環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

課程目的：了解環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義、重要性、戰(zhàn)略的內(nèi)涵，以及一些重要的基本概念?；趥鹘y(tǒng)戰(zhàn)略分析與決策程序的不足，詳細(xì)介紹策略形態(tài)分析法的思考流程，切入戰(zhàn)略形態(tài)的：“形”（Posture)與“勢”(Move)的為用。協(xié)助學(xué)員強化戰(zhàn)略思考的能力,以確保環(huán)球企業(yè)的戰(zhàn)略決策品質(zhì),并進(jìn)一步建立持久的競爭優(yōu)勢.戰(zhàn)略管理StrategyManagement戰(zhàn)略管理StrategyManagement1(一)受尊敬的全球智能企業(yè)

世界20強:1.朗訊技術(shù)2.英特爾3.蒙桑特4.阿恩斯塔和楊(ErnstandYoung)5.施樂公司15.安德森咨詢公司6.亞瑟.安德森16.陽光微系統(tǒng)公司7.舒萊脫.帕卡德17.Faiza食品公司8.IBM18.西門子9.微軟公司19.雪佛龍10.3M公司20.英國石油公司11.諾基亞14.GE公司歐洲5強:1.諾基亞(芬蘭)2.斯堪尼亞汽車公司(瑞典)3.西門子(德國)4.BP公司(英國)5.賽雷米公司(瑞典)(一)受尊敬的全球智能企業(yè)世界20強:歐洲5強:220世紀(jì)企業(yè)21世紀(jì)企業(yè)（關(guān)鍵在于追求人類的幸福）（成為得到社會尊敬支持的企業(yè)）企業(yè)長青環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向追求利潤發(fā)生公害環(huán)保對策企業(yè)規(guī)模擴大保健事業(yè)經(jīng)營與社會同感、共存高效經(jīng)營透明經(jīng)營利潤與社會需求協(xié)調(diào)環(huán)保文藝科技活動公益活動提高腦力勞動者的生產(chǎn)率環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向追求利潤3環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理4環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理5問題環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。問題環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明6觀點透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)—百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來顯像（激發(fā)變革）核心價值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述觀點透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)—百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰未來顯像核心7環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理8問題目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？問題目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？9戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃VisionaryPlanning使命Mission戰(zhàn)略Strategy行動計劃ActionPlans實施Implementation觀察Feedback戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃使命Mission戰(zhàn)略Str10PeterDrucker(1954)“我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么?”*樣子---形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài))*想-----戰(zhàn)略選擇KennethR.Andrews:“戰(zhàn)略是由目標(biāo).意志或目的,以及為達(dá)到這些目的而制定的主要的方針和計劃所構(gòu)成的一種模式?！盤eterDrucker(1954)“我們的企業(yè)是什么?11H.IAnsoff<<企業(yè)戰(zhàn)略論>>

“戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則.”產(chǎn)品與市場范圍競爭的優(yōu)勢(成長方向)協(xié)同作用增長向量H.IAnsoff<<企業(yè)戰(zhàn)略論>>“戰(zhàn)略基本上是一整12HenryMintzberg:“戰(zhàn)略為一種’決策流’-----它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的,并貫穿于整個時間過程中”

R.N.Antony(1965):“企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,對目前從事或?qū)硪獜氖碌慕?jīng)營活動所進(jìn)行的決策”HenryMintzberg:13環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理14企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型宗旨顧客分析環(huán)境分析競爭者分析公司分析目標(biāo)戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決策過程激勵企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型宗旨顧客環(huán)境競爭者公司目標(biāo)象征人員結(jié)構(gòu)15戰(zhàn)略管理基本模型資源與能力戰(zhàn)略分析期望環(huán)境戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施規(guī)劃與分配資源組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略鑒別戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基本模型資源與戰(zhàn)略分析期望環(huán)境戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施規(guī)劃與16環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理17問題戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）基本問題1、戰(zhàn)略管理基本概念2、主要戰(zhàn)略形勢分析工具3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)（StrategicObjectives）4、競爭戰(zhàn)略制定與形成5、公司戰(zhàn)略制定與形成問題戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）基本18戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）

基本問題6、目標(biāo)化戰(zhàn)略制定與形成7、企業(yè)戰(zhàn)略實施（StrategicImplementation）組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure）人員、信息與激勵目標(biāo)管理與平衡記分表（BalancedScorecard）文化（OrganizationalCulture）與管理變革（ChangedManagement）戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）

基本問19戰(zhàn)略管理的層次與類型1、公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域資源分配協(xié)同效果進(jìn)入/退出公司宗旨與目標(biāo)戰(zhàn)略管理的層次與類型1、公司戰(zhàn)略20環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理213、職能戰(zhàn)略（政策）根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財務(wù)為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動戰(zhàn)略管理的層次與類型3、職能戰(zhàn)略（政策）戰(zhàn)略管理的層次與類型22環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理23環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理24環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理25戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)環(huán)境分析經(jīng)濟社會-文化科技政治機會和威脅評估現(xiàn)有績效使命目標(biāo)Goal目的Objectives策略產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)演變競爭競爭分析和定位

SWOT分析戰(zhàn)略選擇事業(yè)單位企業(yè)戰(zhàn)略評價資源要求風(fēng)險/報酬執(zhí)行公司分析結(jié)構(gòu)資源流程員工文化強勢與弱勢WhereareweNow?WhereshouldweGo?HowdoweGetThere?戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)環(huán)境分析評估現(xiàn)有績效產(chǎn)26戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)(一)企業(yè)使命(Mission)與主要目標(biāo)(Objectives)的選擇(二)戰(zhàn)略環(huán)境分析(StrategicAnalysis)分析外部競爭環(huán)境以找出機會(Opportunities)與威脅(Threats)分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(Strengths)與劣勢(Weakness)(三)戰(zhàn)略選擇(四)戰(zhàn)略評價(StrategicEvaluation)(五)戰(zhàn)略實施(StrategicImplementation)戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)(一)企業(yè)使命(Mission)與主27環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理28使命經(jīng)營范圍,市場目標(biāo)描述比較具體回答

(1)我們事業(yè)為何?(2)將朝什么方向發(fā)展?(3)應(yīng)該朝什么樣方向發(fā)展?DerekA.Bell:

(a)要滿足誰?

