組織力量的整合和組織變革課件

第四節(jié)

組織力量的整合第四節(jié)組織力量的整合1主要內(nèi)容直線與參謀集權(quán)與分權(quán)正式組織與非正式組織主要內(nèi)容直線與參謀2一、直線與參謀據(jù)說狼和狽是一類動物。狼的前腿長，后腿短；狽則相反，前腿短，后腿長。狽每次出去都必須依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行動，否則就會寸步難行。有一次，狼和狽走到一個羊圈外面，雖然里面有許多只羊，但是羊圈既高又堅固，這時狽想出了一個好主意：讓狼騎在它的脖子上，再由狽用兩條長的后腿直立起來，把狼馱得很高，然后，狼就用它兩條長長的前腳，攀住羊圈，把羊叼走。從此，人們用“狼狽為奸”來比喻互相勾結(jié)，共干壞事。

比喻互相勾結(jié)，共干壞事的是什么成語？（狼與狽的關(guān)系）一、直線與參謀比喻互相勾結(jié)，共干壞事的是什么成語？（狼與狽的3直線職權(quán)：是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)利，是一種由上而下垂直指向的職權(quán)關(guān)系。在工廠：廠長車間主任班組長工人在大學(xué)：院長系主任教研室主任教師直線職權(quán)直線職權(quán)：是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指4職能職權(quán)：是指主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各種職能專家的作用而將本屬于直線主管的一部分直線職權(quán)授予職能部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。職能職權(quán)是由直線職權(quán)派生出來的，并通過直線主管的授權(quán)實現(xiàn)的一種特殊的權(quán)力。例：一個總經(jīng)理擁有全面管理公司的職權(quán)，他可能授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)部門通報公司財務(wù)信息并檢查該部門的財務(wù)狀況，或者授予人事和采購部門直接向分公司下達(dá)培訓(xùn)計劃和征集采購目錄的權(quán)力，但這些并不是上述職位所固有的權(quán)力，而是直線主管授權(quán)產(chǎn)生的職能職權(quán)。職能職權(quán)職能職權(quán)：是指主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織5總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運營副總財務(wù)副總A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理采購人事財務(wù)人事采購財務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運營副總財務(wù)副總A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理6直線與參謀

參謀直線直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力（執(zhí)行）參謀人員作為直線的助手來進行工作（出謀劃策）直線與參謀參謀直線直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力（執(zhí)行）7直線與參謀的矛盾

直線人員對參謀作用的敵視和忽視參謀以指揮者的姿態(tài)指手畫腳小故事

直線與參謀的矛盾直線人員對參謀作用的敵視和忽視參謀以指揮8一個人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎，在河邊站著另一個穿戴象軍師樣子的人正說得唾沫橫飛。軍師說：“上次我提出的關(guān)于學(xué)習(xí)游泳的方案，你沒采納，后悔了吧，現(xiàn)在再提一個方案給你”軍師接著說了一大堆關(guān)于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、繩子等工具把人救上岸，然后馬上做心肺復(fù)蘇術(shù)等詳細(xì)步驟。河里的人最終淹死了，河邊的軍師正在向趕來的人炫耀自己的提議如何如何正確。思考：這個故事給你的啟示。

一個人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎，在河邊站著另一9雖然這只是個諷刺故事，但在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)生在直線人員和參謀人員之間的沖突也會造成類似的結(jié)果，這種類型的沖突我們稱之為破壞性沖突。沖突雙方各自抱著找碴的心態(tài)，雞蛋里挑骨頭，直至發(fā)展到人格攻擊，甚至人身攻擊。這種沖突有百害而無一利，小則消耗公司整體的戰(zhàn)斗力，如果不加以協(xié)調(diào)，事態(tài)發(fā)展嚴(yán)重，造成上文所述的惡性結(jié)果，就會破壞整個運作機制。雖然這只是個諷刺故事，但在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)生在直線人10在組織內(nèi)，由于直線人員和參謀人員各自的職責(zé)所在，發(fā)生沖突在所難免。正常情況下，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的，我們稱之為建設(shè)性沖突。比如，公司為推出一個改革方案，直線人員和參謀人員舉出事實和數(shù)據(jù)，對方案實施的過程和后果進行詳細(xì)的探討，即使?fàn)幍妹婕t耳赤，但對方案的關(guān)鍵因素一一澄清，最終雙方達(dá)成共識。相信這樣出臺的方案，不管從推行的力度還是實施的效果，都會優(yōu)于大家一團和氣，鼓掌通過出來的方案。在組織內(nèi)，由于直線人員和參謀人員各自的職責(zé)所在，發(fā)生沖突在所11正確發(fā)揮參謀的作用

