市場競爭策略課件

全國通用教材

市場營銷學(xué)

（第三版）成素巧徐州醫(yī)學(xué)院藥學(xué)院江蘇恩華藥業(yè)股份有限公司全國通用教材

市場營銷學(xué)

（第三版）成素巧2第六部分市場競爭策略2第六部分市場競爭策略3科特勒論營銷－－競爭部分獲勝的公司往往在引導(dǎo)著他們的競爭者效仿競爭者的公司往往是一般的公司忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司3科特勒論營銷－－競爭部分獲勝的公司往往在引導(dǎo)著他們的競爭者4我們必須明確的幾個問題誰是我們的主要競爭者？怎樣確定競爭者的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢與劣勢，他們的反應(yīng)模式是什么？怎樣設(shè)計競爭情報系統(tǒng)？作為市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者，應(yīng)怎樣定位？怎樣平衡顧客與競爭導(dǎo)向？4我們必須明確的幾個問題誰是我們的主要競爭者？案例李維斯（Levi-Strauss)2003年的銷售額從1996年的71億美元跌至40億美元，部分原因是激烈的市場競爭，它的牛仔褲品牌，正受到各方面的沖擊，在高端，它受到時髦、高檔的一線品牌的沖擊（如KalvinKlein);在低端它受到低價商業(yè)品牌的沖擊，李維斯受到多方面的打擊，決定轉(zhuǎn)向是很困難的，為了更好參與競爭，公司在折扣店推出了低價產(chǎn)品系列，在高消費商場推出了較昂貴的產(chǎn)品系列，然而，很多營銷專家想知道，這樣做是否太遲了，李維斯能否恢復(fù)它的原有定位？5案例李維斯（Levi-Strauss)2003年的銷售額從16五種競爭力量行業(yè)內(nèi)的競爭潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者6五種競爭力量行業(yè)內(nèi)的競爭潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者7

行業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展趨勢分析PORTER分析工具7行業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展趨勢分析PORTER分析工具競爭決策的過程識別公司競爭者分析競爭者設(shè)計競爭情報系統(tǒng)決策競爭戰(zhàn)略在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡8競爭決策的過程識別公司競爭者分析競爭者設(shè)計競爭情報系統(tǒng)決策競91.識別公司競爭者公司實際和潛在的競爭者是廣泛的一個公司可能被新出現(xiàn)的競爭者、對手或新技術(shù)，而非當(dāng)前的競爭者打敗巴諾公司和博得圖書連鎖店亞馬遜在線“競爭近視”已經(jīng)導(dǎo)致一些公司倒閉了公司應(yīng)當(dāng)從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的角度識別競爭者行業(yè)競爭觀念業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭識別91.識別公司競爭者公司實際和潛在的競爭者是廣泛的10行業(yè)競爭觀念行業(yè)－－是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素：行業(yè)分類的依據(jù)銷售數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度進(jìn)入與流動障礙退出與收縮障礙全球化經(jīng)營的程度縱向一體化程度成本結(jié)構(gòu)10行業(yè)競爭觀念行業(yè)分類的依據(jù)銷售數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度進(jìn)入與11銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度完全壟斷獨家（電力或煤氣），缺少替代品，追求最大利潤，提供較少服務(wù)，設(shè)置競爭壁壘壟斷少數(shù)幾家企業(yè)，從高度差別化到標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，純粹壟斷（石油），差別壟斷（汽車），在一種主要產(chǎn)品方面尋求領(lǐng)先地位壟斷競爭能從整體中區(qū)別出其產(chǎn)品或服務(wù)特色的公司，競爭者趨向于他們能夠更好地滿足顧客需要的細(xì)分市場（美容院）完全競爭許多公司，相同產(chǎn)品或服務(wù)11銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度完全壟斷壟斷壟斷競爭完全競爭進(jìn)入、流動、退出障礙進(jìn)入與流動障礙對資本要求高規(guī)模經(jīng)濟(jì)專利或許可條件缺少產(chǎn)地、原料或供應(yīng)商有信譽要求退出與收縮障礙對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)過分專業(yè)化的設(shè)備、技術(shù)陳舊引起的資產(chǎn)利用率低缺少可供選擇的機(jī)會高度的縱向一體化感情障礙如果不能退出，可縮小規(guī)模12進(jìn)入、流動、退出障礙12進(jìn)出障礙和盈利能力低且穩(wěn)定的回報低且有風(fēng)險的回報高且穩(wěn)定的回報高且有風(fēng)險的回報13退出障礙低高進(jìn)入障礙高低進(jìn)出障礙和盈利能力低且穩(wěn)定的回報低且有風(fēng)險的回報高且穩(wěn)定的回成本結(jié)構(gòu)每個行業(yè)都有驅(qū)動其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合，有的原料成本高，有的營銷成本高公司會把主要的注意力放在最高成本上縱向一體化程度可以更好地控制成本和增支流更好地控制價格，獲得高額利潤如果不科學(xué)，維持成本較高全球化經(jīng)營程度有的是地方性的有的是全球性的1414業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭者識別

