集團(tuán)主要業(yè)務(wù)版塊母子公司控制方案及集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

集團(tuán)主要業(yè)務(wù)版塊母子公司控制方案及集團(tuán)

法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告導(dǎo)讀集團(tuán)現(xiàn)狀概述集團(tuán)管控方案母子公司管理模式基本業(yè)務(wù)情況模式選擇現(xiàn)狀與問(wèn)題模式介紹考慮因素模式描述集團(tuán)架構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展思路集團(tuán)在行業(yè)中所處的地位業(yè)務(wù)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈比較資源開(kāi)發(fā)輸電電力建設(shè)售電電力運(yùn)營(yíng)發(fā)電公開(kāi)上市電力投資可研立項(xiàng)資本運(yùn)作總包設(shè)計(jì)施工設(shè)備成套監(jiān)理設(shè)備制造采購(gòu)生產(chǎn)管理銷(xiāo)售維護(hù)安全煤礦投資私募公開(kāi)發(fā)行以撐控資源為目的的戰(zhàn)略投資集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)集團(tuán)的主要盈利手段，電力投資項(xiàng)目的支持平臺(tái)集團(tuán)的盈利手段，電力投資項(xiàng)目的支持平臺(tái)資本運(yùn)作盈利方式銀行銀行銀行銀行集團(tuán)中國(guó)集團(tuán)電力運(yùn)營(yíng)潛力業(yè)務(wù)電力建設(shè)主業(yè)務(wù)流程及分工集團(tuán)XX電力投資項(xiàng)目立項(xiàng)總投資100股本金15－20%戰(zhàn)略投資人投資70－49%集團(tuán)參與投資30－51%集團(tuán)項(xiàng)目建設(shè)管理發(fā)包戰(zhàn)略投資人銀行工程公司設(shè)備成套公司設(shè)計(jì)院等各投標(biāo)公司提供墊資建設(shè)電力公司承接電力建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目投產(chǎn)交電力運(yùn)營(yíng)公司管理銀行提供項(xiàng)目融資利潤(rùn)（或現(xiàn)金流）上交集團(tuán)進(jìn)行新的投資業(yè)務(wù)集團(tuán)XX管理中心組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀董事長(zhǎng)兼總裁執(zhí)行董事/副總裁/總裁助理監(jiān)察審計(jì)部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略投資部法律事務(wù)部招投標(biāo)中心經(jīng)營(yíng)策劃部人力資源部集團(tuán)工作部信息管理部提名和薪酬委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)科技委員會(huì)存在的問(wèn)題問(wèn)題現(xiàn)象原因企業(yè)處于戰(zhàn)略調(diào)整期，戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)略未在全員達(dá)成共識(shí)，各層各部工作方向不明確，工作方向時(shí)左時(shí)右，造成工作重復(fù)效率低；各部門(mén)信息條塊分割不能共享，溝通不順暢，各層各部常無(wú)法得到工作所必需信息，造成工作成果不科學(xué)不全面，導(dǎo)致工作常需要反復(fù)；在組織結(jié)構(gòu)未科學(xué)明確情況下，制定職責(zé)權(quán)限，導(dǎo)致職責(zé)權(quán)限混亂，無(wú)法有效發(fā)揮組織部門(mén)作用；管理層級(jí)、部門(mén)設(shè)置存在分歧，各層級(jí)各部門(mén)定位不清，有的工作重復(fù)作，有的工作無(wú)人作；越級(jí)管理、臨時(shí)分工情況過(guò)多，導(dǎo)致制度失效，各級(jí)人員忙閑不均，各部門(mén)各層級(jí)無(wú)法有效發(fā)揮作用；各層級(jí)各部門(mén)忙于臨時(shí)工作，本職工作無(wú)法有條不紊的進(jìn)行，導(dǎo)致關(guān)鍵部位控制技術(shù)手段難以提升；員工工作熱情時(shí)高時(shí)低，老板在時(shí)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不在時(shí)稍顯輕松；員工技術(shù)水平不低，業(yè)績(jī)表現(xiàn)確不高；寫(xiě)了職責(zé)作了制度，員工還總說(shuō)授權(quán)不明確；領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，員工常有畏難情結(jié)，或承諾了確作不到；……集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略思路集團(tuán)公司總體發(fā)展思路：成為最具成長(zhǎng)性的國(guó)際大型環(huán)保能源企業(yè)集團(tuán)公司投資業(yè)務(wù)思路：

2－3年內(nèi)主力投資方向東南亞地區(qū)電力控股經(jīng)營(yíng)思路：作強(qiáng)管理、爭(zhēng)取上市、輸出電力管理能力電力建設(shè)經(jīng)營(yíng)思路：成為電力設(shè)施系統(tǒng)提供商，自付盈虧并成為集團(tuán)投資業(yè)務(wù)重要的技術(shù)與實(shí)施支撐潛力業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)思路：對(duì)投資營(yíng)建運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的非主營(yíng)業(yè)務(wù)資源進(jìn)行綜合管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)計(jì)劃退出的業(yè)務(wù)收尾管理工作投資業(yè)務(wù)電建業(yè)務(wù)電運(yùn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)管控模式需重點(diǎn)考慮了以下原則控制能力控制范圍匹配適當(dāng)匹配適當(dāng)能力浪費(fèi)管理失控小大大1、控制能力與控制范圍相匹配2、激勵(lì)與控制相匹配3、管理成本與激勵(lì)成本（量本利分析、盈虧平衡點(diǎn)）4、關(guān)鍵點(diǎn)控制（80/20原則）控制深度激勵(lì)力度控制難度積極性管控成本是否相對(duì)規(guī)模很大是否相對(duì)利潤(rùn)高是否相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大是否相對(duì)進(jìn)入成熟期是否有戰(zhàn)略協(xié)同要求是否進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整期……過(guò)度控制過(guò)度激勵(lì)激勵(lì)成本激勵(lì)成本業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)管理型信息服務(wù)金融型戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)服務(wù)人力服務(wù)業(yè)務(wù)服務(wù)目前，從管理理論而言，集團(tuán)公司的管控模式中主要有四種基本的總部定位類(lèi)型佳能

