組織變革與組織文化培訓課件

第十章：組織變革與組織文化

﹡組織變革的動力

﹡組織變革的阻力

﹡組織變革的方法與步驟

﹡組織文化

（一）組織變革“金無足赤，人無完人”，組織結(jié)構(gòu)也是這樣!為適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，組織變革應(yīng)是其發(fā)展歷程中的必要的、經(jīng)常性的活動。組織變革是組織發(fā)展的必然，有發(fā)展必有變革。因此，有人甚至指出，“組織”的準確名稱應(yīng)該是“再組織”。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機順利推進組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標志。

（一）組織變革一、組織變革的動力組織變革：就是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和改變，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。一、組織變革的動力外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的動因外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的動因組織變革的目標1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的目標1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的內(nèi)容管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員。①結(jié)構(gòu)變革：包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變亮等。②技術(shù)變革：包括工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。③人員變革：是指員工的工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變等。組織變革的內(nèi)容管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)變革（扁平化、團隊化、虛擬化）管理者可將幾個部門的職責組合，或精簡某些層次，拓寬管理跨度，以使組織扁平化和更少官僚機構(gòu)等特征。為提高組織的正規(guī)化程度，可以制定出更多的規(guī)則和程序。通過提高分權(quán)化程度，則可以加快決策制定的過程等。例如：寶麗萊公司替換原有的職能型結(jié)構(gòu)，采用了一種按跨職能團隊來安排工作的新型的結(jié)構(gòu)設(shè)計，在一定程度上提高了組織運行的效率。結(jié)構(gòu)變革（扁平化、團隊化、虛擬化）管理者可將幾個部門的職責組②技術(shù)變革技術(shù)的變革通常涉及新的設(shè)備、工具和方法的引進，以及實現(xiàn)自動化或計算機化等。例如：雜貨店及其他零貨店已經(jīng)將條形碼掃描儀與提供實時庫存信息的計算機相連接；沃爾瑪公司應(yīng)用計算機系統(tǒng)將意大利某制造廠與公司的各銷售點和一個高度自動化的倉庫連接起來，使得該倉庫進配備19名員工，每天卻能處理3萬箱的貨物。②技術(shù)變革技術(shù)的變革通常涉及新的設(shè)備、工具和方法的引進，以及③人員變革組織中人的因素最為重要，以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。例如：柯達公司的前任首席執(zhí)行官喬治．費希爾將各種形式的組織發(fā)展應(yīng)用于提高員工的士氣。他一改前任執(zhí)行官那樣專權(quán)和不易接近的作風，以尊重人、給予信任和支持、開放、共享權(quán)力以及參與等重建了這家企業(yè)。③人員變革組織中人的因素最為重要，以人為中心的變革是指組織必組織變革的阻力

變革總會遇到這樣那樣的阻力。組織變革也是一樣：但有阻力并不完全是壞事，從某種意義上說，這還是積極的。它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性：如果沒有什么阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力的存在還有助于變革方案的優(yōu)化，因為它能引起對已有方案優(yōu)缺點的討論，從而使變革方案更加完善。當然．變革阻力阻礙了組織的發(fā)展和進步。

變革的阻力主要來自于三個方面，個體、群體、領(lǐng)導(dǎo)。組織變革的阻力組織變革的過程即解凍—變革—重新凍結(jié)1.解凍：就是要促使人們改變他們原有的態(tài)度和觀念并消除那些支持這些態(tài)度或行為的因素，輸給他們一些新觀念。任何一個組織內(nèi)部存在著力圖保持現(xiàn)狀、抵制變革的勢力。因此就要有一個解凍的過程作為實施變革的前奏，使人們認識現(xiàn)實總是有缺點的、是可以改進的，原有的某些觀念隨著環(huán)境的變化是應(yīng)該更新的。組織變革的過程2.變革。人們在經(jīng)歷了解凍過程、對變革做好了準備之后，具體的變革活動就可以開始實施。變革必須包含一個由現(xiàn)行的行為方式和組織結(jié)構(gòu)向新的行為方式和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程。3.重新凍結(jié)或固結(jié)。變革發(fā)生后，人和組織都有一種退回到原有習慣和行為模式之中的趨勢。為了避免這種情況，必須保證新的行為模式和組織結(jié)構(gòu)不斷得到加強和鞏固。這種鞏固和加強新的行為模式的過程稱為重新凍結(jié)或固結(jié)。沒有這一過程，變革對組織和成員就只能有短暫的影響。

