公用工程施工行業(yè)集團總分（母子）管控設計報告

公用工程施工行業(yè)集團總分（母子）管控設計報告本次報告的總體邏輯結構法人治理結構管控模式內涵解決問題體現決策權（股東大會、董事會）、監(jiān)督權（監(jiān)事會）、執(zhí)行權（經理層）三權分立、互相制衡原則；成立專業(yè)委員會，為公司重大經營決策提供專業(yè)咨詢；建立人事控制、財務控制、權限控制、信息控制四個方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標為導向，分解成年度經營計劃，通過全面預算進行資源配置，最終以業(yè)績管理實現過程與結果控制動態(tài)管理靜態(tài)管理明晰集團總部高層、綜合職能部門及委派人員相應職責組織保障形成完善的法人治理結構有相應的前提條件，目前，集團更為關注的成立專業(yè)委員會；完善所屬子公司的法人治理結構，實現股權所有者的控制解決總分（母子）粗放式管理，形成系統(tǒng)且必要的方式方法；明確重要職能部門在總分（母子）管控方面的歸口管理工作。建立有效的縱向、橫向溝通機制；明晰集團總部和下屬分/子之間的權限界定，形成“集而又團，分而又整”集團管理模式集團首先應明晰集團總部和分/子之間的定位定位權限劃分集團分（子）公司戰(zhàn)略中心管理中心資源中心利潤中心戰(zhàn)略制訂、落實、執(zhí)行、評估的閉環(huán)管理預算、績效考核的閉環(huán)管理品牌、資質、文化的統(tǒng)一管理戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育對子公司的法律、管理（人事、財務、權限、信息）兩條線管控對分公司人事、財務、權限、信息的控制對集團管項目管理體系的建設關鍵技術開發(fā)核心資源的內部調用，如大型船機設備內部經驗交流服從集團統(tǒng)一規(guī)劃與管理年度經營計劃、預算的實施大型項目的實施、中小項目的獨立運作并在此基礎上，通過靜態(tài)管理和動態(tài)管理實現對分/子公司的管控體系建設組織保障靜態(tài)管理動態(tài)管理人事控制財務控制權限控制信息控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經營計劃管理系統(tǒng)預算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)全資子公司控股子公司分公司最終實現集團總部和下屬分/子公司之間清晰的權限劃分示例○建議權?權限內審批權●最終審批權主要管理與業(yè)務活動分公司集團總部相關部門總經理相關部門集團長集團長辦公會戰(zhàn)略管理分公司業(yè)務戰(zhàn)略制訂○○○●分公司的合并、分立、變更公司形式、解散○○○●運營管理分公司年度經營計劃制訂與修改○○?●分公司工程項目投資○○○?●經營授權○○●分公司合同簽訂、修改和取消○?○?●物資采購○?○?●科技研發(fā)○?○?●分公司基建、技改、大修項目○?○?●分公司固定資產購置、處置○?○?●A.法人治理結構完善法人治理結構，既是國家對國有企業(yè)改革的要求，同時也是公司制的核心法人治理結構－－中共中央十五屆四中全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》公司制是現代企業(yè)制度的一種有效組織形式。公司法人治理結構是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的職責，形成各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的公司法人治理結構完善公司法人治理結構。按照現代企業(yè)制度要求，規(guī)范公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經營管理者的權責，完善企業(yè)領導人員的聘任制度。股東會決定董事會和監(jiān)事會成員，董事會選擇經營管理者，經營管理者行使用人權，并形成權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和經營管理者之間的制衡機制－－中共中央十六屆三中全會《關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》集團可在適當時機，建立法人治理結構以實現有效的縱向授權和分權制衡股東（大）會經理層董事會監(jiān)事會縱向授權：公司各層級之間是由一組委托－代理關系連接起來的。從股東大會到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權；責權明確：公司治理結構的領導體制由權力機構、決策機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構組成。各個機構的責權明確、職責分明，共同推動公司的有效運作；分權制衡：公司治理結構的“三會四權”都是相互獨立和相互制約的。股東會、董事會、經理人員和監(jiān)事會都在各自規(guī)定范圍內獨立行使權力，承擔相應的責任，享有相應的利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權力，也沒有不受監(jiān)督的權力；激勵與約束機制并存：通過建立激勵和約束機制防范由委托－代理關系帶來的“道德風險”和“逆向選擇”，促使代理人的行為目標同委托人所要達到的目標保持最大限度的一致。法人治理結構特征中港集團規(guī)范下屬子公司法人治理結構時集團股票上市進入資本市場時集團產權結構發(fā)生重大變化時集團內部深化改革時------目前，集團更為迫切的是設立各類專業(yè)委員會，從而對公司重大經營決策提供專業(yè)咨詢集團決策體系集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會主要職能負責對公司重大財務收支及經濟活動進行審計監(jiān)督負責研究公司的考核標準與薪酬政策并提出建議負責審議公司財務預算及重大投資，并監(jiān)督其執(zhí)行情況負責明確重大工程項目的運作模式及對實施過程中安全、質量、進度、成本、技改、業(yè)主等重大問題進行協(xié)調管理負責研究公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略及處理重大突發(fā)性危機戰(zhàn)略管理委員會負責研究公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略及處理重大突發(fā)性危機集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會戰(zhàn)略管理委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責權限：對中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；處理重大突發(fā)性危機事件，樹立和維護公司形象；對下屬分/子公司的重大問題提出建議；對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議；對以上事項的實施進行檢查；集團長辦公會授權的其他事項。