市場營銷競爭戰(zhàn)略 課件

第五章

市場營銷競爭戰(zhàn)略

第一節(jié)市場競爭的基本概念第二節(jié)市場競爭者分析第三節(jié)市場競爭的基本戰(zhàn)略第五章

市場營銷競爭戰(zhàn)略第一節(jié)市場競爭的基本概念2022/12/23Ch01市場營銷導(dǎo)論2本章的學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解市場競爭的基本概念，認(rèn)識市場結(jié)構(gòu)和競爭類型，以及市場競爭威脅的來源。2．掌握對市場競爭者進(jìn)行分析的基本方法。3．把握和運(yùn)用市場競爭的基本戰(zhàn)略，以及不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。2022/12/20Ch01市場營銷導(dǎo)論2本章的學(xué)習(xí)目標(biāo)1引導(dǎo)案例ADIDAS的發(fā)展阿迪達(dá)斯從1920年創(chuàng)立以來，把“功能第一”，“給運(yùn)動(dòng)員最好的”作為公司品牌發(fā)展的原則。1936年德國柏林奧運(yùn)會上，美國短跑運(yùn)動(dòng)員杰西·歐文斯在正式比賽中使用了阿迪達(dá)斯的釘鞋，結(jié)果他連奪四枚金牌震驚了世界，拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的奪冠照片在世界各國廣為流傳，確立了世界知名體育用品品牌地位。阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實(shí)現(xiàn)的，他先后共獲得700項(xiàng)的專利。到上世紀(jì)60年代和70年代，阿迪達(dá)斯已在體育用品市場具有無可匹敵的優(yōu)勢，成為世界體育用品一流品牌。引導(dǎo)案例ADIDAS的發(fā)展20世紀(jì)60年代末到70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象，制鞋商的數(shù)量也增加了。在1972年，運(yùn)動(dòng)員菲爾·耐克和他的教練鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。跑鞋重量輕一盎司，也會對贏得比賽產(chǎn)生極好的效果。NIKE的興起20世紀(jì)60年代末到70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象，1975年，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底比市場上流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，大受運(yùn)動(dòng)員歡迎。耐克公司由于精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。同時(shí)，耐克極具戰(zhàn)略性地選擇邁克爾·喬丹等一些極富潛力，且能吸引世界體育迷“眼球”的運(yùn)動(dòng)員作為產(chǎn)品代言人，使其品牌知名度迅速提高在這個(gè)時(shí)期。許多年輕人也認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但卻不時(shí)髦。到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司銷售額在1976年為1400萬美元，僅半年后便上升到6.4億美元。耐克公司的市場份額為33％，為市場占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達(dá)近50％。1975年，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底比市場上流行的其他鞋市場競爭是指企業(yè)間以獲取利潤和滿足消費(fèi)者市場需求為中心，以求得生存和更大的發(fā)展空間為主要目的，以國家法律、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策為行為規(guī)范而展開的一系列市場爭奪活動(dòng)市場競爭是指企業(yè)間以獲取利潤和滿足消費(fèi)者市場需求為中心，以求第一節(jié)市場競爭的基本概念一、市場結(jié)構(gòu)和競爭類型完全競爭市場壟斷競爭市場寡頭壟斷市場完全壟斷市場第一節(jié)市場競爭的基本概念一、市場結(jié)構(gòu)和競爭類型市場類型

廠商數(shù)目產(chǎn)品差別對價(jià)格的控制程度進(jìn)出一個(gè)行業(yè)的難易程度接近哪種產(chǎn)品

完全競爭

很多完全無差別

沒有

很容易

壟斷競爭

很多有差別

有一些

比較容易

寡頭壟斷

幾個(gè)有差別或無差別

相當(dāng)程度

比較困難

完全壟斷

唯一惟一的產(chǎn)品，且無相近的替代品

很大程度但常受管制

很困難，幾乎不可能

一些農(nóng)產(chǎn)品,如玉米，小麥一些輕工業(yè)品，服裝、食品石油、電信業(yè)等公用事業(yè)，如水、電市場類型廠商數(shù)目產(chǎn)品差別對價(jià)格的控制程度進(jìn)出一個(gè)行業(yè)的難易二、市場競爭威脅思考：五力模型究竟衡量的是什么？二、市場競爭威脅思考：五力模型究竟衡量的是什么？第二節(jié)市場競爭者分析識別競爭對手分析競爭對手選擇競爭對手第二節(jié)市場競爭者分析美國亞馬遜公司簡介

1995年7月成立，亞馬遜書店現(xiàn)在（）是世界上銷售量最大的書店。它可以提供310萬冊圖書目錄，比全球任何一家書店的存書要多15倍以上。而實(shí)現(xiàn)這一切既不需要龐大的建筑，又不需要眾多的工作人員，亞馬遜書店的1600名員工人均銷售額37.5萬美元，比全球最大的擁有2.7萬名員工的Bames&Noble圖書公司要高3倍以上。這一切的實(shí)現(xiàn)，電子商務(wù)在其中所起的作用十分關(guān)鍵。

美國亞馬遜公司簡介分析競爭對手了解競爭者的目標(biāo)分析競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式行業(yè)競爭生態(tài)分析競爭對手了解競爭者的目標(biāo)了解競爭者的目標(biāo)追求短期利潤最大化還是長期利潤最大化追求短期市場份額最大化還是長期市場份額最大化追求短期現(xiàn)金流最大化還是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流追求高質(zhì)量高價(jià)格還是低成本低價(jià)格追求技術(shù)領(lǐng)先還是滿足于跟上主流技術(shù)變化追求品牌效應(yīng)、服務(wù)最優(yōu)還是依靠價(jià)格低廉等等了解競爭者的目標(biāo)追求短期利潤最大化還是長期利潤最大化分析競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣主宰型－－控制著其他競爭者，有廣泛戰(zhàn)略選擇余地強(qiáng)壯型－－長期地位不受競爭者行動(dòng)的影響優(yōu)勢型－－在特定戰(zhàn)略中有較多資源可供利用防守型－－經(jīng)營狀況令人滿意，在主宰企業(yè)的控制下存在，改善機(jī)會較少虛弱型－－經(jīng)營狀況不能令人滿意，但仍有改善機(jī)會難以生存型－－經(jīng)營狀況很差，且沒有改善機(jī)會分析競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣主宰型－－控制著其他競爭者，有廣泛戰(zhàn)略選估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者對競爭者的行動(dòng)沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈選擇型競爭者只對競爭者的某些類型的競爭行為作出反應(yīng)兇狠型競爭者對競爭者的任何競爭行為都會作出激烈和強(qiáng)烈的反應(yīng)隨機(jī)型競爭者對競爭者的行為并不表現(xiàn)出可預(yù)知的反應(yīng)模式估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者行業(yè)競爭生態(tài)－－行業(yè)中競爭對手的數(shù)量多少、強(qiáng)弱分