2.變革。人們在經(jīng)歷了解凍過程、對變革做好了準備之后，具體的

組織文化及其發(fā)展組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和,即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。

組織文化是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標、共同價值觀、工作作風和傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等的內(nèi)在有機整體。一、組織文化的概念及其特征（二）組織文化的主要特征1.超個體的獨特性2.相對的穩(wěn)定性3.融合繼承性4.發(fā)展性（二）組織文化的主要特征組織文化的功能整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能組織文化的功能整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能1.整合功能

組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。

1.整合功能2.適應(yīng)功能一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日?；顒樱蛊淠芸焖俚剡m應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。2.適應(yīng)功能3.導(dǎo)向功能

組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。3.導(dǎo)向功能4.發(fā)展功能

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

4.發(fā)展功能5.持續(xù)功能

組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。5.持續(xù)功能惠普的組織文化惠HP來源于惠普兩位創(chuàng)始人的姓氏

1939年，在美國加州帕洛阿爾托市愛迪生大街367號的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特和戴維.帕卡德，以手邊僅有的538美元，懷著對未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。

HP來源于惠普兩位創(chuàng)始人的姓氏

組織變革與組織文化培訓課件安德森大街376號HP35HP2680安德森大街376號HP35HP2680僅僅以下兩個事實就足以令惠普公司無比自豪：一個是，在美國惠普被人們稱為“使硅谷誕生的公司”；另一個是，1983年，英國女王伊麗莎白訪問美國時，只提出參觀一家公司——這就是位于加利福尼亞州斯坦福大學附近的惠普公司。僅僅以下兩個事實就足以令惠普公司無比自豪：一個是，在美國惠普惠普文化的核心：信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；依靠團隊精神來達到我們的目標；鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。