工作規(guī)范：戰(zhàn)略管理委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；戰(zhàn)略管理委員會會議通過的議案及表決結果，應以書面形式報集團長辦公會。成員組成：負責戰(zhàn)略管理的集團領導、企業(yè)策劃處、財務處處長、宣傳部部長和外部專家；根據事項，選擇內部其他人員組織管理：由負責戰(zhàn)略管理的集團領導召集會議，由企業(yè)策劃處負責平時聯系外部專家項目管理委員會負責明確重大工程項目的運作模式及對實施過程中安全、質量、進度、成本、技改、業(yè)主等重大問題進行協(xié)調管理集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會項目管理委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責權限：對重大工程項目的可行性報告進行評審；對重大工程項目立項、項目撤消進行評審；明確重大工程項目的運作模式；對重大工程項目實施過程中安全、質量、進度、成本、技改、業(yè)主等重大問題進行協(xié)調管理；負責重大工程項目內部經濟糾紛仲裁工作；重大工程項目結束時，對項目總結報告進行評審并提出優(yōu)化建議；集團長辦公會授權的其他事項。工作規(guī)范：會議在有項目評審時召開，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；項目管理委員會會議通過的議案及表決結果，應以書面形式報集團長辦公會。成員組成：負責項目管理的集團領導、總工程師、總經濟師、營銷處、總工辦公室、合同管理處、工程管理處、安全監(jiān)督處、設備管理處、物資管理處處長和外部專家；根據事項，選擇內部其他人員組織管理：由負責項目管理的集團領導召集會議，由總工辦公室負責平時聯系外部專家預算管理委員會負責審議公司財務預算及重大投資，并監(jiān)督其執(zhí)行情況集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會成員組成：負責預算管理的集團領導、總會計師、財務處、投資開發(fā)處處長和外部專家；根據事項，選擇內部其他人員組織管理：由負責預算管理的集團領導召集會議，由財務處負責平時聯系外部專家預算管理委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責權限：指導公司財務預算的編制工作；審議公司的財務預算并提出建議；指導、監(jiān)督公司財務預算的執(zhí)行與實施，并負責相關協(xié)調工作；跟蹤分析公司財務預算的執(zhí)行情況，并就相關問題向集團長辦公會提出建議；就公司財務預算的調整提出具體建議；對固定資產投資（包括基建技改）、BOT及BT項目投資、非生產性投資項目進行研究并提出建議；集團長辦公會授權的其他事項。工作規(guī)范：預算管理委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；預算管理委員會會議通過的議案及表決結果，應以書面形式報集團長辦公會?？己伺c薪酬委員會負責研究公司的考核標準與薪酬政策并提出建議集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會考核與薪酬委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責權限：議定公司的績效管理體系和薪酬體系；提出公司高級管理人員的薪酬建議；決定公司的總體績效目標；負責對公司考核與薪酬制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；集團長辦公會授權的其他事項。工作規(guī)范：考核與薪酬委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；考核與薪酬委員會會議通過的議案及表決結果，應以書面形式報集團長辦公會。成員組成：負責考核與薪酬管理的集團領導、人事勞動處處長和外部專家；根據事項，選擇內部其他人員組織管理：由負責考核與薪酬管理的集團領導召集會議，由人事勞動處負責平時聯系外部專家審計監(jiān)督委員會負責對公司重大財務收支及經濟活動進行審計監(jiān)督集團長辦公會戰(zhàn)略管理委員會項目管理委員會預算管理委員會考核與薪酬委員會審計監(jiān)督委員會審計監(jiān)督委員會——專業(yè)性咨詢委員會主要職責權限：提議聘請或更換外部審計機構；監(jiān)督公司的內部審計制度及其實施；審核公司的財務信息；審查公司的內控制度；負責內部審計與外部審計之間的溝通；集團長辦公會授權的其他事項。工作規(guī)范：審計監(jiān)督委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如７天）通知全體委員；審計監(jiān)督委員會會議通過的議案及表決結果，應以書面形式報集團長辦公會。成員組成：負責審計處的集團領導、審計處、和外部專家；根據事項，選擇內部其他人員組織管理：由負責審計監(jiān)督的集團領導召集會議，由審計處負責平時聯系外部專家B.總分（母子）管控模式總分（母子）公司有如下四種基本管控模式：總部控制業(yè)務組合的買入和售出總部充分利用各分（子）公司之間的協(xié)同性總部為各分（子）公司提供公共資源總部通過目標設定和績效評估提高各分（子）公司的業(yè)績定義創(chuàng)造價值方式尋求并充分利用特有的技能/知識打造極具影響力的企業(yè)文化開發(fā)統(tǒng)一的、質量卓越的服務功能在總部能夠最好地管理每項業(yè)務收購和出售業(yè)務重組新的收購四種主要的總部定位

金融型戰(zhàn)略型資源型管理型

