中小企業(yè)銷售員工激勵(lì)論文（共2篇）

中小企業(yè)銷售員工激勵(lì)論文〔共2篇〕第1篇：聯(lián)想大客戶電話銷售人員的鼓勵(lì)方式討論十年前，隨著IT行業(yè)硬件市場的逐步成熟、聯(lián)想雙形式的戰(zhàn)略確實(shí)立，聯(lián)想在線業(yè)務(wù)部門正式成立。其業(yè)務(wù)旨在通過電話銷售這一低成本、高效率的營銷形式對現(xiàn)有及潛在行業(yè)大客戶進(jìn)行開發(fā)、維護(hù)和促進(jìn)銷售。經(jīng)過后續(xù)的部門合并，在線業(yè)務(wù)正式整合到大客戶業(yè)務(wù)部，大客戶業(yè)務(wù)的銷售員工鼓勵(lì)因而也劃分為了Outsidesales〔OS〕和Insidesales〔IS〕，一般來講，對同一區(qū)域同一行業(yè)的大客戶而言，都配有對應(yīng)的OS和IS，二者配合經(jīng)營同樣的客戶、分工合作、任務(wù)共擔(dān)。IS團(tuán)隊(duì)共有200余名電話銷售人員，對應(yīng)全國各大區(qū)、分區(qū)劃分業(yè)務(wù)范圍，IS團(tuán)隊(duì)總監(jiān)下設(shè)6名高級經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)2-3個(gè)區(qū)域，其所負(fù)責(zé)的每個(gè)區(qū)域又有一名經(jīng)理，共3層管理人員。團(tuán)隊(duì)中人員年齡層偏低，多為80后及90后的年輕人。其組織構(gòu)造示意圖如以下圖。在當(dāng)下日趨劇烈的市場競爭環(huán)境下，人才逐步成為組織中一項(xiàng)主要資源，IT行業(yè)電話銷售人員的高離開職位率從某些方面將降低組織效率，而新人的招聘、培養(yǎng)等又需要付出大量的人力和時(shí)間成本……因而怎樣利用更有效的鼓勵(lì)手段驅(qū)使員工朝向組織目的努力并發(fā)揮出宏大潛能，進(jìn)而提升組織效率、留住人才，相關(guān)的討論和考慮顯得尤為主要。1IS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)行鼓勵(lì)方式1.1基于雙因素理論說明現(xiàn)行鼓勵(lì)方式赫茲伯格提出的雙因素理論，即鼓勵(lì)—保健因素理論以為，知足員工需要的兩類因素具有不同的鼓勵(lì)作用[1]。保健因素：與工作環(huán)境、工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善能夠預(yù)防或消除不滿，但無直接鼓勵(lì)作用。IS團(tuán)隊(duì)的銷售人員都是正式與公司簽約的合同制員工，公司保障齊全的五險(xiǎn)一金。薪資方面包含了基本工資+獎(jiǎng)金，在正常的任務(wù)達(dá)成率下，工資與獎(jiǎng)金的比例基本在6：4，但相對于業(yè)界其他競爭對手而言，薪資水平較低。除國家法定帶薪年假外，公司會根據(jù)員工工作的年限給予公司帶薪年假及帶薪病假，另外在圣誕節(jié)、情人節(jié)及一些傳統(tǒng)節(jié)日都會提早下班2小時(shí)。員工生日、婦女節(jié)、兒童節(jié)、中秋節(jié)這幾個(gè)主要的日子，公司還會給每位員工定制禮物。這些福利從很細(xì)微的方面具體表現(xiàn)出了公司對員工鼓勵(lì)中的保健因素，往往小細(xì)節(jié)更能使員工獲得知足感。十分是彈性工作制這一靈敏的制度，尤其能讓員工感到較其他單位員工的優(yōu)越感：眾所周知，公司總部所在的城市北京是一個(gè)超等城市，天天的早晚高峰擁堵水平非一般城市所能及，彈性工作制允許員工天天早上8：30～9：30之間到崗，天天工作時(shí)間到達(dá)公司要求即可，這樣，員工無需狼狽地趕在固定時(shí)間到崗，能夠更沉著地開始天天的工作，提升整體工作效率。但彈性工作制雖好，詳細(xì)到IS團(tuán)隊(duì)的到崗時(shí)間，又被管理者固定到了早上9：00。