母公司控制業(yè)務(wù)組合的買(mǎi)入和售出充分利用各子公司之間的協(xié)同性母公司為各子公司提供公共服務(wù)通過(guò)目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估提高各獨(dú)立子公司的業(yè)績(jī)定義創(chuàng)造價(jià)值方式尋求并充分利用特有的技能/知識(shí)打造極具影響力的企業(yè)文化開(kāi)發(fā)統(tǒng)一的、質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每項(xiàng)業(yè)務(wù)收購(gòu)和出售業(yè)務(wù)重組新的收購(gòu)四種主要的總部定位舉例通用電氣淡馬錫金融型戰(zhàn)略型服務(wù)型管理型海爾每種定位類(lèi)型都具有不同的特點(diǎn)和執(zhí)行要求價(jià)值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè)

管理型服務(wù)型戰(zhàn)略型金融型目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估機(jī)制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過(guò)規(guī)劃和監(jiān)控施加影響共享戰(zhàn)略、知識(shí)和管理、討論會(huì)和計(jì)劃影響力嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)、人力資源開(kāi)發(fā)最新的知識(shí)/服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進(jìn)行比較人力資源開(kāi)發(fā)、品牌開(kāi)發(fā)、專(zhuān)利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換財(cái)務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價(jià)值評(píng)估總部管理層對(duì)各子公司不斷地進(jìn)行干預(yù)強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源管理協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)行干預(yù)采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告，設(shè)定最低業(yè)績(jī)指標(biāo)，表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問(wèn)題在服務(wù)提供領(lǐng)域有最新的技能引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力公司收購(gòu)的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動(dòng)提供”“無(wú)論我們?cè)谀膬汗ぷ鳎覀儗儆谕患夜尽薄拔覀兿嘈趴偛繒?huì)提供最好的支持服務(wù)”“我們可以互相學(xué)習(xí)”“我們可以互相幫助”“每個(gè)人都是在為自己工作”而且不同的管理模式都具有不同的管理目標(biāo)及管理重點(diǎn)管理模式管理目標(biāo)管理重點(diǎn)管理型模式提高子公司的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，形成集團(tuán)資源的集中優(yōu)勢(shì)設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在子公司需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的整合，形成集團(tuán)公司資源的集中優(yōu)勢(shì)對(duì)于子公司業(yè)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控，集團(tuán)總部按管理職能對(duì)子公司進(jìn)行垂直管理服務(wù)型模式幫助子公司建立自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，逐步培育成為具備競(jìng)爭(zhēng)力的新業(yè)務(wù)確定下屬子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供必要的資源支持，如資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力戰(zhàn)略型模式培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)，積極引導(dǎo)并支持子公司的運(yùn)作，提供獨(dú)立的運(yùn)作空間，逐步提高競(jìng)爭(zhēng)能力決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持金融型模式子公司獨(dú)立運(yùn)作集團(tuán)公司注重收益的取得，對(duì)于經(jīng)營(yíng)不善的公司要減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗通過(guò)對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)的分析，結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展思路，我們建議采用復(fù)合型的管理模式管理型模式服務(wù)型模式戰(zhàn)略型模式金融型模式經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，主要業(yè)務(wù)按照專(zhuān)業(yè)劃分電力運(yùn)營(yíng)電力建設(shè)共享技術(shù)。根據(jù)集團(tuán)分權(quán)管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)主要精力用于投資業(yè)務(wù)，并兼顧對(duì)所轄公司的戰(zhàn)略管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，但均是為電力行業(yè)，集團(tuán)本部需要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)達(dá)到資源共享、協(xié)同作戰(zhàn)的目的集團(tuán)戰(zhàn)略管控定位，決定了集團(tuán)是獲取長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)收益的運(yùn)營(yíng)者