同時，每種管控模式都有不同的特點和要求價值管理結構和流程集中的功能和資源母子公司關系人員和技能共享的基本假設金融型戰(zhàn)略型資源型管理型嚴格的財務控制，松散的結構，幾乎沒有協(xié)同效應共享戰(zhàn)略、知識和管理、討論會和計劃影響力中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標設定和評估機制、預算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財務、監(jiān)控、業(yè)務研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識/服務中心不斷與外部服務進行比較財務、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財務報告，設定最低業(yè)績指標，表現不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應，強化戰(zhàn)略實施，進行干預強制使用統(tǒng)一的服務/資源總部管理層對各子公司不斷地進行干預公司收購的技能，盡全力達成交易的企業(yè)家精神引導、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務間的協(xié)調能力在資源提供領域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題“每個人都是在為自己工作”“我們可以互相學習”“我們可以互相幫助”“無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司”“我們相信總部會提供最好的資源支持”“我們能夠在我們的核心領域最出色地管理任何業(yè)務”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供”基于對集團發(fā)展戰(zhàn)略及現實狀況的深入理解，將集團總部定位于戰(zhàn)略中心、資源中心、管理中心戰(zhàn)略中心資源中心管理中心集團現實狀況集團發(fā)展戰(zhàn)略立足于大土木工程，提升項目管理和資源整合能力，以資本運作為手段，成為具有全方位服務能力的國際化大型建筑企業(yè)下屬分（子）公司業(yè)務相近或類似

二公司將由分公司轉變?yōu)樽庸?/p>

總部對下屬分（子）公司缺乏有效控制與支持并從組織保障和管控機制（靜態(tài)管理和動態(tài)管理）兩個角度闡明集團的總分（母子）管控模式組織保障靜態(tài)管理動態(tài)管理人事控制財務控制權限控制信息控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經營計劃管理系統(tǒng)預算管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)全資子公司控股子公司分公司最終形成權限清晰的集團管理控制系統(tǒng)集團決策層戰(zhàn)略/計劃管理體系財務管理體系人力資源管理體系信息管理體系項目管理體系物資/設備管理體系各專業(yè)委員會…

…A分公司總經理分公司公司治理結構F子公司董事會子公司法人治理結構權限控制說明集團母子公司管理控制體系構建的主要內容包括：建立人事控制、權限控制、財務控制、信息控制等控制途徑；實現戰(zhàn)略、計劃、預算、業(yè)績等的動態(tài)過程控制B.1組織保障組織保障是保證總分（母子）公司管理有效運行的前提外派監(jiān)事組織保障綜合職能管理部門外派董事外派財務負責人外派高層經營管理人員集團長/主管副集團長集團長辦公會集團長辦公會、集團長/主管集團領導負責事宜集團長辦公會集團長/主管集團領導決定分/子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決定分/子公司管理的體制；決定分/子公司年度經營計劃與預算；決定分/子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產處置，開設孫公司，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預算，重大技術改造和基建投資等重大決策。根據公司整體部署領導子公司的日常管理工作；協(xié)調公司綜合職能管理部門之間涉及子公司管理的相關工作；協(xié)調處理公司為子公司生產、運營提供相關保障、服務等方面的事項。綜合職能管理部門——企業(yè)策劃處負責事宜根據公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定經營分/子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和經營策略；理順公司所屬經營子公司股權、產權關系，優(yōu)化資產，逐步開展并實施股份制改制；負責涉及經營子公司的資產評估、購并、重組、破產、分立、合資合作、聯營、租賃、招標承包、股權轉讓等資本運作的相關事務工作；負責擬定經營分/子公司的年度經營業(yè)績目標，參與子公司經營管理責任書的制訂,并定期對其業(yè)績進行檢查和評估，向公司高管層提出獎懲建議；負責審查經營子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產處置，開設孫公司，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預算，重大技術改造和基建投資等重大決策，向集團長辦公會或高管層提出相關建議；負責配合審計處，對分/子公司進行例行審計和專項審計；搜集匯總經營分/子公司各項統(tǒng)計數據和財務數據，定期撰寫分析報告；根據子公司的經營業(yè)績和投資回報率，提出增資或退出的建議；負責完成公司交辦的其它有關分/子公司的工作。綜合職能管理部門——人事勞動處、財務處負責事宜人事勞動處財務處擬定公司派駐分/子公司人員的薪酬、考核制度；參與公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管；年終根據公司對外派董事和監(jiān)事的考核結果計算并發(fā)放外派董事和監(jiān)事津貼；根據集團長辦公會對外派董事、監(jiān)事和分/子公司高層經營管理人員的決定，下達通知；負責完成公司交辦的其它有關分/子公司的工作。