重于團隊建設；提供培訓。120

授權(quán)型領導者的工作內(nèi)容：36在每種領導方式下領導者要：保證目標要明確觀察部門成員的工作表現(xiàn)給出反饋意見121在每種領導方式下領導者要：37TheDevelopmentandRegressiveCycles

發(fā)展及倒退循環(huán)TheDevelopmentCycleisusedtodescribethesequentialprogressofanindividualthroughthefourdevelopmentlevels. 發(fā)展循環(huán)是用來描述一個人經(jīng)歷四個發(fā)展階段的按序進度。TheRegressiveCycleisusedtodescribleadeclineinperformance(regression). 倒退循環(huán)用來描述部屬工作表現(xiàn)的下跌(倒退)。122TheDevelopmentandRegressiveTheDevelopmentCycle

發(fā)展循環(huán)高支持和低指令式行為高指令和高支持式行為低支持和低指式行為高指令和低支持式行為D4D3D2D1指令式行為高低

支持式行為已發(fā)展發(fā)展中高123TheDevelopmentCycle

發(fā)展循環(huán)高支持和TheRegressiveCycle

倒退循環(huán)低

支持式行為高指令式行為高高支持和低指令式行為高指令和高支持式行為低支持和低指式行為高指令和低支持式行為已發(fā)展發(fā)展中124TheRegressiveCycle

倒退循環(huán)低支持式第三單元AnExcellentSituationalLeader

成為一個卓越的情境領導者一、Whatdosituationalleaderdo? 情境領導者做什么？ 判斷情境領導者的領導方式可從以下三個方面進行：領導者指揮下屬的程度領導者支持下屬的程度下屬在解決問題及作出決定過程中的參與程度125第三單元AnExcellentSituational領導者在各種情境下的領導方式第三種領導方式：支持型領導者讓下屬參與解決問題和確立目標的過程領導者要求下屬確定任務完成及問題解決的方案；領導者隨時向下屬提供資料和建議，支持下屬的工作，向下屬保證對他們工作能力的欣賞；領導者和下屬共同分擔解決問題與作出決定的責任；領導者主動聽取下屬的意見，幫助下屬減少解決問題及作出決定過程中遇到的困難；領導者與下屬共同評估下屬的工作表現(xiàn)。第二種領導方式：教練型領導者發(fā)現(xiàn)問題；領導者確立目標；領導者制定解決問題的行動方案，然后征求下屬的意見；領導者向下屬解釋已作出的決定，并征詢下屬的意見，從而加強雙方的雙向交流；領導者鼓勵、表揚下屬的進取心；領導者在聽取下屬的意見、觀點以及感受的基礎上最終決定工作步驟及解決方法；領導者繼續(xù)指導下屬的工作；領導者評估下屬的工作表現(xiàn)。第四種領導方式：授權(quán)型領導者與下屬共同發(fā)現(xiàn)問題；領導者與下屬共同確立目標；領導者允許下屬制定行動計劃，下屬決定解決問題或完成任務的方式、時間以及人員；領導者接納下屬作出的決定，定期監(jiān)督下屬的表現(xiàn)；領導者允許下屬對自己的工作表現(xiàn)做自我評估；領導者允許下屬承擔責任及接受贊賞。第一種領導方式：指令型領導者發(fā)現(xiàn)問題；領導者確立目標，并確立各自的職責；領導者制定行動計劃，解決問題；領導者決定解決問題及完成任務的方式、時間以及人員；領導者進行具體指導，多為領導者對下屬的單向交流；領導者著手解決問題及作出決定；領導者宣布解決方法及作出的決定；領導者緊密監(jiān)督、評估下屬的工作表現(xiàn)。126領導者在各種情境下的領導方式第三種領導方式：支持型第二種領導二、FiveStepstoBecomingASituationalLeader

成為情境領導者的五個步驟Step1:Determinewhatresponsibilityortaskyouwanttofocusonwiththisperson(orgroup).