(b)要滿足什么?(c)如何滿足客戶需要?使命經(jīng)營范圍,市場目標(biāo)描述29確定使命(Mission)

(一)愿景(Vision)1.公司長期希望2.戰(zhàn)略性意圖(StrategicIntents)3.核心理念企業(yè)靈魂企業(yè)精神企業(yè)凝聚力4.未來展望企業(yè)追求,爭取的東西為環(huán)境而改變5.為公司存在的價值成果判斷的標(biāo)準(zhǔn)確定使命(Mission)(一)愿景(Visio30課堂練習(xí)：企業(yè)Mission陳述目的（ObjectivesforMissionStatement）1、企業(yè)發(fā)展方向2、保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性3、對用戶和社會的承諾宣言（我們的業(yè)務(wù)是什么？）課堂練習(xí)：企業(yè)Mission陳述目的（Objectives31David任務(wù)陳述九要素1、用戶：企業(yè)用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：是什么？3、市場：在哪個地域里參與競爭？4、技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？5、回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關(guān)切問題6、理念7、自我認(rèn)識8、對企業(yè)的公眾形象的關(guān)切9、對員工的關(guān)心David任務(wù)陳述九要素1、用戶：企業(yè)用戶是誰？32戴維：任務(wù)陳述評價矩陣公司用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場對生存增長和盈利的關(guān)切技術(shù)宗旨自我認(rèn)知對公共形象的關(guān)切對雇員的關(guān)心美國家庭日用品公司是是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國電話電報公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是戴維：任務(wù)陳述評價矩陣公司用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場對生存增長和盈利33夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳科寧公司最差總體來講，在技術(shù)、宗旨和對生存、增長、盈利的關(guān)切表述比較差，而在產(chǎn)品或服務(wù)、市場營銷和自我認(rèn)知幾方面較好夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳34環(huán)球企業(yè)愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)容社會,人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Mission)AOL:不分時間地點,把消費者連結(jié)第一DELLComputer:掌握”直接”二字訣ebay:以物來交換社群的焦點GE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出SouthWestAirline:”用相當(dāng)于汽車的票價:滿足顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價環(huán)球企業(yè)愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)容環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Missio35PeterDrucker:企業(yè)目標(biāo)體系:1.市場地位2.創(chuàng)新3.生產(chǎn)率4.實物及財務(wù)資源5.獲利性6.經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高7.工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度8.社會責(zé)任PeterDrucker:企業(yè)目標(biāo)體系:1.市場地位36DavidAoker(1998)

“StrategicMarketManagement”NY.JolinWikey&Sons.

采用遠(yuǎn)景企業(yè)必須有:(一)一個清楚的未來遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略(二)各成員奉為圭臬,奉行不渝(三)資源(四)耐心局限戰(zhàn)略僵化(StrategicRigidity)判斷正確,執(zhí)行不正確DavidAoker(1998)

“Strategic37目標(biāo)1.精確而可衡量2.顯示重要議題3.具挑戰(zhàn)性而可達(dá)成4.目標(biāo)達(dá)成期間先有戰(zhàn)略還是先有目標(biāo)目標(biāo)1.精確而可衡量38一些比較典型的商業(yè)目標(biāo)第三年第二年第一年$16百萬12萬$12百萬12萬$10百萬10萬稅賦、獎學(xué)金對社會的回報4.00元/小時變動率低于4%3.75元/小時變動率低于4%3.5元/小時變動率低于5%工資率工作穩(wěn)定性對雇員的回報不劣于競爭者不劣于競爭者不劣于競爭者價格、質(zhì)量、可靠性對消費者的回報$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每股股息每股收入對業(yè)主的回報$15百萬0.11$12百萬0.10$10百萬0.10利潤額利潤/銷售收入效率$140百萬1.20單位$120百萬1.10單位$100百萬1.00單位銷售收入單位銷售收入增長目標(biāo)和時間表可能的指數(shù)可能的屬性一些比較典型的商業(yè)目標(biāo)第三年第二年第一39(三)環(huán)球戰(zhàn)略分析

(StrategicAnalysis)

進(jìn)行總體,行業(yè)及競爭環(huán)境分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,機會和威脅(SWOT)討論影響企業(yè)的十要素(三)環(huán)球戰(zhàn)略分析

(StrategicAna40主要戰(zhàn)略形勢分析工具1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析Porter’s五力分析2、戰(zhàn)略集團分析3、顧客分析4、競爭對手分析5、關(guān)鍵成功因素分析6、宏觀環(huán)境分析7、行業(yè)吸引力與問題8、組織資產(chǎn)分析9、價值鏈分析10、核心競爭力分析11、組織文化分析12、利益相關(guān)者分析13、SWOT分析主要戰(zhàn)略形勢分析工具1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析Porter’s41行業(yè)環(huán)境:(中觀分析)

Porter五種競爭力模式(TheFiveForceProcessModel)行業(yè)環(huán)境:(中觀分析)Porter五種競爭力模式42企業(yè)總體環(huán)境：PEST分析法政治法律技術(shù)經(jīng)濟企業(yè)社會文化企業(yè)總體環(huán)境：PEST分析法政治法律技43產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析基本框架潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅顧客的力量供應(yīng)商的力量現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析基本框架潛在進(jìn)入者的威脅替代44現(xiàn)有競爭者的競爭競爭者數(shù)量與規(guī)模--眾多的、勢均力敵的競爭者增長速度變化產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響現(xiàn)有競爭者的競爭競爭者數(shù)量與規(guī)模45替代品的威脅替代品的價格替代品的性能轉(zhuǎn)換成本潛在進(jìn)入者的威脅成長前景規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本資本要求分銷渠道或關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競爭者預(yù)期報復(fù)替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅46購買者議價能力買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)換成本買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本購買者議價能力供應(yīng)商議價能力47競爭對手分析目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng)基本框架：長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力問題：1、攻擊行動：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力和嚴(yán)重性；2、防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報復(fù)效果若干誤解：1、系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；2、我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭實證結(jié)果：行動者（大?。?、行動性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價格/非價格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。競爭對手分析目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng)48競爭對手分析要素基本框架