核算分/子公司與公司的往來業(yè)務；審核分/子公司財務預算；外派分/子公司的財務負責人由財務處提出建議人選，集團長辦公會討論通過后向分/子公司派駐財務負責人；負責委派會計主管及其業(yè)務的日常管理；審核分/子公司資金計劃；對分/子公司資金收支進行服務、監(jiān)控；對公司審計分/子公司的相關工作提供業(yè)務支持；參與分/子公司《經營管理責任書》的制訂；負責完成公司交辦的其它有關分/子公司的工作。綜合職能管理部門——行政辦公室、審計處負責事宜行政辦公室審計處有關分/子公司事項的上傳下達；涉及母子公司的法律事務處理；負責完成公司交辦的其它有關分/子公司的工作。組織對分/子公司的定期或不定期的審計；組織對分/子公司經營者或者其他關鍵部門負責人的經濟責任審計；組織對分/子公司進行專項審計；當公司決定對子公司進行外部審計時，提供必要的配合；負責完成公司交辦的其它有關分/子公司的工作。外派董事、外派監(jiān)事負責事宜外派董事外派監(jiān)事參與決定子公司的經營計劃和投資方案；參與制訂子公司的年度財務預算方案；參與制訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；參與制訂子公司增加或者減少注冊資本的方案；參與決定公司內部管理機構的設置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；參與對子公司重要負責人的聘任或者解聘決定；參與制訂子公司內部管理機構的設置方案；定期了解子公司的經營管理情況并提交分析報告；及時向公司匯報子公司重大經營決策情況；負責完成交辦的其它有關子公司的工作。參與監(jiān)督檢查子公司財務狀況；負責對董事、子公司經理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；定期了解子公司的經營管理情況并提交分析報告；及時向公司匯報子公司重大經營決策情況；負責完成交辦的其它有關子公司的工作。外派高層經營管理人員、外派分子公司總會計師負責事宜外派高層經營管理人員外派分子公司總會計師負責組織實施分/子公司的經營計劃；定期提交分/子公司的經營管理情況分析報告；及時向公司匯報分/子公司重大經營決策情況；定期向公司進行述職。負責所在分/子公司的財務工作；定期提交分/子公司的財務分析報告；定期向公司匯報分/子公司生產經營和執(zhí)行財經紀律情況；及時向公司匯報分/子公司重大財務事項，在必要時，提出審計建議；對所在分/子公司的資金籌措，使用和調度、貸款擔保、抵押、對外投資、基建技術改造、資產重組等重大決策實施財務監(jiān)督，并及時向公司進行匯報；定期向公司進行述職。B.2靜態(tài)管理集團總分（母子）管控體系中搭建四條靜態(tài)管理的實現途徑人事控制財務控制權限控制信息控制對下屬分/子公司的關鍵崗位進行人事控制，保證全集團戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經營活動符合全集團的整體利益子公司關鍵崗位可以包括董事、總經理、財務負責人等分公司關鍵崗位包括總經理、副總經理、總會計師等包括建立統(tǒng)一的財務管理體系，實現對分/子公司收入和支出控制、內部審計和財務權限控制集團總部充分把握財務這一命脈，對下屬分/子財務活動嚴格控制除相關人事、財務權限外，為保證全集團整體利益、決策科學合理，防范經營風險、約束和督導分/子公司的經營行為，重大事項的決策權也要在母子公司之間劃分子公司法人治理結構、分公司公司治理結構是權限控制的組織保障通過管理者定期述職制度、財務信息報告制度、經營者信息報告制度、重大專項事務信息報告制度、重大突發(fā)事件報告制度，密切跟蹤下屬分/子公司的經營活動，保證集團總部及時、準確、全面地掌握下屬分/子公司的生產運營信息B.2.1靜態(tài)管理－人事控制體現“黨管干部、黨管人才”的原則，規(guī)范集團總部對下屬分/子公司人事控制的對象、內容及實現途徑控制對象分公司控制內容實現途徑子公司分公司總經理、副總經理、財務負責人子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務負責人總經理、副總經理、財務負責人的選派、任免、考核、獎懲董事、監(jiān)事的選派、任免、考核、獎懲對于控股子公司可以通過董事會間接聘任、解聘、考核、獎懲高層管理人員集團長或集團長辦公會提名總經理人選，經黨委會審核后，聘任總經理。由總經理提名，集團總部聘任或解聘副總經理，財務負責人由集團總部直接選聘；集團總部人事勞動處實施對聘任人員人員的考核與獎懲集團長或集團長辦公會提名選派董事、監(jiān)事，經黨委會審核后，通過子公司的股東會進入子公司的董事會和監(jiān)事會集團總部人事勞動處實施對聘任人員的考核與獎懲在此基礎上，子公司實現其人事管理由集團長辦公會批準，集團人事勞動處執(zhí)行、備案集團董事提名考核與薪酬管理總經理副總經理財務負責人中層管理人員集團長或集團長辦公會子公司董事會子公司董事會及其考核與薪酬委員會執(zhí)行，人力資源部門備案總經理總經理其上級主管領導子公司人力資源部門負責組織實施、備案子公司董事會及其考核與薪酬委員會執(zhí)行，人力資源部門備案子公司董事會及其考核與薪酬委員會執(zhí)行，人力資源部門備案審核集團黨委會子公司董事會子公司董事會子公司董事會子公司人力資源部門任免子公司股東大會子公司董事會子公司董事會子公司董事會總經理說明董事聯系會議是貫徹集團總部意志的議事機構，向集團長匯報工作。對于向子公司派駐的董事，需明確管理規(guī)定：（1）派駐董事保證經常調查、了解子公司經營管理狀況，每季度作一次簡要書面報告，每半年做一次詳細書面報告，每年一次書面述職報告（2）當子公司出現危及生存發(fā)展和公司權益的重大問題時，必須及時向集團總部做特別匯報和請示（3）屬于子公司董事會議題的重大決策事項，派駐董事必須待集團決策層內部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)（4）未經授權不得在會外傳播任何不利于母子公司的機密，也不得超越董事權限直接干預子公司的經營活動等并明確集團董事的責權、義務以及集團總部對其的考核與約束集團董事職責集團董事權力集團董事義務對集團董事考核對集團董事約束向集團長請示匯報，并負責將全集團經營管理意志貫徹在子公司董事會決策中熟悉子公司經營管理狀況，定期述職代表全集團意志，重大議題及時向集團總部匯報和請示，在未得到集團總部明確指示不得擅自行使表決權督導子公司在全集團統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下的經營管理，監(jiān)督子公司經營層的業(yè)務行為，并受集