行業(yè)競爭分析與營銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法課件

競爭分析教學(xué)目的：

通過本次課的學(xué)習(xí)，使同學(xué)們了解影響行業(yè)競爭的五種力量和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本方法。理解競爭者分析的內(nèi)容。教材分析：

***重點(diǎn)：競爭者分析的內(nèi)容。***難點(diǎn)：競爭者分析的內(nèi)容，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本方法。競爭分析教學(xué)目的：1導(dǎo)入新課營銷戰(zhàn)略是使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)與外部環(huán)境相適應(yīng)的策略，具有全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的特點(diǎn)。怎樣選擇合理的策略，確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略方案是企業(yè)開展競爭的關(guān)鍵。本章主要講述的就是怎樣進(jìn)行競爭分析和競爭戰(zhàn)略選擇的問題。導(dǎo)入新課營銷戰(zhàn)略是使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)與2第五章營銷戰(zhàn)略

5.1競爭分析

1．行業(yè)競爭力量分析2．競爭者分析3．營銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法第五章營銷戰(zhàn)略5.1競爭分析3內(nèi)容提要市場營銷的競爭成功與否需要企業(yè)有一個(gè)比較好的競爭戰(zhàn)略方案，在能力方面要知己知彼，在行動(dòng)分面要有可行的競爭策略。本章將介紹營銷戰(zhàn)略問題，分析包括競爭力量、競爭者、營銷戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等競爭內(nèi)容；解決競爭戰(zhàn)略選擇的問題，包括市場中四種不同角色的戰(zhàn)略目標(biāo)和可選擇的策略。內(nèi)容提要市場營銷的競爭成功與否需要企業(yè)4第一節(jié)競爭分析一、行業(yè)競爭力量分析（一）新加入者

決定行業(yè)新加入者的威脅是否存在與下面幾種因素有關(guān)：1.資金需求2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)3.成本優(yōu)勢(shì)4.競爭者的反應(yīng)5.產(chǎn)品差異6.分銷渠道7.轉(zhuǎn)移成本8.政府政策(二)同行業(yè)企業(yè)同行業(yè)競爭通常表現(xiàn)為以下五種基本形式1.規(guī)模競爭2.份額競爭3.均勢(shì)競爭4.差別競爭5.多元化競爭第一節(jié)競爭分析一、行業(yè)競爭力量分析5(三)替代產(chǎn)品生產(chǎn)者替代品的威脅具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.替代品的種類、數(shù)量多，替代程度高，威脅就大；2.顧客轉(zhuǎn)向替代產(chǎn)品的代價(jià)即“轉(zhuǎn)換成本”越低，則威脅越大；3.替代品具有相對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，或替代品的需求價(jià)格彈性大，威脅的程度就高。(四)購買者討價(jià)還價(jià)的能力議價(jià)能力的強(qiáng)弱主要決定于以下方面的因素。1.品牌選擇的余地2.購買的數(shù)額3.對(duì)產(chǎn)品信息的掌握程度4.產(chǎn)品的同質(zhì)性5.其他方面如購買者收入水平、對(duì)質(zhì)量的關(guān)注程度，交易的結(jié)算方式等，都會(huì)對(duì)購買者的議價(jià)能力產(chǎn)生影響。(三)替代產(chǎn)品生產(chǎn)者6(五)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

供應(yīng)商的議價(jià)能力受如下因素的影響。1.壟斷程度2.資源稀缺性3.企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本4.其他方面

二、競爭者分析

（一）識(shí)別競爭者

企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略和策略前，就要深入地了解競爭者，明確我們應(yīng)當(dāng)攻擊誰、回避誰。(五)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力7

（二）競爭者分析

1．營銷目標(biāo)營銷目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)競爭者行動(dòng)的動(dòng)力和方向，可從以下幾個(gè)方面判斷。⑴財(cái)務(wù)目標(biāo)；⑵對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；⑶價(jià)值觀念和信仰；⑷組織機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)及管理人員組織；⑸控制、激勵(lì)制度。2．營銷假設(shè),營銷假設(shè)包括兩個(gè)方面：⑴對(duì)企業(yè)自身的假設(shè);⑵關(guān)于行業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè).（二）競爭者分析8⒊現(xiàn)行戰(zhàn)略分析的主要內(nèi)容是：競爭對(duì)手在營銷活動(dòng)中如何通過競爭創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。⑴內(nèi)部對(duì)競爭戰(zhàn)略的認(rèn)同程度；⑵對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力；⑶在市場競爭中采取的競爭戰(zhàn)略的效果及具體營銷策略的業(yè)績。4．營銷能力

包括兩個(gè)方面：⑴開展戰(zhàn)略活動(dòng)的能力；⑵對(duì)其他企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的反應(yīng)能力.⒊現(xiàn)行戰(zhàn)略9（三）確定競爭對(duì)象與戰(zhàn)略原則1．確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象。企業(yè)要確定與誰展開最有力的競爭不外乎有3類之一：（1）強(qiáng)競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個(gè)百分點(diǎn)方面所耗費(fèi)的資金和時(shí)間較少，但能力提高和利潤增加也較少。攻擊強(qiáng)競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地?cái)U(kuò)大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠(yuǎn)競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對(duì)抗并力圖摧毀對(duì)方，但是競爭勝利可能招來更難對(duì)付的競爭者。（三）確定競爭對(duì)象與戰(zhàn)略原則10（3）“好”競爭者與“壞”競爭者。“好”競爭者的特點(diǎn)是：遵守行業(yè)規(guī)則；對(duì)行業(yè)增長潛力提出切合實(shí)際的設(shè)想；按照成本合理定價(jià)；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細(xì)分市場中；推動(dòng)他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界限?！皦摹备偁幷叩奶攸c(diǎn)是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不是靠努力去擴(kuò)大市場份額；敢于冒大風(fēng)險(xiǎn)；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資；總之，他們打破了行業(yè)平衡。公司應(yīng)支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。2．企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則。企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略會(huì)隨著時(shí)間、地點(diǎn)、競爭者狀況、自身?xiàng)l件和市場環(huán)境等因素的不同而變化。但某些基本戰(zhàn)略是不會(huì)改變的，包括：創(chuàng)新制勝，優(yōu)質(zhì)制勝，廉價(jià)制勝，技術(shù)制勝，服務(wù)制勝，速度制勝，宣傳制勝。（3）“好”競爭者與“壞”競爭者?！昂谩备偁幷叩奶攸c(diǎn)是：遵守11三、營銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法（一）經(jīng)營組合矩陣法經(jīng)營組合矩陣法是美國波士頓咨詢公司提出的，主要用于企業(yè)內(nèi)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位資源配置的決策、各利潤中心投資機(jī)會(huì)的評(píng)價(jià)及企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化組合分析的方法。

1.繪圖經(jīng)營組合矩陣以相對(duì)市場占有率為橫坐標(biāo)，市場增長率為縱坐標(biāo).2.決策⑴明星類產(chǎn)品市場增長率高，潛力大，需大量投資。企業(yè)通常采用擴(kuò)展策略來大力發(fā)展此類產(chǎn)品.⑵金牛類產(chǎn)品市場增長率低，相對(duì)市場占有率高的產(chǎn)品一般處于成熟期，少量投資可獲得大量的現(xiàn)金流量.企業(yè)應(yīng)采用穩(wěn)定增長策略延長產(chǎn)品市場壽命。⑶幼童類產(chǎn)品市場增長率高，相對(duì)市場占有率低的產(chǎn)品一般處于導(dǎo)入期，競爭力弱，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存。企業(yè)應(yīng)視情況選擇投資或放棄策略。⑷瘦狗類產(chǎn)品市場增長率和相對(duì)市場占有率都很低的產(chǎn)品，一般是處于衰退期的老產(chǎn)品或開發(fā)失敗的新產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)適時(shí)采取抽資或緊縮策略，抽資指減少特定領(lǐng)域的投資；緊縮包括轉(zhuǎn)向和放棄。三、營銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法12（二）投資戰(zhàn)略矩陣法投資戰(zhàn)略矩陣法是美國通用電器公司提出的用以制定投資戰(zhàn)略的分析評(píng)價(jià)方法。

1.繪圖以行業(yè)吸引力和企業(yè)實(shí)力兩個(gè)參數(shù)作為分析產(chǎn)品系列戰(zhàn)略地位的依據(jù)，將企業(yè)實(shí)力分成強(qiáng)、中、弱，行業(yè)吸引力分成高、中、低后進(jìn)行組合成矩陣。

2.決策⑴A類產(chǎn)品增加投資，大力發(fā)展，確保優(yōu)勢(shì)；⑵B類產(chǎn)品增加投資或保持穩(wěn)定發(fā)展⑶C類產(chǎn)品視情況增加投資、維持現(xiàn)狀、抽資或放棄，以維持盈利水平；⑷D、E類產(chǎn)品抽資或緊縮，以減少損失。

投資戰(zhàn)略矩陣法較經(jīng)營組合矩陣法涉及的內(nèi)容更全面，也更客觀，能使企業(yè)的投資戰(zhàn)略建立在切實(shí)可靠的基礎(chǔ)上，但其評(píng)價(jià)操作的過程比較復(fù)雜。（二）投資戰(zhàn)略矩陣法13[案例]

“披荊斬棘，條條大陸通羅馬”[課后小結(jié)]本次課的學(xué)習(xí)，要求同學(xué)們深刻了解影響行業(yè)競爭的新加入者、同行業(yè)企業(yè)、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力等五種力量，弄懂戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的經(jīng)營組合矩陣法、投資戰(zhàn)略矩陣法內(nèi)容，理解對(duì)競爭者的營銷目標(biāo)、營銷假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、營銷能力的分析。

[課后思考]

1.行業(yè)競爭力量有哪些？2.競爭者分析的主要內(nèi)容是什么？3.什么叫經(jīng)營組合矩陣法？有何作用？[課后實(shí)訓(xùn)]

學(xué)習(xí)《市場營銷實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)》第五章營銷策略中，案例二“功敗垂成的雅馬哈”。分析：雅馬哈在這場競爭中失敗的原因有哪些？[案例]14競爭戰(zhàn)略選擇教學(xué)目的：

通過本次課的學(xué)習(xí)，使同學(xué)們掌握企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型極其應(yīng)用。教材分析：