布、爭奪目標(biāo)的數(shù)量及集中程度等構(gòu)成的競爭態(tài)勢競爭對手情況相近可能存在無休止的沖突競爭性變量多少數(shù)目越少，競爭者數(shù)目越少；數(shù)目越多，競爭者數(shù)目就越多行業(yè)競爭集中于一個(gè)關(guān)鍵因素競爭平衡不穩(wěn)定，易價(jià)格戰(zhàn)行業(yè)競爭集中于多個(gè)關(guān)鍵因素可能因差異化而形成相對穩(wěn)定的競爭格局行業(yè)競爭生態(tài)－－行業(yè)中競爭對手的數(shù)量多少、強(qiáng)弱分分析：南京報(bào)價(jià)012345進(jìn)入1999年以來，南京報(bào)業(yè)競爭主要表現(xiàn)為價(jià)格大戰(zhàn)，并且愈演愈烈。有人搞了個(gè)南京報(bào)價(jià)大排行，十家日報(bào)價(jià)格形成“0、1、2、3、4、5”的格局?！冬F(xiàn)代快報(bào)》是1角；《江蘇商報(bào)》、《江南時(shí)報(bào)》是2角；《每日橋報(bào)》是3角；《服務(wù)導(dǎo)報(bào)》、《金陵晚報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)早報(bào)》是4角；《揚(yáng)子晚報(bào)》、《新華日報(bào)》、《南京日報(bào)》是5角；其中還有采用訂報(bào)送等價(jià)禮品的報(bào)紙，被戲稱為報(bào)價(jià)是零。分析：南京報(bào)價(jià)012345進(jìn)入1999年以來，南京報(bào)業(yè)競爭主原因解讀：同質(zhì)化競爭定位大體相同，且在同一區(qū)域市場內(nèi)展開競爭，從報(bào)紙的內(nèi)容看，好幾家基本上是一個(gè)模式。發(fā)行量逾百萬的《揚(yáng)子晚報(bào)》目前仍堅(jiān)持以質(zhì)量為龍頭，一方面目不斜視，專心辦報(bào)，一方面目光四射，密切關(guān)注報(bào)業(yè)市場的動(dòng)態(tài)。競爭對《揚(yáng)子晚報(bào)》也形成沖擊，特別是半年一年后，這輪競爭中的勝利者會形成真正的威脅。改革要走有特色的道路，定位是最重要的。定位好了才能干得下去。－－要做別人不做的特殊號碼的“鞋子”，雖然市場不大，但全世界有特殊需要的人都得買你的。如果真能做到這樣的話，競爭才能形成多樣化局面。原因解讀：同質(zhì)化競爭定位大體相同，且在同一區(qū)域市場內(nèi)展開競爭選擇競爭對手選擇強(qiáng)競爭者還是弱競爭者對標(biāo)的力量選擇近競爭者還是遠(yuǎn)競爭者選擇良性競爭者還是惡性競爭者選擇競爭對手選擇強(qiáng)競爭者還是弱競爭者對標(biāo)的力量對標(biāo)就是尋找某些公司怎樣和為什么比其他公司做得更出色，并用于改進(jìn)自身。對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代末80年代初美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首開對標(biāo)管理先河的是施樂公司。1976年，一直在世界復(fù)印機(jī)市場保持壟斷地位的施樂公司遇到了佳能等日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，施樂的市場份額在那一年從82%直線下降到35%。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標(biāo)研究。對標(biāo)的結(jié)果是讓施樂重新奪回了失去的市場份額。

對標(biāo)的力量對標(biāo)就是尋找某些公司怎樣和為什么比其他公司做得更出良性競爭者有一些特點(diǎn)：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實(shí)際；它們依照與成本的合理關(guān)系來定價(jià)；它們喜愛健全的行業(yè)；它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場里；它們推動(dòng)他人降低成本，提高差異化；它們接受為它們的市場份額和利潤所規(guī)定的大致界限。惡性的競爭者則違反規(guī)則：它們企圖花錢購買而不是靠自己努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風(fēng)險(xiǎn)；它們的生產(chǎn)能力過剩但仍繼續(xù)投資。總的來說，它們打破了行業(yè)的平衡。在一個(gè)行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之形成只有由良性的競爭者所組成的行業(yè)。

良性競爭者有一些特點(diǎn)：惡性的競爭者則違反規(guī)則：在一個(gè)行業(yè)中“討論：競爭對手的選擇一家公司研究表明，目前存在三個(gè)已經(jīng)牢固占領(lǐng)市場的競爭者，A公司技術(shù)領(lǐng)先，在行業(yè)中很有威望；B企業(yè)成本較低，為了爭奪市場份額而不顧一切地戰(zhàn)斗；C企業(yè)干得也還不錯(cuò)，但還不算特別出色。分析以上三家公司，并作出競爭對手選擇，說明理由。討論：競爭對手的選擇一家公司研究表明，目前存在三個(gè)已經(jīng)牢固占第三節(jié)市場競爭的基本戰(zhàn)略一、市場競爭的基本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

第三節(jié)市場競爭的基本戰(zhàn)略一、市場競爭的基本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)產(chǎn)品的成本低于主要競爭對手，甚至達(dá)到同行業(yè)最低成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成功的關(guān)鍵在于：在滿足顧客認(rèn)為的至關(guān)重要的產(chǎn)品特性和服務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)成本優(yōu)勢采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)必須在采購、工藝、制造和分銷方面占有全面優(yōu)勢，通常只有行業(yè)中的大企業(yè)才有實(shí)行此戰(zhàn)略的實(shí)力。低成本戰(zhàn)略企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)產(chǎn)品的成本低于主要競爭獲取低成本優(yōu)勢的途徑－－主要就是在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)減少浪費(fèi)、提高效率和有效控制開支。獲取低成本優(yōu)勢的途徑－－主要就是在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)減少浪費(fèi)沃爾瑪?shù)某晒χ溃焯炱絻r(jià)1962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一。1991年其銷售額突破400億美元，1993年達(dá)673．4億美元，1995年更創(chuàng)世界紀(jì)錄實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，相當(dāng)于全美所有百貨公司之和。

《商業(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。到2006年，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

沃爾瑪?shù)某晒χ溃焯炱絻r(jià)1962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度－－在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下功夫，沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。完善的發(fā)貨系統(tǒng)－－沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場。先進(jìn)的存貨管理－－公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會向總部發(fā)出購進(jìn)信號，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20—30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實(shí)的商品感興趣。沃爾瑪也重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低成本競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中取勝。

沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利低成本戰(zhàn)略的利益面對行業(yè)內(nèi)部激烈競爭，企業(yè)可以采取降價(jià)策略企業(yè)在與替代產(chǎn)品競爭時(shí)，會比同業(yè)競爭者處于相對有利的地位可以構(gòu)建起行業(yè)進(jìn)入壁壘對購買者的討價(jià)還價(jià)有更強(qiáng)的抵御能力對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)有更強(qiáng)的靈活性低成本戰(zhàn)略的利益面對行業(yè)內(nèi)部激烈競爭，企業(yè)可以采取降價(jià)策略低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競爭對手可能通過模仿，同樣做到低成本，這時(shí)企業(yè)的優(yōu)勢將喪失；企業(yè)由于將注意力放在低成本上，而忽視了產(chǎn)品和需求的變化；如果行業(yè)中幾家主要企業(yè)都采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，有可能出現(xiàn)競相壓價(jià)，引起行業(yè)平均利潤率急劇下降。低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競爭對手可能通過模仿，同樣做到低成本，這時(shí)企差異化戰(zhàn)略企業(yè)通過向顧客提供與其他競爭者相比有獨(dú)到特殊、別具一格的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性，從而實(shí)現(xiàn)高價(jià)格，獲得高利潤差異化戰(zhàn)略企業(yè)通過向顧客提供與其他競爭者相比有獨(dú)到特殊、別具今麥郎的差異化戰(zhàn)略華龍繼區(qū)域品牌堅(jiān)實(shí)地分割當(dāng)?shù)卮蟊娀袌龊?，遂以高檔面品牌“今麥郎”向康師傅等強(qiáng)勢品牌挑戰(zhàn)，分割高端市場。今麥郎不叫方便面，重新命名為“彈面”，今麥郎以“彈面”的強(qiáng)勢概念，一舉成為產(chǎn)業(yè)新類別的領(lǐng)導(dǎo)者。從“彈跳王”張衛(wèi)健演繹的彈得好，彈得妙，彈得味道呱呱叫”到新推的《就你彈篇》，今麥郎彈出前所未有的新天地，受到年輕人的追捧，引爆流行。今麥郎彈面：就你彈！更讓今麥郎獨(dú)占彈面品類，成為差異化營銷的經(jīng)典個(gè)案；今麥郎彈面的廣告是娛樂廣告的代表，“中國式無厘頭”，讓競爭對手康師傅睡不著的廣告。今麥郎的差異化戰(zhàn)略華龍繼區(qū)域品牌堅(jiān)實(shí)地分割當(dāng)?shù)卮蟊娀袌龊?，差異化的利益可以起到積極的防御作用，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和良好的利潤回報(bào)。減少或避免競爭對手的競爭威脅形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘獲得高邊際收益，有效應(yīng)對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)降低購買者價(jià)格敏感度，增加邊際收益差異化的利益可以起到積極的防御作用，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和良好差異化的風(fēng)險(xiǎn)面臨低成本企業(yè)的威脅購買者需求差異度下降時(shí)，買方會轉(zhuǎn)而選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品競爭對手的模仿差異化的風(fēng)險(xiǎn)面臨低成本企業(yè)的威脅集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一有限的細(xì)分市場，使企業(yè)有限的資源得以充分發(fā)揮效力，在某一局部超過其他競爭對手，取得競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵在于要比競爭對手更好、更有效地服務(wù)于某一小市場，成本價(jià)格比競爭對手更低或能提供為顧客認(rèn)同的更好的產(chǎn)品