團總部委托實施考核與激勵子公司章程制訂與修改的表決權重大資產處置重大合同、重大抵押、重大擔保、重大信用政策表決權審議表決子公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經營計劃與財務預決算審議表決子公司重大投資；對外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產、歇業(yè)、租賃、托管等子公司利潤分配政策控股子公司上市及其分紅與配股方案審議表決產品組合的戰(zhàn)略性調整審議表決子公司重大組織結構變革代表和體現全集團的意志，維護全集團利益通過資產管理以及對經營層的授權與監(jiān)督實現子公司資產的保值增值對子公司董事會的錯誤決策提出異議并投反對票對集團總部戰(zhàn)略的偏差導向有義務提出反對意見并向集團長提交書面報告闡明觀點，協(xié)助集團總部正確經營決策針對集團董事應負的職責和應盡義務，集團長有權對子公司的集團董事進行考核集團總部授權子公司董事會與子公司經營層年初簽訂《經營責任書》，規(guī)定關鍵考核指標作為對經營層的考核依據。集團總部對集團董事的業(yè)績考核與子公司的經營業(yè)績掛鉤，實施相應的獎懲未經集團總部授權或批準，不得參與關聯交易、利用職權謀取私利、從事損害本公司利益的活動、收受賄賂、侵占公司財產、挪用公司資金、私自借貸、利用職務便利侵占公司的商業(yè)機會、以公司資產為他人債務提供擔保、泄露涉及公司內的機密信息對于擅自決策而造成公司損失將承擔相應責任分公司也相應實現其人事管理提名考核與薪酬管理總經理副總經理財務負責人中層管理人員集團長或集團長辦公會由集團長批準，集團人事勞動處執(zhí)行、備案總經理集團長或集團長辦公會其上級主管領導分公司人力資源部負責組織實施、備案，并報集團人事勞動處備案由集團長批準，集團人事勞動處執(zhí)行、備案由集團長批準，集團人事勞動處執(zhí)行、備案審核集團黨委會集團黨委會集團黨委會分公司人力資源部門任免集團長辦公會集團長辦公會集團長辦公會總經理說明對于向分公司聘任的總經理，需明確管理規(guī)定：（1）所聘任分公司總經理受集團長委托在權限內負責分公司的經營決策，每季度作一次簡要書面報告，每半年做一次詳細書面報告，每年一次書面述職報告；（2）當分公司出現危及生存發(fā)展和公司權益的重大問題時，必須及時向集團總部做特別匯報和請示；（3）授權下屬經營班子成員分管不同業(yè)務，并負責中層管理人員的評聘任免；（4）未經授權不得傳播任何不利于母子公司的機密。B.2.2靜態(tài)管理－財務控制抓住財務這一命脈，是集團管控下屬成員單位重要的舉措財務資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調度；預決算管理；按投資項目規(guī)模配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好分/子公司的重大投資論證分析、經營成本、財務指標等方面的控制和管理；目前財務人員力量薄弱，尤其是關鍵崗位人員。面對下一步的規(guī)模擴張，人才需求缺口明顯，需要通過招聘或培訓等方式，使財務人力資源滿足未來集團式財務控制的需要；加強財務人才梯隊建設，避免出現人才斷檔，同時急需引進全集團未來發(fā)展必不可少的投資融資、資本運營、稅收籌劃方面的人才；使各成員單位實現財務協(xié)同效應來創(chuàng)造價值，同時加強監(jiān)管，避免因失控而出現的國有資產顯性或隱性流失建議全集團一盤棋，“大財務”的概念財務管理的方面財務控制的目標急需解決的問題集團的財務控制是介于集權與分權之間混合型的系統(tǒng)控制模式分權式控制①母公司擁有對子公司投資的最終收益權，按照其投資額來設定子公司的利潤分配目標；

②以目標利潤為其依據加以控制，屬于結果的控制，而不管利潤目標的實現過程是怎么樣的；母公司擁有對子公司資產處置的最終審批權，其目的在于保護其資本保值；母公司擁有對子公司的最終審計權及考評權。集團財務控制①母公司按照其投資額擁有對其子公司投資的最終收益權，通過董事會確定利潤分配政策；以系列財務目標為依據實現過程控制；母公司擁有子公司資產處置的最終審批權，保護其資本保值；母公司擁有子公司的會計規(guī)范權和財務規(guī)范權，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及政策、資金調度制度、借款籌資額度控制等；母公司對子公司擁有審計權及考評權，不僅關注結果控制，還進行過程的點控制。財務人員控制財務權限控制財務制度控制財務指標控制審計控制集權式控制①母公司擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權；②母公司擁有對子公司的會計規(guī)范權，子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及會計政策；③母公司擁有對子公司的財務規(guī)范權，如費用開支標準、資金調度等；母公司對子公司擁有完善的審計與考評權。財務人員控制——財務人員鏈式委派制集團總部分公司集團管項目子公司所管項目所管項目孫公司集團總部向分公司、集團管項目委派總會計師和財務主管，代表集團總部對二級機構行使財務管理職能集團總部向全資或控股子公司委派財務總監(jiān)和財務主管，有效行使集團總部作為國有資產所有者代表的權利分公司向所管項目委派總會計師和財務主管，加強財務監(jiān)督與控制子公司向所管項目和孫公司委派財務負責人，加強財務監(jiān)督與控制集團總部委派財務人員管理：（1）集團總部對所有分/子公司、集團管項目的關鍵財務人員（總會計師、財務總監(jiān)、財務主管）實行委派制，其人事與工資關系、福利待遇等均體現在集團總部，保持相對獨立；（2）被委派人員系集團總部財務部門的編制人員，參與分/子公司的經營決策，嚴格執(zhí)行集團總部財務制度，并接受集團總部的考評；（3）被委派財務人員與分/子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業(yè)務權利；分/子公司財務人員管理：分/子公司其他財務人員（財務部門人員、委派至所管項目/孫公司的財務人員）其人事與工資關系、福利待遇等均體現在分公司。財務權限控制——在五個關鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財務控制權限（一）投資管理目前，集團重大投資活動主要集中在BT/BOT項目投資、重大設備采購、基建及技改投資等方面。