鼓勵(lì)因素：重要與工作內(nèi)容、工作結(jié)果有關(guān)，這類因素的改善可產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的鼓勵(lì)作用。在IS銷售人員獎(jiǎng)金設(shè)置上，根據(jù)季度任務(wù)達(dá)成情況確認(rèn)獎(jiǎng)金，在達(dá)成率跨越110%后會有不同的獎(jiǎng)金加速系數(shù)，由于加了系數(shù)的獎(jiǎng)金金額與正常達(dá)成的獎(jiǎng)金金額相比，相當(dāng)可觀，這種采取加速系數(shù)的獎(jiǎng)金計(jì)算方式很大水平上發(fā)揮了鼓勵(lì)因素的作用。相反，當(dāng)任務(wù)達(dá)成率低于100%時(shí)，獎(jiǎng)金比例將大打折扣，以至達(dá)成過低時(shí)可能沒有獎(jiǎng)金，進(jìn)而產(chǎn)生了一種負(fù)向鼓勵(lì)的作用，員工為了避免獎(jiǎng)金折扣，會更努力地盡其所能完成任務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)銷售任務(wù)的達(dá)成。除獎(jiǎng)金外，部門每個(gè)季度會給業(yè)績優(yōu)秀的員工頒獎(jiǎng)，給員工以成就感。IS團(tuán)隊(duì)的銷售人員分為初級銷售代表、銷售代表、中級和高級銷售代表，對應(yīng)公司中人員等級依次是Band5、Band6、Band7、Band8。每年根據(jù)年度客戶經(jīng)營情況、任務(wù)達(dá)成情況及日常KPI指標(biāo)的完成情況，對符合要求的員工進(jìn)行晉級考核，通過的人員能夠升到下一個(gè)Band，從Band7開始能夠轉(zhuǎn)管理崗進(jìn)入管理序列。升Band無論從薪資還是本身價(jià)值上都會得到提升，大部分銷售人員對于每年的晉級考核非?？粗?，希望能夠成功晉級。但實(shí)際操作中對于人員晉級的考評又存在太多的主觀因素且晉級名額過少、每晉一個(gè)等級后至少需要2年的時(shí)間能力預(yù)備下一次晉級，一些員工在多次晉級失敗后喪失了斗志，不再愿意努力工作。同時(shí)，管理崗人員相對固定，導(dǎo)致銷售人員進(jìn)入管理序列的可能性大大降低。對于抱有管理想法的員工鼓勵(lì)作用不強(qiáng)。在員工發(fā)展方面，公司及部門定期布置業(yè)務(wù)水平到達(dá)一定水平的人員加入公司組織的專業(yè)知識技能培訓(xùn)，能夠起到一定的鼓勵(lì)作用。1.2PIP制度所謂PIP制度即員工提升計(jì)劃〔PerformanceImprovementPlan〕。在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，針對team中最末位員工制訂提升計(jì)劃，在收到PIP后的一個(gè)季度中，員工應(yīng)根據(jù)計(jì)劃做最大水平的努力，以期鄙人一季度中考核結(jié)果得到提升。如連續(xù)兩個(gè)季度拿到PIP，說明該員工的行為、能力等不能到達(dá)公司業(yè)務(wù)及等的要求，結(jié)果是直接解聘。這種方式十分在針對無固定期合同員工時(shí)，能夠起到負(fù)強(qiáng)化鼓勵(lì)的作用。在鼓勵(lì)理論中，強(qiáng)化鼓勵(lì)形式側(cè)重強(qiáng)調(diào)了結(jié)果對于員工行為自己的反作用，主張通過肯定積極行為、減弱消極行為及修正固有行為到達(dá)鼓勵(lì)目的[2]。PIP制度重要運(yùn)用的鼓勵(lì)方式就是負(fù)強(qiáng)化——利用PIP這一強(qiáng)化工具能夠抑制消極怠工等不良行為反復(fù)出現(xiàn)的可能性。1.3RoundTable制度RoundTable制度是在每個(gè)季度末或季度初，由不固定的員工代表、各級經(jīng)理為成員的一次會議，在會上，員工們不分等級，暢所欲言，對于部門待改良處及自己的意見建議進(jìn)行討論，領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)會上的討論調(diào)整后續(xù)政策的制訂，吸納一些員工的中肯建議并擴(kuò)散履行。