集團(tuán)不宜采用單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊（所轄公司）的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議集團(tuán)發(fā)展階段與管控模式電力控股及十幾家電廠燃料、煤炭其它：公用事業(yè)等集團(tuán)電力建設(shè)及設(shè)計(jì)院、工程公司、設(shè)備成套等電力控股及十幾家電廠燃料、煤炭國(guó)外電廠運(yùn)營(yíng)集團(tuán)中國(guó)電力建設(shè)及設(shè)計(jì)院、工程公司、設(shè)備成套等集團(tuán)國(guó)際國(guó)際電力建設(shè)公司集團(tuán)國(guó)際國(guó)際電力運(yùn)營(yíng)公司階段一階段二階段三階段四國(guó)內(nèi)外電力投資業(yè)務(wù)電力運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)電力建設(shè)業(yè)務(wù)其它綜合業(yè)務(wù)國(guó)際電力投資業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)電力投資業(yè)務(wù)其它：公用事業(yè)等中國(guó)電力運(yùn)營(yíng)公司XX電力運(yùn)營(yíng)公司……XX設(shè)計(jì)院XX工程公司……全球電力投資業(yè)務(wù)XX投資公司集團(tuán)國(guó)際XX投資公司……集團(tuán)可以依據(jù)發(fā)展思路、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、地域歸屬，結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部的管理能力確定對(duì)下屬單位的管理模式集團(tuán)公司電力控股電力建設(shè)潛力業(yè)務(wù)火電廠熱電廠燃料公司設(shè)計(jì)院工程公司監(jiān)理公司設(shè)備成套公司設(shè)備廠房地產(chǎn)其他潛力業(yè)務(wù)準(zhǔn)備退出業(yè)務(wù)管理型服務(wù)型戰(zhàn)略型投資型相應(yīng)地，集團(tuán)公司、及所控制公司在不同的管理層面將扮演不同的角色集團(tuán)電力工程集團(tuán)電力控股電力投資業(yè)務(wù)主體控股收益管理電力建設(shè)、電力運(yùn)營(yíng)、其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策主體電力工程設(shè)計(jì)、總承包、設(shè)備成套、設(shè)備生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理集團(tuán)投資業(yè)務(wù)支持電力運(yùn)營(yíng)所轄公司的全面經(jīng)營(yíng)管理電力管理能力輸出電廠電力生產(chǎn)、安全運(yùn)行、設(shè)備維護(hù)等工作的實(shí)施電力工程所轄公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作管理工程集團(tuán)的支持根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，首先將下屬單位劃分為四個(gè)板塊，針對(duì)不同的板塊未來(lái)的發(fā)展方向不同，建議采用不同的管理模式電力投資業(yè)務(wù)電力建設(shè)業(yè)務(wù)電力運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)潛力業(yè)務(wù)（待處理業(yè)務(wù)）集團(tuán)控股有限公司…集團(tuán)電力工程集團(tuán)公司下設(shè)：設(shè)計(jì)院（）監(jiān)理公司（）工程公司（）設(shè)備成套公司（）設(shè)備生產(chǎn)廠（）…集團(tuán)電力控股公司下設(shè)太倉(cāng)火電廠各環(huán)保熱電廠燃料公司…房地產(chǎn)公司其他公司…方案一：集團(tuán)國(guó)際組織圖執(zhí)行董事(長(zhǎng))/總裁執(zhí)行副總裁董事會(huì)專(zhuān)家咨詢委員會(huì)工作部戰(zhàn)略管理部人力資源部財(cái)務(wù)部投資拓展部總裁辦公會(huì)(及擴(kuò)大會(huì)議)監(jiān)察審計(jì)部專(zhuān)家?guī)靺f(xié)鑫中國(guó)電力運(yùn)營(yíng)管理部方案一：集團(tuán)中國(guó)組織圖董事長(zhǎng)(總裁)執(zhí)行副總裁董事會(huì)戰(zhàn)略預(yù)算投資委員會(huì)專(zhuān)家咨詢委員會(huì)集團(tuán)工作部企業(yè)發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)部投資拓展部財(cái)務(wù)副總裁公用事業(yè)公司電力工程(集團(tuán))公司再生能源公司總裁辦公會(huì)(及擴(kuò)大會(huì)議)監(jiān)察審計(jì)部電力控股公司煤炭公司專(zhuān)家?guī)祀娏Ω笨偛眉骐娏毓啥麻L(zhǎng)電建副總裁兼電力工程董事長(zhǎng)綜合業(yè)務(wù)副總裁招投標(biāo)管理部方案二：集團(tuán)國(guó)際未來(lái)目標(biāo)執(zhí)行董事(長(zhǎng))/總裁執(zhí)行副總裁董事會(huì)專(zhuān)家咨詢委員會(huì)工作部戰(zhàn)略與投資管理部人力資源部財(cái)務(wù)部XX投資部或公司總裁辦公會(huì)(及擴(kuò)大會(huì)議)監(jiān)察審計(jì)部專(zhuān)家?guī)祀娏ㄔO(shè)電力運(yùn)營(yíng)管理部電力控股綜合業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)副總裁XX投資部討論稿集團(tuán)控股公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告公司治理理念設(shè)計(jì)原則治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀目標(biāo)及概念治理機(jī)制設(shè)計(jì)原則股權(quán)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展階段存在的問(wèn)題治理方案電廠電力建設(shè)電力控股集團(tuán)公司其它股權(quán)結(jié)構(gòu)模式治理結(jié)構(gòu)模式治理治理結(jié)構(gòu)治理機(jī)制導(dǎo)讀－－理念公司治理結(jié)構(gòu)公司治理機(jī)制目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)以及股權(quán)和債權(quán)資本間的比例關(guān)系，重點(diǎn)是股權(quán)結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)：公司內(nèi)部股東、董事會(huì)、管理層之間形成的制約結(jié)構(gòu)外部治理結(jié)構(gòu)：母公司和子公司之間的治理結(jié)構(gòu)；公司所在地環(huán)境信息披露機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制協(xié)調(diào)利益相關(guān)者關(guān)系：公司治理是通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。