下屬分/子公司如有上述投資需求，應通過歸口業(yè)務管理部門上報集團總部，并遵循財務部門的投資管理流程，從而有效實現對投資風險的控制；集團目前的發(fā)展重點是整合內部橋梁、水工等核心業(yè)務，“有所為有所不為”，建議集團嚴格把關子公司的投資方向，對非核心業(yè)務領域盡量減少投資；股權多元化的子公司投資決策由子公司董事會做出。集團通過集團董事就投資事項進行決策。在制訂子公司章程時應明確需要由子公司董事會決定重大投資事項及投資權限額度；融資管理股權融資與債務融資是企業(yè)融資的兩大方式。子公司股權融資完全由集團總部決定，因而母子公司的融資控制主要指債務融資；股權多元化的子公司重大融資決策由子公司董事會做出，集團總部通過集團董事將相關融資事項呈報集團研究討論后表決；子公司章程中應明確需要由其董事會決定的重大融資事項以及融資額度；子公司限額內的日常經營性融資，一般由子公司總經理提出董事長審批；集團總部制訂統(tǒng)一的全集團融資管理規(guī)定，對融資決策、資本結構規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關事項做出明確規(guī)定，保障全集團融資管理有序運行。財務權限控制——在五個關鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財務控制權限（二）各分/子公司分別在資金結算中心開立內部賬戶，結算中心集中資金后，以集團作為法人單位在銀行開立總賬戶；結算中心對總賬戶下各分/子公司的資金進行區(qū)分，并作為分賬戶進行管理；結算中心負責資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進行分配；結算中心規(guī)定各分/子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結算中心對上述賬戶進行統(tǒng)一管理；結算中心通過建立各種內控制度和管理規(guī)定，按照“誰的錢，誰使用”的原則，對分/子公司資金的支付進行審核批準，由各分子公司具體操作業(yè)務流程；集團收益控制，主要通過制訂統(tǒng)一的會計政策、實施盈余管理策略、收益分配決策來實現；盈余管理有別于利潤操縱，它是為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，集團選用適當的會計政策，通過對子公司生產經營活動的調控和關聯交易等方式，使子公司收益在全集團成員企業(yè)之間進行轉移，以達到避稅的目的，從而實現全集團整體收益最大化；集團根據發(fā)展戰(zhàn)略、全集團資金的需求以及子公司的具體運營情況安排子公司的收益分配。分公司及全資子公司收益分配由集團直接決定?？毓勺庸臼找娣峙洌浖瘓F研究討論后由子公司董事會決定。資金管理收益管理資產管理集團總部從財務角度對子公司進行資產管理：制訂相關會計政策、重要資產登記、重要資產盤查等；從價值角度加強對子公司資產的管理，其中固定資產是管理的主要對象；同時，集團應對子公司存貨計價方法、固定資產折舊、無形資產攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對登記的重要資產不進行定期的抽樣盤查.財務制度控制——建立統(tǒng)一的財務控制系統(tǒng)集團化財務制度管理會計核算憑證管理記賬核算成本核算審核監(jiān)督會計制度------預算管理預算審核預算編制資金預算預算執(zhí)行監(jiān)督與控制------財務管理貨幣資金管理應收賬款管理存貨管理固定資產管理成本管理------投融資管理投資效益分析投資后管理融資管理------審計預算審計投資審計財務審計經濟責任審計------說明集團在給予一定授權的原則下，依據國家規(guī)定、結合公司具體情況建立以集團會計政策為基礎的統(tǒng)一的財務管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財務報告制度與分析評價標準等，在信息化的基礎上將對下屬分/子公司的財務管理納入統(tǒng)一的財務控制系統(tǒng)中；以財務權力和責任為核心的內部財務制度是集團開展統(tǒng)一財務活動的行為準則：借款審批程序、借款總量控制和負債比率控制政策、子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內審制度（財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計）、財務信息報告制度（事前、事中、事后）等；建議集團首先統(tǒng)一財務報告系統(tǒng)軟件，利用網絡技術構建集團財務管理信息平臺實現兩個基本功能：一是會計報表自動生成與實時監(jiān)控，二是實現標準化財務分析；財務指標控制——建立自上而下的財務指標評價系統(tǒng)財務指標分析評價體系獲利能力指標營運能力指標償付能力指標成長性指標財務預警指標銷售利潤率成本利潤率資產收益指標資本收益指標（營運資本收益率、資本報酬率）收益期限結構收益現金保障性分析指標（如銷售凈營業(yè)利潤、現金比率、凈利潤自由現金流量比率）現金流量適合率總資產周轉率經營性資產周轉率總資產相對節(jié)約或浪費額流動資產周轉率固定資產營運效率勞動效率人力資源有效規(guī)模正常情況償付能力分析指標：現金流量比率營運現金比率納稅現金保障率維持當前現金流量能力保障營業(yè)現金凈流量償債貢獻率自由營業(yè)現金流量比率現金流入余裕率經營杠桿系數財務杠桿系數總杠桿系數已獲利息倍數非付現成本占營業(yè)現金流量比率銷售增長率凈利潤增長率固定資產增長率資本保值增值率總資產增加率現金流量適合率（如銷售現金凈流量、銷售變動系數）核心業(yè)務資產收益率（如資金安全率、安全邊際率）說明財務指標評價系統(tǒng)，是以集團財務目標為基礎制訂的自上而下的母子公司財務評價體系。圍繞集團財富最大化的理財目標，建立以評價獲利能力為主體，評價資產營運效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助的財務目標評價系統(tǒng)；母公司的財務目標確定后，可按目標管理的方法，將總體目標層層分解到各分/子公司，實行層層目標控制。