這種機(jī)制賦予了員工一定的自立權(quán)和參與權(quán)，一定水平上鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我分析、自治管理。員工能夠參與部門重大問題的商討，由此被激發(fā)出采用某些積極行為的動機(jī)，實(shí)現(xiàn)有效的鼓勵(lì)。2現(xiàn)行鼓勵(lì)方式問題分析上述各種現(xiàn)行鼓勵(lì)方式有可取之處，但同時(shí)不難發(fā)現(xiàn)還有些待改良的問題，重要在薪酬福利、員工提升及工作豐富化幾個(gè)方面[3]：2.1薪酬福利方面薪資方面，IS團(tuán)隊(duì)平均薪資水平與公司平均水平相比整體偏低；橫向比較，與競爭對手電話銷售團(tuán)隊(duì)相比也處于整體偏低的水平。低于公司平均及業(yè)界水平的薪資是導(dǎo)致人才流失率常年偏高的一個(gè)主要因素。公司、部門管理者都意識到了這個(gè)問題，曾經(jīng)做過一次基本工資的普調(diào)，重要是針對一些工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平的員工。但就部門整體而言，這個(gè)問題仍然存在。在銷售人員最關(guān)心的獎(jiǎng)金制度方面，公司所設(shè)置的獎(jiǎng)金加速及打折制度從正向、負(fù)向兩個(gè)方面鼓勵(lì)員工發(fā)揮潛能創(chuàng)造業(yè)績。但在任務(wù)設(shè)置上，往往存在一些不合理之處，由于年度任務(wù)的制訂重要來自前兩年的任務(wù)量的加權(quán)之和，而行業(yè)客戶的采購行為又會遭到政治經(jīng)濟(jì)、社會等環(huán)境因素的影響，如面對金融危機(jī)，大量企業(yè)客戶停止采購，當(dāng)這樣的情況出現(xiàn)時(shí)，單純參考往年任務(wù)量的做法顯得不甚合理。正如亞當(dāng)斯在公平理論中提出的，員工更為關(guān)注的并不是報(bào)酬絕對值大小，而是報(bào)酬分配能否公平合理；換句話說，最主要的是員工能否感受公平。因而合理的、員工能夠承受的任務(wù)制訂是非常主要的。另外，通常的電話銷售團(tuán)隊(duì)都會對客戶通話時(shí)長、客戶激活率、有效外呼客戶數(shù)等經(jīng)過指標(biāo)有要求，以至列入日常KPI考核中。而在IS團(tuán)隊(duì)銷售人員的考核中，這些指標(biāo)與員工的獎(jiǎng)金不掛鉤，因而對員工KPI指標(biāo)的鼓勵(lì)上一直難有突破。公司針對全體員工的各種福利深切進(jìn)入細(xì)節(jié)，從各種帶薪年假、帶薪病假到節(jié)日的禮品、活動等均起到提升知足感的作用?？稍敿?xì)到IS團(tuán)隊(duì)履行中，固然員工應(yīng)享受長時(shí)間的帶薪假期，但因業(yè)務(wù)關(guān)系，員工很難把每年應(yīng)有的假期休完，請假會存在不被批準(zhǔn)的情況。同樣，上文所提到的公司彈性工作制詳細(xì)到IS團(tuán)隊(duì)沒有能履行的問題，這些都使員工感遭到不公平。2.2晉升方面如上文所描繪敘述的IS團(tuán)隊(duì)員工晉級制度，考核標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，這就要求希望獲得晉級的員工無論在業(yè)績、能力還是日常經(jīng)過KPI指標(biāo)上都表現(xiàn)出色，這樣的高標(biāo)準(zhǔn)能夠促使員工修煉本身水平。而從另一方面，由于晉級標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)格，一些員工在多次晉級失敗后喪失了斗志，不再愿意努力工作。同時(shí)，管理崗人員相對固定，導(dǎo)致銷售人員進(jìn)入管理序列的可能性大大降低。在員工跨部門轉(zhuǎn)崗方面，要求同樣嚴(yán)格，以至在員工欲轉(zhuǎn)往的部門同意接收的情況下也有不批準(zhǔn)的情況，這種情況最終多導(dǎo)致員工離開職位。