企業(yè)在確定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍時都自覺或不自覺地受一定導(dǎo)向支配，導(dǎo)向不同，競爭者識別和競爭戰(zhàn)略就不同

產(chǎn)品導(dǎo)向和競爭者識別技術(shù)導(dǎo)向與競爭者識別需要導(dǎo)向與競爭者識別顧客導(dǎo)向與競爭者識別15業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭者識別15舉例－－如何識別競爭者？舉例－－如何識別競爭者？172.分析競爭者戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)勢與劣勢反應(yīng)模式172.分析競爭者戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)勢與劣勢反應(yīng)模式18判定競爭者的戰(zhàn)略一個戰(zhàn)略群體就是在一個特定的目標(biāo)市場中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙各不相同同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭一個公司必須不斷地觀測競爭者的戰(zhàn)略富有活力的競爭者將隨著時間的推移而修訂其戰(zhàn)略18判定競爭者的戰(zhàn)略19判定競爭者的目標(biāo)競爭者的目標(biāo)是追逐利潤每一個競爭者都有其目標(biāo)組合目前獲利的可能性、市場份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先了解競爭者的加權(quán)目標(biāo)組合，將幫助公司預(yù)測競爭者會做出何種反應(yīng)競爭者的目標(biāo)是由多種因素決定的一個公司必須監(jiān)視它的競爭者的擴(kuò)展計劃19判定競爭者的目標(biāo)20評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢競爭者能否執(zhí)行其戰(zhàn)略和達(dá)到其目標(biāo)取決于每個競爭者的資源和能力一個公司在其目標(biāo)市場中占據(jù)著六種競爭地位中的一種主宰型強(qiáng)壯型優(yōu)勢型防守型虛弱型難以生存型20評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢主宰型強(qiáng)壯型優(yōu)勢型防守型虛弱型難以21SWOT分析－內(nèi)外因素綜合分析21SWOT分析－內(nèi)外因素綜合分析22如何使用該工具SWOT分析工具適合于任何行業(yè)中的任何企業(yè)。只要將從內(nèi)、外部環(huán)境分析所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容用簡潔的語言寫在所指定的區(qū)域中，并按照箭頭所指的方向進(jìn)行努力，該工具的威力就會很自然地發(fā)揮出來。SWOT分析的目的是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略與特定的強(qiáng)勢與弱勢之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。另外，通過SWOT分析可以了解內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境共同作用，明確自身的戰(zhàn)略地位，為企業(yè)下一步選取什么樣的戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。如果用一句話來概括如何使用該工具的話，不妨可以這樣思考：將你所發(fā)現(xiàn)的自己的或他人的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅用簡單的文字寫在工具所提供的相應(yīng)的空格里，那么一切都將浮出水面。22如何使用該工具SWOT分析工具適合于任何行業(yè)中的任何企業(yè)23SWOT分析總結(jié)

公司最具有價值和最可利用的優(yōu)勢和市場機(jī)會是：

1．

2．

3．

4．

5．

······

公司所面臨的最需改善的劣勢或最危險的外部威脅是：

1．

2．

3．

4．

5．

······

23SWOT分析總結(jié)24如何善用公司的優(yōu)勢和市場機(jī)會

根據(jù)上表中列出的公司主要優(yōu)勢和市場機(jī)會，制定出相應(yīng)的行動或措施：

#1優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

#2優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

#3優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

#4優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

#5優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

······

24如何善用公司的優(yōu)勢和市場機(jī)會25如何改善公司的劣勢和避開外部威脅

為了改善和避開上表所列出的公司的劣勢和外部威脅，將采取下列的行動或措施：

#1劣勢或威脅：行動或措施：

#2劣勢或威脅：行動或措施：

#3劣勢或威脅：行動或措施：

#4劣勢或威脅：行動或措施：

#5劣勢或威脅：行動或措施：25如何改善公司的劣勢和避開外部威脅舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析Strength優(yōu)勢：Weakness弱勢：舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析Strength優(yōu)勢：Weakn27舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析Opportunity機(jī)會：Threat威脅：27舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析Opportunity機(jī)會28知己知彼，百戰(zhàn)不殆28知己知彼，百戰(zhàn)不殆市場份額心理份額情感份額29每個公司在分析競爭對手時，必須分析的三個變量為了改變市場份額，

許多公司針對最成

功的競爭者開展定

點超越；在分析競爭者的劣

勢時，要設(shè)法辨認(rèn)