惠普文化的核心：信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；在經(jīng)營尊重和信任靈活的工作時間“開放實驗室備用品庫”從內(nèi)部提拔人員尊重和信任靈活的工作時間“開放實驗室備用品庫”從內(nèi)部提拔人尊重和信任惠普公司對員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)，是靈活的上班時間。根據(jù)惠普公司的做法，個人可以上午很早來上班，或是上午9點來上班，然后在干完了規(guī)定的工時后離去。這樣做是為了讓職工能按自己個人生活需要來調(diào)整工作時間，也表示了對職工的充分信任?！伴_放實驗室備用品庫”也清楚地表明了公司對員工的信任。實驗室備用品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開放政策就是說，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且在實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用。從內(nèi)部提拔人員也是惠普對員工信任和尊重的一種表示?，F(xiàn)在，公司首席執(zhí)行官普萊特先生說，由于公司內(nèi)部人選不是很豐富，公司將首次從外部挑選最高領(lǐng)導(dǎo)者。但是，除此以外，惠普在大部分時間內(nèi)還是喜歡從公司內(nèi)部挑選人才，因為他們深信惠普公司能夠培養(yǎng)出最優(yōu)秀的經(jīng)營者和管理者。尊重和信任同甘共苦1我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們就雇傭你2對員工不斷進行培訓3較高的薪金和福利政策同甘共苦1我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們同甘共苦惠普公司有這樣一個用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們就雇傭你。早在19世紀40年代，休萊特和帕卡德就決定，他們的公司不能“用人時就雇傭，不用人時就辭退”。1970年經(jīng)濟危機時，惠普公司銷售收入急劇減少，惠普的這一決策受到了嚴峻的考驗，但是他們沒裁一個人，而是全體員工，包括休萊特和帕卡德在內(nèi)，一律減薪20%，減少工作時數(shù)20%。結(jié)果，惠普公司保證了全員就業(yè)。同甘共苦惠普公司有這樣一個用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的對員工進行不斷的培訓公司和大學一直保持著密切的聯(lián)系，從而保證了惠普產(chǎn)品和技術(shù)始終處于世界前列?；萜盏暮细窆こ處熆梢栽谒固垢４髮W攻讀博士學位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學畢業(yè)生?；萜赵缫研纬梢惶子行У呐嘤栔贫龋ò▽I(yè)、技術(shù)、市場、管理等諸多方面，分為公共基礎(chǔ)，員工及經(jīng)理的初、高級課程）和鼓勵創(chuàng)新的人才機制。現(xiàn)在，惠普每年耗數(shù)億美元，用于員工在職培訓，并支持員工的再教育。對員工進行不斷的培訓公司和大學一直保持著密切的聯(lián)系，從而保較高的薪資待遇首先，惠普堅持高薪金和高福利的政策。即使沒有經(jīng)驗的生產(chǎn)工人每月也能拿到1000美金以上，公司盡量使自己員工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計資料表明，惠普的待遇與全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家與惠普類似的公司高出5%～10%，比普通公司則高出10%～15%?；萜展具€有一個現(xiàn)金分紅方案，公司從稅前利潤中提出12%分給員工，每年6月和12月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了7%左右。同時，醫(yī)藥費及牙齒保健費用完全由公司負擔。另外，員工還可以將薪金的10%用于購買公司股票，收益率通常在30%左右。較高的薪資待遇首先，惠普堅持高薪金和高福利的政策。即使沒有和諧的人際關(guān)系休萊特和帕卡德都認為，野餐會是“惠普之道”的重要內(nèi)容之一。每年野餐會時，菜單上包括紐約牛排、漢堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法國蒜味面包和啤酒等，公司購買食品和啤酒，平時員工自助餐廳的師傅們照例燒烤牛排和漢堡包肉餅，其他物品則由員工自備，休萊特、帕卡德以及惠普的許多行政人員都盡量參加進去，與員工交流。這項福利措施很受員工歡迎，因此惠普公司決定在世界上所有有惠普人聚居的地區(qū)實施。和諧的人際關(guān)系休萊特和帕卡德都認為，野餐會是“惠普之道”的重回報社會作為惠普在華十周年慶典的組成部分，1995年12月8日，公司舉辦了無償獻血活動，從總裁、部門經(jīng)理到普通員工，包括外籍人士120余人積極參加了這次活動?；萜找虼顺蔀橹袊谝患夜膭顔T工無償獻血的外企公司。此外，惠普還熱心各種社會公益事業(yè)。十幾年來，惠普以多種方式支持、贊助中國申辦奧運會和各項體育賽事、音樂會及國際和地區(qū)間的學術(shù)、經(jīng)濟交流活動?；萜者€將主要精力放在對中國科技和教育事業(yè)的支持上，為中國的理工科大學提供了大量的計算機和科學儀器，為它們從事科研活動創(chuàng)造了良好條件。回報社會作為惠普在華十周年慶典的組成部分，1995年12月組織變革與組織文化培訓課件教育解決方案教育解決方案組織變革與組織文化培訓課件海爾的組織文化海爾的組織文化海爾的組織文化物質(zhì)文化制度文化價值觀物質(zhì)文化：表現(xiàn)為發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等。中間層是制度文化最核心價值觀——創(chuàng)新海爾的組織文化物質(zhì)文化制度文化價值觀物質(zhì)文化：表現(xiàn)為發(fā)展速度世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌29個制造基地8個綜合研發(fā)中心19個海外貿(mào)易公司6萬多名員工世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌29個制造基地8個綜合從13條起步張瑞敏這樣回憶：我1984年12月去的這個廠，歡迎我的是53份請調(diào)報告。上班8點鐘來，9點鐘走人，10點鐘隨便往大院里扔顆手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋子綁起來，不然鞋就被爛泥拖走了。13條原則中最主要的一條就是：不準在車間隨地大小便。另外還包括“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“不準哄搶工廠物資”等。從13條起步張瑞敏這樣回憶：我1984年12月去的這個廠，歡日事日畢，日清日高OEC管理法：全方位的對每個人每一天所作的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高，”每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有1%的提高。奠定了海爾嚴、細、實、恒的管理作風。嚴：所有員工必須嚴格按照規(guī)定時間、標準進行清理，對工作中的績效進行嚴格獎懲。分工細，責任實。持之以恒的做好每天的各項工作。日事日畢，日清日高OEC管理法：全方位的對每個人每一天所作的人人是人才專業(yè)素養(yǎng)、道德修養(yǎng)、進步觀念和向上活力。海爾6萬多名員工中，大專及以上學歷的員工占總數(shù)的一半以上。管理人員的平均年齡是26歲，工人平均年齡32歲。無論干部還是工人都按照職務(wù)和崗位的標準接受各種培訓，培訓率達到100%。海爾獎：獎勵各崗位上的員工對企業(yè)所作出的突出貢獻。海爾希望獎：用于獎勵企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議命名工具：凡是集團員工的發(fā)明、改革的工具，如果明顯提高了生產(chǎn)率，就以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開予以表彰。人人是人才專業(yè)素養(yǎng)、道德修養(yǎng)、進步觀念和向上活力。在最近五年的時間里，海爾總共收到員工的合理化建議136000條，最后采用了78000條，創(chuàng)造了4億1千萬的利潤，并且有746多項發(fā)明和改造工藝直接以員工的名字來命名。創(chuàng)新使海爾由一個瀕臨倒閉的集體工廠逐步發(fā)展成年產(chǎn)值1000億的國際化企業(yè)集團，創(chuàng)造了平均每年增長63%的世界奇跡，闖出了一條依靠自主創(chuàng)新跨躍發(fā)展的成功之路.在最近五年的時間里，海爾總共收到員工的合理化建議136000完善的培訓機制價值觀的培訓完善的培訓機制價值觀的培訓實戰(zhàn)技能培訓實戰(zhàn)技能培訓賽馬不相馬在人才選拔的機制上，張瑞敏提倡“賽馬”不“相馬”。杜絕根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的好惡提拔干部，任人唯親，拉幫結(jié)派的現(xiàn)象。為員工創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境。10/10原則：每年選擇最佳的10%作為典型，予以獎勵和表揚；把最差的10%淘汰。海豚是遷升。賽馬不相馬在人才選拔的機制上，張瑞敏提倡“賽馬”不“相馬”。品牌是帆1、只有品牌才有真正的資產(chǎn)。2、不為創(chuàng)匯為創(chuàng)牌。3、做國際化的運營商品牌是帆1、只有品牌才有真正的資產(chǎn)。