2.3工作豐富化方面工作豐富化是內(nèi)鼓勵(lì)的一種方法，旨在通過工作自己的興趣性、價(jià)值、挑戰(zhàn)性及完成工作的成就感來鼓勵(lì)員工積極性。在IS團(tuán)隊(duì)日常工作中，有少數(shù)較優(yōu)秀的員工被抽調(diào)構(gòu)成一個(gè)Coach團(tuán)隊(duì)，利用業(yè)余或工作閑余時(shí)間對其他員工進(jìn)行指點(diǎn)，以提升團(tuán)隊(duì)整體銷售技巧，這些作為Coach的員工個(gè)人也在這一經(jīng)過中獲得了鼓勵(lì)。但Coach人數(shù)有限，多數(shù)員工的日常工作還是較單調(diào)的。3鼓勵(lì)方式改良對于IS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)行鼓勵(lì)方式，具有的優(yōu)勢應(yīng)發(fā)揚(yáng)和堅(jiān)持；對于存在的問題，提出改良意見和建議，詳細(xì)如下。3.1薪酬福利方面IS團(tuán)隊(duì)的整體薪資水平需要管理者繼續(xù)運(yùn)用企業(yè)內(nèi)人員獎(jiǎng)酬比較、企業(yè)間獎(jiǎng)酬制度比較等方式，討論調(diào)整方案，以期提升員工滿意度。在獎(jiǎng)金制度上，尤其是年度任務(wù)制訂，應(yīng)考慮多方面因素，制訂出符合公司業(yè)績要求同時(shí)適應(yīng)實(shí)際情況且員工通過本身努力能夠到達(dá)的目的?？紤]到電話銷售團(tuán)隊(duì)銷售媒介的特殊性，假如能將KPI經(jīng)過指標(biāo)與獎(jiǎng)金一定水平地關(guān)聯(lián)起來，將更能提升這方面的鼓勵(lì)效果。對于公司整體層面給予員工的帶薪假期、彈性工作制等方面的福利政策，建議部門與公司堅(jiān)持一致，使員工最大水平感受公平。3.2晉升方面晉升方面，在堅(jiān)持對晉級員工高標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上，形式上適當(dāng)放寬。如原有要求員工每晉一級后要在兩年之后方可預(yù)備下一次的晉級，中間的兩年時(shí)間能否能夠根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行判定，在員工基本素質(zhì)到達(dá)要求后即可參與晉級選拔，這樣比強(qiáng)行規(guī)定兩年的時(shí)間更能激發(fā)員工的工作積極性。在員工轉(zhuǎn)換部門這個(gè)問題上，假如能夠明確轉(zhuǎn)換部門的標(biāo)準(zhǔn)，做到管理者和員工信息對等，員工提出需求后，雙方有據(jù)可依地判定能否到達(dá)了部門要求、能否轉(zhuǎn)崗。另外，管理者應(yīng)充足尊敬員工意愿，避免公司人才流失。3.3工作豐富化及員工參與管理方面在大型企業(yè)中，由于工作分工細(xì)致，每個(gè)崗位上員工的工作內(nèi)容都是相對單調(diào)的。工作豐富化能夠通過改良工作設(shè)計(jì)、豐富工作內(nèi)容，賦予員工更多的時(shí)機(jī)，以增長工作的刺激性和挑戰(zhàn)性，進(jìn)而提升工作效率、促進(jìn)員工知足感。在IS團(tuán)隊(duì)中，由于銷售的產(chǎn)品不同，可根據(jù)產(chǎn)品類型成立專門的產(chǎn)品小組，就像Coach是幫團(tuán)隊(duì)提升銷技巧一樣，產(chǎn)品小組能夠致力于從產(chǎn)品層面提升團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)品知識，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)，并從中獲得本身的知足感和成就感。員工參與管理層面，可繼續(xù)堅(jiān)持每季度的RoundTable制度，讓員工參與到部分經(jīng)過中，激發(fā)員工采用更為積極的行動，以達(dá)鼓勵(lì)目的。