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一有限的細(xì)分市場，東三福的集中化戰(zhàn)略華龍?jiān)跂|北設(shè)廠進(jìn)入東北市場，瞄準(zhǔn)的是東北三省的中檔面市場，這個(gè)市場基量非常大，好比金字塔的塔基。在中檔面市場上華龍無論在產(chǎn)品品質(zhì)和重量（推出130克比對手重20-30克）都勝康師傅一籌，康師傅的中檔面的價(jià)格一般在1.2—1.5之間，華龍針對性地推出零售價(jià)1元的區(qū)域性戰(zhàn)略品牌“東三?！?，而且東三福的品牌命名東北感十足，非常討彩，不象康師傅那些普遍適用的沒有地域色彩的全國性副品牌。東三福的核心訴求是“咱東北人的福面”，使用東北語言，講東北故事，親近東北人，為東北人所接受，成為東北三省方便面單品牌銷量第一。東三福區(qū)域市場攻略分割70%東三省市場，從康師傅手中奪取到大量的市場份額。地域文化風(fēng)格是康師傅的軟肋，這恰恰也是它在東北敗陣的原因。東三福的集中化戰(zhàn)略華龍?jiān)跂|北設(shè)廠進(jìn)入東北市場，瞄準(zhǔn)的是東北三集中化的利益獲得相對穩(wěn)定的收益在某一細(xì)分市場上的明顯優(yōu)勢可以有效地抵御其他競爭者的進(jìn)入可以與替代者進(jìn)行有效競爭從容應(yīng)對供應(yīng)商和購買者集中化的利益獲得相對穩(wěn)定的收益集中化的風(fēng)險(xiǎn)無法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值無法獲得競爭優(yōu)勢，甚至行業(yè)平均利潤引起強(qiáng)大競爭者的注意和其他企業(yè)的跟進(jìn)集中化的風(fēng)險(xiǎn)無法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值市場營銷競爭戰(zhàn)略課件二、不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者這一公司在市場上占有最大的市場份額、并領(lǐng)導(dǎo)其它公司。比如:可口可樂,麥當(dāng)勞,微軟公司市場挑戰(zhàn)者在所在行業(yè)中位居第二、第三或更靠后的公司向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手發(fā)起進(jìn)攻，以奪取更大的市場份額。市場追隨者在行業(yè)中不參與紛爭，只扮演跟隨領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的角色市場補(bǔ)缺者為避免正面沖突，在細(xì)小市場上提供產(chǎn)品和有效服務(wù)二、不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)展整個(gè)市場吸引新使用者開發(fā)新產(chǎn)品用途刺激用戶更多地使用保護(hù)現(xiàn)有市場份額進(jìn)攻就是最好的防御擴(kuò)大市場份額在美國,咖啡市場上每一個(gè)百分點(diǎn)的份額就值4800萬美元,在軟飲料市場,一個(gè)百分點(diǎn)價(jià)值1.2億美元一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)展整個(gè)市場保護(hù)現(xiàn)有市場份額陣地防御－－在自己重要的市場領(lǐng)地和核心利益周邊設(shè)置牢固的壁壘，防止競爭者進(jìn)入側(cè)翼防御－－防止競爭者從薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行突破先發(fā)制人防御－－搶在對手攻擊之前削弱其競爭力反擊式防御－－在受到攻擊后向?qū)Ψ阶鞒龇磽魴C(jī)動(dòng)防御－－在有效防御的同時(shí)，進(jìn)一步把市場擴(kuò)展到一些有前途的領(lǐng)域收縮防御－－主動(dòng)放棄一些已經(jīng)失去競爭力的市場，集中于核心利益方向保護(hù)現(xiàn)有市場份額陣地防御－－在自己重要的市場領(lǐng)地和核心利益周二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定競爭對手可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者可以攻擊目前經(jīng)營該項(xiàng)業(yè)務(wù)但業(yè)績不佳、財(cái)力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司可以攻擊本地和地區(qū)的小公司二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定競爭對手市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻－－集中主要精力對競爭對手的防御陣地發(fā)動(dòng)直接攻擊側(cè)翼進(jìn)攻－－向競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)攻包圍進(jìn)攻－－從正面、側(cè)翼和背后等多條戰(zhàn)線向競爭對手展開全方位進(jìn)攻迂回進(jìn)攻－－在競爭對手意想不到的領(lǐng)域壯大游擊戰(zhàn)－－從不同方向向競爭對手發(fā)動(dòng)持續(xù)的小規(guī)模進(jìn)攻市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻－－集中主要精力對競爭對手的防御百事可樂的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略分析世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有120多年的歷史。百事可樂最早是以Me-too(我也是)的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。百事可樂成長于30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時(shí)期，由于消費(fèi)者對價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價(jià)格、雙倍享受”的利益點(diǎn)?？煽诳蓸窂?0年代以5∶1的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。百事可樂的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略分析世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始，廣告強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”。百事可樂充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CMCONG，引起廣大青年人的共鳴。他們還率先聘請當(dāng)代知名的搖滾紅歌星如麥克·杰克森、萊諾·李奇、蒂拉·透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風(fēng)云男主角唐強(qiáng)生(DonJohnson)簽約演出新CF，聲勢更大。這一系列廣告影片，風(fēng)靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始在美國市場，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热雰?yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”。當(dāng)時(shí)公司的董事長唐納德·肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。在與可口可樂角逐國際市場時(shí)，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場。百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5∶1，縮小到1985年的1.15∶1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。在美國市場，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热雰?yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。1998年，百事可樂用33億美元收購果汁大生產(chǎn)商純品康納，因?yàn)樵摴臼鞘澜缱畲蟮墓?，占?2%的市場份額，當(dāng)時(shí)可口可樂僅24%。2000年，百事可樂以140億美元收購桂格公司，因?yàn)樵摴緭碛屑训脴?，擁有運(yùn)動(dòng)飲料市場的80％份額，百事成為運(yùn)動(dòng)飲料的領(lǐng)導(dǎo)者。思考：百事可樂作為挑戰(zhàn)者，運(yùn)用了哪些競爭戰(zhàn)略？1998年，百事可樂用33億美元收購果汁大生產(chǎn)商純品康納，因百事案例解讀以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界＋繞過碳酸飲料市場的迂回戰(zhàn)略來對可口可樂進(jìn)行挑戰(zhàn)。百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強(qiáng)勢對手可口可樂，到更新包裝低價(jià)攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設(shè)計(jì)CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對市場和消費(fèi)者的深刻理解與獨(dú)到詮釋，而這種入木三分的認(rèn)識和獨(dú)具匠心的運(yùn)籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力。在深入分析顧客的同時(shí)，百事時(shí)刻不忘競爭對手，密切監(jiān)測競爭對手的動(dòng)向，把握適時(shí)的競爭格局，據(jù)此制定極具針對性的競爭戰(zhàn)略和營銷策略。這種市場驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略思維正是企業(yè)獲得與維持競爭優(yōu)勢的有效途徑。百事案例解讀以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場為手段進(jìn)行三）市場追隨者戰(zhàn)略仿制者－－努力在各個(gè)細(xì)分市場和營銷組合方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者.它們并不進(jìn)行任何創(chuàng)新,有時(shí)成為"偽造者",甚至模仿領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)出"贗品".有限模仿者－－從領(lǐng)導(dǎo)者那里借鑒了一些東西,但仍然在包裝,廣告,定價(jià)等方面與之保持一定距離。改進(jìn)者－－改進(jìn)者對領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品進(jìn)行學(xué)習(xí)和改進(jìn),甚至使它們有所提高。許多日本公司,把別處生產(chǎn)的產(chǎn)品加以改進(jìn)提高之后,使其自身不斷發(fā)展壯大,成為將來潛在的挑戰(zhàn)者。三）市場追隨者戰(zhàn)略仿制者－－努力在各個(gè)細(xì)分市場和營銷組合方面案例解讀：方太廚具－甘當(dāng)老二自1996年以來，方太廚具從國內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場增長率第一，經(jīng)濟(jì)增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：方太不爭第一，甘當(dāng)老二。案例解讀：方太廚具－甘當(dāng)老二自1996年以來，方太廚具從國內(nèi)方太的法寶專業(yè)化－－方太要把廚具做專、做強(qiáng)，處處走精益求精之路。他們建立了國內(nèi)一流的吸油煙機(jī)、灶具的測試中心，成立了開發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)中心。中高檔－－方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。質(zhì)量出精品－－既然方太的用戶對象是中高檔的，那么方太的產(chǎn)品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)。方太的法寶專業(yè)化－－方太要把廚具做專、做強(qiáng)，處處走精益求精之案例啟示市場追隨者戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。必須找到一條不致引起競爭性報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。一個(gè)市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個(gè)市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實(shí)的利益--地理位置、服務(wù)、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場。不過，追隨者并非僅是被動(dòng)的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會引發(fā)報(bào)復(fù)的成長途徑。案例啟示市場追隨者戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為四）市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺型的公司應(yīng)充分了解目標(biāo)顧客群,能夠比其它公司更好,更完善地滿足消費(fèi)者的需求。理想的補(bǔ)缺市場的特征:

1)該市場具有足夠的規(guī)模和購買力,能夠盈利.

2)該市場具備發(fā)展的潛力.

3)強(qiáng)大的競爭者對該市場不屑一顧.

4)公司具備所必需的能力和資源以對這個(gè)市場提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù).

5)公司已在顧客中建立了良好的聲譽(yù),能夠以此抵擋強(qiáng)大競爭者的入侵.

四）市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺型的公司應(yīng)充分了解目標(biāo)顧客群,能夠羅技鼠標(biāo)鼠標(biāo)早于1968年便由工程師DougEngelbart發(fā)明出來了，只是虎頭虎腦的外貌使它一直備受忽略。但羅技改變了鼠標(biāo)的命運(yùn)。自1982年以來，全球出廠的9億臺個(gè)人臺式電腦中，有55%使用了羅技公司生產(chǎn)的鼠標(biāo)，世界排名前20位的電腦廠商都是羅技的客戶。隨著羅技所生產(chǎn)的第1億個(gè)鼠標(biāo)在1996年出廠，它已經(jīng)成為了世界最大的鼠標(biāo)生產(chǎn)制造商。羅技的創(chuàng)始人包丹寧和CEO格瑞諾在小小鼠標(biāo)身上凝聚的勇氣和創(chuàng)新精神，已經(jīng)成為了年收入15億美元的鼠標(biāo)王國生意。

羅技鼠標(biāo)鼠標(biāo)早于1968年便由工程師DougEngelbar創(chuàng)造補(bǔ)缺市場擴(kuò)大補(bǔ)缺市場保護(hù)補(bǔ)缺市場

企業(yè)應(yīng)該意識到補(bǔ)缺市場也不是一勞永逸的市場,企業(yè)必須不斷地進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺,開辟"多頭補(bǔ)缺市場"要比局限于"單一補(bǔ)缺市場"好得多.創(chuàng)造補(bǔ)缺市場顧客導(dǎo)向與競爭者導(dǎo)向之辯顧客導(dǎo)向，即以顧客為中心，公司所有的活動(dòng)都是為了顧客滿意，并與顧客建立有益的長期關(guān)系競爭導(dǎo)向，即以競爭者為中心的公司，公司花大量的時(shí)間在各個(gè)市場上逐個(gè)跟蹤競爭者的行動(dòng)及其市場份額，其行動(dòng)基本上是由競爭者的行動(dòng)與反應(yīng)所支配的公司。在我們強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)密切注意它的競爭者的重要性后，問題出現(xiàn)了。它是否有可能花太多的時(shí)間和精力跟蹤競爭者而有損于顧客導(dǎo)向？顧客導(dǎo)向與競爭者導(dǎo)向之辯顧客導(dǎo)向，即以顧客為中心，公司所有的在顧客導(dǎo)向與競爭者導(dǎo)向中平衡競爭導(dǎo)向模式有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。從積極方面來看，公司擬定一個(gè)奮斗者的方向。它訓(xùn)練其市場人員保持警惕，注意自己的弱點(diǎn)和注意競爭者的劣勢。從消極方面來看，公司表現(xiàn)出過多的反應(yīng)模式。它不是執(zhí)行一項(xiàng)始終如一的顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略，而是根據(jù)其競爭者行動(dòng)來確定自己的行動(dòng)。結(jié)果，它沒有按預(yù)先確定的方向向著目標(biāo)走去。由于很多事情都取決于競爭者所決定要做的事，所以它不知道何處才是終點(diǎn)。一家公司可能過分強(qiáng)調(diào)以競爭者為中心，以致它忽視了更為重要的以顧客為中心。以顧客為中心的公司在提出它的戰(zhàn)略時(shí)，會更多地集中在顧客的發(fā)展上。很明顯，以顧客為中心的公司能更好地辨別新機(jī)會和建立具有長遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略方案。通過觀察顧客需要的演變，在資源和目標(biāo)允許的情況下，它能決定何種顧客群和何種新出現(xiàn)的需要才是最重要的服務(wù)對象。實(shí)際上，今天的公司既要注意顧客也要注意競爭者。在顧客導(dǎo)向與競爭者導(dǎo)向中平衡競爭導(dǎo)向模式有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。孫子兵法與競爭戰(zhàn)略二戰(zhàn)以來,許多軍政要員把《孫子兵法》視為克敵制勝的法寶,公司的經(jīng)營管理者把它作為獲勝制富的指南.其他各界人士紛紛爭讀,形成"孫子"熱潮,而且經(jīng)久不衰.日本許多大公司,把《孫子兵法》作為高級管理人員必讀書.眾多日本公司把它作為員工培訓(xùn)的教材.美國著名的高等學(xué)府如哈佛大學(xué)商學(xué)院,把《孫子兵法》融入MBA的戰(zhàn)略課程中.孫子兵法與競爭戰(zhàn)略二戰(zhàn)以來,許多軍政要員把《孫子兵法》視為克主要競爭思想1,計(jì)劃

孫子兵法中的首要原則是需要進(jìn)行細(xì)致的戰(zhàn)略計(jì)劃.

"夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也.多算勝,少算不勝,而況于無算乎!吾以此觀之,勝負(fù)見矣.“2,時(shí)效原則

"兵貴勝,不貴久".

彼得·德魯克認(rèn)為:"時(shí)間是稀缺資源,如管理不好,什么也管理不好."