保證公司科學(xué)決策：公司的治理機(jī)制也不僅限于以治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的內(nèi)部治理，而是利益相關(guān)者通過(guò)一系列的內(nèi)部、外部機(jī)制來(lái)實(shí)施共同治理，治理的目標(biāo)不僅是股東利益的最大化，而是要保證公司決策的科學(xué)性，從而對(duì)保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益最大化。外部效應(yīng)：塑造良好的外部形象，吸引潛在投資者公司治理內(nèi)涵和目標(biāo)定義設(shè)立目標(biāo)用法股東大會(huì)股東大會(huì)由全體股東組成，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東行使權(quán)利主要通過(guò)參加股東大會(huì)，對(duì)有關(guān)重大事宜進(jìn)行表決來(lái)實(shí)現(xiàn)。在股東大會(huì)上，參與表決的普通股股東在股東表決時(shí)擁有與自己持有的普通股比例相一致的投票權(quán)，每股一票最高權(quán)利機(jī)構(gòu)公司有多個(gè)股東時(shí)設(shè)立的權(quán)利機(jī)構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)，董事會(huì)由股東大會(huì)選舉出的董事組成，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，按照股東大會(huì)和公司章程的授權(quán)負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理，是公司的代表機(jī)關(guān)，股東會(huì)所作的決定公司或企業(yè)重大事項(xiàng)的決定，董事會(huì)必須執(zhí)行。監(jiān)督經(jīng)理層、重大事項(xiàng)決策監(jiān)督、重大決策監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督檢查股份公司的財(cái)產(chǎn)及董事會(huì)及經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況的常設(shè)機(jī)構(gòu),由若干監(jiān)事組成。監(jiān)督董事會(huì)和經(jīng)理層有些國(guó)家的法律要求必須設(shè)監(jiān)事會(huì)，有些國(guó)家沒(méi)有委員會(huì)董事會(huì)下的由董事組成的專(zhuān)業(yè)性決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)專(zhuān)業(yè)化決策，董事會(huì)獨(dú)立決策，排除利益相關(guān)者根據(jù)公司決策類(lèi)型及其頻次而定，并非越多越好董事會(huì)秘書(shū)機(jī)構(gòu)是專(zhuān)門(mén)為董事會(huì)職能服務(wù)的的一個(gè)專(zhuān)職工作機(jī)構(gòu)。香港公司條例要求政府規(guī)定有限公司必須有一名法定秘書(shū)，法定秘書(shū)由香港本地自然人或法人擔(dān)任為董事會(huì)進(jìn)行日常事務(wù)服務(wù)董事會(huì)工作量較大時(shí)可設(shè)置，如不大可不設(shè)機(jī)構(gòu)，僅設(shè)一名秘書(shū)機(jī)構(gòu)定義股東類(lèi)別定義大股東持股比例相對(duì)高的股東戰(zhàn)略投資股東對(duì)行業(yè)有一定了解的機(jī)構(gòu)投資者，持有期限較長(zhǎng)一般為5－7年，通常在公司上市前夕進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)投資股東對(duì)行業(yè)較熟悉的機(jī)構(gòu)投資者，可能在初創(chuàng)期至上市前期的公司進(jìn)行投資一般股東持股比例一般的股東小股東持股比例相對(duì)小的股東公眾股東上市公司的個(gè)人持股股東董事類(lèi)別定義設(shè)立目標(biāo)用法董事董事會(huì)的組成人員，實(shí)際上是股東利益的代表，代表股東經(jīng)營(yíng)管理公司，代表股東在公司活動(dòng)中行使股權(quán)。股東利益代表監(jiān)督、重大決策董事長(zhǎng)董事會(huì)的召集人和負(fù)責(zé)人，大陸公司法中規(guī)定為公司的法定代表人召集董事會(huì)，董事會(huì)休會(huì)期間，代表董事會(huì)行使授予的職能代表執(zhí)行董事國(guó)外是指同時(shí)擔(dān)任公司高層管理人員的董事適合組織現(xiàn)狀董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層雙重任職國(guó)內(nèi)《公司法》是指規(guī)模較小的有限責(zé)任公司不設(shè)董事會(huì)，執(zhí)行董事代替董事會(huì)行使決策功能，同時(shí)是公司的法定代表人。簡(jiǎn)化決策程序小公司簡(jiǎn)化決策程序時(shí)采用非執(zhí)行董事外部董事。是指不在公司任職的董事，可由其它公司執(zhí)行人員、社會(huì)各界專(zhuān)家（經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家、財(cái)務(wù)專(zhuān)家、法律專(zhuān)家、技術(shù)專(zhuān)家等）、機(jī)構(gòu)投資者擔(dān)任，但不能是與公司業(yè)務(wù)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)的高級(jí)管理人員。主要功能是向管理層提供建議與咨詢以及監(jiān)督管理層增強(qiáng)董事會(huì)決策的獨(dú)立性獨(dú)立的非執(zhí)行董事獨(dú)立董事。具有獨(dú)立性和客觀性的非執(zhí)行董事。一般是指不在公司任職并且與公司沒(méi)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的非執(zhí)行董事。提供獨(dú)立判斷、監(jiān)管管理層增強(qiáng)董事會(huì)決策的獨(dú)立性監(jiān)事類(lèi)別定義設(shè)立目標(biāo)用法監(jiān)事長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)的召集人召集監(jiān)事開(kāi)會(huì)監(jiān)督、召集監(jiān)事在公司創(chuàng)辦之初，監(jiān)事一般由發(fā)起人擔(dān)任。公司成立之后，由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，其成員由股東、公司職工代表、以及聘任的公司外部的專(zhuān)業(yè)人員三部分組成。監(jiān)督監(jiān)督公司治理圖解發(fā)起人大股東戰(zhàn)略投資人東其它投資人公眾股東…代表大股東董事代表中小股東董事代表管理層董事代表員工董事代表公眾獨(dú)立董事代表法人專(zhuān)家董事董事會(huì)（董事長(zhǎng)、董事）股東（大）會(huì)代表代表代表代表…委員會(huì)組長(zhǎng)、專(zhuān)家行業(yè)專(zhuān)家職能專(zhuān)家……秘書(shū)機(jī)構(gòu)董秘發(fā)言人機(jī)要秘書(shū)行政秘書(shū)…總裁/總經(jīng)理財(cái)務(wù)主管XX副總…決策層各部門(mén)長(zhǎng)各部門(mén)長(zhǎng)……管理層各崗位各崗位…操作層重大決策管理經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)事會(huì)監(jiān)事長(zhǎng)監(jiān)事監(jiān)事現(xiàn)金流權(quán)：根據(jù)持股比例所應(yīng)得的收益分配權(quán)