長遠(yuǎn)目標(biāo)（動力）對手進(jìn)攻與反擊行動概略假設(shè)（認(rèn)知模式）能力（優(yōu)勢與弱點）現(xiàn)行戰(zhàn)略（競爭方式）競爭對手分析要素基本框架長遠(yuǎn)目標(biāo)對手進(jìn)攻與假設(shè)能力現(xiàn)行49競爭對手情報系統(tǒng)任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)—數(shù)據(jù)編輯—數(shù)據(jù)歸類—消化性分析—與戰(zhàn)略制定者交流信息—戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對手分析組織：有組織且一個領(lǐng)導(dǎo)人專門負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實施方式（規(guī)劃部中競爭對手分析小組；對手情報協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）競爭對手情報系統(tǒng)任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)—數(shù)據(jù)編輯—數(shù)據(jù)歸類—消50收集資料和數(shù)據(jù)出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計資料）；商業(yè)雜志與報刊（專業(yè)類與管理類等）；公司文獻(xiàn)（上市公司報表、年度報告、網(wǎng)頁、手冊、廣告、專利等）；所在地的報紙等實地資料：本公司內(nèi)人員（市場研究人員，銷售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購部門，對手前雇員，逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會，廣告機構(gòu)，專業(yè)會議，市場調(diào)查公司，銀行，顧問等）；產(chǎn)業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關(guān)部門，新聞機構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷售商和顧客等注意：處理好兩個來源的關(guān)系和實地調(diào)研技巧收集資料和數(shù)據(jù)出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會（產(chǎn)51競爭對手情報系統(tǒng)數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有接觸的人，提供關(guān)于對手重大事件的報表，選定管理人員就對手情況定期報告數(shù)據(jù)歸類：分對手文件卷宗，對手文庫及管理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計算機儲存與摘要歸類消化性分析：數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對手年度報告的分析，主要對手財務(wù)狀況分析，產(chǎn)品線比較分析，相對成本估計，戰(zhàn)略動向分析與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交剪輯匯編，定期的對手情況匯報，更新、深化關(guān)于對手的匯報，在計劃過程中呈交對手情況簡介競爭對手情報系統(tǒng)數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有接52五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用改進(jìn)--考慮互補企業(yè)的影響--考慮政府管制的影響應(yīng)用之一：行業(yè)（或細(xì)分市場）的選擇應(yīng)用之二：改變各種競爭力量應(yīng)用之三：利用各種力量的變化五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用改進(jìn)53環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理54環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理55SWOT分析法分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢SWOT分析法分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢56環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理57環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理58環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理59環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理60環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理61環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理62環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理63環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理64環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理65業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二）優(yōu)點：--對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理--注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置--有利于企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡不足：--對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單--有時難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類--業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二）優(yōu)點：66環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理67業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）市場吸引力指標(biāo)市場增長率市場規(guī)模競爭狀況進(jìn)入障礙技術(shù)盈利性管制等相對地位指標(biāo)市場份額營銷力量研究與開發(fā)實力生產(chǎn)財務(wù)資源形象管理能力等業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）市場吸引力指標(biāo)相對地位指標(biāo)68環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理69公司核心競爭力長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NEC（38-218.9），前者增長不到2倍，后者增長接近6倍根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合NEC的具體做法：C&C，戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置競爭力：競爭優(yōu)勢的根源（本田案例）核心競爭力/能力：卓越技術(shù)+治理機制+集體學(xué)習(xí)公司核心競爭力長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NE70公司核心競爭力性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以模仿；其實質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用（經(jīng)濟范圍）核心競爭力的建立是贏得長期競爭優(yōu)勢的法寶四個層次的競爭：核心技術(shù)、整合核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖培養(yǎng)和利用競爭力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等動員整個組織：共同思維模式與目標(biāo)，關(guān)注于增強能力的并購，小組與團體激勵等公司核心競爭力性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以模71環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理72組合管理管理方式--通常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場開發(fā)矩陣等--通常通過兼并進(jìn)行--被收購的單位是獨立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊伍報償--公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績評價公司為股東創(chuàng)造價值的方法（bankerandreviewer）--利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象--利用公司范圍的融資能力提供資金--引進(jìn)職業(yè)管理技能--提供高質(zhì)量的評估和訓(xùn)導(dǎo)等適用性--要求資本市場不完善，管理經(jīng)驗稀缺--管理技能需要和行業(yè)知識或經(jīng)驗結(jié)合--較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟，而適用于發(fā)展中國家組合管理管理方式73目標(biāo)行業(yè)選擇行業(yè)吸引力分析--市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財務(wù)收益率、技術(shù)、社會、政治行業(yè)相關(guān)性分析--企業(yè)價值鏈的分析--市場相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、采購相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、基本設(shè)施相關(guān)企業(yè)資源與能力分析--在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢或劣勢--選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢的領(lǐng)域作為侯選行業(yè)核心競爭力/能力分析--一組卓越技術(shù)與技能的集合體--是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果--尋找未來的新的經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)目標(biāo)行業(yè)選擇行業(yè)吸引力分析74目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理企業(yè)剩余資源