其業(yè)務(wù)市場所做的

假想有哪些已經(jīng)不

能成立；如果我們知道競爭

者的錯誤，我們就能超過它市場份額心理份額情感份額29每個公司在分析競爭對手時，必須分市場份額舉例－－咪唑安定市場份額2001-2010數(shù)據(jù)來源：PDB市場份額舉例－－咪唑安定市場份額2001-2010數(shù)據(jù)來源：31評估競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈需要清楚其從容不迫的原因選擇型競爭者只對某些類型的競爭做出反應(yīng)兇狠型競爭者對所有競爭做出迅速而強(qiáng)有力的反應(yīng)進(jìn)攻羊比進(jìn)攻老虎要好些隨機(jī)型競爭者捉摸不定小公司31評估競爭者的反應(yīng)模式布魯斯·亨德森的“競爭平衡”理論32如果競爭者的條件幾乎相同并以同一種方式謀生，他們間的平衡是不穩(wěn)定的如果只有一個競爭因素，那么競爭平衡是不穩(wěn)定的如果決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素有多個，就比較容易實現(xiàn)競爭平衡競爭性變量起決定性作用的數(shù)目越少，競爭者的數(shù)目就越少任何兩個競爭者之間的市場比值為2:1時，這可能是平衡點布魯斯·亨德森的“競爭平衡”理論32如果競爭者的條件幾乎相同333.設(shè)計競爭情報系統(tǒng)建立系統(tǒng)明確目標(biāo)專人負(fù)責(zé)收集資料實地調(diào)研二手資料合法性評估與分析有效性可靠性傳播與反應(yīng)送到?jīng)Q策者借助精心設(shè)計的系統(tǒng)選擇競爭者以便進(jìn)攻和回避進(jìn)攻回避333.設(shè)計競爭情報系統(tǒng)建立系統(tǒng)明確目標(biāo)專人負(fù)責(zé)收集資料實地選擇競爭者－－顧客價值分析通過顧客價值分析來揭示本公司與各種競爭者相對的優(yōu)勢和劣勢34識別顧客價值的主要屬性評價不同屬性重要性的額定值對公司和競爭者的不同屬性的性能進(jìn)行分等的重要度評估本公司與競爭者的屬性的性能對比監(jiān)測不斷變化的顧客屬性選擇競爭者－－顧客價值分析通過顧客價值分析來揭示本公司與各種選擇競爭者－－競爭者分析在公司進(jìn)行顧客價值分析后，可在下列的競爭者中挑選一個進(jìn)行攻擊強(qiáng)競爭者與弱競爭者近競爭者與遠(yuǎn)競爭者“良性”競爭者與“惡性”競爭者35選擇競爭者－－競爭者分析在公司進(jìn)行顧客價值分析后，可在下列的舉例－－B產(chǎn)品的細(xì)分市場分析舉例－－B產(chǎn)品的細(xì)分市場分析4.決策競爭戰(zhàn)略根據(jù)公司在目標(biāo)市場中所處的地位，把他們分為領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)者追隨者利基者3740%市場領(lǐng)導(dǎo)者30%市場挑戰(zhàn)者20%市場追隨者10%市場利基者4.決策競爭戰(zhàn)略根據(jù)公司在目標(biāo)市場中所處的地位，把他們分為3市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額38大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者公司，該公司在相關(guān)產(chǎn)品的市場中占有最大的份額在價格、新產(chǎn)品、分銷、促銷方面對其它公司起著領(lǐng)導(dǎo)者作用；領(lǐng)導(dǎo)者要想持續(xù)卓越，必須找到擴(kuò)大總需求、保護(hù)現(xiàn)有的市場份額和努力進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額38大多數(shù)的擴(kuò)大總市場處于統(tǒng)治地位的公司，通常在總市場擴(kuò)大的時候得益最多；一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找其產(chǎn)品的新用戶、新用途和更多的使用新用戶－－可以在三個群體中尋找新用戶想使用但未使用者（市場滲透戰(zhàn)略）非使用者（新市場戰(zhàn)略）其他地區(qū)（地理擴(kuò)展戰(zhàn)略）新用途新的適應(yīng)癥新的使用方法更多的使用蒙牛的策略使用計量更多39擴(kuò)大總市場39保護(hù)市場份額陣地防御側(cè)翼防御先發(fā)制人的防御反擊式防御運動防御收縮防御40保護(hù)市場份額40擴(kuò)大市場份額在許多市場上，份額上的一個百分點就價值幾千萬；據(jù)研究，盈利率是隨著相關(guān)市場份額線性上升的，也有市場份額小，但盈利率很高的企業(yè)擴(kuò)大市場份額方面不能盲目反壟斷經(jīng)濟(jì)成本需要有正確的營銷組合，錯誤的營銷組合，未能增加他們的利潤41擴(kuò)大市場份額4142數(shù)據(jù)來源：PDB鎮(zhèn)靜催眠藥市場份額42數(shù)據(jù)來源：PDB鎮(zhèn)靜催眠藥市場份額市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略43市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者擒賊先擒王這是一個高風(fēng)險和潛在高回報的戰(zhàn)略可以攻擊中等規(guī)模的公司攻擊其弱點可以攻擊本地的小公司大魚吃小魚44確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手44選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻45選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略45選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略價格折扣廉價品聲望商品產(chǎn)品擴(kuò)散產(chǎn)品創(chuàng)新改進(jìn)服務(wù)分銷創(chuàng)新降低制造成本密集廣告促銷46選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略46市場追隨者戰(zhàn)略追隨者不承擔(dān)創(chuàng)新費用，可獲得更高的利潤；追隨者是挑戰(zhàn)者的主要目標(biāo)追隨者必須確定一條不會引起競爭性報復(fù)的成長路線追隨戰(zhàn)略可以分為四類仿制者緊跟者模仿者改變者47市場追隨者戰(zhàn)略追隨者不承擔(dān)創(chuàng)新費用，可獲得更高的利潤；47市場利基者戰(zhàn)略市場利基者是指專門為規(guī)模較小的或者是大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品或服務(wù)公司市場利基者所擔(dān)任的特殊角色最終用戶專業(yè)化縱向?qū)I(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化定制專業(yè)化質(zhì)量價格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化渠道專業(yè)化48市場利基者戰(zhàn)略市場利基者是指專門為規(guī)模較小的或者是大公司不感5.在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡競爭者為中心的行動方向形勢競爭者在×××地方壓垮我們競爭者的分銷覆蓋面威脅我們的銷量競爭者降價，我們失去3%的市場份額競爭者提供新的服務(wù)，我們的銷售正在減少反應(yīng)我們撤出×××區(qū)域在×××區(qū)域增加廣告降價增加促銷預(yù)算495.在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡競爭者為中心的行動方向49以顧客為中心的行動方向形勢總市場每年增長20%質(zhì)量提高細(xì)分市場每年增長30%新的顧客越來越多顧客喜歡我們提供的新的服務(wù)反應(yīng)由廣告促銷到改進(jìn)質(zhì)量避免降價和妥協(xié)提供更好的服務(wù)50以顧客為中心的行動方向50競爭導(dǎo)向的優(yōu)缺點優(yōu)點：公司處于反擊導(dǎo)向，訓(xùn)練市場人員保持警惕，注意自己的弱點和競爭者的劣勢缺點：公司表現(xiàn)出過多的反應(yīng)模式，千萬不能被競爭對手牽著鼻子走；經(jīng)常不能按照自己既定的策略走；永無終點。顧客導(dǎo)向的優(yōu)缺點優(yōu)點：能更好地辨認(rèn)新機(jī)會和建立長遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略方案缺點：對競爭對手的關(guān)注不足今天的公司，既要注意顧客，而要注意競爭者51競爭導(dǎo)向的優(yōu)缺點51項目介紹市場評估項目方案我們在哪里？