控制權(quán)：股東所享有的對(duì)公司的決定權(quán)51％51％目標(biāo)公司持股比例26.01％

現(xiàn)金流權(quán)26.1%

控制權(quán)51％目標(biāo)公司其他股東其他股東26.1%持股比例26.01％

現(xiàn)金流權(quán)26.1%

控制權(quán)26.1％公司股權(quán)結(jié)構(gòu)全資絕對(duì)控股相對(duì)控股參股完全控制集團(tuán)電建公司投資控制電力控股戰(zhàn)略控制新產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)控制國(guó)外設(shè)廠國(guó)外設(shè)廠參與分配煤炭持股比例控制范圍由于現(xiàn)金流權(quán)和控制權(quán)的分離，持股比例和控制權(quán)力、控制范圍并非完全一致，所以可以在控制權(quán)限和投資額度之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)。當(dāng)持股比例一定的時(shí)候，可以通過(guò)調(diào)整持股方式來(lái)調(diào)節(jié)控制權(quán)力當(dāng)控制權(quán)力一定的時(shí)候，可以通過(guò)調(diào)節(jié)持股方式來(lái)調(diào)節(jié)持股比例，控制股本金投資額度的大小公司治理結(jié)構(gòu)通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置，實(shí)現(xiàn)：使單個(gè)公司內(nèi)部，良好的授權(quán)和監(jiān)督，解決委托代理問(wèn)題，董事會(huì)能進(jìn)行科學(xué)決策母子公司之間，合法推行適合的管控模式母公司股東其他股東董事會(huì)委員會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理董事會(huì)管理層委員會(huì)協(xié)商形成董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)和決策制度母公司子公司集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)子公司治理結(jié)構(gòu)母子公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)組織制度經(jīng)理層組織制度董事會(huì)組織制度經(jīng)理層組織制度公司治理機(jī)制信息披露機(jī)制經(jīng)理層對(duì)董事的信息披露——影響董事會(huì)的決策和監(jiān)督子公司對(duì)母公司或股東的信息披露——影響股東的利益和監(jiān)督公司對(duì)外部債權(quán)人或其他利益相關(guān)人的信息披露——影響外部的監(jiān)督和參與程度風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制戰(zhàn)略導(dǎo)向機(jī)制資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)制激勵(lì)機(jī)制：公司對(duì)董事、經(jīng)理層和員工的激勵(lì)制約機(jī)制：公司對(duì)董事、經(jīng)理層的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制選聘機(jī)制：公司對(duì)經(jīng)理層及子公司董事和經(jīng)理層的選聘監(jiān)督機(jī)制董事、經(jīng)理評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲機(jī)制科學(xué)決策機(jī)制監(jiān)管層和經(jīng)理層之間合理的分權(quán)機(jī)制委員會(huì)制度決策流程議事規(guī)則公司治理目標(biāo)外部效應(yīng)規(guī)范治理，吸引潛在投資者內(nèi)部效應(yīng)理順母子公司股權(quán)關(guān)系和管控關(guān)系建立利益相關(guān)人的激勵(lì)與制約機(jī)制提供科學(xué)決策的制度基礎(chǔ)日本模式——一會(huì)制德國(guó)模式——兩會(huì)制東亞模式——家族控制英美模式——外部監(jiān)管為主股東董事會(huì)管理層所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，股權(quán)高度分散外部董事和獨(dú)立董事為主期股期權(quán)的長(zhǎng)效激勵(lì)中介機(jī)構(gòu)投資者法律外部監(jiān)管外部監(jiān)管股東董事會(huì)管理層所有權(quán)集中，大多為創(chuàng)業(yè)家族和銀行持有，交叉持股也較普遍兩會(huì)包括股東、銀行和員工代表，員工代表比例達(dá)1/3甚至1/2監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)事會(huì)股東董事會(huì)管理層由于不允許控股集團(tuán)的出現(xiàn)，企業(yè)間交叉持股是很普遍的董事會(huì)主要由管理層構(gòu)成主辦銀行派代表小股東董事會(huì)管理層家族控制股東剝削小股東現(xiàn)象顯著家族普遍參與公司運(yùn)營(yíng)管理和投資決策家族控股股東原材料供應(yīng)商和銷(xiāo)售商也通過(guò)合同對(duì)企業(yè)的管理層監(jiān)督香港以英美模式為藍(lán)本，強(qiáng)調(diào)外部監(jiān)管；大陸以德國(guó)模式為藍(lán)本，實(shí)行兩會(huì)監(jiān)管沒(méi)有最優(yōu)的治理模式，只有最適合某個(gè)企業(yè)的治理模式，要考慮監(jiān)管地的法規(guī)、文化和企業(yè)實(shí)際情況職工是公司治理中與股東相當(dāng)?shù)闹匾α渴澜绺鲊?guó)公司治理模式香港公司治理情況介紹大唐國(guó)電股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)審核委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)薪酬及考核委員會(huì)華潤(rùn)電力股東會(huì)董事會(huì)審核委員會(huì)提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)招商局國(guó)際股東會(huì)董事會(huì)審核委員會(huì)薪酬委員會(huì)中信泰富股東會(huì)董事會(huì)審核委員會(huì)薪酬委員會(huì)新鴻基股東會(huì)董事會(huì)審核委員會(huì)提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)董事11名，其中獨(dú)立非執(zhí)行董事4名，包括了具備財(cái)務(wù)管理專(zhuān)長(zhǎng)的董事，非執(zhí)行董事6名，執(zhí)行董事1名。公司董事會(huì)還邀請(qǐng)了1名具有豐富經(jīng)驗(yàn)和崇高聲譽(yù)的人士擔(dān)任董事會(huì)高級(jí)顧問(wèn)董事局聘用最少三分之一獨(dú)立非執(zhí)行董事。董事局現(xiàn)時(shí)有十名董事，其中五名為執(zhí)行董事、兩名為非執(zhí)行董事及三名為獨(dú)立非執(zhí)行董事。董事會(huì)共有12名董事，其中8名執(zhí)行董事，4名獨(dú)立非執(zhí)行董事11名執(zhí)行董事，7名非執(zhí)行董事（其中4名獨(dú)立董事）16名董事，非執(zhí)行董事8席，當(dāng)中3席為獨(dú)立非執(zhí)行董事，公司秘書(shū)負(fù)責(zé)確保集團(tuán)遵守董事局程序、適用法例和規(guī)則，三分之一董事局成員須輪流退任，退任董事可在下一屆周年股東大會(huì)上重選。董事可在有需要時(shí)隨時(shí)得悉集團(tuán)相關(guān)及最新信息，更可直接要求公司秘書(shū)提供建議及協(xié)助。集團(tuán)會(huì)依據(jù)要求為董事聘請(qǐng)獨(dú)立專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)。2004亞洲最佳公司治理獎(jiǎng)05年《Theasset》選為香港最佳治理公司中銀香港股東會(huì)董事會(huì)臨時(shí)委員會(huì)招聘、獨(dú)立董事、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)提名及薪酬委員會(huì)稽核委員會(huì)公司治理理念設(shè)計(jì)原則治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀目標(biāo)及概念治理機(jī)制設(shè)計(jì)原則股權(quán)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展階段存在的問(wèn)題治理方案電廠電力建設(shè)電力控股集團(tuán)公司其它股權(quán)結(jié)構(gòu)模式治理結(jié)構(gòu)模式治理治理結(jié)構(gòu)治理機(jī)制導(dǎo)讀－－現(xiàn)狀公司發(fā)展階段及其面臨的公司治理問(wèn)題股東A股東B創(chuàng)業(yè)者股東D階段一階段二階段三創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者股東D資本結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)者可以完全掌控公司或其下屬公司。治理結(jié)構(gòu)：所有者和經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有分離開(kāi)來(lái)，不存在委托代理問(wèn)題，所以不涉及復(fù)雜的公司治理問(wèn)題。資本結(jié)構(gòu)：隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化。治理結(jié)構(gòu)：所有者與經(jīng)營(yíng)者部分分化，委托代理問(wèn)題產(chǎn)生，公司治理問(wèn)題隨之產(chǎn)生。治理機(jī)制；需要建立起經(jīng)理層的監(jiān)督機(jī)制和有效的決策機(jī)制。資本結(jié)構(gòu)：隨著公司的公開(kāi)上市，引入公眾股東，股權(quán)結(jié)構(gòu)不確定化。治理結(jié)構(gòu)：公司至于更嚴(yán)格的外部監(jiān)管環(huán)境中。要求獨(dú)立、制衡的治理結(jié)構(gòu)。治理機(jī)制：信息披露機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制治理目標(biāo)：理順集團(tuán)內(nèi)股權(quán)關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)者與所有者利益趨同；決策科學(xué)治理目標(biāo)：符合監(jiān)管環(huán)境、防范風(fēng)險(xiǎn)、增加透明度、吸引投資人