行業(yè)吸引力 與相關(guān)性

杠桿原理：1、作用對象是目標(biāo)行業(yè)2、作用力是企業(yè)剩余資源3、杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性4、支點是企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力目標(biāo)行業(yè)目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理75目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對象主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購--內(nèi)部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨資新建；技術(shù)“副產(chǎn)品”；人才利用等--合并與收購：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購；股份收購等--戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機會性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營、合資等）并購或聯(lián)盟的對象選擇目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對象76不同進(jìn)入策略的比較內(nèi)部開發(fā)--優(yōu)點：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理--缺點：時間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進(jìn)入障礙--較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)并購--優(yōu)點：速度快；無進(jìn)入障礙；獲得外部資源與能力等--缺點：較大財力；并購后的整合難度等聯(lián)盟--優(yōu)點：彌補自身資源與能力不足；減少進(jìn)入障礙--缺點：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競爭對手不同進(jìn)入策略的比較內(nèi)部開發(fā)77重組（restructuring）管理方式--在重大變化開始時尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織--公司干預(yù)，改變單位的管理隊伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等--進(jìn)行隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉為股東創(chuàng)造價值的方法（selectorandintervener）--管理層慧眼辨別價值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè)--改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢適用性--要注意風(fēng)險和時機--如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險重組（restructuring）管理方式78轉(zhuǎn)移技能管理方式--事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間組織的相似性來取得綜效（常用價值鏈分析方法）--利用跨事業(yè)的委員會、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能--事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移事業(yè)間相似性與技能特征--足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù)--涉及對競爭優(yōu)勢重要的價值活動--要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢創(chuàng)造價值的方式（integrator）常見陷阱--事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢--未對關(guān)鍵人員進(jìn)行重新安排--未采取促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移的管理機制等轉(zhuǎn)移技能管理方式79共享活動管理方式與條件--通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式--通過特定組織方式克服合作或共享的阻力--主要根據(jù)集團或公司業(yè)績來進(jìn)行激勵--通過共享活動來降低成本或增加差別化--共享活動必須對競爭優(yōu)勢有較大影響--共享活動通常應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟價值創(chuàng)造方式（integrator）陷阱--共享活動的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進(jìn)共享的管理機制等共享活動管理方式與條件80多樣化戰(zhàn)略檢驗吸引力檢驗--五種力量；GE模型--考慮進(jìn)入后情況（進(jìn)入本身效應(yīng)）--“高”相關(guān)性或低進(jìn)入成本時易被忽略進(jìn)入方式的成本有效性--并購的效率與資本市場的有效性有關(guān)--內(nèi)部開發(fā)需要克服進(jìn)入障礙--在高吸引力是易忽視進(jìn)入成本增值性（betteroff）--新單位或已有單位增值--一次性或持續(xù)性；轉(zhuǎn)手或持有--可能由于追求成長而被忽略多樣化戰(zhàn)略檢驗吸引力檢驗81多樣化戰(zhàn)略檢驗核心能力/競爭力檢驗--是否涉及核心技術(shù)，其對多行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性--是否有相應(yīng)的管理機制（如跨事業(yè)、跨功能單位之間的交流與協(xié)作等）--是否具備集體學(xué)習(xí)能力與文化--是否能產(chǎn)生新的對顧客有價值的創(chuàng)新產(chǎn)品或新事業(yè)領(lǐng)域--是否有明確的戰(zhàn)略意圖或遠(yuǎn)景--對核心競爭力/能力的改善有無作用等多樣化戰(zhàn)略檢驗核心能力/競爭力檢驗82環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理83環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理84環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理85環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理86環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理87環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理88環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理89環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理90環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成1、業(yè)務(wù)組合管理------BCG模型------GE矩陣2、公司核心競爭力3、實踐中常見的四種公司戰(zhàn)略4、多樣化戰(zhàn)略環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成1、業(yè)務(wù)組合管理------BCG模91產(chǎn)業(yè)全球化動機GeorgeSYip(1988)市場動機顧客需求的演進(jìn)全球顧客全球通路營銷的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟動機產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)濟國家成本的差異競爭動機國家/區(qū)域間的相互依賴程度競爭者全球化程度政府動機貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)全球化動機GeorgeSYip(1988)市場動機經(jīng)92環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理93環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理94環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理95環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理96環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理97環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理98環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理99企業(yè)國際化過程論1、漸進(jìn)論：目標(biāo)市場選擇的漸進(jìn)性：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生。通常是：本地市場—地區(qū)市場—全國市場—海外相鄰市場—全球市場經(jīng)營方式的漸進(jìn)性：先易后難，逐步升級。通常是：純國內(nèi)經(jīng)營—通過中間商間接出口—企業(yè)自行直接出口—設(shè)立海外銷售分部—設(shè)立海外分公司跨國生產(chǎn)原因：經(jīng)營國際化是管理人員學(xué)習(xí)，掌握和消化有關(guān)知識，逐步積累國際營銷經(jīng)驗的過程：主要在跨國經(jīng)營的初級階段經(jīng)營國際化的階段：國內(nèi)營銷階段；實驗性卷入階段；積極投入階段；國際戰(zhàn)略階段企業(yè)國際化過程論1、漸進(jìn)論：100企業(yè)過程化過程論2、帶動論定單帶動論：最初的出口沖動客戶帶動論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行、保險、廣告等關(guān)鍵企業(yè)帶動論：企業(yè)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性3、系統(tǒng)優(yōu)化論進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇企業(yè)過程化過程論2、帶動論101環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理102國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略間接出口---通過國外公司采購機構(gòu)；大型貿(mào)易公司；出口管理公司直接出口---國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產(chǎn)品的經(jīng)營保留控制權(quán)，便于積累經(jīng)驗等，但風(fēng)險也增大許可證貿(mào)易---包括專利、專有技術(shù)、商標(biāo)等的交易，屬于技術(shù)轉(zhuǎn)讓范疇，快速、便捷進(jìn)入國際市場特許經(jīng)營---如全聚德、IBM蘭色快車等國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略間接出口103國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略合資經(jīng)營--是國際商務(wù)的一種重要形式，是為了互相取長補短，聯(lián)合起來實現(xiàn)單個企業(yè)難以實現(xiàn)的目標(biāo)或繞過各種國際市場進(jìn)入壁壘--好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上--主要形式：“市場換技術(shù)”；合作生產(chǎn)原材料和零部件；合作科研等獨資新建--控制性強，但投資風(fēng)險和不可逆轉(zhuǎn)性大購并--投資大，有整合問題，但時間短，克服進(jìn)入障礙國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略合資經(jīng)營104環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理105國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論渠道選擇的總供貨成本--直接出口或間接出口交易成本論--市場進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的核心是跨國經(jīng)營“控制程度”（控股：平衡；少數(shù)）--控制程度取決于資產(chǎn)專用性、環(huán)境不確定性、搭便車問題等因素戰(zhàn)略行為論--獲取利潤，克服市場進(jìn)入壁壘；成本劣勢和報復(fù)威脅--兼并或合并：瞄準(zhǔn)特定細(xì)分市場；合資或聯(lián)盟等國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論渠道選擇的總供貨成本106國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論組織能力論--專業(yè)知識（產(chǎn)品為基礎(chǔ)）；組織知識（經(jīng)營活動管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)）--進(jìn)入方式要考慮組織知識的移植（兼并或新建）時機問題--快速進(jìn)入的經(jīng)濟成本--進(jìn)入過晚的機會成本--早期進(jìn)入，但不打頭炮國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論組織能力論107全球戰(zhàn)略：價值鏈理論價值鏈與競爭優(yōu)勢--價值創(chuàng)造實際來自企業(yè)價值鏈上的特定環(huán)節(jié)（直接活動或支持活動）。抓住特定環(huán)節(jié)及其優(yōu)勢（或壟斷），也就控制了整個價值鏈。價值鏈的地理分布：布局問題與協(xié)調(diào)問題--布局集中；規(guī)模經(jīng)濟；經(jīng)驗曲線；比較優(yōu)勢與聚合效應(yīng)等--布局分散；適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲆?；協(xié)調(diào)與所在國關(guān)系；降低匯率風(fēng)險等--協(xié)調(diào)問題：指分布于各國的價值活動之間的相互聯(lián)系價值鏈與戰(zhàn)略選擇--如果企業(yè)的優(yōu)勢主要來自價值鏈上游環(huán)節(jié)，則宜選擇全球戰(zhàn)略；若來自下游，則宜選擇多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略：價值鏈理論價值鏈與競爭優(yōu)勢108全球競爭的布局與協(xié)調(diào)問題價值活動布局問題協(xié)調(diào)問題生產(chǎn)零配件生產(chǎn)和成品裝運點選址生產(chǎn)任務(wù)在各生產(chǎn)點之間的分配，流程協(xié)調(diào)市場營銷產(chǎn)品/市場選擇；廣告/營銷點選擇品牌/渠道/價格統(tǒng)一性；產(chǎn)品定位統(tǒng)一性售后服務(wù)服務(wù)網(wǎng)點選點布局服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)/流程控制的統(tǒng)一性研究開發(fā)科研中心數(shù)量與選點研究開發(fā)任務(wù)的分工與協(xié)調(diào)全球競爭的布局與協(xié)調(diào)問題價值活動布局問題協(xié)調(diào)問題生產(chǎn)零配件生109環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理110行業(yè)全球化驅(qū)動力市場驅(qū)動力--新興市場；消費偏好的國際化；全球或區(qū)域渠道的增長；全球品牌成本驅(qū)動力--規(guī)模經(jīng)濟；加速的技術(shù)革新；交通發(fā)展；低成本的生產(chǎn)要素等政府驅(qū)動力--減少關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘；建立貿(mào)易區(qū)；國有經(jīng)濟的民營化競爭驅(qū)動力--世界貿(mào)易增加；競爭經(jīng)濟與新興全球競爭者；全球戰(zhàn)略聯(lián)盟行業(yè)全球化驅(qū)動力市場驅(qū)動力111全球戰(zhàn)略杠桿市場參與--國家/市場選擇；活動水平（市場占有率）產(chǎn)品/服務(wù)--產(chǎn)品/服務(wù)特點與統(tǒng)一性等價值活動的分布--在何地布置何種價值活動，如何協(xié)調(diào)營銷--涉及品牌、廣告和其他營銷要素協(xié)調(diào)競爭活動--各種競爭活動及其在各國的協(xié)調(diào)等全球戰(zhàn)略杠桿市場參與112全球戰(zhàn)略的收益與成本收益--減少成本；規(guī)模經(jīng)濟；降低要素成本；集中化的生產(chǎn)；靈活性--獲取技術(shù)：如跟蹤技術(shù)發(fā)展等--提高產(chǎn)品質(zhì)量：如集中一點的差別化--強化顧客偏好：如銀行等的國際網(wǎng)絡(luò)--增強競爭杠桿：如多市場競爭成本--協(xié)調(diào)、匯報、人員等管理成本--市場進(jìn)入成本；產(chǎn)品改變成本；活動的協(xié)調(diào)與風(fēng)險等收益與成本平衡、全球戰(zhàn)略的程度多樣性全球戰(zhàn)略的收益與成本收益113企業(yè)戰(zhàn)略實施：目標(biāo)管理與