授予參謀必要的指揮命令權(quán)

直線和參謀各自擺正自己的位置各司其職正確發(fā)揮參謀的作用授予參謀必要的指揮命令權(quán)直線和參謀各自12二、集權(quán)與分權(quán)

不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)分權(quán)決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中

決策權(quán)在很大程度上向處于較低管理層次的職位分散

二、集權(quán)與分權(quán)不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)分權(quán)決13分權(quán)的途徑

制度分權(quán)授權(quán)

在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限在實際工作中，擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，將一部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬兩者互補削藩技巧分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織14三、正式組織與非正式組織

正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能，以及由此決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有強制性非正式組織

工作性質(zhì)、社會地位、認(rèn)識、觀點相近，性格、愛好以及感情相投，產(chǎn)生一些被大家接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機的群體成為固定的非正式組織三、正式組織與非正式組織正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)15一提到非正式組織，我們立刻可以想到大學(xué)校園里的“老鄉(xiāng)”，運動場上那些常常切磋的“球友”，公司里有空就“殺”上一盤的“棋迷”，工廠里那些下了班還泡在車間里的“技術(shù)革新迷”，這些都可以看成是某個非正式組織的成員。一提到非正式組織，我們立刻可以想到大學(xué)校園里的“老鄉(xiāng)”，運動16

非正式組織的積極影響

滿足員工需要產(chǎn)生和加強合作精神

規(guī)范成員的行為

起到培訓(xùn)作用正式信息通道的補充

非正式組織的積極影響滿足員工產(chǎn)生和加強規(guī)范成員的行為起17非正式組織的消極影響

擴大抵觸情緒束縛個人和組織的發(fā)展非正式組織的消極影響擴大抵觸情緒束縛個人和組織的發(fā)展18非正式組織有時候可以達(dá)成一定的非書面的協(xié)議，大家共同默默遵守。比如規(guī)定每人每天完成最大的量是多少，對于那些新來的或者是不服的生產(chǎn)超過了他們的非書面的規(guī)定的時候，他們就會對那個人采取一定的措施，暗示等等，使那些出頭鳥把脖子又縮了回去。這樣對于提高生產(chǎn)率，企業(yè)創(chuàng)效益都是大大的阻礙。

非正式組織有時候可以達(dá)成一定的非書面的協(xié)議，大家共同默默遵守19發(fā)揮非正式組織的積極作用

正確認(rèn)識非正式組織的作用，允許甚至鼓勵其存在，并用組織文化來引導(dǎo)它注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物的工作發(fā)揮非正式組織的積極作用正確認(rèn)識非正式組織的作用，允許甚至20第五節(jié)組織變革第五節(jié)組織變革21可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里,里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化,卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。思考：故事帶給你的啟示？企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的,如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺,企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋22科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天后,實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前,可是當(dāng)它還沒拿到香蕉時,就被預(yù)設(shè)機關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷,當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時,一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好“望蕉興嘆”?？茖W(xué)家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子23幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險,千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了,這次不僅剩下的兩只老猴子制止它，連沒被燙過的新猴子也極力阻止它。實驗繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機關(guān)也取消了,香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。這個故事又告訴我們什么呢？幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗24啟示：

企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗，平白錯失大好機會。

啟示：25

如果沒有變化，管理者的工作會相對容易得多那么，計劃、決策、組織工作將會變得怎樣？

計劃編制將會變得毫無問題，因為明天和今天沒有什么兩樣。決策制定也會大大簡化，因為每一方案的結(jié)果幾乎可以絕對準(zhǔn)確地加以預(yù)見。

組織設(shè)計的問題也可以得到解決，因為環(huán)境不存在不確定性，所以就不存在適應(yīng)的需要，這樣所有的組織都可以采取嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

如果沒有變化，管理者的工作會相對容易得多26確實，如果競爭者不推出新產(chǎn)品或服務(wù)，顧客不產(chǎn)生新的需要，政府不對法規(guī)進行修改，或者員工的需求不會發(fā)生變化，那么管理者的工作就簡單多了。然而，變革是組織的現(xiàn)實。應(yīng)對變革是每個管理者工作中不可分割的部分。確實，如果競爭者不推出新產(chǎn)品或服務(wù)，顧客不產(chǎn)生新的需要，政府27組織與外部環(huán)境的關(guān)系