4總結(jié)綜上所述，完善的鼓勵(lì)制度能夠充足的激發(fā)組織員工的工作積極性并使之發(fā)揮本身潛能，提升組織效率；未充足得到鼓勵(lì)，可能導(dǎo)致消極怠工以至企業(yè)人才流失。對于企業(yè)、部門鼓勵(lì)制度的制訂和履行中的問題應(yīng)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，而在鼓勵(lì)方式的選擇上還應(yīng)留意差別化原則及物質(zhì)精神相結(jié)合的鼓勵(lì)原則。第2篇：中小企業(yè)核心員工的鼓勵(lì)機(jī)制研究一、前言隨著改革開放的不斷深切進(jìn)入，作為我們國家國民經(jīng)濟(jì)主要構(gòu)成部分的中小企業(yè)得到了迅速發(fā)展，并獲得了很大成就。但是，伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步推進(jìn)，中小企業(yè)面臨的競爭越來越劇烈。然而，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，其實(shí)更精確應(yīng)該稱為是核心員工的競爭。核心員工是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營不斷發(fā)展強(qiáng)大的動力所在。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的“20/80〞理論以為，在任何組織中，主要因素只占少數(shù)，而不大主要的因素占了大多數(shù)。根據(jù)這一原理，企業(yè)的效益很大水平上取決于這20%的人員，即企業(yè)的核心員工。但是當(dāng)前有許多中小企業(yè)還沒有認(rèn)識到核心員工的主要性，鼓勵(lì)機(jī)制不完善，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是核心員工的流失對企業(yè)造成了難以估量的損失。因而，要留住企業(yè)難得珍貴的核心員工，減少企業(yè)由于此類員工的離開職位而造成的損失，中小企業(yè)應(yīng)建立有效的核心員工的鼓勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)核心員工的歸屬感。二、中小企業(yè)核心員工的界定〔一〕中小企業(yè)的界定中小企業(yè)是一個(gè)相對概念，不同國家、不同時(shí)期、不同行業(yè)，中小企業(yè)的界定都在時(shí)刻發(fā)生著變化。最新的由國家經(jīng)貿(mào)委、國家發(fā)改委、財(cái)務(wù)部等發(fā)布的〔中國中小企業(yè)促進(jìn)法〕及新的〔中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)〕，對中小企業(yè)劃分有了較為清楚明晰的界定。針對本文研究對象，在這里重要介紹一下工業(yè)中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)。工業(yè)中，中小型企業(yè)須符合下面條件：職工人數(shù)200人下面，或銷售額3000萬元下面，或資產(chǎn)總額為8000萬元下面。隨著我們國家關(guān)于中小企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)越來越細(xì)，說明親密關(guān)注中小企業(yè)的發(fā)展動向，重視發(fā)揮中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的積極作用。而明確了劃分標(biāo)準(zhǔn)對于我們了解和研究中小企業(yè)發(fā)展的真實(shí)情況是至關(guān)主要的?！捕澈诵膯T工的概念對于什么是核心員工，學(xué)術(shù)屆還沒有構(gòu)成統(tǒng)一的認(rèn)識。在借鑒大多數(shù)學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，我們選擇了其中相比照較完好和全面的定義。