平衡記分表傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)管理平衡記分表實例與案例分析企業(yè)戰(zhàn)略實施：目標(biāo)管理與

平衡記分表傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法114傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法-自上而下式-自下而上式-高層目標(biāo)的一致性、-增加了激勵性一般性、計劃性-易于有效執(zhí)行-分解過程中可能喪-結(jié)合了實踐中的新失了清晰性和一致性信息，有利于組織學(xué)習(xí)難以有效執(zhí)行-增量式的調(diào)整-不能了解基層的新信息-難以形成協(xié)調(diào)的、一致性的目標(biāo)-限制組織學(xué)習(xí)的機會傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法-自上而下式-115環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理116平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等指標(biāo)與方法。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。穿心與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時間等。財務(wù)角度：盈利、增長與股東價值等。平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo)顧客角度：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如117企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型組織結(jié)構(gòu)的基本類型結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型118組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機的附加結(jié)構(gòu)--任務(wù)小組；委員會組織結(jié)構(gòu)的基本類型職能型結(jié)構(gòu)119職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織（知識）專業(yè)化經(jīng)濟職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)，不利于訓(xùn)練未來高層管理人員適合單一產(chǎn)品/服務(wù)的組織職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資120多分部結(jié)構(gòu)（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織總部設(shè)有財務(wù)和咨詢機構(gòu)輔助高層管理者易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員活動或資源重復(fù)配置；控制與協(xié)調(diào)問題適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織多分部結(jié)構(gòu)（M-型）按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織121多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型）--高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度--極端時僅有人事控制、財務(wù)報表匯總等模擬分權(quán)制的問題--規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位）--有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤和損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價格”和“分?jǐn)偝杀尽?-化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式122有機式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時，很可能是簡單結(jié)構(gòu)低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中反應(yīng)快、靈活、運營成本低、責(zé)任明確適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境高層信息超載與風(fēng)險集中有機式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu)沒有什么結(jié)構(gòu)時，很可能是簡單結(jié)構(gòu)123有機式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項目共同劃分組織目的是獲得U、M的優(yōu)點（職能專業(yè)化對結(jié)果的強調(diào)），而避免各自的缺點雙重指揮與職權(quán)分享--一般，分配給項目經(jīng)理完成項目目標(biāo)的權(quán)利，而將晉升、年度評價留給職能經(jīng)理；保持經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào)--有可能帶來混亂和權(quán)利斗爭適合于有多個項目/產(chǎn)品、需要依靠職能專長的組織多維制組織有機式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項目共同劃分組織124有機式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)高靈活性和應(yīng)變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強的市場競爭壓力對制造活動和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制弱、專用性減小需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場化程度高的環(huán)境小/大型企業(yè)都可用有機式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或125有機的附加組織委員會結(jié)構(gòu)將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨職能界限的解決特定的、明確規(guī)定的問題臨時/長久如多分部組織中的報酬和人事委員會，GE的CEO等任務(wù)小組一種臨時性結(jié)構(gòu)，用來達(dá)成特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)通常由多種具有不同技能的人員組成如新產(chǎn)品開發(fā)小組有機的附加組織委員會結(jié)構(gòu)任務(wù)小組126組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”環(huán)境--穩(wěn)定—機械式動態(tài)—有機式--體制環(huán)境的影響；改制/重組等技術(shù)--從生產(chǎn)技術(shù)—廣義技術(shù)--常規(guī)技術(shù)—機械式；非常規(guī)技術(shù)—有機式規(guī)模與成長階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素戰(zhàn)略：錢德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”127結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究外部狀況變化---戰(zhàn)略變化---組織結(jié)構(gòu)變化技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展---規(guī)模經(jīng)濟機會---橫向一體化和縱向一體化---職能制層級組織（U型）---多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展---U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負(fù)荷---多分部組織（M型）---進(jìn)一步演化應(yīng)用于跨國企業(yè)：海外擴張---國際分部---多國公司（地區(qū)劃分）---全球戰(zhàn)略---矩陣或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究128環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理129組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則理想的設(shè)計原則和權(quán)變、實用相結(jié)合--從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮--考慮實際情況和權(quán)變因素--以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動為中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則理想的設(shè)計原則和權(quán)變、實用相結(jié)合130組織文化分析含義：共享的信念與價值體系--組織文化的10個方面特征--往往可在慣例、儀式、故事等找到線索文化的來源文化的強弱文化對管理決策的影響文化與戰(zhàn)略變革的匹配度及文化變革的需要組織文化分析含義：共享的信念與價值體系131組織文化的線索組織結(jié)構(gòu)：維護了組織的核心信仰，并通過它的權(quán)力結(jié)構(gòu)使其合法化控制與激勵系統(tǒng)：通過觀察組織控制系統(tǒng)的類型及其變化可以了解組織范式表；激勵系統(tǒng)表明什么樣的行為得到鼓勵，它是否會是新戰(zhàn)略成功的障礙權(quán)力系統(tǒng)：形成組織文化的一個關(guān)鍵力量，通過它，一些人的期望比另一些人的期望對戰(zhàn)略施加更大的影響總述：歷史與習(xí)慣；防御型/開拓型/分析型組織；內(nèi)聚文化的性質(zhì)；行業(yè)文化的影響等組織文化的線索組織結(jié)構(gòu)：維護了組織的核心信仰，并通過它的權(quán)力132組織文化線索故事：反映了歷史與經(jīng)驗；有助于了解組織的核心信仰與假設(shè)；通常涉及英雄、成功者、失敗者、孤獨者等的事情慣例與儀式：慣例是組織在執(zhí)行戰(zhàn)略中實現(xiàn)價值活動的方式，是組織的“遺傳基因”；儀式是強調(diào)組織中的一些重要事情的特殊事件或環(huán)境，例子有培訓(xùn)、會議等標(biāo)識：如商標(biāo)、辦公室、組織通用的語言和術(shù)語等，成為組織性質(zhì)的一種簡潔的代表組織文化線索故事：反映了歷史與經(jīng)驗；有助于了解組織的核心信仰133環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理134環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理135環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理136環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理137環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理138環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理139環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理140環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理141環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理142環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理143環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理144環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理145環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理146組織任務(wù)驅(qū)動型變革的步驟建立一種危機感形成一種有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟創(chuàng)造一個遠(yuǎn)景形成委員會或授權(quán)使其他人為此行動計劃和創(chuàng)造短期勝利（Short-termwins）鞏固改善和產(chǎn)生性變革將新方法制度化組織任務(wù)驅(qū)動型變革的步驟建立一種危機感147變革型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：通過明確角色和任務(wù)等指導(dǎo)或激勵下屬向既定目標(biāo)行動。變革型領(lǐng)導(dǎo)者：在組織變革中，（通過遠(yuǎn)景、共享價值、構(gòu)建關(guān)系等）鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)和不同尋常的影響。---遠(yuǎn)景、共享價值的建立與溝通---關(guān)心下屬的日常生活與發(fā)展需要，幫助下屬以新觀念看待老問題，以利于創(chuàng)新與變革---不僅僅讓下屬適應(yīng)領(lǐng)袖魅力，而且試圖逐步培養(yǎng)下屬的能力，以解決那些由領(lǐng)導(dǎo)者提出的問題---身體力行的示范：如艾科卡1美元薪水變革型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：通過明確角色和任務(wù)等指導(dǎo)或激勵下屬148環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理149課程目的：了解環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義、重要性、戰(zhàn)略的內(nèi)涵，以及一些重要的基本概念。基于傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析與決策程序的不足，詳細(xì)介紹策略形態(tài)分析法的思考流程，切入戰(zhàn)略形態(tài)的：“形”（Posture)與“勢”(Move)的為用。協(xié)助學(xué)員強化戰(zhàn)略思考的能力,以確保環(huán)球企業(yè)的戰(zhàn)略決策品質(zhì),并進(jìn)一步建立持久的競爭優(yōu)勢.戰(zhàn)略管理StrategyManagement戰(zhàn)略管理StrategyManagement150(一)受尊敬的全球智能企業(yè)