主要競爭思想1,計(jì)劃

孫子兵法中的首要原則是需要進(jìn)行細(xì)致的戰(zhàn)3出奇與詭道

兵者,詭道也.故能而示之不能,用而示之不用,近而示之遠(yuǎn),遠(yuǎn)而示之近.利而誘之,亂而取之,實(shí)而備之,強(qiáng)而避之,怒而撓之,卑而驕之,佚而勞之,親而離之,攻其無備,出其不意.此兵家之勝,不可先傳也.

凡戰(zhàn)者,以正合,以奇勝.故善出奇者,無窮如天地,不竭如江河

企業(yè)界常說:"人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我多,人多我轉(zhuǎn)."的經(jīng)營秘訣,其核心就是"出奇制勝".(產(chǎn)品)4,權(quán)變原則

兵無常勢,水無常形.能因敵變化而取勝者.

故善戰(zhàn)者,求之于勢,不責(zé)于人,故能擇人而任勢.

企業(yè)的市場經(jīng)營管理,不能照抄照搬,必須根據(jù)自己企業(yè)的具體情況處置.管理無定法,須合情合理,隨機(jī)應(yīng)變.5,先知原則

知彼知己,百戰(zhàn)不殆;不知彼而知己,一勝一負(fù);不知彼不知己,每戰(zhàn)必?cái)　Ｏ戎卟豢扇∮诠砩?不可象于事,不可驗(yàn)于度,必取于人,知敵之情者也."

這個(gè)原則,表明孫武對信息的重視.3出奇與詭道

兵者,詭道也.故能而示之不能,用而示之不用,近2022/12/23Ch01市場營銷導(dǎo)論621．市場競爭是指企業(yè)間以獲取利潤和滿足消費(fèi)者市場需求為中心，以求得生存和更大的發(fā)展空間為主要目的，以國家法律、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策為行為規(guī)范而展開的一系列市場爭奪。2．市場結(jié)構(gòu)和競爭類型可以劃分為四種基本形態(tài)：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷、完全壟斷。了解各種市場結(jié)構(gòu)和競爭類型的特征及區(qū)別，有助于企業(yè)分析所處的競爭環(huán)境。3．企業(yè)面臨的市場競爭力量主要來自于五個(gè)方面：同行業(yè)現(xiàn)有競爭者、潛在的新參加競爭者、替代產(chǎn)品、購買者和供應(yīng)商。影響市場競爭的其它因素還包括行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、縱向一體化程度、全球化經(jīng)營程度、世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)周期、國家的產(chǎn)業(yè)政策變化、世界貿(mào)易組織新條款、國際貿(mào)易摩擦等。4．進(jìn)行市場競爭者分析需要：了解競爭者的目標(biāo)、把握競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣、估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式、確定行業(yè)競爭生態(tài)關(guān)系，然后根據(jù)自身實(shí)力和行業(yè)競爭特點(diǎn)選擇競爭對手。5．市場競爭的基本策略有：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等。6．根據(jù)自身的市場地位，企業(yè)可選擇的競爭戰(zhàn)略有：市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略、市場追隨者戰(zhàn)略、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略等。不同市場地位的企業(yè)宜采取與其行業(yè)地位相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。本章小結(jié)2022/12/20Ch01市場營銷導(dǎo)論621．市場競爭是2022/12/23Ch01市場營銷導(dǎo)論63思考題1．基本的市場結(jié)構(gòu)和競爭類型有哪些？2．市場競爭威脅主要來自于哪些方面？3．市場競爭的基本策略有哪些？2022/12/20Ch01市場營銷導(dǎo)論63思考題1．基2022/12/23Ch01市場營銷導(dǎo)論64作業(yè)題1、波特提出的五種競爭因素包括哪些內(nèi)容？2、新進(jìn)入者將要受到哪些因素的制約？3、試述市場競爭戰(zhàn)略4、市場主導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢，保住自己的領(lǐng)先地位，通?？梢圆扇∧男?zhàn)略？5、市場補(bǔ)缺者如何開展專業(yè)化市場營銷？6、案例分析題。（分小組討論、提交）2022/12/20Ch01市場營銷導(dǎo)論64作業(yè)題1、第五章

市場營銷競爭戰(zhàn)略

第一節(jié)市場競爭的基本概念第二節(jié)市場競爭者分析第三節(jié)市場競爭的基本戰(zhàn)略第五章

市場營銷競爭戰(zhàn)略第一節(jié)市場競爭的基本概念2022/12/23Ch01市場營銷導(dǎo)論66本章的學(xué)習(xí)目標(biāo)1．了解市場競爭的基本概念，認(rèn)識市場結(jié)構(gòu)和競爭類型，以及市場競爭威脅的來源。2．掌握對市場競爭者進(jìn)行分析的基本方法。3．把握和運(yùn)用市場競爭的基本戰(zhàn)略，以及不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。2022/12/20Ch01市場營銷導(dǎo)論2本章的學(xué)習(xí)目標(biāo)1引導(dǎo)案例ADIDAS的發(fā)展阿迪達(dá)斯從1920年創(chuàng)立以來，把“功能第一”，“給運(yùn)動(dòng)員最好的”作為公司品牌發(fā)展的原則。1936年德國柏林奧運(yùn)會上，美國短跑運(yùn)動(dòng)員杰西·歐文斯在正式比賽中使用了阿迪達(dá)斯的釘鞋，結(jié)果他連奪四枚金牌震驚了世界，拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的奪冠照片在世界各國廣為流傳，確立了世界知名體育用品品牌地位。阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實(shí)現(xiàn)的，他先后共獲得700項(xiàng)的專利。到上世紀(jì)60年代和70年代，阿迪達(dá)斯已在體育用品市場具有無可匹敵的優(yōu)勢，成為世界體育用品一流品牌。引導(dǎo)案例ADIDAS的發(fā)展20世紀(jì)60年代末到70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象，制鞋商的數(shù)量也增加了。在1972年，運(yùn)動(dòng)員菲爾·耐克和他的教練鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。跑鞋重量輕一盎司，也會對贏得比賽產(chǎn)生極好的效果。NIKE的興起20世紀(jì)60年代末到70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象，1975年，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底比市場上流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，大受運(yùn)動(dòng)員歡迎。耐克公司由于精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。同時(shí)，耐克極具戰(zhàn)略性地選擇邁克爾·喬丹等一些極富潛力，且能吸引世界體育迷“眼球”的運(yùn)動(dòng)員作為產(chǎn)品代言人，使其品牌知名度迅速提高在這個(gè)時(shí)期。許多年輕人也認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但卻不時(shí)髦。到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，耐克公司銷售額在1976年為1400萬美元，僅半年后便上升到6.4億美元。耐克公司的市場份額為33％，為市場占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達(dá)近50％。1975年，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底比市場上流行的其他鞋市場競爭是指企業(yè)間以獲取利潤和滿足消費(fèi)者市場需求為中心，以求得生存和更大的發(fā)展空間為主要目的，以國家法律、法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策為行為規(guī)范而展開的一系列市場爭奪活動(dòng)市場競爭是指企業(yè)間以獲取利潤和滿足消費(fèi)者市場需求為中心，以求第一節(jié)市場競爭的基本概念一、市場結(jié)構(gòu)和競爭類型完全競爭市場壟斷競爭市場寡頭壟斷市場完全壟斷市場第一節(jié)市場競爭的基本概念一、市場結(jié)構(gòu)和競爭類型市場類型