我們要去哪里？

如何知道到那里？

我們?nèi)绾稳?？案例分析市場分析設(shè)置目標(biāo)制定策略實施控制A產(chǎn)品的競爭策略的制定過程項目介紹市場評估項目方案我們在哪里？我們要去哪里？如何知我國抗精神病藥市場的特征市場潛力大07年全國市場容量預(yù)計為6億元人民幣市場還在擴(kuò)大（市場本身的增長；發(fā)病率增加）發(fā)展尚未成熟全國3000萬患者，有效治療率不5%2005年精神障礙用藥在國內(nèi)整個市場的份額僅為1.58%在精神障礙用藥中，抗精神病藥的份額不足1/4區(qū)域用藥集中在廣州、上海和北京等大城市（68%市場）專利產(chǎn)品占主導(dǎo)地位外企產(chǎn)品擁有國內(nèi)抗精神病藥近80%的市場，市場集中度高，品牌效應(yīng)明顯我國抗精神病藥市場的特征市場潛力大我國抗精神病藥市場容量（增長數(shù)據(jù)摘自南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)所2007年預(yù)測）我國抗精神病藥市場容量（增長數(shù)據(jù)摘自南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)所2007年抗精神病藥各產(chǎn)品市場份額從銷售金額看，傳統(tǒng)藥受新型藥擠壓明顯縮小，新藥占據(jù)絕對份額06年奧氮平銷售額已趕超利培酮，躍居首位喹硫平市場迅猛擴(kuò)大，份額增長最快數(shù)據(jù)來源:PDB抗精神病藥各產(chǎn)品市場份額從銷售金額看，傳統(tǒng)藥受新型藥擠壓明顯第二代抗精神病藥銷售量市場份額