環(huán)境作用于組織組織作用于環(huán)境

對其管理活動及生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響

改變甚至創(chuàng)造適應(yīng)組織發(fā)展所需要的新環(huán)境

組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應(yīng)

組織與外部環(huán)境的關(guān)系環(huán)境作用組織作用對其管理活動及生產(chǎn)28水看起來是柔弱無力的，沒有自己的形狀，但水最可貴的是會適應(yīng)環(huán)境生存，同時也要保持自己的個性，努力改變環(huán)境，也就是它既能適應(yīng)環(huán)境，在不同的容器中變換不同的狀態(tài)，也能慢慢地改變環(huán)境，水滴石穿，創(chuàng)造自己的生存小環(huán)境。水看起來是柔弱無力的，沒有自己的形狀，但水最可貴的是會適應(yīng)環(huán)29企業(yè)在夾縫中求生存，就要像水一樣。企業(yè)在成長過程中，還無力改變周遭的大環(huán)境。因此，遇到各種困難時就需要能夠像水一樣懂得順勢而為，不同的階段走不同的路，有時候需要彎一彎、轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，才能“曲線救國”。企業(yè)在夾縫中求生存，就要像水一樣。企業(yè)在成長過程中，還無力改30人與環(huán)境之間的關(guān)系是相互的。水只要能夠不停地流下去，最后就能體驗大海的壯闊與博大。同樣地，企業(yè)只要一直堅持順著自己的“縫隙”走下去，總有一天能夠改變環(huán)境、甚至創(chuàng)造環(huán)境，不斷成長壯大起來。組織力量的整合和組織變革31組織變革的過程八階段變革過程組織變革系統(tǒng)模型組織變革三步驟模型P185組織變革活動研究組織變革的過程八階段變革過程32Lewin（勒溫）的變革過程模型KurtLewin指出，在組織內(nèi)實施有計劃的變革應(yīng)該通過多階段的步驟來完成。他的有計劃變革模型由3步組成：解凍(unfreezing)，改變(change)，封凍(refreezing)。Lewin（勒溫）的變革過程模型KurtLewin指出，在33組織變革三步驟模型

解凍現(xiàn)狀人們開始意識到需要變革的過程移動到新狀態(tài)從舊的行動方式轉(zhuǎn)向新的方式的過程重新凍結(jié)新變革使新的行動相對穩(wěn)定并抵抗未來的變化組織變革三步驟模型解凍現(xiàn)狀人們開始意識到需要變革的過程移34產(chǎn)生變革阻力的原因擔(dān)心變革威脅本人的職務(wù)地位和權(quán)力擔(dān)心變革沖擊已經(jīng)掌握和習(xí)慣的工作方法因循守舊的心理在作怪只有“變化”才是永恒不變的真理產(chǎn)生變革阻力的原因擔(dān)心變革威脅本人的職務(wù)地位和權(quán)力35第六節(jié)虛擬組織第六節(jié)虛擬組織36虛擬組織P189

當(dāng)市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的組織形態(tài)。虛擬組織P189當(dāng)市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源37經(jīng)理小組獨立的研發(fā)機構(gòu)公關(guān)咨詢公司廣告代理商銷售代理商物流服務(wù)公司獨立生產(chǎn)商經(jīng)理小組獨立的研發(fā)機構(gòu)公關(guān)咨詢公司廣告代理商銷售代理商物流服38第四節(jié)

組織力量的整合第四節(jié)組織力量的整合39主要內(nèi)容直線與參謀集權(quán)與分權(quán)正式組織與非正式組織主要內(nèi)容直線與參謀40一、直線與參謀據(jù)說狼和狽是一類動物。狼的前腿長，后腿短；狽則相反，前腿短，后腿長。狽每次出去都必須依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行動，否則就會寸步難行。有一次，狼和狽走到一個羊圈外面，雖然里面有許多只羊，但是羊圈既高又堅固，這時狽想出了一個好主意：讓狼騎在它的脖子上，再由狽用兩條長的后腿直立起來，把狼馱得很高，然后，狼就用它兩條長長的前腳，攀住羊圈，把羊叼走。從此，人們用“狼狽為奸”來比喻互相勾結(jié)，共干壞事。