廠商數(shù)目產(chǎn)品差別對價(jià)格的控制程度進(jìn)出一個(gè)行業(yè)的難易程度接近哪種產(chǎn)品

完全競爭

很多完全無差別

沒有

很容易

壟斷競爭

很多有差別

有一些

比較容易

寡頭壟斷

幾個(gè)有差別或無差別

相當(dāng)程度

比較困難

完全壟斷

唯一惟一的產(chǎn)品，且無相近的替代品

很大程度但常受管制

很困難，幾乎不可能

一些農(nóng)產(chǎn)品,如玉米，小麥一些輕工業(yè)品，服裝、食品石油、電信業(yè)等公用事業(yè)，如水、電市場類型廠商數(shù)目產(chǎn)品差別對價(jià)格的控制程度進(jìn)出一個(gè)行業(yè)的難易二、市場競爭威脅思考：五力模型究竟衡量的是什么？二、市場競爭威脅思考：五力模型究竟衡量的是什么？第二節(jié)市場競爭者分析識別競爭對手分析競爭對手選擇競爭對手第二節(jié)市場競爭者分析美國亞馬遜公司簡介

1995年7月成立，亞馬遜書店現(xiàn)在（）是世界上銷售量最大的書店。它可以提供310萬冊圖書目錄，比全球任何一家書店的存書要多15倍以上。而實(shí)現(xiàn)這一切既不需要龐大的建筑，又不需要眾多的工作人員，亞馬遜書店的1600名員工人均銷售額37.5萬美元，比全球最大的擁有2.7萬名員工的Bames&Noble圖書公司要高3倍以上。這一切的實(shí)現(xiàn)，電子商務(wù)在其中所起的作用十分關(guān)鍵。

美國亞馬遜公司簡介分析競爭對手了解競爭者的目標(biāo)分析競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式行業(yè)競爭生態(tài)分析競爭對手了解競爭者的目標(biāo)了解競爭者的目標(biāo)追求短期利潤最大化還是長期利潤最大化追求短期市場份額最大化還是長期市場份額最大化追求短期現(xiàn)金流最大化還是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流追求高質(zhì)量高價(jià)格還是低成本低價(jià)格追求技術(shù)領(lǐng)先還是滿足于跟上主流技術(shù)變化追求品牌效應(yīng)、服務(wù)最優(yōu)還是依靠價(jià)格低廉等等了解競爭者的目標(biāo)追求短期利潤最大化還是長期利潤最大化分析競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣主宰型－－控制著其他競爭者，有廣泛戰(zhàn)略選擇余地強(qiáng)壯型－－長期地位不受競爭者行動(dòng)的影響優(yōu)勢型－－在特定戰(zhàn)略中有較多資源可供利用防守型－－經(jīng)營狀況令人滿意，在主宰企業(yè)的控制下存在，改善機(jī)會較少虛弱型－－經(jīng)營狀況不能令人滿意，但仍有改善機(jī)會難以生存型－－經(jīng)營狀況很差，且沒有改善機(jī)會分析競爭者的強(qiáng)弱優(yōu)劣主宰型－－控制著其他競爭者，有廣泛戰(zhàn)略選估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者對競爭者的行動(dòng)沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈選擇型競爭者只對競爭者的某些類型的競爭行為作出反應(yīng)兇狠型競爭者對競爭者的任何競爭行為都會作出激烈和強(qiáng)烈的反應(yīng)隨機(jī)型競爭者對競爭者的行為并不表現(xiàn)出可預(yù)知的反應(yīng)模式估計(jì)競爭者的反應(yīng)模式從容型競爭者行業(yè)競爭生態(tài)－－行業(yè)中競爭對手的數(shù)量多少、強(qiáng)弱分

布、爭奪目標(biāo)的數(shù)量及集中程度等構(gòu)成的競爭態(tài)勢競爭對手情況相近可能存在無休止的沖突競爭性變量多少數(shù)目越少，競爭者數(shù)目越少；數(shù)目越多，競爭者數(shù)目就越多行業(yè)競爭集中于一個(gè)關(guān)鍵因素競爭平衡不穩(wěn)定，易價(jià)格戰(zhàn)行業(yè)競爭集中于多個(gè)關(guān)鍵因素可能因差異化而形成相對穩(wěn)定的競爭格局行業(yè)競爭生態(tài)－－行業(yè)中競爭對手的數(shù)量多少、強(qiáng)弱分分析：南京報(bào)價(jià)012345進(jìn)入1999年以來，南京報(bào)業(yè)競爭主要表現(xiàn)為價(jià)格大戰(zhàn)，并且愈演愈烈。有人搞了個(gè)南京報(bào)價(jià)大排行，十家日報(bào)價(jià)格形成“0、1、2、3、4、5”的格局?！冬F(xiàn)代快報(bào)》是1角；《江蘇商報(bào)》、《江南時(shí)報(bào)》是2角；《每日橋報(bào)》是3角；《服務(wù)導(dǎo)報(bào)》、《金陵晚報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)早報(bào)》是4角；《揚(yáng)子晚報(bào)》、《新華日報(bào)》、《南京日報(bào)》是5角；其中還有采用訂報(bào)送等價(jià)禮品的報(bào)紙，被戲稱為報(bào)價(jià)是零。分析：南京報(bào)價(jià)012345進(jìn)入1999年以來，南京報(bào)業(yè)競爭主原因解讀：同質(zhì)化競爭定位大體相同，且在同一區(qū)域市場內(nèi)展開競爭，從報(bào)紙的內(nèi)容看，好幾家基本上是一個(gè)模式。發(fā)行量逾百萬的《揚(yáng)子晚報(bào)》目前仍堅(jiān)持以質(zhì)量為龍頭，一方面目不斜視，專心辦報(bào)，一方面目光四射，密切關(guān)注報(bào)業(yè)市場的動(dòng)態(tài)。競爭對《揚(yáng)子晚報(bào)》也形成沖擊，特別是半年一年后，這輪競爭中的勝利者會形成真正的威脅。改革要走有特色的道路，定位是最重要的。定位好了才能干得下去。－－要做別人不做的特殊號碼的“鞋子”，雖然市場不大，但全世界有特殊需要的人都得買你的。如果真能做到這樣的話，競爭才能形成多樣化局面。原因解讀：同質(zhì)化競爭定位大體相同，且在同一區(qū)域市場內(nèi)展開競爭選擇競爭對手選擇強(qiáng)競爭者還是弱競爭者對標(biāo)的力量選擇近競爭者還是遠(yuǎn)競爭者選擇良性競爭者還是惡性競爭者選擇競爭對手選擇強(qiáng)競爭者還是弱競爭者對標(biāo)的力量對標(biāo)就是尋找某些公司怎樣和為什么比其他公司做得更出色，并用于改進(jìn)自身。對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代末80年代初美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首開對標(biāo)管理先河的是施樂公司。1976年，一直在世界復(fù)印機(jī)市場保持壟斷地位的施樂公司遇到了佳能等日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，施樂的市場份額在那一年從82%直線下降到35%。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標(biāo)研究。對標(biāo)的結(jié)果是讓施樂重新奪回了失去的市場份額。

對標(biāo)的力量對標(biāo)就是尋找某些公司怎樣和為什么比其他公司做得更出良性競爭者有一些特點(diǎn)：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實(shí)際；它們依照與成本的合理關(guān)系來定價(jià)；它們喜愛健全的行業(yè)；它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場里；它們推動(dòng)他人降低成本，提高差異化；它們接受為它們的市場份額和利潤所規(guī)定的大致界限。惡性的競爭者則違反規(guī)則：它們企圖花錢購買而不是靠自己努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風(fēng)險(xiǎn)；它們的生產(chǎn)能力過剩但仍繼續(xù)投資?？偟膩碚f，它們打破了行業(yè)的平衡。在一個(gè)行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之形成只有由良性的競爭者所組成的行業(yè)。