數(shù)據(jù)來源:PDB第二代抗精神病藥銷售量市場份額數(shù)據(jù)來源:PDB非典型抗精神病藥市場概要非典型抗精神病藥市場概要非典型抗精神病藥日治療費用分布差好產(chǎn)品日治療費用市場服務(wù)、推廣優(yōu)勢A產(chǎn)品（15.8元/日）中20元10元非典型抗精神病藥日治療費用分布差好產(chǎn)品日治療費用市場服務(wù)、推A產(chǎn)品?重要競爭產(chǎn)品的確定A產(chǎn)品?2.1.3.潛在競爭對手因為對其進(jìn)入市場的策略不明確，重點關(guān)注A產(chǎn)品?重要競爭產(chǎn)品的確定A產(chǎn)品?2.1.3.潛在競爭對手A產(chǎn)品?競爭優(yōu)劣勢分析A產(chǎn)品?競爭優(yōu)劣勢分析A產(chǎn)品?目標(biāo)市場醫(yī)院病人類型A產(chǎn)品?目標(biāo)市場醫(yī)院病人類型市場機(jī)會分析病人流向分析（PatientPlow)患病率5.31‰就診率30%治療率50%城鄉(xiāng)人口比例：3/4難治性分裂癥比例30%機(jī)會點機(jī)會點發(fā)病率0.11‰機(jī)會點市場機(jī)會分析病人流向分析（PatientPlow)患病率563市場機(jī)會分析63市場機(jī)會分析主要機(jī)會點主要機(jī)會點機(jī)會大小抓住機(jī)會的能力：高/中/低優(yōu)先順序主要機(jī)會點主要機(jī)會點機(jī)會大小抓住機(jī)會的能力：高/中/低優(yōu)先順A產(chǎn)品?目標(biāo)客戶精神分裂維持治療患者中等經(jīng)濟(jì)患者貧窮患者富有患者未就診新發(fā)確診患者處方醫(yī)生維思通啟維阿立哌唑傳統(tǒng)精藥奧氮平思瑞康不用藥傳統(tǒng)精藥大型/教學(xué)醫(yī)院地市級精神病院123A產(chǎn)品?目標(biāo)客戶精神分裂維持治療患者中等經(jīng)濟(jì)患者貧窮患者富有思考題填空SWOT分析的四個方面是：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅。在市場競爭中，需要研究競爭者對競爭的反應(yīng)模式，這四種反應(yīng)模式分別為：從容型競爭者、選擇型競爭者、兇狠型競爭者、隨機(jī)型競爭者。66思考題填空66簡述簡述如何識別競爭者67思考題簡述67思考題68謝謝大家！68謝謝大家！全國通用教材

市場營銷學(xué)

（第三版）成素巧徐州醫(yī)學(xué)院藥學(xué)院江蘇恩華藥業(yè)股份有限公司全國通用教材

市場營銷學(xué)

（第三版）成素巧70第六部分市場競爭策略2第六部分市場競爭策略71科特勒論營銷－－競爭部分獲勝的公司往往在引導(dǎo)著他們的競爭者效仿競爭者的公司往往是一般的公司忽略了競爭者的公司往往成為績效差的公司3科特勒論營銷－－競爭部分獲勝的公司往往在引導(dǎo)著他們的競爭者72我們必須明確的幾個問題誰是我們的主要競爭者？怎樣確定競爭者的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢與劣勢，他們的反應(yīng)模式是什么？怎樣設(shè)計競爭情報系統(tǒng)？作為市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補(bǔ)缺者，應(yīng)怎樣定位？怎樣平衡顧客與競爭導(dǎo)向？4我們必須明確的幾個問題誰是我們的主要競爭者？案例李維斯（Levi-Strauss)2003年的銷售額從1996年的71億美元跌至40億美元，部分原因是激烈的市場競爭，它的牛仔褲品牌，正受到各方面的沖擊，在高端，它受到時髦、高檔的一線品牌的沖擊（如KalvinKlein);在低端它受到低價商業(yè)品牌的沖擊，李維斯受到多方面的打擊，決定轉(zhuǎn)向是很困難的，為了更好參與競爭，公司在折扣店推出了低價產(chǎn)品系列，在高消費商場推出了較昂貴的產(chǎn)品系列，然而，很多營銷專家想知道，這樣做是否太遲了，李維斯能否恢復(fù)它的原有定位？73案例李維斯（Levi-Strauss)2003年的銷售額從174五種競爭力量行業(yè)內(nèi)的競爭潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者6五種競爭力量行業(yè)內(nèi)的競爭潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者75