***重點(diǎn)、難點(diǎn)：企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型極其應(yīng)用。

競爭戰(zhàn)略選擇教學(xué)目的：15導(dǎo)入新課

企業(yè)的競爭策略選擇的如何，影響其營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)在目標(biāo)市場上擁有不同的競爭位勢(shì)，必然影響其策略的制定。本章主要講述的是企業(yè)怎樣根據(jù)自身在目標(biāo)市場中的地位確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。導(dǎo)入新課企業(yè)的競爭策略選擇的如何，影16主要教學(xué)內(nèi)容5.2競爭戰(zhàn)略選擇1．市場領(lǐng)導(dǎo)這戰(zhàn)略2．市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略3．市場追隨者戰(zhàn)略4．市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略主要教學(xué)內(nèi)容5.2競爭戰(zhàn)略選擇17第二節(jié)競爭戰(zhàn)略選擇邁克爾·波特提出企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)有三種戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。企業(yè)在目標(biāo)市場上擁有不同的競爭位勢(shì)：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補(bǔ)缺者。

一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：大多數(shù)行業(yè)都有一個(gè)公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者。要想保住第一的位置，領(lǐng)先企業(yè)可以采取三種措施：擴(kuò)展整個(gè)市場、保護(hù)市場份額、擴(kuò)大市場份額。

（一）、擴(kuò)大市場總規(guī)模戰(zhàn)略1.尋找新用戶每類產(chǎn)品總有潛在的購買力，尋找新用戶就是將這潛在的購買力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)購買力，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的策略有三種：(1)新市場開拓策略(2)市場滲透策略(3)地理擴(kuò)張策略2.發(fā)展新用途通過發(fā)現(xiàn)和推廣產(chǎn)品的新用途來擴(kuò)大市場的規(guī)模。第二節(jié)競爭戰(zhàn)略選擇邁18

（二）保持市場份額戰(zhàn)略

為保持住自己的市場份額，市場領(lǐng)導(dǎo)者可采取適當(dāng)?shù)姆烙呗浴?/p>

1.陣地防御在現(xiàn)有的市場周圍筑起一道牢固的防御工事，防止競爭者的入侵。2.側(cè)翼防御不僅保衛(wèi)自身的領(lǐng)域，而且在其側(cè)翼或易受攻擊處建立防御陣地，不給對(duì)手以可乘之機(jī)。3.先發(fā)制人防御搶先在對(duì)手能發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的領(lǐng)域，或在其他可攻擊的方向上先發(fā)制人，在對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻前將其挫敗，讓其無法進(jìn)攻或不敢輕舉妄動(dòng)。

4.反擊式防御遇對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)，在防御的同時(shí)主動(dòng)組織反攻，以挫敗對(duì)手。最有效的反擊是侵入攻擊者主要經(jīng)營領(lǐng)域，迫使其回師自保。5.運(yùn)動(dòng)防御把經(jīng)營范圍擴(kuò)展到新的領(lǐng)域，并將其作為進(jìn)攻或防御的陣地。一般通過拓寬市場和多角化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。與此相反的是收縮防御。（二）保持市場份額戰(zhàn)略19

（三）擴(kuò)大市場份額

通過擴(kuò)大市場份額增加利潤也應(yīng)具備一定的條件，一是該行業(yè)應(yīng)具有較徒的經(jīng)驗(yàn)曲線，使其在擴(kuò)大市場占有率時(shí)具有成本經(jīng)濟(jì)性；二是對(duì)企業(yè)高質(zhì)量的產(chǎn)品，消費(fèi)者有付高價(jià)的意愿，這樣企業(yè)才能因質(zhì)量提高取得溢價(jià)利潤。擴(kuò)大市場價(jià)份額的方法主要有四種：產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量策略、多品牌策略和大量廣告策略。二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中位于第二位、第三位或者排名更靠后的亞軍企業(yè)可以采取兩種戰(zhàn)略中的一種--市場挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者，也可以規(guī)避領(lǐng)導(dǎo)者，而去挑戰(zhàn)那些與自己規(guī)模相當(dāng)或更小的當(dāng)?shù)鼗虻胤叫云髽I(yè)。

（三）擴(kuò)大市場份額20市場挑戰(zhàn)者可以針對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格和分銷活動(dòng)發(fā)起正面進(jìn)攻，也可以對(duì)競爭對(duì)手的弱點(diǎn)或者競爭對(duì)手市場覆蓋范圍的縫隙發(fā)起間接攻擊。

一般市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加市場份額，以提高盈利能力，或固守已有的地位，使自己不受其他競爭者的攻擊。市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻對(duì)象可以是市場領(lǐng)導(dǎo)者、與自己規(guī)模相當(dāng)卻經(jīng)營不良且財(cái)務(wù)狀況不佳的企業(yè)，或者是小企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者可以針對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格和分銷活動(dòng)發(fā)起正面進(jìn)攻，也可以對(duì)競爭對(duì)手的弱點(diǎn)或者競爭對(duì)手市場覆蓋范圍的縫隙發(fā)起間接攻擊。市場挑戰(zhàn)者可以針對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品、廣告21

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：

1.正面進(jìn)攻直接攻擊對(duì)手的要害、即攻擊主要經(jīng)營領(lǐng)域，其結(jié)果取決于雙方的實(shí)力。

2.側(cè)翼進(jìn)攻集中優(yōu)勢(shì)兵力攻擊對(duì)方弱點(diǎn)，避其鋒芒，直搗側(cè)翼。3.包圍進(jìn)攻同時(shí)從各個(gè)方面向?qū)κ职l(fā)起進(jìn)攻。4.繞道進(jìn)攻進(jìn)攻對(duì)手沒有設(shè)防或不可能設(shè)防的地方。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：22

三、市場追隨者戰(zhàn)略

市場追隨者的份額遠(yuǎn)小于市場領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)它而言能夠保持現(xiàn)有的市場份額就足夠了。市場追隨者戰(zhàn)略：追隨者可以獲得諸多好處。追隨并不等同于消極被動(dòng)或者完全照抄領(lǐng)導(dǎo)者。追隨者必須明確發(fā)展路徑，并且確保這條路徑不會(huì)招致競爭性報(bào)復(fù)。

市場追隨者有三種策略選擇：緊追戰(zhàn)略、部分模仿和改進(jìn)追隨戰(zhàn)略。1.緊追戰(zhàn)略在盡可能的細(xì)分市場和營銷組合中模仿市場領(lǐng)先的做法，但不與市場領(lǐng)先者發(fā)生正面沖突，即躲在領(lǐng)先者影子里求發(fā)展。

2.部分模仿戰(zhàn)略追隨者部分模仿市場領(lǐng)先者的產(chǎn)品，但在包裝、廣告、價(jià)格等方面有所不同，盡量使市場領(lǐng)先者和市場挑戰(zhàn)者不會(huì)覺得有侵入的態(tài)勢(shì)。3.改進(jìn)追隨策略追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品不僅僅限于模仿，還有能力對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新，以使其適合市場領(lǐng)導(dǎo)者所占市場以外的其他市場需求。

三、市場追隨者戰(zhàn)略

市場追隨者的份23四、市場補(bǔ)缺者1、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略：補(bǔ)缺者經(jīng)常是資源有限的小企業(yè)，不過，大企業(yè)的小分部也可能追尋補(bǔ)缺戰(zhàn)略。補(bǔ)缺的關(guān)鍵在于專業(yè)化，進(jìn)行補(bǔ)缺也會(huì)有一些大風(fēng)險(xiǎn)。2、市場補(bǔ)缺者力在競爭中要找到一個(gè)或多個(gè)安全的、有利可圖的補(bǔ)缺點(diǎn)，評(píng)價(jià)一個(gè)補(bǔ)缺點(diǎn)是否值得去占領(lǐng)的標(biāo)準(zhǔn)有：(1)是否有足夠的需求量；(2)是否有發(fā)展?jié)摿Γ?3)是否有補(bǔ)缺者市場所需的技術(shù)及是否有能力為顧客提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。(4)是否能在顧客中建立信譽(yù)，在對(duì)抗實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手時(shí)有能力自保(5)是否為市場領(lǐng)導(dǎo)者或挑戰(zhàn)者沒有發(fā)現(xiàn)或不愿進(jìn)入的市場。四、市場補(bǔ)缺者24**補(bǔ)缺的關(guān)鍵在于專業(yè)化，進(jìn)行補(bǔ)缺也會(huì)有一些大風(fēng)險(xiǎn)。**一個(gè)企業(yè)會(huì)因?yàn)檫^于以競爭對(duì)手為中心而失去其更加重要的顧客焦點(diǎn)。以競爭對(duì)手為中心的企業(yè)將其大部分時(shí)間用于追蹤競爭對(duì)手的行動(dòng)和市場份額，努力尋找對(duì)抗競爭對(duì)手的戰(zhàn)略。**以顧客為中心的企業(yè)在設(shè)計(jì)其戰(zhàn)略的時(shí)候更多地聚焦于顧客。在實(shí)踐中，如今的企業(yè)必須是以市場為中心的企業(yè)，關(guān)注其顧客和競爭對(duì)手兩個(gè)方面**補(bǔ)缺的關(guān)鍵在于專業(yè)化，進(jìn)行補(bǔ)缺也會(huì)有一些大風(fēng)險(xiǎn)。25

[案例]

“披荊斬棘，條條大陸通羅馬”[課后小結(jié)]

本次課的學(xué)習(xí)，要求同學(xué)們深刻了解影響行業(yè)競爭的新加入者、同行業(yè)企業(yè)、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力等五種力量，弄懂戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的經(jīng)營組合矩陣法、投資戰(zhàn)略矩陣法內(nèi)容，理解對(duì)競爭者的營銷目標(biāo)、營銷假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、營銷能力的分析。

[課后思考]

1.行業(yè)競爭力量有哪些？2.競爭者分析的主要內(nèi)容是什么？3.什么叫經(jīng)營組合矩陣法？有何作用？[課后實(shí)訓(xùn)]1、學(xué)習(xí)《市場營銷實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)》第五章營銷策略中，案例二“功敗垂成的雅馬哈”。2、分析：雅馬哈在這場競爭中失敗的原因有哪些？[案例]26消費(fèi)者市場行為案例分析