良性競爭者有一些特點(diǎn)：惡性的競爭者則違反規(guī)則：在一個(gè)行業(yè)中“討論：競爭對手的選擇一家公司研究表明，目前存在三個(gè)已經(jīng)牢固占領(lǐng)市場的競爭者，A公司技術(shù)領(lǐng)先，在行業(yè)中很有威望；B企業(yè)成本較低，為了爭奪市場份額而不顧一切地戰(zhàn)斗；C企業(yè)干得也還不錯(cuò)，但還不算特別出色。分析以上三家公司，并作出競爭對手選擇，說明理由。討論：競爭對手的選擇一家公司研究表明，目前存在三個(gè)已經(jīng)牢固占第三節(jié)市場競爭的基本戰(zhàn)略一、市場競爭的基本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

第三節(jié)市場競爭的基本戰(zhàn)略一、市場競爭的基本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)產(chǎn)品的成本低于主要競爭對手，甚至達(dá)到同行業(yè)最低成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成功的關(guān)鍵在于：在滿足顧客認(rèn)為的至關(guān)重要的產(chǎn)品特性和服務(wù)的前提下，實(shí)現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)成本優(yōu)勢采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)必須在采購、工藝、制造和分銷方面占有全面優(yōu)勢，通常只有行業(yè)中的大企業(yè)才有實(shí)行此戰(zhàn)略的實(shí)力。低成本戰(zhàn)略企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)產(chǎn)品的成本低于主要競爭獲取低成本優(yōu)勢的途徑－－主要就是在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)減少浪費(fèi)、提高效率和有效控制開支。獲取低成本優(yōu)勢的途徑－－主要就是在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)減少浪費(fèi)沃爾瑪?shù)某晒χ溃焯炱絻r(jià)1962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店。1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售業(yè)中排名第一。1991年其銷售額突破400億美元，1993年達(dá)673．4億美元，1995年更創(chuàng)世界紀(jì)錄實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，相當(dāng)于全美所有百貨公司之和。

《商業(yè)周刊》2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。到2006年，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

沃爾瑪?shù)某晒χ溃焯炱絻r(jià)1962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度－－在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下功夫，沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。完善的發(fā)貨系統(tǒng)－－沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場。先進(jìn)的存貨管理－－公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會向總部發(fā)出購進(jìn)信號，要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線和時(shí)間，一切安排有序，有條不紊。沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50—100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20—30美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實(shí)的商品感興趣。沃爾瑪也重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你?！眴T工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說某一商品在其他商場的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低成本競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中取勝。

沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，例如：山姆會員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利低成本戰(zhàn)略的利益面對行業(yè)內(nèi)部激烈競爭，企業(yè)可以采取降價(jià)策略企業(yè)在與替代產(chǎn)品競爭時(shí)，會比同業(yè)競爭者處于相對有利的地位可以構(gòu)建起行業(yè)進(jìn)入壁壘對購買者的討價(jià)還價(jià)有更強(qiáng)的抵御能力對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)有更強(qiáng)的靈活性低成本戰(zhàn)略的利益面對行業(yè)內(nèi)部激烈競爭，企業(yè)可以采取降價(jià)策略低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競爭對手可能通過模仿，同樣做到低成本，這時(shí)企業(yè)的優(yōu)勢將喪失；企業(yè)由于將注意力放在低成本上，而忽視了產(chǎn)品和需求的變化；如果行業(yè)中幾家主要企業(yè)都采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，有可能出現(xiàn)競相壓價(jià)，引起行業(yè)平均利潤率急劇下降。低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)競爭對手可能通過模仿，同樣做到低成本，這時(shí)企差異化戰(zhàn)略企業(yè)通過向顧客提供與其他競爭者相比有獨(dú)到特殊、別具一格的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性，從而實(shí)現(xiàn)高價(jià)格，獲得高利潤差異化戰(zhàn)略企業(yè)通過向顧客提供與其他競爭者相比有獨(dú)到特殊、別具今麥郎的差異化戰(zhàn)略華龍繼區(qū)域品牌堅(jiān)實(shí)地分割當(dāng)?shù)卮蟊娀袌龊?，遂以高檔面品牌“今麥郎”向康師傅等強(qiáng)勢品牌挑戰(zhàn)，分割高端市場。今麥郎不叫方便面，重新命名為“彈面”，今麥郎以“彈面”的強(qiáng)勢概念，一舉成為產(chǎn)業(yè)新類別的領(lǐng)導(dǎo)者。從“彈跳王”張衛(wèi)健演繹的彈得好，彈得妙，彈得味道呱呱叫”到新推的《就你彈篇》，今麥郎彈出前所未有的新天地，受到年輕人的追捧，引爆流行。今麥郎彈面：就你彈！更讓今麥郎獨(dú)占彈面品類，成為差異化營銷的經(jīng)典個(gè)案；今麥郎彈面的廣告是娛樂廣告的代表，“中國式無厘頭”，讓競爭對手康師傅睡不著的廣告。今麥郎的差異化戰(zhàn)略華龍繼區(qū)域品牌堅(jiān)實(shí)地分割當(dāng)?shù)卮蟊娀袌龊?，差異化的利益可以起到積極的防御作用，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和良好的利潤回報(bào)。減少或避免競爭對手的競爭威脅形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘獲得高邊際收益，有效應(yīng)對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)降低購買者價(jià)格敏感度，增加邊際收益差異化的利益可以起到積極的防御作用，為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和良好差異化的風(fēng)險(xiǎn)面臨低成本企業(yè)的威脅購買者需求差異度下降時(shí)，買方會轉(zhuǎn)而選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品競爭對手的模仿差異化的風(fēng)險(xiǎn)面臨低成本企業(yè)的威脅集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一有限的細(xì)分市場，使企業(yè)有限的資源得以充分發(fā)揮效力，在某一局部超過其他競爭對手，取得競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵在于要比競爭對手更好、更有效地服務(wù)于某一小市場，成本價(jià)格比競爭對手更低或能提供為顧客認(rèn)同的更好的產(chǎn)品