第十章：組織變革與組織文化

﹡組織變革的動力

﹡組織變革的阻力

﹡組織變革的方法與步驟

﹡組織文化

（一）組織變革“金無足赤，人無完人”，組織結(jié)構(gòu)也是這樣!為適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，組織變革應(yīng)是其發(fā)展歷程中的必要的、經(jīng)常性的活動。組織變革是組織發(fā)展的必然，有發(fā)展必有變革。因此，有人甚至指出，“組織”的準確名稱應(yīng)該是“再組織”。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機順利推進組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標志。

（一）組織變革一、組織變革的動力組織變革：就是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和改變，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。一、組織變革的動力外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的動因外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的動因組織變革的目標1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的目標1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的內(nèi)容管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員。①結(jié)構(gòu)變革：包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變亮等。②技術(shù)變革：包括工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。③人員變革：是指員工的工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變等。組織變革的內(nèi)容管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)變革（扁平化、團隊化、虛擬化）管理者可將幾個部門的職責組合，或精簡某些層次，拓寬管理跨度，以使組織扁平化和更少官僚機構(gòu)等特征。為提高組織的正規(guī)化程度，可以制定出更多的規(guī)則和程序。通過提高分權(quán)化程度，則可以加快決策制定的過程等。例如：寶麗萊公司替換原有的職能型結(jié)構(gòu)，采用了一種按跨職能團隊來安排工作的新型的結(jié)構(gòu)設(shè)計，在一定程度上提高了組織運行的效率。結(jié)構(gòu)變革（扁平化、團隊化、虛擬化）管理者可將幾個部門的職責組②技術(shù)變革技術(shù)的變革通常涉及新的設(shè)備、工具和方法的引進，以及實現(xiàn)自動化或計算機化等。例如：雜貨店及其他零貨店已經(jīng)將條形碼掃描儀與提供實時庫存信息的計算機相連接；沃爾瑪公司應(yīng)用計算機系統(tǒng)將意大利某制造廠與公司的各銷售點和一個高度自動化的倉庫連接起來，使得該倉庫進配備19名員工，每天卻能處理3萬箱的貨物。②技術(shù)變革技術(shù)的變革通常涉及新的設(shè)備、工具和方法的引進，以及③人員變革組織中人的因素最為重要，以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。例如：柯達公司的前任首席執(zhí)行官喬治．費希爾將各種形式的組織發(fā)展應(yīng)用于提高員工的士氣。他一改前任執(zhí)行官那樣專權(quán)和不易接近的作風，以尊重人、給予信任和支持、開放、共享權(quán)力以及參與等重建了這家企業(yè)。③人員變革組織中人的因素最為重要，以人為中心的變革是指組織必組織變革的阻力