企業(yè)核心員工是指企業(yè)中擁有專門技術(shù)、把握核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有主導(dǎo)權(quán)的少數(shù)員工。其工作只要經(jīng)過較長時(shí)間的培訓(xùn)，擁有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，擁有行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)歷體驗(yàn)和出色的經(jīng)營管理能力的人才能力勝任。企業(yè)核心員工通常包含企業(yè)的高級管理人員，核心技術(shù)開發(fā)人員和擁有豐富營銷網(wǎng)絡(luò)資源的營銷主管人員。三、相關(guān)理論基礎(chǔ)鼓勵(lì)一詞譯自英文單詞motivation，簡而言之，鼓勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理經(jīng)過。而鼓勵(lì)機(jī)制是企業(yè)與其員工之間通過鼓勵(lì)互相作用的方式，它通過一套理性化的制度來反映企業(yè)與員工之間的互相作用。隨著2030年代梅奧人際關(guān)系理論的建立和發(fā)展，西方的管理學(xué)家及管理心理學(xué)者開始從不同角度研究組織成員的行為鼓勵(lì)問題，并提出了很多不同的鼓勵(lì)理論。本文的理論基礎(chǔ)重要是美國心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論。該理論把影響員工積極性的有關(guān)工作環(huán)境條件等方面的因素稱為保健因素，如工資、獎(jiǎng)金、福利等，保健因素處理好了，才能夠消除員工的不滿，使其放心工作。而那些與工作自己有關(guān)，能否具有挑戰(zhàn)性，能否能夠知足員工的成就感以及員工成長和發(fā)展的因素稱為鼓勵(lì)因素，這些因素能力真正激發(fā)員工的積極性和工作熱情。四、案例分析——以A公司為例〔一〕大概情況介紹A公司是一家以生產(chǎn)出口毛絨制品為主的中小企業(yè)，至今為止，該企業(yè)在人員工112人。雖然公司特別看重人才的引入，核心人才流失現(xiàn)象還是很嚴(yán)重。根據(jù)前文對核心員工概念的界定，采取要素評定法，由本人、上級、下級、同級分別對員工的技能、績效、和態(tài)度三方面進(jìn)行綜合評定，進(jìn)而選出其中的核心員工。該公司的核心員工重要分為三個(gè)類別，分別是具有專業(yè)技術(shù)的核心員工20人，出色的銷售人員3人，具有管理經(jīng)歷體驗(yàn)的核心人員8人，共占員工總數(shù)的27.68%。調(diào)研重要采取調(diào)盤問卷的形式，請核心員工進(jìn)行滿意度打分。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司在利潤福利、晉升機(jī)制和精神鼓勵(lì)這三個(gè)方面存在著問題?！捕彻膭?lì)機(jī)制存在問題分析1.利潤分配和福利形式太單一。在調(diào)查中，核心員工反映最多且最不滿意的是公司的利潤分配和福利形式?，F(xiàn)今，我們國家許多企業(yè)只把員工處于受支配的位置，員工努力的物質(zhì)結(jié)果只簡單具體表現(xiàn)出在薪酬上，而沒有做到把員工利益與企業(yè)利益很好聯(lián)絡(luò)在一起，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工并沒有感遭到更多的歸屬感和責(zé)任感，頻繁出現(xiàn)一旦有更好的工資條件就跳槽的現(xiàn)象，給公司帶來了很大損失。另外，A單位員工福利形式僅僅局限于獎(jiǎng)金和節(jié)日物品獎(jiǎng)勵(lì)，卻忽視了員工的真正需求。2.未提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間。