世界20強:1.朗訊技術(shù)2.英特爾3.蒙桑特4.阿恩斯塔和楊(ErnstandYoung)5.施樂公司15.安德森咨詢公司6.亞瑟.安德森16.陽光微系統(tǒng)公司7.舒萊脫.帕卡德17.Faiza食品公司8.IBM18.西門子9.微軟公司19.雪佛龍10.3M公司20.英國石油公司11.諾基亞14.GE公司歐洲5強:1.諾基亞(芬蘭)2.斯堪尼亞汽車公司(瑞典)3.西門子(德國)4.BP公司(英國)5.賽雷米公司(瑞典)(一)受尊敬的全球智能企業(yè)世界20強:歐洲5強:15120世紀(jì)企業(yè)21世紀(jì)企業(yè)（關(guān)鍵在于追求人類的幸福）（成為得到社會尊敬支持的企業(yè)）企業(yè)長青環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向追求利潤發(fā)生公害環(huán)保對策企業(yè)規(guī)模擴大保健事業(yè)經(jīng)營與社會同感、共存高效經(jīng)營透明經(jīng)營利潤與社會需求協(xié)調(diào)環(huán)保文藝科技活動公益活動提高腦力勞動者的生產(chǎn)率環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向追求利潤152環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理153環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理154問題環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。問題環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明155觀點透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)—百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來顯像（激發(fā)變革）核心價值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述觀點透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)—百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰未來顯像核心156環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理157問題目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？問題目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？158戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃VisionaryPlanning使命Mission戰(zhàn)略Strategy行動計劃ActionPlans實施Implementation觀察Feedback戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃使命Mission戰(zhàn)略Str159PeterDrucker(1954)“我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么?”*樣子---形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài))*想-----戰(zhàn)略選擇KennethR.Andrews:“戰(zhàn)略是由目標(biāo).意志或目的,以及為達(dá)到這些目的而制定的主要的方針和計劃所構(gòu)成的一種模式?！盤eterDrucker(1954)“我們的企業(yè)是什么?160H.IAnsoff<<企業(yè)戰(zhàn)略論>>

“戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則.”產(chǎn)品與市場范圍競爭的優(yōu)勢(成長方向)協(xié)同作用增長向量H.IAnsoff<<企業(yè)戰(zhàn)略論>>“戰(zhàn)略基本上是一整161HenryMintzberg:“戰(zhàn)略為一種’決策流’-----它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的,并貫穿于整個時間過程中”

R.N.Antony(1965):“企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,對目前從事或?qū)硪獜氖碌慕?jīng)營活動所進(jìn)行的決策”HenryMintzberg:162環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理163企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型宗旨顧客分析環(huán)境分析競爭者分析公司分析目標(biāo)戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決策過程激勵企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型宗旨顧客環(huán)境競爭者公司目標(biāo)象征人員結(jié)構(gòu)164戰(zhàn)略管理基本模型資源與能力戰(zhàn)略分析期望環(huán)境戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施規(guī)劃與分配資源組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略鑒別戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基本模型資源與戰(zhàn)略分析期望環(huán)境戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施規(guī)劃與165環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理166問題戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）基本問題1、戰(zhàn)略管理基本概念2、主要戰(zhàn)略形勢分析工具3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)（StrategicObjectives）4、競爭戰(zhàn)略制定與形成5、公司戰(zhàn)略制定與形成問題戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）基本167戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）

基本問題6、目標(biāo)化戰(zhàn)略制定與形成7、企業(yè)戰(zhàn)略實施（StrategicImplementation）組織結(jié)構(gòu)（OrganizationalStructure）人員、信息與激勵目標(biāo)管理與平衡記分表（BalancedScorecard）文化（OrganizationalCulture）與管理變革（ChangedManagement）戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）