變革總會遇到這樣那樣的阻力。組織變革也是一樣：但有阻力并不完全是壞事，從某種意義上說，這還是積極的。它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性：如果沒有什么阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力的存在還有助于變革方案的優(yōu)化，因為它能引起對已有方案優(yōu)缺點的討論，從而使變革方案更加完善。當然．變革阻力阻礙了組織的發(fā)展和進步。

變革的阻力主要來自于三個方面，個體、群體、領(lǐng)導(dǎo)。組織變革的阻力組織變革的過程即解凍—變革—重新凍結(jié)1.解凍：就是要促使人們改變他們原有的態(tài)度和觀念并消除那些支持這些態(tài)度或行為的因素，輸給他們一些新觀念。任何一個組織內(nèi)部存在著力圖保持現(xiàn)狀、抵制變革的勢力。因此就要有一個解凍的過程作為實施變革的前奏，使人們認識現(xiàn)實總是有缺點的、是可以改進的，原有的某些觀念隨著環(huán)境的變化是應(yīng)該更新的。組織變革的過程2.變革。人們在經(jīng)歷了解凍過程、對變革做好了準備之后，具體的變革活動就可以開始實施。變革必須包含一個由現(xiàn)行的行為方式和組織結(jié)構(gòu)向新的行為方式和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程。3.重新凍結(jié)或固結(jié)。變革發(fā)生后，人和組織都有一種退回到原有習慣和行為模式之中的趨勢。為了避免這種情況，必須保證新的行為模式和組織結(jié)構(gòu)不斷得到加強和鞏固。這種鞏固和加強新的行為模式的過程稱為重新凍結(jié)或固結(jié)。沒有這一過程，變革對組織和成員就只能有短暫的影響。

2.變革。人們在經(jīng)歷了解凍過程、對變革做好了準備之后，具體的

組織文化及其發(fā)展組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和,即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。

組織文化是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標、共同價值觀、工作作風和傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等的內(nèi)在有機整體。一、組織文化的概念及其特征（二）組織文化的主要特征1.超個體的獨特性2.相對的穩(wěn)定性3.融合繼承性4.發(fā)展性（二）組織文化的主要特征組織文化的功能整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能組織文化的功能整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能1.整合功能

組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。

1.整合功能2.適應(yīng)功能一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導(dǎo)員工的日常活動，使其能快速地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化。2.適應(yīng)功能3.導(dǎo)向功能

組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。3.導(dǎo)向功能4.發(fā)展功能

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

4.發(fā)展功能5.持續(xù)功能

組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因為組織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。5.持續(xù)功能惠普的組織文化惠HP來源于惠普兩位創(chuàng)始人的姓氏

1939年，在美國加州帕洛阿爾托市愛迪生大街367號的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特和戴維.帕卡德，以手邊僅有的538美元，懷著對未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。

HP來源于惠普兩位創(chuàng)始人的姓氏

組織變革與組織文化培訓課件安德森大街376號HP35HP2680安德森大街376號HP35HP2680僅僅以下兩個事實就足以令惠普公司無比自豪：一個是，在美國惠普被人們稱為“使硅谷誕生的公司”；另一個是，1983年，英國女王伊麗莎白訪問美國時，只提出參觀一家公司——這就是位于加利福尼亞州斯坦福大學附近的惠普公司。僅僅以下兩個事實就足以令惠普公司無比自豪：一個是，在美國惠普惠普文化的核心：信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；依靠團隊精神來達到我們的目標；鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。