教學(xué)目的：

通過本次實(shí)訓(xùn)課的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)學(xué)生靈活地運(yùn)用已學(xué)過的知識(shí)的能力，使同學(xué)們掌握對(duì)消費(fèi)者市場行為的分析方法。教材分析：

***重點(diǎn)：消費(fèi)者市場行為***難點(diǎn)：消費(fèi)者市場行為、影響消費(fèi)者行為的主要因素。消費(fèi)者市場行為案例分析教學(xué)目的：27導(dǎo)入新課

消費(fèi)者的市場行為有其獨(dú)特性，通過實(shí)訓(xùn)和案例分析能夠深刻地理解消費(fèi)者市場行為的特性。本次課主要講授的是對(duì)消費(fèi)者市場行為的分析。導(dǎo)入新課消費(fèi)者的市場行為有其獨(dú)特性，28

消費(fèi)者市場行為案例分析

1．消費(fèi)者行為模式分析2．影響消費(fèi)者行為的主要因素分析練習(xí)消費(fèi)者市場行為案例分析29案例一：杭州“狗不理”包子店為何無人理?杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集團(tuán)在杭州開設(shè)的分店，地處商業(yè)黃金地段。正宗的狗不理以其鮮明的特色（薄皮、水餡、滋味鮮美、咬一口汁水橫流）而享譽(yù)神州。但正當(dāng)杭州南方大酒店創(chuàng)下日銷包子萬余只的紀(jì)錄時(shí)，杭州的“狗不理”包子店卻將樓下三分之一的營業(yè)面積租讓給服裝企業(yè)，依然“門前冷落車馬稀”。當(dāng)“狗不理”一再強(qiáng)調(diào)其鮮明的產(chǎn)品特色時(shí)，卻忽視了消費(fèi)者是否接受這一“特色”。那么受挫于杭州也是勢(shì)在必然了。首先，“狗不理”，包子餡比較油膩，不合喜愛清淡食物的杭州市民的口味。其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活習(xí)慣。杭州市民將包子作為便捷快餐對(duì)待，往往邊走邊吃。而“狗不理”包子由于薄皮、水餡、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。再次，“狗不理”包子餡多半是蒜一類的辛辣刺激物，這與杭州這個(gè)南方城市的傳統(tǒng)口味也相悖。

[案例分析]

“狗不理”包子在杭州為何“失寵”？案例一：杭州“狗不理”包子店為何無人理?30[簡要評(píng)析]“狗不理”包子在杭州“失寵”，并非因其自身品質(zhì)不優(yōu)、品牌不名，而是從整個(gè)營銷過程開始就沒有注意到杭州消費(fèi)者的生活方式和頗具個(gè)性化的“口味”。問題值得深思。一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值的高低、能否暢銷最終是由顧客決定的?！肮凡焕怼卑羽W較油膩、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作為快餐、邊走邊吃的生活方式，在杭州失寵就在所難免了。由于消費(fèi)者市場具有地區(qū)性、復(fù)雜性、易變性、替代性和發(fā)展性等特點(diǎn)，天津“狗不理”包子在進(jìn)入杭州市場前，先需進(jìn)行市場調(diào)研，了解“誰買?為什么買?在何處買?如何買?何時(shí)買?買多少?買什么品牌”等問題，了解競爭對(duì)手的狀況，企業(yè)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，外部的威脅和機(jī)會(huì)等問題。只有這樣，才能“有的放矢”，采取相應(yīng)的營銷戰(zhàn)略和策略。尤為重要的是，產(chǎn)品要有市場，主要還不是看產(chǎn)品是否有特色，消費(fèi)者不接受，再有特色也枉然，消費(fèi)者接受才有市場，才是真正的“特色”?？傊旖颉肮凡焕怼卑蛹瘓F(tuán)只有深刻認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者市場的特點(diǎn)，準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者行為，才能找準(zhǔn)目標(biāo)市場，針對(duì)性地實(shí)施市場營銷戰(zhàn)略和策略，使“狗不理”包子不但能打入杭州市場，而且能打人其他地區(qū)或城市的市場。[簡要評(píng)析]31案例二：關(guān)于寵物的消費(fèi)者習(xí)慣及態(tài)度研究人們的生活緊張，人們之間的關(guān)系益發(fā)淡漠，情感的棲息點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到寵物身上，與寵物為友，可以使人感受簡單，使人的心情放松。零點(diǎn)公司2000年對(duì)北京、上海、廣州、武漢、成都、沈陽、鄭州、西安八市4509位普通市民的入戶調(diào)查表明，有上述看法的人不到一半。實(shí)際上有略超過一半的人對(duì)養(yǎng)寵物這一行為表示反感。三成多受訪市民曾經(jīng)養(yǎng)過或打算養(yǎng)寵物。在提到的寵物中，第一層級(jí)的是狗（54.4%）和貓（39.6%）；魚（18.3%）和鳥（16.9%）處于第二層級(jí)；第三層級(jí)是烏龜（8.6%）和兔子（6.3%）；第四層級(jí)是雞（1.3%）、小豬（0.2%）、蛇（0.2%）、松鼠（0.2%）、鴨（0.2%）、鸚鵡（0.2%）、鴿子（0.2%）、老鼠（0.2%）、蟋蟀（0.1%）和猴子（0.1%）。談及養(yǎng)寵物的原因，有超過一半的人養(yǎng)寵物或打算養(yǎng)寵物是出于好奇心，認(rèn)為動(dòng)物通人性、可愛、活潑、忠實(shí)；近兩成的人認(rèn)為養(yǎng)寵物可以做伴，和人是朋友，家人會(huì)比較喜歡；也有人認(rèn)為養(yǎng)寵物可以陶冶情操，美化環(huán)境，可以作為情感寄托，給人歡樂；可以調(diào)節(jié)生活，娛樂，換個(gè)心情；可以解除工作疲勞，增進(jìn)家庭成員的融洽感。對(duì)于養(yǎng)的最多的寵物貓和狗，有些人分別是因?yàn)樨埧煞赖卣稹⒆嚼鲜?，狗可以看家、防小偷，吃剩食品。調(diào)查顯示，對(duì)養(yǎng)寵物的態(tài)度與自身是否養(yǎng)過寵物有顯著關(guān)系。養(yǎng)過或打算養(yǎng)寵物的人中僅有二成反感，未養(yǎng)過也沒有此打算養(yǎng)寵物的人中有近七成的人表示反感。不同年齡的群體對(duì)養(yǎng)寵物態(tài)度有顯著差異。年輕人喜歡養(yǎng)寵物。隨年齡段增長，反感比例上升。18－25歲中31.8%的人反感養(yǎng)寵物；26－55歲中反感者比例為55.4%，56－70歲群體中為66.6%。從事不同職業(yè)的群體對(duì)養(yǎng)寵物的態(tài)度也有很大差異。農(nóng)、林、礦從業(yè)人員（26.9%），在校大（30.9%）、中學(xué)生（27.5%），媒體工作者（29.6%）、民營及私營企業(yè)中層以上管理人員及個(gè)體業(yè)主（45.6%）對(duì)寵物反感比例較低。大學(xué)教師（71.4%）、離退休人員（65.9%）、黨政機(jī)關(guān)社會(huì)團(tuán)體中公務(wù)員以外的干部（63.2%）最為反感；在國有企業(yè)、集體企業(yè)就職的人員中有一半以上的人對(duì)養(yǎng)寵物表示反感；而三資企業(yè)、國內(nèi)私營企業(yè)職員中這一比例相對(duì)較低。案例二：關(guān)于寵物的消費(fèi)者習(xí)慣及態(tài)度研究32反對(duì)養(yǎng)寵物原因各異，但本身對(duì)養(yǎng)寵物沒有興趣的人不到一成，他們提到的主要反對(duì)理由包括：“養(yǎng)寵物與自己的年齡不符”、“動(dòng)物應(yīng)回歸自然，人和動(dòng)物的生活不協(xié)調(diào)”、“養(yǎng)寵物，不如獻(xiàn)愛心”、“養(yǎng)寵物是追求時(shí)尚，崇洋媚外的表現(xiàn)”、“養(yǎng)寵物是有錢人空虛、消磨意志的表現(xiàn)”等。更多的反對(duì)理由集中在養(yǎng)寵物對(duì)家庭及公共衛(wèi)生環(huán)境的破壞方面：有將近七成的人表示“養(yǎng)寵物太臟”；有近兩成的人認(rèn)為“養(yǎng)寵物會(huì)帶菌，傳染疾病，不利于人的身心健康”；有人認(rèn)為“寵物妨礙交通、影響公共秩序和城市環(huán)境、增加社會(huì)負(fù)擔(dān)”；還有人覺得“養(yǎng)寵物太吵鬧，影響睡眠”；有14%的人是認(rèn)為“養(yǎng)寵物是浪費(fèi)時(shí)間、太麻煩”。有人對(duì)養(yǎng)寵物本身不反感但拒絕養(yǎng)寵物，調(diào)查結(jié)果顯示其中的主要原因集中在對(duì)養(yǎng)寵物的一些擔(dān)心和“恐懼”上：“害怕寵物會(huì)咬人、害怕狂犬病”、“寵物死了會(huì)過于傷心”、“害怕寵物丟失”；也有人表示是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)原因，養(yǎng)不起寵物或沒有養(yǎng)寵物的空間?？磥聿]有多少人討厭貓狗等小動(dòng)物本身，貓狗的可愛也讓不少人平添幾分樂趣。不少人反對(duì)養(yǎng)寵物或是出于對(duì)養(yǎng)寵物者的否定或出于養(yǎng)寵物對(duì)自己所處的生活環(huán)境帶來的負(fù)面影響，正所謂“貓狗可愛，關(guān)乎其人”。

反對(duì)養(yǎng)寵物原因各異，但本身對(duì)養(yǎng)寵33[課堂實(shí)訓(xùn)要求]一、用所學(xué)的消費(fèi)者市場行為、市場營銷環(huán)境等知識(shí)進(jìn)行分析。二、案例分析

1、消費(fèi)者行為研究從哪里人手進(jìn)行分析？2、不同群體的寵物消費(fèi)有何心理特點(diǎn)？[課后小結(jié)]消費(fèi)者市場涉及的內(nèi)容千頭萬緒，從哪里人手進(jìn)行分析？研究消費(fèi)者購買行為，弄清楚影響消費(fèi)者行為的主要因素，分析行為與各因素之間的關(guān)系，就能為市場營銷找出有效的策略和方法。