調(diào)查表示清楚，核心員工對公司的晉升機(jī)制詬病許多，這重要是由于A公司作為一家有著十幾年歷史的企業(yè)來說，有一個(gè)很明顯的現(xiàn)象就是“論資排輩〞，處在管理崗位的員工一般都有著10年以上的工齡，而且看最近幾年的管理人員名單，除了退休的，基本沒有任何改變。另外作為一家獨(dú)資企業(yè)，公司內(nèi)有著不少家庭成員，使得其他非家庭成員感到不公或被忽視。公司晉升機(jī)制的不規(guī)范導(dǎo)致核心員工看不到自己在公司的發(fā)展前途或看不到通過自己努力工作所得到的晉升回報(bào)，這會嚴(yán)重降低員工的滿意感，打擊他們的工作熱情和積極性。3.精神鼓勵(lì)方面存在問題。核心員工對公司感情溝通鼓勵(lì)和參與決策并不特別滿意，這是屬于精神鼓勵(lì)方面存在的問題。隨著社會生活水平的提升，物質(zhì)需求已成為人們最基本的要求，人們開始把目的逐步轉(zhuǎn)向了對精神財(cái)富的尋求。A公司在精神鼓勵(lì)方面存在的問題重要是公司領(lǐng)導(dǎo)與核心員工缺乏溝通，對核心員工沒有給予足夠的關(guān)心和認(rèn)可，經(jīng)常的情況是一旦出現(xiàn)失誤就會遭到領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)厲批評，這會嚴(yán)重打擊員工的滿意度和工作熱情。另一方面，核心員工沒有足夠的時(shí)機(jī)參與決策，提出的建議很難得到有效及時(shí)的回復(fù)，這會導(dǎo)致員工過分依靠領(lǐng)導(dǎo)的決定，喪失工作熱情和自動性?！踩彻竞诵膯T工鼓勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化方案美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨在他的人力資本理論研究經(jīng)過中曾發(fā)現(xiàn)：物力投資增長4.5倍，利潤相應(yīng)增長3.5倍；而人力投資增長3.5倍，利潤將增長17.5倍。中小企業(yè)只要充足利用核心員工這種優(yōu)秀的人力資源，建立有效的鼓勵(lì)機(jī)制，促使其發(fā)揮潛能去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，他們完全能夠長期高效地為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。1.建立利潤分享，豐富福利形式。根據(jù)雙因素理論，利潤共享和福利待遇屬于保健因素，一旦這方面做得不夠好會嚴(yán)重影響員工對公司的滿意度，進(jìn)而產(chǎn)生嚴(yán)重影響。對于中小型企業(yè)，能夠通過建立長期的企業(yè)利潤和核心員工工作績效之間的相關(guān)關(guān)系來激發(fā)核心員工的工作熱情和積極性，這樣會使他們明白，他們努力工作不僅僅僅是為了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也是為自己創(chuàng)造價(jià)值。首先能夠?qū)⒐救昀麧櫩傤~的一部分作為利潤共享額，根據(jù)核心員工的工作績效以獎(jiǎng)金的形式分配給核心員工，獎(jiǎng)金中的大部分能夠現(xiàn)收現(xiàn)付，但剩余部分能夠分幾年逐年發(fā)放。這種方法很好地將短期現(xiàn)實(shí)鼓勵(lì)與長期鼓勵(lì)結(jié)合在了一起，加強(qiáng)了他們的歸屬感和責(zé)任感，一定水平上避免了核心員工的流失，鼓勵(lì)他們對自己行為負(fù)責(zé)并使之長期化。另外，為了知足核心員工多條理的需要，除了最基本的福利形式，企業(yè)能夠適當(dāng)增長福利形式，比方能夠允許核心員工自立選擇最合適自己的福利方式，如帶薪休假，公費(fèi)游覽、提供貸款用于買車或者買房等等。一旦核心員工在某種水平上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠實(shí)度都會得到提升。2.完善晉升機(jī)制。企業(yè)能夠通過向員工提供更多的晉升時(shí)機(jī)，創(chuàng)造核心員工