公司的治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀信息傳遞的渠道不通暢，無(wú)法為股東提供及時(shí)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)信息信息傳遞的層次不明確缺少有效的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察部門(mén)對(duì)公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控董事會(huì)與經(jīng)理層權(quán)力邊界不明確信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān)控監(jiān)控：監(jiān)督和評(píng)估內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理性和運(yùn)行有效性，包括檢查、審計(jì)控制活動(dòng)：為防范風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施和行動(dòng)，包括：組織機(jī)構(gòu)、政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程的建立，授權(quán)、批準(zhǔn)，復(fù)核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保護(hù)資產(chǎn)，職責(zé)分離風(fēng)險(xiǎn)是一種潛在的問(wèn)題或損失，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：確定什么地方可能出錯(cuò)，會(huì)有什么影響？控制環(huán)境：構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的氛圍，是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)信息與溝通：為了實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，保證內(nèi)部控制各個(gè)要素的可靠性，有關(guān)信息必須及時(shí)溝通現(xiàn)狀信息披露和內(nèi)部控制體系不健全，將給快速擴(kuò)張的企業(yè)帶來(lái)極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題當(dāng)前戰(zhàn)略要求所需要的母子公司管控模式與當(dāng)前母子公司法人治理結(jié)構(gòu)（在法律上）不相匹配董事會(huì)組成及董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層職能劃分不清晰母子公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公司治理目標(biāo)不清晰沒(méi)有建立起有效的制約與激勵(lì)的公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)下委員會(huì)的設(shè)置較為隨意信息披露和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制信息披露機(jī)制信息上傳下達(dá)的渠道不通暢，程序不科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制沒(méi)有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)資產(chǎn)的實(shí)物和財(cái)務(wù)監(jiān)管不完善缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的綜合激勵(lì)措施對(duì)經(jīng)理層的績(jī)效評(píng)價(jià)不夠科學(xué)對(duì)經(jīng)理層的選聘機(jī)制不完善公司治理理念設(shè)計(jì)原則治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀目標(biāo)及概念治理機(jī)制設(shè)計(jì)原則股權(quán)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展階段存在的問(wèn)題治理方案電廠電力建設(shè)電力控股集團(tuán)公司其它股權(quán)結(jié)構(gòu)模式治理結(jié)構(gòu)模式治理治理結(jié)構(gòu)治理機(jī)制導(dǎo)讀－－設(shè)計(jì)原則信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性：信息網(wǎng)絡(luò)是否可以讓股東及時(shí)、準(zhǔn)確了解經(jīng)營(yíng)信息公司戰(zhàn)略方向的選擇：是否與公司未來(lái)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，適應(yīng)投資型公司發(fā)展的需要內(nèi)部因素融資需要：公司的發(fā)展是否需要引人外部投資者管理層級(jí)的劃分：隨著公司業(yè)務(wù)的多元化，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)將精力更多地轉(zhuǎn)向宏觀管理和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控公司治理目標(biāo)確保公司治理符合公司所在地法規(guī)確保公司治理水平符合投資人需求確保董事會(huì)確保股東和利益相關(guān)人的利益確保決策科學(xué)化改善公司內(nèi)部信息傳遞的程序根據(jù)信息化水平，適當(dāng)?shù)膭澐直O(jiān)督和執(zhí)行層級(jí)公司治理與未來(lái)戰(zhàn)略方向相協(xié)調(diào)引進(jìn)投資及相關(guān)專(zhuān)業(yè)董事，并保障董事專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)的話語(yǔ)權(quán)確保董事會(huì)的決策質(zhì)量以及對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和有效監(jiān)督子公司法規(guī)：公司治理應(yīng)符合公司所在地監(jiān)管法規(guī)要求投資人：公司治理應(yīng)能使?jié)撛谕顿Y人相信中小股東利益受到保護(hù)的外部因素公司治理內(nèi)容完善公司治理需要考慮的因素投資是集團(tuán)的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段資產(chǎn)管理是集團(tuán)的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段