[課后實(shí)訓(xùn)]

1．選擇一個(gè)關(guān)于消費(fèi)者的調(diào)查項(xiàng)目進(jìn)行社會(huì)調(diào)查，利用所學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分析。2．分析當(dāng)今大學(xué)生的消費(fèi)特點(diǎn)。[課堂實(shí)訓(xùn)要求]34組織者市場行為案例分析教學(xué)目的：通過本次實(shí)訓(xùn)課的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)學(xué)生靈活地運(yùn)用已學(xué)過的知識(shí)的能力，使同學(xué)們掌握對(duì)組織者市場行為的分析方法。教材分析：

***重點(diǎn)：組織者行為模式。***難點(diǎn)：組織者行為模式、影響消組織行為的主要因素。教材分析組織者市場行為案例分析教學(xué)目的：教材分析35導(dǎo)入新課

組織者的市場行為，因受其市場的特點(diǎn)、各種影響因素的制約，決定了組織者購買決策的復(fù)雜化。本章主要講授的是怎樣分析組織者的市場行為。導(dǎo)入新課組織者的市場行為，因受其市36主要教學(xué)內(nèi)容

組織者市場行為案例分析1．非盈利性組織者市場行為分析2．盈利性組織者市場行為分析主要教學(xué)內(nèi)容組織者市場行為案例分析37案例一、政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么?據(jù)有關(guān)資料測(cè)算：全國事業(yè)單位一年的采購金額約為7000億元，政府實(shí)際上成為國內(nèi)最大的單一消費(fèi)者。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的新形勢(shì)，政府采購方式將發(fā)生變革。以前，北京市海淀區(qū)下屬各單位要購買設(shè)備，首先向財(cái)政局報(bào)預(yù)算，經(jīng)財(cái)政局行財(cái)科按市場價(jià)格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購買。但是行財(cái)科的職員們時(shí)常心里打鼓：商品價(jià)格究竟是多少，我們沒底，采購環(huán)節(jié)的伸縮性實(shí)在太大了。今年5月，北京市海淀區(qū)出臺(tái)了《海淀區(qū)采購試行辦法》，規(guī)定區(qū)屬各行政事業(yè)單位由區(qū)財(cái)政安排專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，購置設(shè)備單項(xiàng)價(jià)值在10萬元以上，或全區(qū)范圍內(nèi)一次集中配置的批量采購總價(jià)值在29萬元以上，均需采取公開的競爭性招標(biāo)、投標(biāo)采購。海淀區(qū)專門成立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，區(qū)屬兩家機(jī)關(guān)購買133臺(tái)空調(diào)的工作成為區(qū)政府采購方式改革的第一個(gè)試點(diǎn)。5月26日召開招投標(biāo)大會(huì)，有6家公司投標(biāo)。開標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹了產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等內(nèi)容，并接受由空調(diào)專家、高級(jí)會(huì)計(jì)師和使用單位人員組成的評(píng)審委員會(huì)的質(zhì)詢。經(jīng)專家們反復(fù)比較論證，科龍空調(diào)以較好的性能價(jià)格比中標(biāo)。此次購買的預(yù)算資金177萬元，實(shí)際支出108萬元，節(jié)約69萬元，近l／3．采購部門負(fù)責(zé)人說：“想都沒想到，效果好得出奇?！卑咐弧⒄少彿绞阶兏餅槠髽I(yè)帶來什么?38海淀采購辦公室正著手進(jìn)行其他項(xiàng)目的政府采購工作。購買7輛公務(wù)車，預(yù)算金額208萬元。由于車型不一，不成規(guī)模，將采用“詢價(jià)”的方式，也就是貨比三家的方式購買。廣播局購買兩臺(tái)專用設(shè)備則采取廣播局主辦，采購辦參與的招標(biāo)方式。還將進(jìn)行教學(xué)用具、醫(yī)療設(shè)備、基本建設(shè)非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的采購工作，爭取今年的政府采購總額達(dá)到1000萬元。從長遠(yuǎn)而言，將采購辦從財(cái)政局分離出去，使批錢的和買東西的是兩部分，更便于監(jiān)督和制約。據(jù)悉，國家財(cái)政部的有關(guān)專家正在積極制定我國統(tǒng)一、規(guī)范的政府采購制度。他們認(rèn)為，政府采購是加強(qiáng)采購支出管理的必由之路，但一定要做到規(guī)范、統(tǒng)一，使制度在各地不走樣。要建立采購主管機(jī)構(gòu)，明確采購模式，設(shè)立仲裁機(jī)構(gòu)。財(cái)政部門不直接主管采購，防止由分散采購改為集中采購后出現(xiàn)新的“集中腐敗”。

[案例分析]

1、組織市場的特點(diǎn)？2、組織采購的特點(diǎn)、類型、問題與解決措施？海淀采購辦公室正著手進(jìn)行其他項(xiàng)目的政39

[簡要評(píng)析]