第一步：確定你要集中影響的人（或群體）的職責或任務。Step2:Specifyclearlythelevelofperformancethatyouwantthispersontoaccomplishinthisresponsibilityortask.第二步：詳盡、清晰地界定該人完成其職責或任務的績效水平。127二、FiveStepstoBecomingASitStep3:Determinethedevelopmentlevelofthepersononthattask.第三步：決定該人對其任務所處的發(fā)展水平。Step4:Drawastraightlinefromthedevelopmentlevelcontinuumuptotheleadershipstylecurve.ThepointwherethestraightlineinteractsthecurveindicatestheLEADERSHIPSTYLEthatismostappropriateforinfluencingthatfollowerorgroupinthatparticularresponsibilityortask.第四步：在個人發(fā)展水平和領導方式曲線之間畫一條直線，兩者的交點就是最適合影響負責該職責或任務的追隨者（或群體）的領導方式。128Step3:DeterminethedevelopStep5:Theappropriateleadershipstyleisacombinationofdirectivebehaviorandsupportivebehaviortomanagetheindividualorgrouponthistask.Thefourleadershipstylesvaryintermof(1)theamountofdirectiontheleaderprovides,(2)theamountofsupport,and(3)theamountoffollowerinvolvementindecisionmaking.第五步：適當?shù)念I導方式是管理負責該任務的個人或群體的指令式行為與支持式行為的組合。四種領導方式根據(jù)以下三個方面作出相應變化：1）領導者提供指令的程度；2）領導者提供支持的程度；3）追隨者參與決策的程度。129Step5:Theappropriateleade三、MotivationandtheSituationalLeader

激勵與情境領導者激勵的基本理論(1)什么是激勵？(Motivation)-----從字面上看，激勵是激發(fā)和鼓勵的意思-----在管理上，可把的“激勵”定義為調(diào)動人們積極性的過程。 ------如果再全面一點，可解釋為：為了特定目的而去影響人們 的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆?復過程。130三、MotivationandtheSituation（2）動機、行為與激勵

人類的行為模式：所有自覺的行為無不來自激勵或動機人類的行為過程需要滿足反饋心理緊張動機目標行為產(chǎn)生引起導致達到帶來提供131（2）動機、行為與激勵

（3）幾種激勵理論簡介

馬斯洛的需要層次論（HierarchyofNeedsTheory）赫茲伯格的雙因素論（Motivation-hygienetheory）132（3）幾種激勵理論簡介馬斯洛的需要層次論（Hierarc激勵和保健因素激勵因素保健因素成就（Achievement）承認（Recognition）工作本身（Workitself）責任（Responsibility）晉升（Advancement）成就（Growth）監(jiān)督（Supervision）公司政策（companyPolicy）與監(jiān)督者關(guān)系（RelationwithSupervisor）工作條件（Workingconditions）薪酬（Salary）同事關(guān)系（Relationwithpeers）個人生活（Personallife）與下屬的關(guān)系（Relationshipwithsubordinates）保障（Security）133激勵和保健因素激勵因素保健因素成就（Achievement）期望理論（ExpectancyTheory）激勵=效價期望值效價：一個人期望得到某事物的強烈程度期望值：某一行動實現(xiàn)其欲望的概率目標管理理論（Goal-settingtheory）134期望理論（ExpectancyTheory）2.了解部屬的需要與動機為何偏偏喜歡您？從工作中員工想得到什么？1352.了解部屬的需要與動機為何偏偏從工作中員工想得到什么3.激勵和領導他人的七個法則信賴法則：當別人告訴你秘密時，要嚴守秘密。傾聽法則：少說多聽，可以贏得尊重和信心。立即法則：一有機會就馬上告訴或贊美他們。相信法則：在言語上顯示你對他們的信任。分享法則：有功勞和大家分享。均衡法則：過度激勵或激勵不足都會造成員工的反感。喜歡法則：讓員工覺得自己正從事一項自己喜好的工作。1363.激勵和領導他人的七個法則信賴法則：當別人告訴你秘4.有效激勵士氣的秘訣：領導的奧妙在于如何激勵：領導的奧妙在于如何激勵部屬，鼓舞他們?yōu)樽约汉徒M織奮斗不懈。一個成功的領導者，毫無例外地也是一位最優(yōu)秀的激勵者。人人都有不同的激勵因素，而且，它們也會隨著時空變遷而不斷改變。領導者必須走在所有部屬的前面。每天反復做“激勵”這件事。激勵會導致互動力，使個人與組織的能源會合，交集，為兩者產(chǎn)生最大的互利。1374.有效激勵士氣的秘訣：領導的奧妙在于如何激勵：53(2)建立一套正確的激勵理念領導者必須深信：部屬的動機是可以驅(qū)動的。絕大多數(shù)的部屬會喜歡自己的工作。部屬都期望把工作做好、做對，而不存心犯