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一有限的細(xì)分市場，東三福的集中化戰(zhàn)略華龍?jiān)跂|北設(shè)廠進(jìn)入東北市場，瞄準(zhǔn)的是東北三省的中檔面市場，這個(gè)市場基量非常大，好比金字塔的塔基。在中檔面市場上華龍無論在產(chǎn)品品質(zhì)和重量（推出130克比對手重20-30克）都勝康師傅一籌，康師傅的中檔面的價(jià)格一般在1.2—1.5之間，華龍針對性地推出零售價(jià)1元的區(qū)域性戰(zhàn)略品牌“東三?！?，而且東三福的品牌命名東北感十足，非常討彩，不象康師傅那些普遍適用的沒有地域色彩的全國性副品牌。東三福的核心訴求是“咱東北人的福面”，使用東北語言，講東北故事，親近東北人，為東北人所接受，成為東北三省方便面單品牌銷量第一。東三福區(qū)域市場攻略分割70%東三省市場，從康師傅手中奪取到大量的市場份額。地域文化風(fēng)格是康師傅的軟肋，這恰恰也是它在東北敗陣的原因。東三福的集中化戰(zhàn)略華龍?jiān)跂|北設(shè)廠進(jìn)入東北市場，瞄準(zhǔn)的是東北三集中化的利益獲得相對穩(wěn)定的收益在某一細(xì)分市場上的明顯優(yōu)勢可以有效地抵御其他競爭者的進(jìn)入可以與替代者進(jìn)行有效競爭從容應(yīng)對供應(yīng)商和購買者集中化的利益獲得相對穩(wěn)定的收益集中化的風(fēng)險(xiǎn)無法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值無法獲得競爭優(yōu)勢，甚至行業(yè)平均利潤引起強(qiáng)大競爭者的注意和其他企業(yè)的跟進(jìn)集中化的風(fēng)險(xiǎn)無法為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值市場營銷競爭戰(zhàn)略課件二、不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者這一公司在市場上占有最大的市場份額、并領(lǐng)導(dǎo)其它公司。比如:可口可樂,麥當(dāng)勞,微軟公司市場挑戰(zhàn)者在所在行業(yè)中位居第二、第三或更靠后的公司向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手發(fā)起進(jìn)攻，以奪取更大的市場份額。市場追隨者在行業(yè)中不參與紛爭，只扮演跟隨領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的角色市場補(bǔ)缺者為避免正面沖突，在細(xì)小市場上提供產(chǎn)品和有效服務(wù)二、不同市場地位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)展整個(gè)市場吸引新使用者開發(fā)新產(chǎn)品用途刺激用戶更多地使用保護(hù)現(xiàn)有市場份額進(jìn)攻就是最好的防御擴(kuò)大市場份額在美國,咖啡市場上每一個(gè)百分點(diǎn)的份額就值4800萬美元,在軟飲料市場,一個(gè)百分點(diǎn)價(jià)值1.2億美元一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)展整個(gè)市場保護(hù)現(xiàn)有市場份額陣地防御－－在自己重要的市場領(lǐng)地和核心利益周邊設(shè)置牢固的壁壘，防止競爭者進(jìn)入側(cè)翼防御－－防止競爭者從薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行突破先發(fā)制人防御－－搶在對手攻擊之前削弱其競爭力反擊式防御－－在受到攻擊后向?qū)Ψ阶鞒龇磽魴C(jī)動(dòng)防御－－在有效防御的同時(shí)，進(jìn)一步把市場擴(kuò)展到一些有前途的領(lǐng)域收縮防御－－主動(dòng)放棄一些已經(jīng)失去競爭力的市場，集中于核心利益方向保護(hù)現(xiàn)有市場份額陣地防御－－在自己重要的市場領(lǐng)地和核心利益周二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定競爭對手可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者可以攻擊目前經(jīng)營該項(xiàng)業(yè)務(wù)但業(yè)績不佳、財(cái)力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司可以攻擊本地和地區(qū)的小公司二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定競爭對手市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻－－集中主要精力對競爭對手的防御陣地發(fā)動(dòng)直接攻擊側(cè)翼進(jìn)攻－－向競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)攻包圍進(jìn)攻－－從正面、側(cè)翼和背后等多條戰(zhàn)線向競爭對手展開全方位進(jìn)攻迂回進(jìn)攻－－在競爭對手意想不到的領(lǐng)域壯大游擊戰(zhàn)－－從不同方向向競爭對手發(fā)動(dòng)持續(xù)的小規(guī)模進(jìn)攻市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻－－集中主要精力對競爭對手的防御百事可樂的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略分析世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有120多年的歷史。百事可樂最早是以Me-too(我也是)的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。百事可樂成長于30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時(shí)期，由于消費(fèi)者對價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價(jià)格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價(jià)格、雙倍享受”的利益點(diǎn)?？煽诳蓸窂?0年代以5∶1的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。百事可樂的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略分析世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始，廣告強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”。百事可樂充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CMCONG，引起廣大青年人的共鳴。他們還率先聘請當(dāng)代知名的搖滾紅歌星如麥克·杰克森、萊諾·李奇、蒂拉·透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風(fēng)云男主角唐強(qiáng)生(DonJohnson)簽約演出新CF，聲勢更大。這一系列廣告影片，風(fēng)靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始在美國市場，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热雰?yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”。當(dāng)時(shí)公司的董事長唐納德·肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。在與可口可樂角逐國際市場時(shí)，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場。百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5∶1，縮小到1985年的1.15∶1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。在美國市場，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热雰?yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。1998年，百事可樂用33億美元收購果汁大生產(chǎn)商純品康納，因?yàn)樵摴臼鞘澜缱畲蟮墓荆加?2%的市場份額，當(dāng)時(shí)可口可樂僅24%。2000年，百事可樂以140億美元收購桂格公司，因?yàn)樵摴緭碛屑训脴?，擁有運(yùn)動(dòng)飲料市場的80％份額，百事成為運(yùn)動(dòng)飲料的領(lǐng)導(dǎo)者。思考：百事可樂作為挑戰(zhàn)者，運(yùn)用了哪些競爭戰(zhàn)略？1998年，百事可樂用33億美元收購果汁大生產(chǎn)商純品康納，因百事案例解讀以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界＋繞過碳酸飲料市場的迂回戰(zhàn)略來對可口可樂進(jìn)行挑戰(zhàn)。百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強(qiáng)勢對手可口可樂，到更新包裝低價(jià)攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設(shè)計(jì)CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對市場和消費(fèi)者的深刻理解與獨(dú)到詮釋，而這種入木三分的認(rèn)識和獨(dú)具匠心的運(yùn)籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力。在深入分析顧客的同時(shí)，百事時(shí)刻不忘競爭對手，密切監(jiān)測競爭對手的動(dòng)向，把握適時(shí)的競爭格局，據(jù)此制定極具針對性的競爭戰(zhàn)略和營銷策略。這種市場驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略思維正是企業(yè)獲得與維持競爭優(yōu)勢的有效途徑。百事案例解讀以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場為手段進(jìn)行三）市場追隨者戰(zhàn)略仿制者－－努力在各個(gè)細(xì)分市場和營銷組合方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者.它們并不進(jìn)行任何創(chuàng)新,有時(shí)成為"偽造者",甚至模仿領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)出"贗品".有限模仿者－－從領(lǐng)導(dǎo)者那里借鑒了一些東西,但仍然在包裝,廣告,定價(jià)等方面與之保持一定距離。改進(jìn)者－－改進(jìn)者對領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品進(jìn)行學(xué)習(xí)和改進(jìn),甚至使它們有所提高。許多日本公司,把別處生產(chǎn)的產(chǎn)品加以改進(jìn)提高之后,使其自身不斷發(fā)展壯大,成為將來潛在的挑戰(zhàn)者。三）市場追隨者戰(zhàn)略仿制者－－努力在各個(gè)細(xì)分市場和營銷組合方面案例解讀：方太廚具－甘當(dāng)老二自1996年以來，方太廚具從國內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場增長率第一，經(jīng)濟(jì)增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：方太不爭第一，甘當(dāng)老二。案例解讀：方太廚具－甘當(dāng)老二自1996年以來，方太廚具從國內(nèi)方太的法寶專業(yè)化－－方太要把廚具做專、做強(qiáng)，處處走精益求精之路。他們建立了國內(nèi)一流的吸油煙機(jī)、灶具的測試中心，成立了開發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)中心。中高檔－－方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。質(zhì)量出精品－－既然方太的用戶對象是中高檔的，那么方太的產(chǎn)品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)。方太的法寶專業(yè)化－－方太要把廚具做專、做強(qiáng)，處處走精益求精之案例啟示市場追隨者戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。必須找到一條不致引起競爭性報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。一個(gè)市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個(gè)市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實(shí)的利益--地理位置、服務(wù)、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場。不過，追隨者并非僅是被動(dòng)的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會引發(fā)報(bào)復(fù)的成長途徑。案例啟示市場追隨者戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為四）市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺型的公司應(yīng)充分了解目標(biāo)顧客群,能夠比其它公司更好,更完善地滿足消費(fèi)者的需求。理想的補(bǔ)缺市場的特征:

1)該市場具有足夠的規(guī)模和購買力,能夠盈利.

2)該市場具備發(fā)展的潛力.

3)強(qiáng)大的競爭者對該市場不屑一顧.

4)公司具備所必需的能力和資源以對這個(gè)市場提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù).

5)公司已在顧客中建立了良好的聲譽(yù),能夠以此抵擋強(qiáng)大競爭者的入侵.

四）市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺型的公司應(yīng)充分了解目標(biāo)顧客群,能夠羅技鼠標(biāo)鼠標(biāo)早于1968年便由工程師DougEngelbart發(fā)明出來了，只是虎頭虎腦的外貌使它一直備受忽略。但羅技改變了鼠標(biāo)的命運(yùn)。自1982年以來，全球出廠的9億臺個(gè)人臺式電