行業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展趨勢分析PORTER分析工具7行業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展趨勢分析PORTER分析工具競爭決策的過程識別公司競爭者分析競爭者設(shè)計競爭情報系統(tǒng)決策競爭戰(zhàn)略在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡76競爭決策的過程識別公司競爭者分析競爭者設(shè)計競爭情報系統(tǒng)決策競771.識別公司競爭者公司實際和潛在的競爭者是廣泛的一個公司可能被新出現(xiàn)的競爭者、對手或新技術(shù)，而非當(dāng)前的競爭者打敗巴諾公司和博得圖書連鎖店亞馬遜在線“競爭近視”已經(jīng)導(dǎo)致一些公司倒閉了公司應(yīng)當(dāng)從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的角度識別競爭者行業(yè)競爭觀念業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭識別91.識別公司競爭者公司實際和潛在的競爭者是廣泛的78行業(yè)競爭觀念行業(yè)－－是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素：行業(yè)分類的依據(jù)銷售數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度進(jìn)入與流動障礙退出與收縮障礙全球化經(jīng)營的程度縱向一體化程度成本結(jié)構(gòu)10行業(yè)競爭觀念行業(yè)分類的依據(jù)銷售數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度進(jìn)入與79銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度完全壟斷獨家（電力或煤氣），缺少替代品，追求最大利潤，提供較少服務(wù)，設(shè)置競爭壁壘壟斷少數(shù)幾家企業(yè)，從高度差別化到標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，純粹壟斷（石油），差別壟斷（汽車），在一種主要產(chǎn)品方面尋求領(lǐng)先地位壟斷競爭能從整體中區(qū)別出其產(chǎn)品或服務(wù)特色的公司，競爭者趨向于他們能夠更好地滿足顧客需要的細(xì)分市場（美容院）完全競爭許多公司，相同產(chǎn)品或服務(wù)11銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度完全壟斷壟斷壟斷競爭完全競爭進(jìn)入、流動、退出障礙進(jìn)入與流動障礙對資本要求高規(guī)模經(jīng)濟(jì)專利或許可條件缺少產(chǎn)地、原料或供應(yīng)商有信譽要求退出與收縮障礙對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)過分專業(yè)化的設(shè)備、技術(shù)陳舊引起的資產(chǎn)利用率低缺少可供選擇的機(jī)會高度的縱向一體化感情障礙如果不能退出，可縮小規(guī)模80進(jìn)入、流動、退出障礙12進(jìn)出障礙和盈利能力低且穩(wěn)定的回報低且有風(fēng)險的回報高且穩(wěn)定的回報高且有風(fēng)險的回報81退出障礙低高進(jìn)入障礙高低進(jìn)出障礙和盈利能力低且穩(wěn)定的回報低且有風(fēng)險的回報高且穩(wěn)定的回成本結(jié)構(gòu)每個行業(yè)都有驅(qū)動其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合，有的原料成本高，有的營銷成本高公司會把主要的注意力放在最高成本上縱向一體化程度可以更好地控制成本和增支流更好地控制價格，獲得高額利潤如果不科學(xué)，維持成本較高全球化經(jīng)營程度有的是地方性的有的是全球性的8214業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭者識別

企業(yè)在確定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍時都自覺或不自覺地受一定導(dǎo)向支配，導(dǎo)向不同，競爭者識別和競爭戰(zhàn)略就不同

產(chǎn)品導(dǎo)向和競爭者識別技術(shù)導(dǎo)向與競爭者識別需要導(dǎo)向與競爭者識別顧客導(dǎo)向與競爭者識別83業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭者識別15舉例－－如何識別競爭者？舉例－－如何識別競爭者？852.分析競爭者戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)勢與劣勢反應(yīng)模式172.分析競爭者戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)勢與劣勢反應(yīng)模式86判定競爭者的戰(zhàn)略一個戰(zhàn)略群體就是在一個特定的目標(biāo)市場中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙各不相同同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭一個公司必須不斷地觀測競爭者的戰(zhàn)略富有活力的競爭者將隨著時間的推移而修訂其戰(zhàn)略18判定競爭者的戰(zhàn)略87判定競爭者的目標(biāo)競爭者的目標(biāo)是追逐利潤每一個競爭者都有其目標(biāo)組合目前獲利的可能性、市場份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先了解競爭者的加權(quán)目標(biāo)組合，將幫助公司預(yù)測競爭者會做出何種反應(yīng)競爭者的目標(biāo)是由多種因素決定的一個公司必須監(jiān)視它的競爭者的擴(kuò)展計劃19判定競爭者的目標(biāo)88評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢競爭者能否執(zhí)行其戰(zhàn)略和達(dá)到其目標(biāo)取決于每個競爭者的資源和能力一個公司在其目標(biāo)市場中占據(jù)著六種競爭地位中的一種主宰型強(qiáng)壯型優(yōu)勢型防守型虛弱型難以生存型20評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢主宰型強(qiáng)壯型優(yōu)勢型防守型虛弱型難以89SWOT分析－內(nèi)外因素綜合分析21SWOT分析－內(nèi)外因素綜合分析90如何使用該工具SWOT分析工具適合于任何行業(yè)中的任何企業(yè)。只要將從內(nèi)、外部環(huán)境分析所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容用簡潔的語言寫在所指定的區(qū)域中，并按照箭頭所指的方向進(jìn)行努力，該工具的威力就會很自然地發(fā)揮出來。SWOT分析的目的是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略與特定的強(qiáng)勢與弱勢之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。另外，通過SWOT分析可以了解內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境共同作用，明確自身的戰(zhàn)略地位，為企業(yè)下一步選取什么樣的戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。如果用一句話來概括如何使用該工具的話，不妨可以這樣思考：將你所發(fā)現(xiàn)的自己的或他人的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅用簡單的文字寫在工具所提供的相應(yīng)的空格里，那么一切都將浮出水面。22如何使用該工具SWOT分析工具適合于任何行業(yè)中的任何企業(yè)91SWOT分析總結(jié)