基本問168戰(zhàn)略管理的層次與類型1、公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域資源分配協(xié)同效果進(jìn)入/退出公司宗旨與目標(biāo)戰(zhàn)略管理的層次與類型1、公司戰(zhàn)略169環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理1703、職能戰(zhàn)略（政策）根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財務(wù)為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動戰(zhàn)略管理的層次與類型3、職能戰(zhàn)略（政策）戰(zhàn)略管理的層次與類型171環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理172環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理173環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理174戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)環(huán)境分析經(jīng)濟社會-文化科技政治機會和威脅評估現(xiàn)有績效使命目標(biāo)Goal目的Objectives策略產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)演變競爭競爭分析和定位

SWOT分析戰(zhàn)略選擇事業(yè)單位企業(yè)戰(zhàn)略評價資源要求風(fēng)險/報酬執(zhí)行公司分析結(jié)構(gòu)資源流程員工文化強勢與弱勢WhereareweNow?WhereshouldweGo?HowdoweGetThere?戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)環(huán)境分析評估現(xiàn)有績效產(chǎn)175戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)(一)企業(yè)使命(Mission)與主要目標(biāo)(Objectives)的選擇(二)戰(zhàn)略環(huán)境分析(StrategicAnalysis)分析外部競爭環(huán)境以找出機會(Opportunities)與威脅(Threats)分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(Strengths)與劣勢(Weakness)(三)戰(zhàn)略選擇(四)戰(zhàn)略評價(StrategicEvaluation)(五)戰(zhàn)略實施(StrategicImplementation)戰(zhàn)略計劃環(huán)節(jié)(一)企業(yè)使命(Mission)與主176環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理177使命經(jīng)營范圍,市場目標(biāo)描述比較具體回答

(1)我們事業(yè)為何?(2)將朝什么方向發(fā)展?(3)應(yīng)該朝什么樣方向發(fā)展?DerekA.Bell:

(a)要滿足誰?

(b)要滿足什么?(c)如何滿足客戶需要?使命經(jīng)營范圍,市場目標(biāo)描述178確定使命(Mission)

(一)愿景(Vision)1.公司長期希望2.戰(zhàn)略性意圖(StrategicIntents)3.核心理念企業(yè)靈魂企業(yè)精神企業(yè)凝聚力4.未來展望企業(yè)追求,爭取的東西為環(huán)境而改變5.為公司存在的價值成果判斷的標(biāo)準(zhǔn)確定使命(Mission)(一)愿景(Visio179課堂練習(xí)：企業(yè)Mission陳述目的（ObjectivesforMissionStatement）1、企業(yè)發(fā)展方向2、保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性3、對用戶和社會的承諾宣言（我們的業(yè)務(wù)是什么？）課堂練習(xí)：企業(yè)Mission陳述目的（Objectives180David任務(wù)陳述九要素1、用戶：企業(yè)用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：是什么？3、市場：在哪個地域里參與競爭？4、技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？5、回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關(guān)切問題6、理念7、自我認(rèn)識8、對企業(yè)的公眾形象的關(guān)切9、對員工的關(guān)心David任務(wù)陳述九要素1、用戶：企業(yè)用戶是誰？181戴維：任務(wù)陳述評價矩陣公司用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場對生存增長和盈利的關(guān)切技術(shù)宗旨自我認(rèn)知對公共形象的關(guān)切對雇員的關(guān)心美國家庭日用品公司是是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國電話電報公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是戴維：任務(wù)陳述評價矩陣公司用戶產(chǎn)品或服務(wù)市場對生存增長和盈利182夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳科寧公司最差總體來講，在技術(shù)、宗旨和對生存、增長、盈利的關(guān)切表述比較差，而在產(chǎn)品或服務(wù)、市場營銷和自我認(rèn)知幾方面較好夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳183環(huán)球企業(yè)愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)容社會,人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Mission)AOL:不分時間地點,把消費者連結(jié)第一DELLComputer:掌握”直接”二字訣ebay:以物來交換社群的焦點GE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出SouthWestAirline:”用相當(dāng)于汽車的票價:滿足顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價環(huán)球企業(yè)愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)容環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Missio184PeterDrucker:企業(yè)目標(biāo)體系:1.市場地位2.創(chuàng)新3.生產(chǎn)率4.實物及財務(wù)資源5.獲利性6.經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高7.工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度8.社會責(zé)任PeterDrucker:企業(yè)目標(biāo)體系:1.市場地位185DavidAoker(1998)

“StrategicMarketManagement”NY.JolinWikey&Sons.

采用遠(yuǎn)景企業(yè)必須有:(一)一個清楚的未來遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略(二)各成員奉為圭臬,奉行不渝(三)資源(四)耐心局限戰(zhàn)略僵化(StrategicRigidity)判斷正確,執(zhí)行不正確DavidAoker(1998)

“Strategic186目標(biāo)1.精確而可衡量2.顯示重要議題3.具挑戰(zhàn)性而可達(dá)成4.目標(biāo)達(dá)成期間先有戰(zhàn)略還是先有目標(biāo)目標(biāo)1.精確而可衡量187一些比較典型的商業(yè)目標(biāo)第三年第二年第一年$16百萬12萬$12百萬12萬$10百萬10萬稅賦、獎學(xué)金對社會的回報4.00元/小時變動率低于4%3.75元/小時變動率低于4%3.5元/小時變動率低于5%工資率工作穩(wěn)定性對雇員的回報不劣于競爭者不劣于競爭者不劣于競爭者價格、質(zhì)量、可靠性對消費者的回報$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每股股息每股收入對業(yè)主的回報$15百萬0.11$12百萬0.10$10百萬0.10利潤額利潤/銷售收入效率$140百萬1.20單位$120百萬1.10單位$100百萬1.00單位銷售收入單位銷售收入增長目標(biāo)和時間表可能的指數(shù)可能的屬性一些比較典型的商業(yè)目標(biāo)第三年第二年第一188(三)環(huán)球戰(zhàn)略分析

(StrategicAnalysis)

進(jìn)行總體,行業(yè)及競爭環(huán)境分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,機會和威脅(SWOT)討論影響企業(yè)的十要素(三)環(huán)球戰(zhàn)略分析

(StrategicAna189主要戰(zhàn)略形勢分析工具1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析Porter’s五力分析2、戰(zhàn)略集團分析3、顧客分析4、競爭對手分析5、關(guān)鍵成功因素分析6、宏觀環(huán)境分析7、行業(yè)吸引力與問題8、組織資產(chǎn)分析9、價值鏈分析10、核心競爭力分析11、組織文化分析12、利益相關(guān)者分析13、SWOT分析主要戰(zhàn)略形勢分析工具1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析Porter’s190行業(yè)環(huán)境:(中觀分析)