審計控制——嚴格執(zhí)行下審一級的制度和各項專項審計程序提出審計報告初稿核實、修正報告內容修訂審計報告，作出審計結論并提出改進工作建議主要工作輸入輸出制訂頒發(fā)內部審計制度進行內部控制風險普查制訂審計計劃根據審計計劃進行初步調查工作，制訂工作方案根據突發(fā)事件的要求，安排計劃外的審計工作方案成立審計小組，確定人員配置查看文件資料、實物，調查審計數據信息的真實性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產與權益的安全保障、規(guī)章制度的完善性與有效性，經營決策的合理性等情況，取得證明材料記錄審計工作底稿將審計報告提交集團長辦公會經集團長辦公會討論，集團長簽發(fā)審計決定下屬分/子公司執(zhí)行審計決定后續(xù)工作提交報告實施審計審計準備工作制訂審計計劃年度/季度審計計劃初步調查報告審計工作方案審計工作方案審計工作底稿內部審計制度審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃審計工作底稿審計報告審計報告審計決定審計決定執(zhí)行情況報告說明內部審計體系是保障公司及公司成員安全的體系，包括三個子體系：財務審計（財務報表真實性）、商務審計（內部合規(guī)性）、法律審核（外部合規(guī)性）；內部審計體系涉及公司經營管理的各個方面。審計組直接對集團長負責，接受集團長的指令；審計不但進行事后調查，還應發(fā)揮風險控制與防范功能，需在做出審計結論的同時提出改進工作建議；集團建立標準化、程序化的審計流程，并建立審計建議落實情況匯報機制；集團審計處需要通過引進和培訓工作增強審計隊伍的經驗、素質；同時建立明確的審計人員考核方法和指標，確保審計的真實有效。B.2.3靜態(tài)管理－權限控制說明集團總部通過子公司法人治理結構實現“三權分離”子公司股東會子公司經營層子公司董事會子公司監(jiān)事會委托代理委托代理監(jiān)督集團影響所有權控制權經營權監(jiān)督委托子公司法人治理結構集團集團長提名集團董事人選，提交集團長辦公會審批，經子公司股東會選舉進入子公司董事會行使決策權；同樣，選任監(jiān)事行使監(jiān)督權。集團董事接受集團長考核；集團按其股權比例對下屬子公司擁有相應的股東權利：所有權、表決權、收益權；集團通過向子公司委派董事，行使子公司法人治理結構界定的董事會相應重大事項的決策權，實現對子公司的控制；子公司董事會按照《公司章程》規(guī)定，將經營權委托給子公司經營層，并通過人事控制約束其經營行為；集團通過委派的監(jiān)事監(jiān)督董事和子公司經營層的決策與經營行為；為更好地集中管控，減少母公司管理幅度，必要時可根據《公司法》的規(guī)定，建議對規(guī)模較小且絕對控股子公司只設執(zhí)行董事。具體經營業(yè)務可由派出高級管理人員完成集團總部通過法人治理結構和日常經營管理兩條線實現權限控制董事會總經理‘子公司董事會子公司經理法律治理結構控制線日常經營管理控制線法人治理結構實現的決策控制子公司章程的制訂與修改的審批權依法享有向子公司選擇、委派、推薦、提名管理者的權力重大資產處置重大合同、重大抵押、重大擔保、重大信用政策發(fā)展戰(zhàn)略、年度經營計劃與財務預決算國有股權變動、轉讓和劃撥重大投資：子公司對外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產、歇業(yè)、租賃、托管等；子公司利潤分配政策；控股子公司上市及其分紅與配股產品組合的戰(zhàn)略性調整子公司重大組織結構變革和領導體制改革日常經營管理實現的控制戰(zhàn)略管理：各分/子公司要在全集團統(tǒng)一戰(zhàn)略部署下安排自身的運作；人力資源管理：各分/子公司的高層管理人員由集團任命或通過子公司董事會任命，并與其簽訂經營管理責任書；財務管理：統(tǒng)一的會計核算方法與程序、財務組織體系、財務報告制度與分析評價標準；統(tǒng)一的審計組織體系，根據需要不定期進行內部審計；市場營銷管理：統(tǒng)一的市場營銷管理制度和整體品牌建設規(guī)劃；全集團具有施工總承包資質，子公司具有其他資質，分/子公司所有對外經營均需由集團營銷處統(tǒng)一協(xié)調；采購管理：各分/子公司大型設備、車輛購買、更新需要報集團批準；項目運作管理：各項目部要在集團工程管理處、安全監(jiān)督處、監(jiān)察處的各項規(guī)范制度下運作，并定期接受檢查。注：對分公司只通過日常經營管理控制線實施權限控制在此基礎上，集團總部各職能部門在母子（總分）公司管理體系中將重新定位企業(yè)策劃處人事勞動處總工辦公室財務處審計處營銷處工程管理處合同管理處設備管理處行政辦公室安全監(jiān)督處物資管理處

組織部、黨辦宣傳處、企業(yè)文化處子公司董事會子公司總經理戰(zhàn)略方案經營計劃方案財務部門下審一級人力資源重要管理職能的統(tǒng)籌規(guī)劃預算方案、人員委派、財會規(guī)范、統(tǒng)一制度、資金集中、投資融資.大額調度審批、盈余管理、稅收籌劃營銷部門項目運作部門研發(fā)部門綜合管理資質授權管理項目施工組織及相關指導成本控制及合同管理安全生產管理大宗物資統(tǒng)一采購及指導工作設備的分級管理及指導工作科研技術管理工作與下屬單位收發(fā)文管理企業(yè)文化建設及宣傳工作黨政工團等相關建設指導B.2.4靜態(tài)管理－信息控制一、管理者定期述職制度述職人聽述機構述職周期述職內容子公司集團董事集團長辦公會每（季）前一述職周期的經營狀況與經營目標完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級主管單位管理工作建議等子公司總經理集團長辦公會、子公司董事會每（月）上月的經營狀況與經營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等分公司總經理集團長辦公會每（月）上月的經營狀況與經營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等分/子公司財務負責人集團長辦公會、子公司董事會每（月）上月財務管理狀況：執(zhí)行財務制度的基本情況、資金使用情況、財務預算執(zhí)行情況等；下月重大財務活動計劃圍繞五大報告制度實現總分（母子）公司的信息控制說明信息控制的主要目的是保證分/子公司運營信息能夠及時準確地傳遞到集團總部，以便集團總部分析、評價、監(jiān)督分/子公司經營管理活動；建議建立管理者定期述職制度、財務信息報告制度、經營管理信息報告制度、重大專項事務信息報告制度以及重大突發(fā)事件報告制度。