……問題與解決措施的評(píng)析。政府是商品和勞務(wù)的主要購買者。為適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的新形勢(shì)，我國政府采購方式改革已勢(shì)在必行。從北京海淀區(qū)政府采購方式改革的試點(diǎn)情況看，改革是成功的。他們對(duì)購置設(shè)備價(jià)值超過一定金額的項(xiàng)目，采取了公開的競爭性招標(biāo)、投標(biāo)采購，專門設(shè)立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，使該領(lǐng)導(dǎo)小組從財(cái)政部門分離出去，使批錢的和采購的分為兩部分，便于監(jiān)督和制約。由政府采購機(jī)構(gòu)招開投標(biāo)大會(huì)，各供應(yīng)商投標(biāo)，開標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、性能和價(jià)格等內(nèi)容并接受技術(shù)專家、高級(jí)會(huì)計(jì)師和使用單位人員組成的評(píng)審委員會(huì)的質(zhì)詢。經(jīng)專家反復(fù)論證，合同將給性能價(jià)格比最高的供應(yīng)商。這樣既節(jié)約了經(jīng)費(fèi)，保證供應(yīng)品質(zhì)量，交貨準(zhǔn)時(shí)，又杜絕了腐敗。我國企業(yè)面對(duì)政府采購方式的這一變革，一方面要適應(yīng)招標(biāo)活動(dòng)的手續(xù)和程序；另一方面，有條件的企業(yè)可成立單獨(dú)針對(duì)政府市場的營銷部門，主動(dòng)尋找政府市場和機(jī)會(huì)，了解政府的需要和項(xiàng)目，獲取信息情報(bào)，仔細(xì)擬定投標(biāo)方案，顯示和提高企業(yè)聲譽(yù)，力爭贏得政府市場的采購合同。[簡要評(píng)析]40[案例二]奇瑞與捷順的“中國式離婚”2005年5月12日，對(duì)于奇瑞與捷順來說，都是一個(gè)痛心而又無奈的日子。當(dāng)天在沒有任何征兆的情況下，蕪湖市中級(jí)人民法院查封了四川捷順公司的400多輛庫存車，隨同行動(dòng)的還有奇瑞公司的員工。諷刺的是，事發(fā)之時(shí)捷順公司總經(jīng)理葉紅還正在蕪湖與奇瑞商談進(jìn)一步合作計(jì)劃。對(duì)于這一次的查封行動(dòng)顯然完全出乎捷順公司董事長彭和的意料，他連連表示“太突然了，太突然了”。一、曾經(jīng)是“模范夫妻”四川捷順成立于1999年，是奇瑞在全國的第一家經(jīng)銷商。有人說，捷順其實(shí)就是為奇瑞而生的，理由有二，一是捷順成立與奇瑞轎車下線的時(shí)間幾乎重疊，二是捷順董事長彭和與奇瑞董事長尹同耀曾經(jīng)是一汽的同事。這種說法的真實(shí)性現(xiàn)在已經(jīng)無從考證，不過四川捷順和奇瑞的親密關(guān)系，卻是眾所皆知的。捷順有著超越奇瑞經(jīng)銷商的角色，它一直都是直接或間接地參與到奇瑞的品牌建設(shè)和開拓中去，從而成為奇瑞市場開拓的左膀右臂。業(yè)界戲稱，捷順與奇瑞就如一對(duì)恩愛的“夫妻”，他們共同的努力造就了一個(gè)弱勢(shì)汽車品牌和一個(gè)同樣處于弱勢(shì)的經(jīng)銷商的崛起。[案例二]奇瑞與捷順的“中國式離婚”41然而在最初的一段時(shí)間，奇瑞與捷順的“婚姻”卻是飽經(jīng)患難。2000年，捷順賣出了全國市場上第一輛奇瑞車。然而在當(dāng)時(shí)，奇瑞轎車尚未進(jìn)入國家汽車產(chǎn)品銷售目錄，捷順因此也就被指責(zé)是在銷售”黑車”，這種情況下，捷順?biāo)袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)就可想而知了。這也是奇瑞產(chǎn)品上市后所面臨的第一次重大危機(jī)，在雙方的努力下，這一關(guān)竟然奇跡般地給挺過去了。盡管發(fā)展的道路仍然充滿荊棘，但在隨后的歲月里，奇瑞與捷順的婚姻卻真正進(jìn)入了“蜜月期”。奇瑞一直賦予捷順在四川的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，并大力提供相應(yīng)的營銷支持。作為回報(bào)，捷順當(dāng)然也是下苦功夫經(jīng)營奇瑞轎車的品牌。捷順不但專營奇瑞轎車，還策劃了“零利息按揭購奇瑞”、”零花錢養(yǎng)奇瑞”、“旗云成都車王爭霸賽”以及在奇瑞支持下推出“無理由退車”等一系列活動(dòng)。更有甚者，為了共同面對(duì)市場的價(jià)格戰(zhàn)，2004年9月捷順和另一家經(jīng)銷商發(fā)表《聯(lián)合聲明》，宣布將奇瑞QQO．8系列的銷售利潤全部讓給消費(fèi)者，以出廠價(jià)直銷，從而用實(shí)際行動(dòng)來證明對(duì)奇瑞汽車品牌的支持。這讓奇瑞人非常感動(dòng)，認(rèn)為捷順與廠家培育了共同的品牌價(jià)值觀。雙方的共同努力結(jié)出了豐碩的果子。2004年，奇瑞在全國汽車制造商的座次上升到了第6位，市場份額由2003年年底的4．6％升至5．28％，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的汽車品牌，在短短數(shù)年間成長為國產(chǎn)車系中一股不可忽視的力量。而四川捷順，則通過獨(dú)家代理奇瑞汽車，也從一個(gè)僅有5萬元起家的車商，一躍成為車界的一方豪杰。2001—2003年，捷順連續(xù)3年是奇瑞的全國銷量冠軍，并毫無爭議地成為奇瑞在四川地區(qū)、甚至是全國市場的功臣。然而在最初的一段時(shí)間，奇瑞與捷順42二、“中國式離婚”“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏?！闭缰袊日芾献铀A(yù)言，這一對(duì)“模范夫妻”珠聯(lián)璧合的合作，在2003年其實(shí)就已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化。據(jù)捷順方面表示，在2003年春，奇瑞為了鼓勵(lì)捷順按更高的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)，承諾兩年內(nèi)不在四川地區(qū)發(fā)展其他經(jīng)銷商。然而在2004年，當(dāng)捷順完成了網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張、大部分流動(dòng)資金轉(zhuǎn)成了固定資產(chǎn)之后，奇瑞卻在四川新增2家4S店。捷順認(rèn)為，這種做法顯然違背了奇瑞當(dāng)時(shí)對(duì)于捷順的承諾，兩者親密的關(guān)系出現(xiàn)了裂縫，從而為日后關(guān)系的破裂埋下伏筆。捷順由于戰(zhàn)線拉得太長而導(dǎo)致流動(dòng)資金的緊張，這就如一顆定時(shí)炸彈，隨時(shí)都有爆炸的可能。終于，2004年的車市寒流點(diǎn)燃了捷順的這根導(dǎo)火索。中國轎車業(yè)在經(jīng)過了2003年之前的”井噴式”發(fā)展之后，2004開始了痛苦的調(diào)整期。受此大環(huán)境的影響，捷順的銷售量明顯滑坡，銷售利潤也顯著下降。不景氣的車市使捷順在2004年年底被拖欠的應(yīng)收賬款累計(jì)有2000多萬元左右。最終，捷順欠下了奇瑞大約2600萬的貨款。奇瑞也意識(shí)到捷順在經(jīng)營中的困難。為了幫助捷順渡過難關(guān)，奇瑞曾經(jīng)寄希望于一個(gè)框架性協(xié)議。然而，積重難返，捷順的問題似乎并不是一時(shí)半刻就能夠解決的。在經(jīng)過一段時(shí)間的努力后，奇瑞認(rèn)為捷順并沒有按照雙方約定積極全面地履行自己的義務(wù)以擺脫其經(jīng)營困境，從而“給奇瑞帶來嚴(yán)重經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)”，為了保護(hù)自己的財(cái)產(chǎn)安全，奇瑞不得不通過司法途徑，以求財(cái)產(chǎn)保全。因此，就有本文開頭的查封一幕的上演?！安榉馐录北澈蟮亩鞫髟乖梗覀冏鳛榫滞庹吆茈y去詳細(xì)探究。然而有一點(diǎn)是很明確的：經(jīng)過數(shù)年的恩愛后，奇瑞和捷順這一對(duì)曾經(jīng)患難與共的“模范夫妻”終于鬧“離婚”了。二、“中國式離婚”43三、為何反戈相剪在當(dāng)今“渠道為王”的時(shí)代里，無論哪個(gè)轎車廠家心里都很清楚，經(jīng)銷商的作用都是舉足輕重的。奇瑞銷售副總秦力將經(jīng)銷商形象地比作是奇瑞這個(gè)身體中的“動(dòng)脈”——?jiǎng)用}對(duì)于一個(gè)人身體的重要性是可想而知的。然而，為什么奇瑞還會(huì)毅然決然地對(duì)它的金牌經(jīng)銷商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”揮淚斬馬謖”的直接導(dǎo)火線是捷順與奇瑞之間”理不清，剪還亂”的欠款，。然而，這僅僅是一個(gè)表象，其中隱藏著更為復(fù)雜的主觀和客觀因素，才真正導(dǎo)致了雙方合作關(guān)系的破裂。1．產(chǎn)業(yè)環(huán)境——黑色的2004年首先我們要思考這樣的一個(gè)問題：此次查封事件為什么不是在2003年或以前，而恰恰是在2004年車市遭遇寒流之后發(fā)生的？宏觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是否為此次雙方?jīng)_突的罪魁禍?zhǔn)字唬看鸢甘钱惓？隙ǖ?。回顧一下?jīng)典的渠道管理理論，我們不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)渠道成員關(guān)系的影響是巨大的。這是因?yàn)榍莱蓡T并不是在封閉的環(huán)境中“閉門造車”，而是時(shí)時(shí)刻刻受到環(huán)境的影口向。當(dāng)經(jīng)營環(huán)境處于繁榮時(shí)期，渠道成員一般都能分享其中的好處，因此趨向于合作，；中突的可能性與；中突的水平也就比較低。一旦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期或調(diào)整期，由于銷售額與營業(yè)利潤的下降，大多數(shù)渠道成員都會(huì)面臨或多或少的財(cái)務(wù)問題。此時(shí)廠商雙方都希望減少庫存，降低成本，從而導(dǎo)致了雙方的目標(biāo)與行動(dòng)在一定程度上都將是背道而馳的，矛盾與沖突勢(shì)必隨之而產(chǎn)生。三、為何反戈相剪44讓我們來看看奇瑞與捷順這對(duì)曾經(jīng)風(fēng)雨同舟的“模范夫妻”所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。顯然，2004年——對(duì)于如奇瑞和捷順般的中國轎車廠家和經(jīng)銷商來說都是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2004年以前，隨著居民收入的普遍提高，越來越多的居民具備了購買轎車的能力，居民購車被認(rèn)為是一種地位與榮譽(yù)的象征。同時(shí)，為了發(fā)展民族轎車產(chǎn)業(yè)，政府也對(duì)轎車業(yè)采取了一系列的扶持政策。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1993—2003年的10年間，轎車銷售量的年均增長率超過25％。在這段黃金時(shí)期，奇瑞抓住機(jī)遇一躍成為國產(chǎn)轎車的一支中堅(jiān)力量，而捷順也通過銷售奇瑞轎車完成了資本的原始積累，并且大規(guī)模地?cái)U(kuò)張其銷售網(wǎng)絡(luò)。如果車市仍然能保持繁榮，更大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)顯然能為捷順帶來更多的銷售量和現(xiàn)金流，從而彌補(bǔ)其流動(dòng)資金的短板。捷順與奇瑞似乎都看到雙贏的明天。然而，天不隨人愿12004年，中國車市風(fēng)云突變。為抑制經(jīng)濟(jì)過熱，國家實(shí)施了一系列宏觀調(diào)控政策，對(duì)汽車金融政策調(diào)整，再加上個(gè)人汽車消費(fèi)信貸全面緊縮，油價(jià)不斷上漲，這些外部環(huán)境都嚴(yán)重遏制了轎車的需求，導(dǎo)致市場競爭空前加劇。一股前所未有的蕭條氣氛彌漫著整個(gè)轎車市場，奇瑞與捷順顯然也未能獨(dú)善其身。一時(shí)之間，捷順的銷售量銳減，而應(yīng)收賬款卻不斷增加。捷順在2004年以前所建設(shè)的大部分銷售網(wǎng)絡(luò)此時(shí)已成為捷順沉重的負(fù)擔(dān)，捷順資金流出現(xiàn)嚴(yán)重的困難，對(duì)奇瑞的債務(wù)也在這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生了。歸根到底，利益是維持廠商之間關(guān)系的最終落腳點(diǎn)。當(dāng)債務(wù)觸及并損害到利益這一根敏感的神經(jīng)時(shí)，沖突就不可避免地產(chǎn)生了。讓我們來看看奇瑞與捷順這對(duì)曾經(jīng)風(fēng)452．領(lǐng)域沖突——轉(zhuǎn)型之痛領(lǐng)域，也就是渠道成員的活動(dòng)范圍和獨(dú)享的決策領(lǐng)域。領(lǐng)域沖突主要表現(xiàn)在目標(biāo)顧客的歸屬差異，以及銷售地理區(qū)域的劃分差異等方面。直到2003年年底，捷順一直都是奇瑞在成都地區(qū)的獨(dú)家代理商。這似乎形成了一種共識(shí)：奇瑞對(duì)產(chǎn)品與銷售提供一攬子的經(jīng)銷商服務(wù)支持，而捷JI頃則通過營銷策劃、讓利于消費(fèi)者等形式，直接或間接地參與到奇瑞廠家的品牌建設(shè)和開拓中去。此時(shí)奇瑞與捷順都有比較明確的分工，即雙方之間都擁有并分享各自的領(lǐng)域范圍。因此，2004年以前，捷順與奇瑞的關(guān)系，合作是主旋律。然而，明晰的領(lǐng)域范圍在2004年發(fā)生了變化。此時(shí)的奇瑞已經(jīng)由最初的單一車型發(fā)展到風(fēng)云、旗云、東方之子和QQ等多個(gè)車型。要完成品牌的擴(kuò)張大任，在奇瑞看來就必須依靠密集而強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而非僅僅依靠捷順。此外，密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也有助于奇瑞在2004年車市寒流中加強(qiáng)對(duì)市場的滲透。所以，奇瑞2004年在四川新發(fā)展了另外兩家經(jīng)銷商。從奇瑞的發(fā)展角度來講，這當(dāng)然是無可厚非的。不過捷順卻認(rèn)為這種做法違背了奇瑞當(dāng)時(shí)對(duì)捷順作為總經(jīng)銷商的承諾。因?yàn)閾?jù)捷順方面稱，捷順是根據(jù)奇瑞的指示才做出擴(kuò)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營決策的，作為回報(bào)，奇瑞承諾兩年內(nèi)不會(huì)在四川發(fā)展新的經(jīng)銷商。但事實(shí)卻并非如此！奇瑞新發(fā)展的兩家經(jīng)銷商已經(jīng)在捷順的”虎口”中奪食，對(duì)捷順的銷售量造成了巨大的打擊，從而已形成了對(duì)捷順的現(xiàn)實(shí)傷害。奇瑞為了進(jìn)一步拓展市場、提高市場占有率，增強(qiáng)對(duì)渠道的控制能力和對(duì)市場的總體控制能力，并且由單一渠道模式轉(zhuǎn)變成多渠道模式，卻是無可厚非，并且是大勢(shì)所趨。不過，這也必然會(huì)觸及單一渠道模式下原獨(dú)家代理商捷順的領(lǐng)域范圍與利益，因此，除非捷順接受從獨(dú)家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色轉(zhuǎn)換及地位變化，否則悲劇的發(fā)生就是遲早的事。2．領(lǐng)域沖突——轉(zhuǎn)型之痛463．理性抉擇，商家必然的犧牲從捷順誕生之日起，就與奇瑞保持著非常緊密的關(guān)系，或許是因?yàn)榻蓓樁麻L彭和與奇瑞董事長尹同耀曾是一汽同事的緣故。甚至有人認(rèn)為，捷順其實(shí)就是為奇瑞而生的。捷順并不僅僅是奇瑞經(jīng)銷商，它還直接或間接地參與到奇瑞廠家的品牌建設(shè)和開拓中去，成為奇瑞市場開拓的左膀右臂。我們必須承認(rèn)，在當(dāng)今不成熟或向成熟市場的轉(zhuǎn)變階段的市場環(huán)境下，關(guān)系對(duì)中國的商業(yè)活動(dòng)有著巨大的影響，因?yàn)橹袊俗錾庀騺肀容^講究關(guān)系。一定程度上，捷順的誕生就是一個(gè)關(guān)系的產(chǎn)物。捷順不但通過維系與奇瑞的緊密關(guān)系來獲得發(fā)展的動(dòng)力源（奇瑞轎車的獨(dú)家代理權(quán)），而且也更多地依賴社會(huì)人際關(guān)系，通過“人脈”來營建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。”關(guān)系”使捷順僅用了5年左右的時(shí)間就成長為國內(nèi)轎車銷售的一方霸主。然而，所有問題并不是關(guān)系都能解決的。汽車制造業(yè)態(tài)演進(jìn)到今天，已從暴利時(shí)代走向了低贏利時(shí)期，如此背景下銷售鏈條上的利潤生成機(jī)制，高值貢獻(xiàn)環(huán)節(jié)等業(yè)態(tài)要素必然發(fā)生不可避免的變化，這種性質(zhì)的變化正是造成汽車行業(yè)生態(tài)環(huán)境變化的主導(dǎo)力量。當(dāng)汽車生態(tài)環(huán)境遭遇2004年的黑市之后，它最近的銷售模式必然要發(fā)生變化，以這樣的視角面對(duì)奇瑞與捷順事件，就不會(huì)僅僅停留下”你恩與我怨”之類的層次上了。而應(yīng)該能夠靜心審視行業(yè)生態(tài)的變化，認(rèn)清由于全球市場環(huán)境、國家政策、消費(fèi)需求、品牌競爭等多種力量交互作用產(chǎn)生的合力效應(yīng)以及造成價(jià)格下降，利潤下滑，營銷花樣百出的噱頭炒作，以及隨之而來的廠商利潤的重新分配等因素。奇瑞與捷順合作的初期，由于利潤的吸引，廠家與銷售商形成互利關(guān)系，捷順對(duì)于奇瑞的價(jià)值在于其終端的接觸界面和消費(fèi)者的資源，奇瑞對(duì)于捷順的價(jià)值在于其提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有增值的潛力。形成對(duì)價(jià)值及價(jià)值獲取方式的共識(shí)后，雙方懷著搶占市場擴(kuò)大空間的愿望攜手上路，形成雙贏。3．理性抉擇，商家必然的犧牲47企業(yè)運(yùn)作的目的是獲取最大利潤，當(dāng)汽車市場環(huán)境發(fā)生了變化后，由于利潤和市場管理體系構(gòu)建與鞏固等原因，在博弈中為各自利益而戰(zhàn)的理性選擇，迫使人們?cè)诟偁幓?dòng)的同時(shí)，哪怕是從自利的立場出發(fā)也必須遵守市場的游戲規(guī)則，審視彼此時(shí)求同存異，這也是奇瑞為何在2004年幫助捷順渡過難關(guān)，簽訂框架性協(xié)議的原因。一旦捷順的調(diào)整沒有達(dá)到奇瑞預(yù)期的目的，奇瑞此時(shí)已有足夠的主動(dòng)權(quán)，這些矛盾就會(huì)顯得不可調(diào)和，雙方制訂的各種合作協(xié)議了也就超出了規(guī)則的許可，游戲規(guī)則的這條皮筋也終將斷裂，合作形式崩盤，；中突爆發(fā)，自然奇瑞與捷順的私人關(guān)系，在理性的抉擇下成了商業(yè)利潤的犧牲品。四、前事不忘，后事之師查封事件發(fā)生后，盡管被推到輿論風(fēng)口浪尖的奇瑞、捷順雙方都對(duì)繼續(xù)合作留了“口頭上的余地”，然而業(yè)內(nèi)人士分析，以目前的趨勢(shì)，除非雙方（或某一方）采取一定的妥協(xié)，否則，奇瑞、捷順的破裂將是必然的。盡管在此事件中，奇瑞作為廠方擁有相對(duì)的主動(dòng)權(quán)，但是其中暴露出來的問題也是奇瑞不得不深刻思考的。在市場競爭白熱化的今天，營銷策略的創(chuàng)新是必要的，然而，如何保證政策的連續(xù)性與穩(wěn)定性也是一大要?jiǎng)?wù)。如果在銷售過程中采取嚴(yán)格的監(jiān)控和管理手段的同時(shí)，又有靈活刺激經(jīng)銷商的手段，或許就能避免如此極端的查封事件的發(fā)生，畢竟失去了這么大的一個(gè)經(jīng)銷商，對(duì)奇瑞轎車的銷售是一個(gè)巨大的打擊。相對(duì)而言，查封事件對(duì)捷順的打擊更大，因?yàn)榻蓓樢恢睂ｄN奇瑞品牌，查封已經(jīng)使捷順業(yè)務(wù)全面陷入癱瘓。據(jù)捷順網(wǎng)站稱，由于公司業(yè)務(wù)停頓，公司甚至已經(jīng)出現(xiàn)了難以發(fā)放工資的艱難境況。在與奇瑞的博弈過程中，捷順顯然處于比較不利的位置。畢此一役，捷順或許能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)的實(shí)力并不僅僅是固定資產(chǎn)上的盲目擴(kuò)張，而更重要的是提高自己的營銷能力和對(duì)市場的把握能力。同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)規(guī)范管理與建立科學(xué)的決策機(jī)制，避免，情感式的拍板決策，將有助于捷順走上健康發(fā)展的道路。企業(yè)運(yùn)作的目的是獲取最大利潤，48行業(yè)競爭分析與營銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法49