投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一如何通過(guò)組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果

如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤(pán)活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán)重要性挑戰(zhàn)集團(tuán)以投資管理和資產(chǎn)管理為主業(yè)不同的管控模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的治理要求不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量管控模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理控股)服

務(wù)中

央

部

門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)由于目前集團(tuán)并不直接持有管控公司的股份，為健全公司治理，應(yīng)持有相應(yīng)授權(quán)或進(jìn)行股權(quán)置換，形成合法治理結(jié)構(gòu)其他股東項(xiàng)目公司主控公司公司關(guān)聯(lián)企業(yè)或個(gè)人授權(quán)委托股權(quán)置換其他股東被控公司主控公司公司關(guān)聯(lián)企業(yè)或個(gè)人股權(quán)置換授權(quán)委托其他股東被控公司公司關(guān)聯(lián)企業(yè)或個(gè)人主控公司董事會(huì)實(shí)際控制XXXX董事會(huì)方案一：股東授權(quán)代理方案二：董事會(huì)授權(quán)代理方案三：股權(quán)置換－子公司集團(tuán)公司及其實(shí)質(zhì)控制各級(jí)合資公司股權(quán)安排模式法人治理結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變方向董事長(zhǎng)董事董事…大股東中股東小股東…總裁副總裁副總裁…總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理…轉(zhuǎn)變董事長(zhǎng)董事執(zhí)行董事獨(dú)立董事大股東中股東小股東…總裁副總裁副總裁…總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理…股東大會(huì)董事會(huì)辦公會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)辦公會(huì)公司實(shí)際管控模式其他股東董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理協(xié)商形成選派

控制運(yùn)營(yíng)選派

進(jìn)行監(jiān)督集團(tuán)或影子公司

參股或控股重要崗位經(jīng)理集團(tuán)或影子公司董事會(huì)含管理層董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理其他股東授權(quán)或委托其他股東執(zhí)行董事兼總經(jīng)理集團(tuán)或影子公司

參股或控股方法1－完全型方法3－橡皮圖章型方法4－簡(jiǎn)化型董事雙方均可委派公司對(duì)治理結(jié)構(gòu)要求嚴(yán)格時(shí)，或是財(cái)務(wù)控制型企業(yè)公司規(guī)模較小或處于絕對(duì)控制權(quán)時(shí)公司處于相對(duì)控制權(quán)時(shí)其他股東董事會(huì)管理層集團(tuán)或影子公司