比喻互相勾結(jié)，共干壞事的是什么成語？（狼與狽的關(guān)系）一、直線與參謀比喻互相勾結(jié)，共干壞事的是什么成語？（狼與狽的41直線職權(quán)：是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)利，是一種由上而下垂直指向的職權(quán)關(guān)系。在工廠：廠長車間主任班組長工人在大學(xué)：院長系主任教研室主任教師直線職權(quán)直線職權(quán)：是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指42職能職權(quán)：是指主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各種職能專家的作用而將本屬于直線主管的一部分直線職權(quán)授予職能部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。職能職權(quán)是由直線職權(quán)派生出來的，并通過直線主管的授權(quán)實現(xiàn)的一種特殊的權(quán)力。例：一個總經(jīng)理擁有全面管理公司的職權(quán)，他可能授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)部門通報公司財務(wù)信息并檢查該部門的財務(wù)狀況，或者授予人事和采購部門直接向分公司下達(dá)培訓(xùn)計劃和征集采購目錄的權(quán)力，但這些并不是上述職位所固有的權(quán)力，而是直線主管授權(quán)產(chǎn)生的職能職權(quán)。職能職權(quán)職能職權(quán)：是指主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織43總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運營副總財務(wù)副總A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理采購人事財務(wù)人事采購財務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運營副總財務(wù)副總A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理44直線與參謀

參謀直線直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力（執(zhí)行）參謀人員作為直線的助手來進行工作（出謀劃策）直線與參謀參謀直線直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力（執(zhí)行）45直線與參謀的矛盾

直線人員對參謀作用的敵視和忽視參謀以指揮者的姿態(tài)指手畫腳小故事

直線與參謀的矛盾直線人員對參謀作用的敵視和忽視參謀以指揮46一個人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎，在河邊站著另一個穿戴象軍師樣子的人正說得唾沫橫飛。軍師說：“上次我提出的關(guān)于學(xué)習(xí)游泳的方案，你沒采納，后悔了吧，現(xiàn)在再提一個方案給你”軍師接著說了一大堆關(guān)于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、繩子等工具把人救上岸，然后馬上做心肺復(fù)蘇術(shù)等詳細(xì)步驟。河里的人最終淹死了，河邊的軍師正在向趕來的人炫耀自己的提議如何如何正確。思考：這個故事給你的啟示。

一個人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎，在河邊站著另一47雖然這只是個諷刺故事，但在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)生在直線人員和參謀人員之間的沖突也會造成類似的結(jié)果，這種類型的沖突我們稱之為破壞性沖突。沖突雙方各自抱著找碴的心態(tài)，雞蛋里挑骨頭，直至發(fā)展到人格攻擊，甚至人身攻擊。這種沖突有百害而無一利，小則消耗公司整體的戰(zhàn)斗力，如果不加以協(xié)調(diào)，事態(tài)發(fā)展嚴(yán)重，造成上文所述的惡性結(jié)果，就會破壞整個運作機制。雖然這只是個諷刺故事，但在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)生在直線人48在組織內(nèi)，由于直線人員和參謀人員各自的職責(zé)所在，發(fā)生沖突在所難免。正常情況下，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的，我們稱之為建設(shè)性沖突。比如，公司為推出一個改革方案，直線人員和參謀人員舉出事實和數(shù)據(jù)，對方案實施的過程和后果進行詳細(xì)的探討，即使?fàn)幍妹婕t耳赤，但對方案的關(guān)鍵因素一一澄清，最終雙方達(dá)成共識。相信這樣出臺的方案，不管從推行的力度還是實施的效果，都會優(yōu)于大家一團和氣，鼓掌通過出來的方案。在組織內(nèi)，由于直線人員和參謀人員各自的職責(zé)所在，發(fā)生沖突在所49正確發(fā)揮參謀的作用

授予參謀必要的指揮命令權(quán)

直線和參謀各自擺正自己的位置各司其職正確發(fā)揮參謀的作用授予參謀必要的指揮命令權(quán)直線和參謀各自50二、集權(quán)與分權(quán)

不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)分權(quán)決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中

決策權(quán)在很大程度上向處于較低管理層次的職位分散

二、集權(quán)與分權(quán)不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)分權(quán)決51分權(quán)的途徑