教學(xué)目的：

通過本次課的學(xué)習(xí)，使同學(xué)們了解消費(fèi)者市場的特點(diǎn)、理解影響消費(fèi)者行為的主要因素、掌握消費(fèi)者行為模式。

教材分析：

***重點(diǎn)、難點(diǎn)：消費(fèi)者行為模式、影響消費(fèi)者行為的主要因素。

教學(xué)目的：50導(dǎo)入新課

戰(zhàn)略是使企業(yè)的經(jīng)營與外部環(huán)境相適應(yīng)的策略，具有全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的特點(diǎn)。企業(yè)自身的競爭實(shí)力和企業(yè)面臨的外部環(huán)境是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。本章主要講授的是通過案例分析和實(shí)訓(xùn)教學(xué)，使學(xué)生更清楚地理解和掌握企業(yè)怎樣選擇、使用營銷戰(zhàn)略。導(dǎo)入新課戰(zhàn)略是使企業(yè)的經(jīng)營與外部環(huán)境51主要教學(xué)內(nèi)容

營銷戰(zhàn)略案例分析1．競爭戰(zhàn)略選擇分析——市場挑戰(zhàn)者策略2．競爭戰(zhàn)略選擇分析——市場領(lǐng)導(dǎo)者策略主要教學(xué)內(nèi)容營銷戰(zhàn)略案例分析52[案例一]樂凱膠卷挑戰(zhàn)國外品牌20世紀(jì)80年代初，當(dāng)世界上還只有美國、日本、德國3個(gè)國家能生產(chǎn)彩色膠卷時(shí)，樂凱公司打破了外國人“中國10年之內(nèi)研制不出彩色膠卷”的斷言，僅用3年時(shí)間就研制出我國第一代彩色樂凱Ⅱ型膠卷，從此開始了挑戰(zhàn)外國品牌的艱難歷程。20世紀(jì)90年代初期，樂凱彩色膠卷曾占有國內(nèi)彩色膠卷1／3的市場份額。然而，自1995年下半年以來，樂凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)（紅色是中國的“樂凱”，黃色是美國的“柯達(dá)”，綠色是日本的“富士”）。由于中國市場的巨大潛力，國外大公司將發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)向中國，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，大建專賣店、連鎖店，以大大低于本土的零售價(jià)（柯達(dá)在美國的零售價(jià)約5美元左右）傾銷給中國消費(fèi)者?？逻_(dá)公司計(jì)劃從1997年起在5年內(nèi)投入中國市場15億美元而不圖回報(bào)，據(jù)說目標(biāo)是拖垮“樂凱”，并最終打敗富士。此外，走私給“樂凱”造成了更嚴(yán)重的沖擊和威脅。在激烈的競爭中，“公元”、“福達(dá)”等國產(chǎn)彩色膠卷相繼落馬，頭戴王冠的“樂凱”成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟，但是市場份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市場份額。世界膠卷行業(yè)的頭號(hào)霸主柯達(dá)公司乘虛而入，向樂凱公司提出控股合資，意在消滅“樂凱”這一品牌，并把樂凱變?yōu)榭逻_(dá)的一個(gè)加工廠，樂凱的答復(fù)是：“不!”樂凱公司表示，盡管實(shí)力懸殊，決不退出競爭。