公司最具有價值和最可利用的優(yōu)勢和市場機(jī)會是：

1．

2．

3．

4．

5．

······

公司所面臨的最需改善的劣勢或最危險的外部威脅是：

1．

2．

3．

4．

5．

······

23SWOT分析總結(jié)92如何善用公司的優(yōu)勢和市場機(jī)會

根據(jù)上表中列出的公司主要優(yōu)勢和市場機(jī)會，制定出相應(yīng)的行動或措施：

#1優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

#2優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

#3優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

#4優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

#5優(yōu)勢或機(jī)會：行動或措施：

······

24如何善用公司的優(yōu)勢和市場機(jī)會93如何改善公司的劣勢和避開外部威脅

為了改善和避開上表所列出的公司的劣勢和外部威脅，將采取下列的行動或措施：

#1劣勢或威脅：行動或措施：

#2劣勢或威脅：行動或措施：

#3劣勢或威脅：行動或措施：

#4劣勢或威脅：行動或措施：

#5劣勢或威脅：行動或措施：25如何改善公司的劣勢和避開外部威脅舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析Strength優(yōu)勢：Weakness弱勢：舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析Strength優(yōu)勢：Weakn95舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析Opportunity機(jī)會：Threat威脅：27舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析Opportunity機(jī)會96知己知彼，百戰(zhàn)不殆28知己知彼，百戰(zhàn)不殆市場份額心理份額情感份額97每個公司在分析競爭對手時，必須分析的三個變量為了改變市場份額，

許多公司針對最成

功的競爭者開展定

點超越；在分析競爭者的劣

勢時，要設(shè)法辨認(rèn)