Porter五種競爭力模式(TheFiveForceProcessModel)行業(yè)環(huán)境:(中觀分析)Porter五種競爭力模式191企業(yè)總體環(huán)境：PEST分析法政治法律技術(shù)經(jīng)濟企業(yè)社會文化企業(yè)總體環(huán)境：PEST分析法政治法律技192產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析基本框架潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅顧客的力量供應(yīng)商的力量現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析基本框架潛在進(jìn)入者的威脅替代193現(xiàn)有競爭者的競爭競爭者數(shù)量與規(guī)模--眾多的、勢均力敵的競爭者增長速度變化產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響現(xiàn)有競爭者的競爭競爭者數(shù)量與規(guī)模194替代品的威脅替代品的價格替代品的性能轉(zhuǎn)換成本潛在進(jìn)入者的威脅成長前景規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本資本要求分銷渠道或關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競爭者預(yù)期報復(fù)替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅195購買者議價能力買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)換成本買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商相對集中供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本購買者議價能力供應(yīng)商議價能力196競爭對手分析目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng)基本框架：長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力問題：1、攻擊行動：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力和嚴(yán)重性；2、防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報復(fù)效果若干誤解：1、系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；2、我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭實證結(jié)果：行動者（大?。⑿袆有再|(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價格/非價格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。競爭對手分析目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng)197競爭對手分析要素基本框架

長遠(yuǎn)目標(biāo)（動力）對手進(jìn)攻與反擊行動概略假設(shè)（認(rèn)知模式）能力（優(yōu)勢與弱點）現(xiàn)行戰(zhàn)略（競爭方式）競爭對手分析要素基本框架長遠(yuǎn)目標(biāo)對手進(jìn)攻與假設(shè)能力現(xiàn)行198競爭對手情報系統(tǒng)任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)—數(shù)據(jù)編輯—數(shù)據(jù)歸類—消化性分析—與戰(zhàn)略制定者交流信息—戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對手分析組織：有組織且一個領(lǐng)導(dǎo)人專門負(fù)責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實施方式（規(guī)劃部中競爭對手分析小組；對手情報協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）競爭對手情報系統(tǒng)任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)—數(shù)據(jù)編輯—數(shù)據(jù)歸類—消199收集資料和數(shù)據(jù)出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計資料）；商業(yè)雜志與報刊（專業(yè)類與管理類等）；公司文獻(xiàn)（上市公司報表、年度報告、網(wǎng)頁、手冊、廣告、專利等）；所在地的報紙等實地資料：本公司內(nèi)人員（市場研究人員，銷售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購部門，對手前雇員，逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會，廣告機構(gòu)，專業(yè)會議，市場調(diào)查公司，銀行，顧問等）；產(chǎn)業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關(guān)部門，新聞機構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷售商和顧客等注意：處理好兩個來源的關(guān)系和實地調(diào)研技巧收集資料和數(shù)據(jù)出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會（產(chǎn)200競爭對手情報系統(tǒng)數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有接觸的人，提供關(guān)于對手重大事件的報表，選定管理人員就對手情況定期報告數(shù)據(jù)歸類：分對手文件卷宗，對手文庫及管理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計算機儲存與摘要歸類消化性分析：數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對手年度報告的分析，主要對手財務(wù)狀況分析，產(chǎn)品線比較分析，相對成本估計，戰(zhàn)略動向分析與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交剪輯匯編，定期的對手情況匯報，更新、深化關(guān)于對手的匯報，在計劃過程中呈交對手情況簡介競爭對手情報系統(tǒng)數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有接201五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用改進(jìn)--考慮互補企業(yè)的影響--考慮政府管制的影響應(yīng)用之一：行業(yè)（或細(xì)分市場）的選擇應(yīng)用之二：改變各種競爭力量應(yīng)用之三：利用各種力量的變化五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用改進(jìn)202環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理203環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理204SWOT分析法分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢SWOT分析法分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢205環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理206環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理207環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理208環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理209環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理210環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理211環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理212環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理213環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理214業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二）優(yōu)點：--對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理--注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置--有利于企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡不足：--對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單--有時難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類--業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二）優(yōu)點：215環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理216業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）市場吸引力指標(biāo)市場增長率市場規(guī)模競爭狀況進(jìn)入障礙技術(shù)盈利性管制等相對地位指標(biāo)市場份額營銷力量研究與開發(fā)實力生產(chǎn)財務(wù)資源形象管理能力等業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）市場吸引力指標(biāo)相對地位指標(biāo)217環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理218公司核心競爭力長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NEC（38-218.9），前者增長不到2倍，后者增長接近6倍根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合NEC的具體做法：C&C，戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置競爭力：競爭優(yōu)勢的根源（本田案例）核心競爭力/能力：卓越技術(shù)+治理機制+集體學(xué)習(xí)公司核心競爭力長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NE219公司核心競爭力性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以模仿；其實質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用（經(jīng)濟范圍）核心競爭力的建立是贏得長期競爭優(yōu)勢的法寶四個層次的競爭：核心技術(shù)、整合核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖培養(yǎng)和利用競爭力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等動員整個組織：共同思維模式與目標(biāo)，關(guān)注于增強能力的并購，小組與團體激勵等公司核心競爭力性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以模220環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理221組合管理管理方式--通常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場開發(fā)矩陣等--通常通過兼并進(jìn)行--被收購的單位是獨立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊伍報償--公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績評價公司為股東創(chuàng)造價值的方法（bankerandreviewer）--利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象--利用公司范圍的融資能力提供資金--引進(jìn)職業(yè)管理技能--提供高質(zhì)量的評估和訓(xùn)導(dǎo)等適用性--要求資本市場不完善，管理經(jīng)驗稀缺--管理技能需要和行業(yè)知識或經(jīng)驗結(jié)合--較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟，而適用于發(fā)展中國家組合管理管理方式222目標(biāo)行業(yè)選擇行業(yè)吸引力分析--市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財務(wù)收益率、技術(shù)、社會、政治行業(yè)相關(guān)性分析--企業(yè)價值鏈的分析--市場相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、采購相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、基本設(shè)施相關(guān)企業(yè)資源與能力分析--在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢或劣勢--選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢的領(lǐng)域作為侯選行業(yè)核心競爭力/能力分析--一組卓越技術(shù)與技能的集合體--是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果--尋找未來的新的經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)目標(biāo)行業(yè)選擇行業(yè)吸引力分析223目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理企業(yè)剩余資源

行業(yè)吸引力 與相關(guān)性

杠桿原理：1、作用對象是目標(biāo)行業(yè)2、作用力是企業(yè)剩余資源3、杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性4、支點