樂凱公司挑戰(zhàn)國外品牌的主要戰(zhàn)略是：1．組建企業(yè)集團(tuán)。樂凱是國務(wù)院首批批準(zhǔn)組建的57家大型企業(yè)集團(tuán)之一。化工部“三巨頭”——第一膠片廠（保定）、第二膠片廠（南陽）與感光技術(shù)材料開發(fā)中心（沈陽）于1992年6月正式合并，組成樂凱膠片公司。12月又與南京528廠達(dá)成協(xié)議，合資生產(chǎn)彩色擴(kuò)印機(jī)，配套成龍，全面出擊。

[案例一]樂凱膠卷挑戰(zhàn)國外品牌53

2．開發(fā)新產(chǎn)品。樂凱集團(tuán)建立了一支高素質(zhì)的科技隊(duì)伍，科技領(lǐng)先，以新取勝。僅用3年時(shí)間就將彩色膠卷更新?lián)Q代3次，走完了國外彩卷近50年的發(fā)展歷程。連續(xù)推出多種型號(hào)的彩色膠卷和彩色相紙，技術(shù)性能可以和國外同類產(chǎn)品媲美，受到攝影家和消費(fèi)者的喜愛。

3．低價(jià)格競爭。以廉取勝是樂凱的一張王牌，利用價(jià)格低于進(jìn)口彩卷30％左右的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)吸引了大量消費(fèi)者。目前銷售量最大的感光度為100的進(jìn)口彩色膠卷在我國市場的價(jià)格之所以低于國際市場和本土價(jià)格，就是因?yàn)橛小皹穭P”的存在4．開拓新市場。目前美國人年均消費(fèi)彩卷2．8個(gè)，我國不到0．05個(gè)，僅占美國人的l／56．中國彩卷市場的潛力在工薪階層和農(nóng)村，樂凱憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)向工薪階層和農(nóng)村發(fā)展，在每個(gè)縣建立彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶。在國際市場上，采取你打進(jìn)來，我打出去的戰(zhàn)略，將彩卷銷到“柯達(dá)”和“富士”的后院，出口美國、日本和德國，又進(jìn)軍獨(dú)聯(lián)體。采取滲透、拓展、突出重點(diǎn)的戰(zhàn)略，建立國外市場的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。1995年，樂凱有25％的彩色膠卷和22％的相紙銷往40多個(gè)國家和地區(qū)，成為世界6強(qiáng)之一，拿到了與國外名牌同場競技的入場券。5．加大宣傳力度。樂凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費(fèi)用，在中央電視臺(tái)和有關(guān)報(bào)刊雜志大做廣告，并開展攝影大賽等多種促銷活動(dòng)。6．加強(qiáng)銷售服務(wù)。樂凱在有關(guān)城市建立彩擴(kuò)點(diǎn)，引進(jìn)全新先進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，讓顧客拿到稱心如意的彩照。

[案例分析]1.樂凱公司選擇了什么戰(zhàn)略？其理由是什么？2.樂凱公司在保住自己的市場份額中采取了哪些措施（或策略）？2．開發(fā)新產(chǎn)品。樂凱集團(tuán)建立了一支高素質(zhì)54

[簡要評(píng)析]1.在中國彩卷市場競爭中，樂凱公司選擇了挑戰(zhàn)世界名牌的策略，取得了良好效果。其理由是：樂凱公司為了保住民族感光工業(yè)的最后一面旗幟——“樂凱”，盡管實(shí)力懸殊，決不退出競爭。2.首先，組建企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)了樂凱公司的競爭實(shí)力，使其有能力發(fā)起挑戰(zhàn)；同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，為其在競爭中贏得消費(fèi)者的信任打下了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；然后，在此基礎(chǔ)上，采用了如下挑戰(zhàn)戰(zhàn)略：正面進(jìn)攻——高質(zhì)量產(chǎn)品，低價(jià)競銷；側(cè)翼進(jìn)攻——領(lǐng)先開發(fā)工薪階層和農(nóng)村市場；包抄進(jìn)攻——將樂凱銷到“柯達(dá)”和“富士”的后院和廣大的國際市場；迂回進(jìn)攻——建彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專業(yè)戶，提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)。樂凱公司經(jīng)由一系列正確的進(jìn)攻戰(zhàn)略，取得在國際和國內(nèi)彩卷市場穩(wěn)固的市場地位后，要取得更大的競爭勝利，一個(gè)可行的戰(zhàn)略途徑是弱化其“中國性”的產(chǎn)品和企業(yè)形象，塑造其“世界性”的良好產(chǎn)品和企業(yè)形象，堅(jiān)實(shí)而大步地走向廣闊的世界市場。[簡要評(píng)析]55[案例二]聯(lián)通CDMA的市場定位路在何方？中國移動(dòng)通信市場的競爭漸趨激烈。目前，中國聯(lián)通是一家綜合性的電信運(yùn)營商，其主要業(yè)務(wù)為移動(dòng)通信，它在國內(nèi)的重要競爭對(duì)手是從原中國電信拆分出來的中國移動(dòng)，無論在規(guī)模還是效益上都和后者有不小差距。現(xiàn)在，中國聯(lián)通的發(fā)展到了關(guān)鍵時(shí)刻，一個(gè)新的項(xiàng)目－－CDMA，給了它挑戰(zhàn)中國移動(dòng)的機(jī)會(huì)，這關(guān)系到公司在未來移動(dòng)通信市場的地位。聯(lián)通CDMA項(xiàng)目是國務(wù)院授權(quán)的唯一負(fù)責(zé)CDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的項(xiàng)目，但又因?yàn)楸欢啻谓型６e(cuò)過了建設(shè)的最佳時(shí)間。當(dāng)2001年底，CDMA網(wǎng)絡(luò)建成時(shí)，中國移動(dòng)通信市場已開始從賣方市場向買方市場過渡，而競爭對(duì)手中國移動(dòng)已經(jīng)發(fā)展壯大。目前，聯(lián)通和中國移動(dòng)都有龐大的GSM網(wǎng)絡(luò)，市場發(fā)展已經(jīng)成熟。與GSM相比，CDMA網(wǎng)絡(luò)具有頻譜占用率低、保密性強(qiáng)、話音清晰、掉線率低、基站覆蓋面廣、電磁輻射小等眾多優(yōu)點(diǎn)，并且可以平滑地過渡到2.5G和3G，還具有一定的運(yùn)營與建設(shè)成本優(yōu)勢(shì)。從技術(shù)看，CDMA占有一定的優(yōu)勢(shì)，但從業(yè)務(wù)來看，目前聯(lián)通2G階段的CDMA與GSM并無本質(zhì)的區(qū)別。因此，市場成為競爭的關(guān)鍵問題，而聯(lián)通CDMA的市場定位更是爭議最多的問題。它現(xiàn)在定位于“中高端用戶”，一般指每月通話費(fèi)在200元以上的用戶，他們通常是移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的最早使用者，也是電信企業(yè)利潤的最大貢獻(xiàn)者。但是，目前90%以上的高端用戶已經(jīng)建立了對(duì)中國移動(dòng)的品牌忠誠，如果改投聯(lián)通CDMA，不僅要換機(jī)，而且要改號(hào)，帶來的不便令顧客難以接受。同時(shí)，考慮到目前的網(wǎng)絡(luò)不完善和用戶量小，2G階段的聯(lián)通CDMA實(shí)際可提供給用戶的價(jià)值可能還要小于中國移動(dòng)。[案例二]聯(lián)通CDMA的市場定位路在何方？56聯(lián)通CDMA定位于中高端用戶，其主要原因是從現(xiàn)有的GSM網(wǎng)絡(luò)考慮。GSM、CDMA雙網(wǎng)經(jīng)營是國際性難題，聯(lián)通需要平衡二者關(guān)系，避免兩網(wǎng)搶奪客戶。而聯(lián)通GSM網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有客戶主要是低端客戶，那么CDMA網(wǎng)絡(luò)建成以中高端客戶為主自然成為理想目標(biāo)。從技術(shù)和市場角度來講，CDMA的現(xiàn)存市場定位也具有一定的合理性。CDMA開通后，經(jīng)歷了比如號(hào)碼短缺、換機(jī)傳聞、手機(jī)缺貨價(jià)高等一系列問題，逐漸走上了正軌。但是，從運(yùn)行結(jié)果來看，聯(lián)通CDMA的市場表現(xiàn)與預(yù)期還有不小差距。到2002年6月，聯(lián)通CDMA用戶總數(shù)約100萬戶，每月增長速度仍處于10萬至15萬戶的偏低水平，這與聯(lián)通2002年的目標(biāo)700萬用戶的要求有較大差距。而且，聯(lián)通的市場定位似乎很難實(shí)現(xiàn)，并沒有出現(xiàn)大批的高端用戶從中國移動(dòng)跳網(wǎng)的情況。ARPU（每用戶月平均收益）是衡量移動(dòng)運(yùn)營商的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，而聯(lián)通的ARPU偏低且不斷下跌，與其競爭對(duì)手中國移動(dòng)的差距非常大。有關(guān)數(shù)據(jù)表明，CDMA并沒有成功地吸引中國移動(dòng)的高端用戶。當(dāng)初聯(lián)通設(shè)想CDMA的用戶至少70％～80％是來自中國移動(dòng)的中高端用戶，現(xiàn)在看來可能大部分是來自新用戶。在“中高端用戶”的市場定位下，聯(lián)通CDMA采取了相應(yīng)的營銷組合策略，但也出現(xiàn)了一些新的問題和變化。比如，在定價(jià)方面，CDMA在成本上比GSM有優(yōu)勢(shì)，而且有國家給予的10％的資費(fèi)優(yōu)惠政策，因此有實(shí)力實(shí)行低價(jià)策略去快速開拓市場，但是這與CDMA“中高端用戶”的市場定位是矛盾的。如果選擇高定價(jià)策略，那么一般來說最佳的方法是“撇脂定價(jià)”，但中國的移動(dòng)通信市場早已經(jīng)過了“撇脂”時(shí)代。在“中高端用戶”的市場定位下，聯(lián)通CDMA采取了相應(yīng)的營銷組合策略，但也出現(xiàn)了一些新的問題和變化。比如，在定價(jià)方面，CDMA在成本上比GSM有優(yōu)勢(shì)，而且有國家給予的10％的資費(fèi)優(yōu)惠政策，因此有實(shí)力實(shí)行低價(jià)策略去快速開拓市場，但是這與CDMA“中高端用戶”的市場定位是矛盾的。如果選擇高定價(jià)策略，那么一般來說最佳的方法是“撇脂定價(jià)”，但中國的移動(dòng)通信市場早已經(jīng)過了“撇脂”時(shí)代。聯(lián)通CDMA定位于中高端用戶，其57