其業(yè)務(wù)市場所做的

假想有哪些已經(jīng)不

能成立；如果我們知道競爭

者的錯誤，我們就能超過它市場份額心理份額情感份額29每個公司在分析競爭對手時，必須分市場份額舉例－－咪唑安定市場份額2001-2010數(shù)據(jù)來源：PDB市場份額舉例－－咪唑安定市場份額2001-2010數(shù)據(jù)來源：99評估競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈需要清楚其從容不迫的原因選擇型競爭者只對某些類型的競爭做出反應(yīng)兇狠型競爭者對所有競爭做出迅速而強(qiáng)有力的反應(yīng)進(jìn)攻羊比進(jìn)攻老虎要好些隨機(jī)型競爭者捉摸不定小公司31評估競爭者的反應(yīng)模式布魯斯·亨德森的“競爭平衡”理論100如果競爭者的條件幾乎相同并以同一種方式謀生，他們間的平衡是不穩(wěn)定的如果只有一個競爭因素，那么競爭平衡是不穩(wěn)定的如果決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素有多個，就比較容易實現(xiàn)競爭平衡競爭性變量起決定性作用的數(shù)目越少，競爭者的數(shù)目就越少任何兩個競爭者之間的市場比值為2:1時，這可能是平衡點布魯斯·亨德森的“競爭平衡”理論32如果競爭者的條件幾乎相同1013.設(shè)計競爭情報系統(tǒng)建立系統(tǒng)明確目標(biāo)專人負(fù)責(zé)收集資料實地調(diào)研二手資料合法性評估與分析有效性可靠性傳播與反應(yīng)送到?jīng)Q策者借助精心設(shè)計的系統(tǒng)選擇競爭者以便進(jìn)攻和回避進(jìn)攻回避333.設(shè)計競爭情報系統(tǒng)建立系統(tǒng)明確目標(biāo)專人負(fù)責(zé)收集資料實地選擇競爭者－－顧客價值分析通過顧客價值分析來揭示本公司與各種競爭者相對的優(yōu)勢和劣勢102識別顧客價值的主要屬性評價不同屬性重要性的額定值對公司和競爭者的不同屬性的性能進(jìn)行分等的重要度評估本公司與競爭者的屬性的性能對比監(jiān)測不斷變化的顧客屬性選擇競爭者－－顧客價值分析通過顧客價值分析來揭示本公司與各種選擇競爭者－－競爭者分析在公司進(jìn)行顧客價值分析后，可在下列的競爭者中挑選一個進(jìn)行攻擊強(qiáng)競爭者與弱競爭者近競爭者與遠(yuǎn)競爭者“良性”競爭者與“惡性”競爭者103選擇競爭者－－競爭者分析在公司進(jìn)行顧客價值分析后，可在下列的舉例－－B產(chǎn)品的細(xì)分市場分析舉例－－B產(chǎn)品的細(xì)分市場分析4.決策競爭戰(zhàn)略根據(jù)公司在目標(biāo)市場中所處的地位，把他們分為領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)者追隨者利基者10540%市場領(lǐng)導(dǎo)者30%市場挑戰(zhàn)者20%市場追隨者10%市場利基者4.決策競爭戰(zhàn)略根據(jù)公司在目標(biāo)市場中所處的地位，把他們分為3市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額106大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者公司，該公司在相關(guān)產(chǎn)品的市場中占有最大的份額在價格、新產(chǎn)品、分銷、促銷方面對其它公司起著領(lǐng)導(dǎo)者作用；領(lǐng)導(dǎo)者要想持續(xù)卓越，必須找到擴(kuò)大總需求、保護(hù)現(xiàn)有的市場份額和努力進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場保護(hù)市場份額擴(kuò)大市場份額38大多數(shù)的擴(kuò)大總市場處于統(tǒng)治地位的公司，通常在總市場擴(kuò)大的時候得益最多；一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找其產(chǎn)品的新用戶、新用途和更多的使用新用戶－－可以在三個群體中尋找新用戶想使用但未使用者（市場滲透戰(zhàn)略）非使用者（新市場戰(zhàn)略）其他地區(qū)（地理擴(kuò)展戰(zhàn)略）新用途新的適應(yīng)癥新的使用方法更多的使用蒙牛的策略使用計量更多107擴(kuò)大總市場39保護(hù)市場份額陣地防御側(cè)翼防御先發(fā)制人的防御反擊式防御運動防御收縮防御108保護(hù)市場份額40擴(kuò)大市場份額在許多市場上，份額上的一個百分點就價值幾千萬；據(jù)研究，盈利率是隨著相關(guān)市場份額線性上升的，也有市場份額小，但盈利率很高的企業(yè)擴(kuò)大市場份額方面不能盲目反壟斷經(jīng)濟(jì)成本需要有正確的營銷組合，錯誤的營銷組合，未能增加他們的利潤109擴(kuò)大市場份額41110數(shù)據(jù)來源：PDB鎮(zhèn)靜催眠藥市場份額42數(shù)據(jù)來源：PDB鎮(zhèn)靜催眠藥市場份額市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略111市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者擒賊先擒王這是一個高風(fēng)險和潛在高回報的戰(zhàn)略可以攻擊中等規(guī)模的公司攻擊其弱點可以攻擊本地的小公司大魚吃小魚112確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手44選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻113選擇一個總體進(jìn)攻戰(zhàn)略45選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略價格折扣廉價品聲望商品產(chǎn)品擴(kuò)散產(chǎn)品創(chuàng)新改進(jìn)服務(wù)分銷創(chuàng)新降低制造成本密集廣告促銷114選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略46市場追隨者戰(zhàn)略追隨者不承擔(dān)創(chuàng)新費用，可獲得更高的利潤；追隨者是挑戰(zhàn)者的主要目標(biāo)追隨者必須確定一條不會引起競爭性報復(fù)的成長路線追隨戰(zhàn)略可以分為四類仿制者緊跟者模仿者改變者115市場追隨者戰(zhàn)略追隨者不承擔(dān)創(chuàng)新費用，可獲得更高的利潤；47市場利基者戰(zhàn)略市場利基者是指專門為規(guī)模較小的或者是大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品或服務(wù)公司市場利基者所擔(dān)任的特殊角色最終用戶專業(yè)化縱向?qū)I(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特定顧客專業(yè)化地理區(qū)域?qū)I(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化定制專業(yè)化質(zhì)量價格專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化渠道專業(yè)化116市場利基者戰(zhàn)略市場利基者是指專門為規(guī)模較小的或者是大公司不感5.在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡競爭者為中心的行動方向形勢競爭者在×××地方壓垮我們競爭者的分銷覆蓋面威脅我們的銷量競爭者降價，我們失去3%的市場份額競爭者提供新的服務(wù)，我們的銷售正在減少反應(yīng)我們撤出×××區(qū)域在×××區(qū)域增加廣告降價增加促銷預(yù)算1175.在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡競爭者為中心的行動方向49以顧客為中心的行動方向形勢總市場每年增長20%質(zhì)量提高細(xì)分市場每年增長30%新的顧客越來越多顧客喜歡我們提供的新的服務(wù)反應(yīng)由廣告促銷到改進(jìn)質(zhì)量避免降價和妥協(xié)提供更好的服務(wù)118以顧客為中心的行動方向50競爭導(dǎo)向的優(yōu)缺點優(yōu)點：公司處于反擊導(dǎo)向，訓(xùn)練市場人員保持警惕，注意自己的弱點和競爭者的