惠普文化的核心：信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；在經(jīng)營尊重和信任靈活的工作時間“開放實驗室備用品庫”從內(nèi)部提拔人員尊重和信任靈活的工作時間“開放實驗室備用品庫”從內(nèi)部提拔人尊重和信任惠普公司對員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)，是靈活的上班時間。根據(jù)惠普公司的做法，個人可以上午很早來上班，或是上午9點來上班，然后在干完了規(guī)定的工時后離去。這樣做是為了讓職工能按自己個人生活需要來調(diào)整工作時間，也表示了對職工的充分信任。“開放實驗室備用品庫”也清楚地表明了公司對員工的信任。實驗室備用品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開放政策就是說，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且在實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用。從內(nèi)部提拔人員也是惠普對員工信任和尊重的一種表示?，F(xiàn)在，公司首席執(zhí)行官普萊特先生說，由于公司內(nèi)部人選不是很豐富，公司將首次從外部挑選最高領(lǐng)導(dǎo)者。但是，除此以外，惠普在大部分時間內(nèi)還是喜歡從公司內(nèi)部挑選人才，因為他們深信惠普公司能夠培養(yǎng)出最優(yōu)秀的經(jīng)營者和管理者。尊重和信任同甘共苦1我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們就雇傭你2對員工不斷進行培訓3較高的薪金和福利政策同甘共苦1我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們同甘共苦惠普公司有這樣一個用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們就雇傭你。早在19世紀40年代，休萊特和帕卡德就決定，他們的公司不能“用人時就雇傭，不用人時就辭退”。1970年經(jīng)濟危機時，惠普公司銷售收入急劇減少，惠普的這一決策受到了嚴峻的考驗，但是他們沒裁一個人，而是全體員工，包括休萊特和帕卡德在內(nèi)，一律減薪20%，減少工作時數(shù)20%。結(jié)果，惠普公司保證了全員就業(yè)。同甘共苦惠普公司有這樣一個用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的對員工進行不斷的培訓公司和大學一直保持著密切的聯(lián)系，從而保證了惠普產(chǎn)品和技術(shù)始終處于世界前列。惠普的合格工程師可以在斯坦福大學攻讀博士學位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學畢業(yè)生?；萜赵缫研纬梢惶子行У呐嘤栔贫龋ò▽I(yè)、技術(shù)、市場、管理等諸多方面，分為公共基礎(chǔ)，員工及經(jīng)理的初、高級課程）和鼓勵創(chuàng)新的人才機制。現(xiàn)在，惠普每年耗數(shù)億美元，用于員工在職培訓，并支持員工的再教育。對員工進行不斷的培訓公司和大學一直保持著密切的聯(lián)系，從而保較高的薪資待遇首先，惠普堅持高薪金和高福利的政策。即使沒有經(jīng)驗的生產(chǎn)工人每月也能拿到1000美金以上，公司盡量使自己員工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計資料表明，惠普的待遇與全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家與惠普類似的公司高出5%～10%，比普通公司則高出10%～15%?；萜展具€有一個現(xiàn)金分紅方案，公司從稅前利潤中提出12%分給員工，每年6月和12月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了7%左右。同時，醫(yī)藥費及牙齒保健費用完全由公司負擔。另外，員工還可以將薪金的10%用于購買公司股票，收益率通常在30%左右。較高的薪資待遇首先，惠普堅持高薪金和高福利的政策。即使沒有和諧的人際關(guān)系休萊特和帕卡德都認為，野餐會是“惠普之道”的重要內(nèi)容之一。每年野餐會時，菜單上包括紐約牛排、漢堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法國蒜味面包和啤酒等，公司購買食品和啤酒，平時員工自助餐廳的師傅們照例燒烤牛排和漢堡包肉餅，其他物品則由員工自備，休萊特、帕卡德以及惠普的許多行政人員都盡量參加進去，與員工交流。這項福利措施很受員工歡迎，因此惠普公司決定在世界上所有有惠普人聚居的地區(qū)實施。和諧的人際關(guān)系休萊特和帕卡德都認為，野餐會是“惠普之道”的重回報社會作為惠普在華十周年慶典的組成部分，1995年12月8日，公司舉辦了無償獻血活動，從總裁、部門經(jīng)理到普通員工，包括外籍人士120余人積極參加了這次活動?；萜找虼顺蔀橹袊谝患夜膭顔T工無償獻血的外企公司。此外，惠普還熱心各種社會公益事業(yè)。十幾年來，惠普以多種方式支持、贊助中國申辦奧運會和各項體育賽事、音樂會及國際和地區(qū)間的學術(shù)、經(jīng)濟交流活動?；萜者€將主要精力放在對中國科技和教育事業(yè)的支持上，為中國的理工科大學提供了大量的計算機和科學儀器，為它們從事科研活動創(chuàng)造了良好條件。回報社會作為惠普在華十周年慶典的組成部分，1995年12月組織變革與組織文化培訓課件教育解決方案教育解決方案組織變革與組織文化培訓課件海爾的組織文化海爾的組織文化海爾的組織文化物質(zhì)