制度分權(quán)授權(quán)

在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析進而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限在實際工作中，擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，將一部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬兩者互補削藩技巧分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)在組織設(shè)計時，考慮組織規(guī)模和組織52三、正式組織與非正式組織

正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能，以及由此決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有強制性非正式組織

工作性質(zhì)、社會地位、認(rèn)識、觀點相近，性格、愛好以及感情相投，產(chǎn)生一些被大家接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機的群體成為固定的非正式組織三、正式組織與非正式組織正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)53一提到非正式組織，我們立刻可以想到大學(xué)校園里的“老鄉(xiāng)”，運動場上那些常常切磋的“球友”，公司里有空就“殺”上一盤的“棋迷”，工廠里那些下了班還泡在車間里的“技術(shù)革新迷”，這些都可以看成是某個非正式組織的成員。一提到非正式組織，我們立刻可以想到大學(xué)校園里的“老鄉(xiāng)”，運動54

非正式組織的積極影響

滿足員工需要產(chǎn)生和加強合作精神

規(guī)范成員的行為

起到培訓(xùn)作用正式信息通道的補充

非正式組織的積極影響滿足員工產(chǎn)生和加強規(guī)范成員的行為起55非正式組織的消極影響

擴大抵觸情緒束縛個人和組織的發(fā)展非正式組織的消極影響擴大抵觸情緒束縛個人和組織的發(fā)展56非正式組織有時候可以達(dá)成一定的非書面的協(xié)議，大家共同默默遵守。比如規(guī)定每人每天完成最大的量是多少，對于那些新來的或者是不服的生產(chǎn)超過了他們的非書面的規(guī)定的時候，他們就會對那個人采取一定的措施，暗示等等，使那些出頭鳥把脖子又縮了回去。這樣對于提高生產(chǎn)率，企業(yè)創(chuàng)效益都是大大的阻礙。

非正式組織有時候可以達(dá)成一定的非書面的協(xié)議，大家共同默默遵守57發(fā)揮非正式組織的積極作用

正確認(rèn)識非正式組織的作用，允許甚至鼓勵其存在，并用組織文化來引導(dǎo)它注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物的工作發(fā)揮非正式組織的積極作用正確認(rèn)識非正式組織的作用，允許甚至58第五節(jié)組織變革第五節(jié)組織變革59可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里,里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化,卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。思考：故事帶給你的啟示？企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的,如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺,企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋60科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天后,實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前,可是當(dāng)它還沒拿到香蕉時,就被預(yù)設(shè)機關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷,當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時,一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好“望蕉興嘆”?？茖W(xué)家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子61幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險,千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了,這次不僅剩下的兩只老猴子制止它，連沒被燙過的新猴子也極力阻止它。實驗繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機關(guān)也取消了,香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。這個故事又告訴我們什么呢？幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗62啟示：

企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗，平白錯失大好機會。

啟示：63

如果沒有變化，管理者的工作會相對容易得多那么，計劃、決策、組織工作將會變得怎樣？

計劃編制將會變得毫無問題，因為明天和今天沒有什么兩樣。決策制定也會大大簡化，因為每一方案的結(jié)果幾乎可以絕對準(zhǔn)確地加以預(yù)見。

組織設(shè)計的問題也可以得到解決，因為環(huán)境不存在不確定性，所以就不存在適應(yīng)的需要，這樣所有的組織都可以采取嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

如果沒有變化，管理者的工作會相對容易得多64確實，如果競爭者不推出新產(chǎn)品或服務(wù)，顧客不產(chǎn)生新的需要，政府不對法規(guī)進行修改，或者員工的需求不會發(fā)生變化，那么管理者的工作就簡單多了。然而，變革是組織的現(xiàn)實。應(yīng)對變革是每個管理者工作中不可分割的部分。確實，如果競爭者不推出新產(chǎn)品或服務(wù)，顧客不產(chǎn)生新的需要，政府65組織與外部環(huán)境的關(guān)系

環(huán)境作用于組織組織作用于環(huán)境

對其管理活動及生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響

改變甚至創(chuàng)造適應(yīng)組織發(fā)展所需要的新環(huán)境

組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應(yīng)

組織與外部環(huán)境的關(guān)系環(huán)境作用組織作用對其管理活動及生產(chǎn)66水看起來是柔弱無力的，沒有自己的形狀，但水最可貴的是會適應(yīng)