又如，在廣告方面，聯(lián)通初期以“走進(jìn)新時(shí)空，享受新生活”的形象廣告為主，其后的廣告訴求是“綠色，健康”概念。最近的廣告則趨向多樣化，其中有相當(dāng)多的部分訴求“時(shí)尚”概念，像是瞄準(zhǔn)追求時(shí)尚與潮流的青年一族。同時(shí)，CDMA品牌“綠色健康”概念的傳播非常吸引人。但這些似乎與聯(lián)通CDMA當(dāng)初“中高端用戶”的市場定位有一定偏差，這是否意味著聯(lián)通對(duì)其用戶定位有了些微調(diào)？與此同時(shí)，競爭對(duì)手的情況也更加復(fù)雜。中國移動(dòng)加強(qiáng)了自身的宣傳和服務(wù)，開始用GPRS這一法寶對(duì)抗聯(lián)通CDMA。新中國電信、新網(wǎng)通不僅在積極申請(qǐng)移動(dòng)牌照，旗下的“小靈通”（無線市話）也開始憑借低廉的資費(fèi)迅速蠶食移動(dòng)通信的市場。中國聯(lián)通面對(duì)著無情變化的市場，或許到了必須重新考慮前途的關(guān)鍵時(shí)刻了：聯(lián)通CDMA的市場定位是否改變，如何改變？無論如何，中國龐大而快速增長的市場給了聯(lián)通不少的信心，我們拭目以待

[課堂實(shí)訓(xùn)要求]一、結(jié)合前面幾章所學(xué)市場營銷知識(shí)對(duì)本案例進(jìn)行綜合分析。二、案例分析

1．作為中國移動(dòng)通信市場主要企業(yè)之一的聯(lián)通，其CDMA項(xiàng)目最初的目標(biāo)市場定位是什么？結(jié)合聯(lián)通的GSM用戶情況，說明公司在整體上采取的是哪種市場戰(zhàn)略？2．按照人口、心理、行為等細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)去衡量聯(lián)通CDMA的目標(biāo)市場，有哪些特點(diǎn)？3．你認(rèn)為聯(lián)通CDMA需要改變其目標(biāo)市場定位么？如果改變，應(yīng)該選擇什么的定位？給出你的理由。

58[簡要評(píng)析]

1．聯(lián)通CDMA最初定位于中高端用戶，其GSM定位于低端用戶，因此，從總體上說公司其實(shí)是采取了差異性營銷戰(zhàn)略。2．CDMA的目標(biāo)顧客屬于新產(chǎn)品的最先采用者，有一定的創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)價(jià)格的敏感度相對(duì)較低，而更加注重健康、通話質(zhì)量、服務(wù)等因素。3．基本定位不變，但進(jìn)一步細(xì)分，因?yàn)橥耆淖兌ㄎ坏某杀颈容^高，可以結(jié)合現(xiàn)在的用戶特征，考慮吸引那些新的、年輕的中高端用戶，他們是新興的城市白領(lǐng)，消費(fèi)能力強(qiáng)，對(duì)“健康”“綠色”等時(shí)尚概念比較感興趣，符合公司目前的定位。[簡要評(píng)析]59行業(yè)競爭分析與營銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法60競爭分析教學(xué)目的：

通過本次課的學(xué)習(xí)，使同學(xué)們了解影響行業(yè)競爭的五種力量和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本方法。理解競爭者分析的內(nèi)容。教材分析：

***重點(diǎn)：競爭者分析的內(nèi)容。***難點(diǎn)：競爭者分析的內(nèi)容，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本方法。競爭分析教學(xué)目的：61導(dǎo)入新課營銷戰(zhàn)略是使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)與外部環(huán)境相適應(yīng)的策略，具有全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的特點(diǎn)。怎樣選擇合理的策略，確定切實(shí)可行的戰(zhàn)略方案是企業(yè)開展競爭的關(guān)鍵。本章主要講述的就是怎樣進(jìn)行競爭分析和競爭戰(zhàn)略選擇的問題。導(dǎo)入新課營銷戰(zhàn)略是使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)與62第五章營銷戰(zhàn)略

5.1競爭分析

1．行業(yè)競爭力量分析2．競爭者分析3．營銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法第五章營銷戰(zhàn)略5.1競爭分析63內(nèi)容提要市場營銷的競爭成功與否需要企業(yè)有一個(gè)比較好的競爭戰(zhàn)略方案，在能力方面要知己知彼，在行動(dòng)分面要有可行的競爭策略。本章將介紹營銷戰(zhàn)略問題，分析包括競爭力量、競爭者、營銷戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等競爭內(nèi)容；解決競爭戰(zhàn)略選擇的問題，包括市場中四種不同角色的戰(zhàn)略目標(biāo)和可選擇的策略。內(nèi)容提要市場營銷的競爭成功與否需要企業(yè)64第一節(jié)競爭分析一、行業(yè)競爭力量分析（一）新加入者

決定行業(yè)新加入者的威脅是否存在與下面幾種因素有關(guān)：1.資金需求2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)3.成本優(yōu)勢(shì)4.競爭者的反應(yīng)5.產(chǎn)品差異6.分銷渠道7.轉(zhuǎn)移成本8.政府政策(二)同行業(yè)企業(yè)同行業(yè)競爭通常表現(xiàn)為以下五種基本形式1.規(guī)模競爭2.份額競爭3.均勢(shì)競爭4.差別競爭5.多元化競爭第一節(jié)競爭分析一、行業(yè)競爭力量分析65(三)替代產(chǎn)品生產(chǎn)者替代品的威脅具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.替代品的種類、數(shù)量多，替代程度高，威脅就大；2.顧客轉(zhuǎn)向替代產(chǎn)品的代價(jià)即“轉(zhuǎn)換成本”越低，則威脅越大；3.替代品具有相對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，或替代品的需求價(jià)格彈性大，威脅的程度就高。(四)購買者討價(jià)還價(jià)的能力議價(jià)能力的強(qiáng)弱主要決定于以下方面的因素。1.品牌選擇的余地2.購買的數(shù)額3.對(duì)產(chǎn)品信息的掌握程度4.產(chǎn)品的同質(zhì)性5.其他方面如購買者收入水平、對(duì)質(zhì)量的關(guān)注程度，交易的結(jié)算方式等，都會(huì)對(duì)購買者的議價(jià)能力產(chǎn)生影響。(三)替代產(chǎn)品生產(chǎn)者66(五)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

供應(yīng)商的議價(jià)能力受如下因素的影響。1.壟斷程度2.資源稀缺性3.企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本4.其他方面

二、競爭者分析

（一）識(shí)別競爭者

企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略和策略前，就要深入地了解競爭者，明確我們應(yīng)當(dāng)攻擊誰、回避誰。(五)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力67

（二）競爭者分析

1．營銷目標(biāo)營銷目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)競爭者行動(dòng)的動(dòng)力和方向，可從以下幾個(gè)方面判斷。⑴財(cái)務(wù)目標(biāo)；⑵對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；⑶價(jià)值觀念和信仰；⑷組織機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)及管理人員組織；⑸控制、激勵(lì)制度。2．營銷假設(shè),營銷假設(shè)包括兩個(gè)方面：⑴對(duì)企業(yè)自身的假設(shè);⑵關(guān)于行業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè).（二）競爭者分析68⒊現(xiàn)行戰(zhàn)略分析的主要內(nèi)容是：競爭對(duì)手在營銷活動(dòng)中如何通過競爭創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。⑴內(nèi)部對(duì)競爭戰(zhàn)略的認(rèn)同程度；⑵對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力；⑶在市場競爭中采取的競爭戰(zhàn)略的效果及具體營銷策略的業(yè)績。4．營銷能力

包括兩個(gè)方面：⑴開展戰(zhàn)略活動(dòng)的能力；⑵對(duì)其他企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的反應(yīng)能力.⒊現(xiàn)行戰(zhàn)略69（三）確定競爭對(duì)象與戰(zhàn)略原則1．確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象。企業(yè)要確定與誰展開最有力的競爭不外乎有3類之一：（1）強(qiáng)競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個(gè)百分點(diǎn)方面所耗費(fèi)的資金和時(shí)間較少，但能力提高和利潤增加也較少。攻擊強(qiáng)競爭者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地?cái)U(kuò)大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠(yuǎn)競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對(duì)抗并力圖摧毀對(duì)方，但是競爭勝利可能招來更難對(duì)付的競爭者。（三）確定競爭對(duì)象與戰(zhàn)略原則70（3）“好”競爭者與“壞”競爭者。“好”競爭者的特點(diǎn)是：遵守行業(yè)規(guī)則；對(duì)行業(yè)增長潛力提出切合實(shí)際的設(shè)想；按照成本合理定價(jià)；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細(xì)分市場中；推動(dòng)他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界限?！皦摹备偁幷叩奶攸c(diǎn)是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不是靠努力去擴(kuò)大市場份額；敢于冒大風(fēng)險(xiǎn)；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資；總之，他們打破了行業(yè)平衡。公司應(yīng)支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。2．企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則。企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略會(huì)隨著時(shí)間、地點(diǎn)、競爭者狀況、自身?xiàng)l件和市場環(huán)境等因素的不同而變化。但某些基本戰(zhàn)略是不會(huì)改變的，包括：創(chuàng)新制勝，優(yōu)質(zhì)制勝，廉價(jià)制勝，技術(shù)制勝，服務(wù)制勝，速度制勝，宣傳制勝。（3）“好”競爭者與“壞”競爭者。“好”競爭者的特點(diǎn)是：遵守71三、營銷戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法（一）經(jīng)營組合矩陣法經(jīng)營組合矩陣法是美國波士頓咨詢公司提出的，主要用于企業(yè)內(nèi)各戰(zhàn)略經(jīng)營單位資源配置的決策、各利潤中心投資機(jī)會(huì)的評(píng)價(jià)及企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化組合分析的方法。

1.繪圖經(jīng)營組合矩