參股或控股委員會(huì)方法2－管控型關(guān)鍵的參股企業(yè)，戰(zhàn)略控制型一般情況下董事會(huì)與經(jīng)理層的分工董事會(huì)權(quán)力/義務(wù)董事會(huì)功能董事會(huì)董事會(huì)職責(zé)董事會(huì)管理結(jié)構(gòu)重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)監(jiān)督經(jīng)理人員的經(jīng)濟(jì)行為董事會(huì)權(quán)力（1）業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)（2）提議權(quán)（3）股東大會(huì)召集權(quán)董事會(huì)義務(wù)（1）召集股東大會(huì)的義務(wù)（2）向股東大會(huì)報(bào)告的義務(wù)（3）關(guān)于會(huì)計(jì)表冊(cè)的義務(wù)（4）備置章程基各項(xiàng)簿冊(cè)的義務(wù)（5）申請(qǐng)公司重整的義務(wù)（6）申請(qǐng)公司破產(chǎn)的義務(wù)（7）通知公司解散的義務(wù)審查和指導(dǎo)制定集團(tuán)戰(zhàn)略、重要的行動(dòng)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、年度預(yù)算和決算，利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。制定績(jī)效目標(biāo)、監(jiān)督目標(biāo)的執(zhí)行和企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、監(jiān)督重要的資金支出、收購(gòu)和出售等行為；選擇和確定集團(tuán)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)主管人員，確定其報(bào)酬，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)控，在必要的時(shí)候更換關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)主管人員，監(jiān)督更替計(jì)劃；保證董事會(huì)的選聘和任命過(guò)程的正規(guī)化、透明性；監(jiān)管經(jīng)營(yíng)層、董事會(huì)成員和股東之間的潛在的利益沖突，包括集團(tuán)財(cái)產(chǎn)的濫用和關(guān)聯(lián)交易中的舞弊行為；監(jiān)督信息披露和對(duì)外溝通的過(guò)程。董事會(huì)規(guī)模董事會(huì)成員構(gòu)成一般情況下董事會(huì)與經(jīng)理層的分工經(jīng)理層權(quán)力/義務(wù)經(jīng)理層功能經(jīng)理層經(jīng)理層職責(zé)經(jīng)理層管理結(jié)構(gòu)執(zhí)行董事會(huì)決議全面負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)理層權(quán)力（1）管理權(quán)在法律事務(wù)或非法律事務(wù)范圍內(nèi)，擁有權(quán)責(zé)范圍內(nèi)所有子公司或子公司下屬相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理權(quán)（2）代理權(quán)經(jīng)理層義務(wù)（1）應(yīng)盡義務(wù)：經(jīng)理層與公司之間是有償關(guān)系，經(jīng)理層在處理公司事務(wù)時(shí)，應(yīng)按公司指示從事經(jīng)營(yíng)管理（2）竟業(yè)禁止義務(wù)（3）遵守法令、章程及決議的義務(wù)（4）編制公司財(cái)務(wù)表冊(cè)的義務(wù)（5）申請(qǐng)持有股份的義務(wù)（6）限定住所的義務(wù)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案擬定公司的公司管理制度制定公司具體規(guī)章聘任或解聘除應(yīng)有董事會(huì)聘任或解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員《公司章程》或董事會(huì)授予的其他職權(quán)經(jīng)理層規(guī)模經(jīng)理層成員構(gòu)成公司治理理念設(shè)計(jì)原則治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀目標(biāo)及概念治理機(jī)制設(shè)計(jì)原則股權(quán)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展階段存在的問(wèn)題治理方案電廠電力建設(shè)電力控股集團(tuán)公司其它股權(quán)結(jié)構(gòu)模式治理結(jié)構(gòu)模式治理治理結(jié)構(gòu)治理機(jī)制導(dǎo)讀－－方案母子公司治理體系集團(tuán)電力控股非上市主體可建立管控型電建全資或給管理層一部分股份完全型其他參股非戰(zhàn)略行業(yè)授權(quán)大股東管理簡(jiǎn)化型其他參股新產(chǎn)業(yè)可采用完全型絕對(duì)控股電廠橡皮圖章或簡(jiǎn)化型燃料公司全資簡(jiǎn)化型子公司全資或絕對(duì)控股簡(jiǎn)化型電力上市主體可建立完全型參股大電廠管控型集團(tuán)法人治理董事會(huì)管理層創(chuàng)業(yè)者股東投資委員會(huì)審核委員會(huì)股權(quán)結(jié)構(gòu)個(gè)人股東，一股獨(dú)大治理結(jié)構(gòu)專(zhuān)家集體決策治理機(jī)制科學(xué)決策機(jī)制治理目標(biāo)專(zhuān)業(yè)、穩(wěn)健董事會(huì)權(quán)限經(jīng)理層權(quán)限制定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案、控制重大投資事項(xiàng)制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案制定公司增加或減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債務(wù)的方案擬定公司合并、分立解散的方案決定公司戰(zhàn)略、內(nèi)部管理機(jī)制的設(shè)置、基本管理制度重大人事任免主持公司的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案擬定公司的公司管理制度制定公司具體規(guī)章聘任或解聘公司副總以下的管理人員電力控股公司（上市主體）股權(quán)結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司相對(duì)控股治理結(jié)構(gòu)建立符合上市公司的規(guī)范的公司治理體系治理機(jī)制信息披露機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制治理目標(biāo)合理、合法、合規(guī)其他股東董事會(huì)管理層集團(tuán)實(shí)際參股或控股提名委員會(huì)審核委員會(huì)董事會(huì)權(quán)限經(jīng)理層權(quán)限制定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案、控制重大投資事項(xiàng)制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案制定公司增加或減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債務(wù)的方案