明確規(guī)定分/子公司運營信息傳遞的內容、渠道、方式、時限結合信息化平臺建設，提高信息傳遞、處理的速度和質量信息控制渠道管理者定期述職制度財務信息報告制度經營管理信息報告制度重大專項事務信息報告制度重大突發(fā)事件報告制度二、財務信息報告制度信息名稱報告主體/渠道報告周期報告方式報告對象會計報表(資產負債表、損益表、現金流量表）分/子公司財務部門每（月）電子文件集團財務處子公司財務負責人每（月）書面文件和匯報子公司董事會財務預算執(zhí)行情況分/子公司財務部門每（月）電子文件集團財務處子公司財務負責人每（月）書面文件和匯報子公司董事會財務狀況分析報告分/子公司財務部門每（月）電子文件集團財務處子公司財務負責人每（月）書面文件和匯報子公司董事會重大投資、融資項目財務狀況分/子公司財務負責人實時書面文件和匯報主管財務副集團長/財務處處長子公司財務負責人實時書面文件和匯報子公司董事會注：分公司提供內部報表供集團總部合并匯總三、經營管理信息報告制度——以年度經營計劃執(zhí)行情況與相關問題分析為核心的對口上報信息項目報告內容報告周期報告方式報告對象市場營銷市場開拓、市場維護、市場定位、市場競爭、市場容量等情況每（月）簡報、備案集團企業(yè)策劃部/營銷處采購重要供應商名單，采購價格，供應商動態(tài)每（月）簡報、備案集團物資處/設備管理處項目運作上月工程計劃完成及下月計劃調整情況每（月）簡報、備案集團工程管理處項目預算執(zhí)行情況每（月）簡報、備案集團合同處項目質量管理情況每（月）簡報、備案集團工程管理處項目安全生產情況每（月）簡報、備案集團安全監(jiān)督處人力資源人力資源規(guī)劃、招聘需求、人才結構變化、培訓需求、重要人力資源制度出臺等情況、人員信息、薪酬發(fā)放情況等每（月）簡報、備案集團人事勞動處四、重大專項事務信息報告及重大突發(fā)事件報告重大專項事務信息報告重大突發(fā)事件報告信息項目重大投資或融資項目、重大科研開發(fā)項目、分/子公司重組改制、業(yè)務重點調整、重要市場開發(fā)項目等重大突發(fā)事件報告方式節(jié)點監(jiān)控：書面報告及匯報第一時間內直接報告集團長報告主體與客體子公司總經理向子公司董事會及集團長匯報；分公司總經理向集團長匯報分/子公司總經理向集團長匯報報告回復經集團長辦公會決議（或經集團長辦公會授權集團長決策），通過子公司董事會議下達；集團長辦公會決議下達分公司總經理集團最高領導層快速直接采取應對措施B.3動態(tài)管理戰(zhàn)略管理、經營計劃管理、預算管理、業(yè)績考核管理構成自上而下的集團總分（母子）動態(tài)管控系統(tǒng)外部環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標/考核指標③執(zhí)行措施(業(yè)務流程、成本、利益、主要績效考核指標、負責人)業(yè)務管理戰(zhàn)略控制關鍵流程業(yè)績考核指標戰(zhàn)略業(yè)務計劃(3－5年)預算(1年)目標數據差異分析未來3個季度的滾動預測①②④⑤⑥⑦說明根據外部環(huán)境和內部資源與能力制訂公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細化到目標和考核指標為實現戰(zhàn)略目標和考核指標，必須確保落實的措施包括業(yè)務流程、相應的成本費用、主要的負責部門根據確認的執(zhí)行措施編制預算執(zhí)行將確認的主要的行動及相應的業(yè)績考核指標作為目標數據，并與前述制訂的戰(zhàn)略目標和考核指標進行對比修正對預算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標數據和實踐數據進行差異分析找到問題的原因從而加以改進B.3.1動態(tài)管理－戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略和計劃控制是集團總分（母子）公司管理控制系統(tǒng)的核心戰(zhàn)略實施計劃年度經營計劃/預算計劃預算執(zhí)行分析評估（季）全集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃全集團各業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃全集團職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況跟蹤戰(zhàn)略規(guī)劃調整全集團經營計劃執(zhí)行情況監(jiān)督，集團長定期述職下屬公司經營計劃、預算執(zhí)行情況監(jiān)督，分/子公司總經理定期述職、信息報告職能部門負責人定期述職年度經營計劃執(zhí)行情況跟蹤集團總部每季度對前一季度各部門經營計劃、預算執(zhí)行情況分析評估并及時反饋集團總部各職能部門對下屬公司經營計劃、預算執(zhí)行情況分析評價并及時反饋為下季度工作改進提供參考分子公司實施/執(zhí)行全集團年度經營計劃制訂部門年度工作計劃制訂年度經營計劃調整年度業(yè)績考核戰(zhàn)略目標與規(guī)劃

反饋、改進調整修訂激勵機制考核監(jiān)控規(guī)劃全集團年度經營計劃執(zhí)行情況、決算總結和考核評價各職能部門將考核評價結果交子公司董事會執(zhí)行考核權，兌現相應獎懲為下一年計劃工作提供參考總體方針政策各部門在戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)中的重要職責集團長辦公會集團長企業(yè)策劃處財務處集團其它職能部門和業(yè)務部門子公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度經營計劃/預算制訂決算/年度經營計劃總結和評估人事勞動處啟動/審批全集團戰(zhàn)略規(guī)劃/下達審核全集團和下屬單位戰(zhàn)略規(guī)劃集團其它高層規(guī)劃組織/整體戰(zhàn)略起草/文本形成/執(zhí)行情況跟蹤審核分管部門業(yè)務戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略財務分析輸入/財務戰(zhàn)略起草、修正其他職能分析輸入/職能戰(zhàn)略起草、修正人力資源分析輸入/人力戰(zhàn)略起草、修正業(yè)務分析輸入/業(yè)務戰(zhàn)略起草、修正啟動/組織制訂/下達審批全集團年度經營計劃/預算組織/全集團年度經營計劃起草/文本形成/部門和下屬單位績效目標設定財務輸入/組織制訂預算/部門計劃起草、修正年度經營計劃/預算執(zhí)行人力資源輸入/部門計劃起草修正/組織制訂績效考核方案和實施計劃其他職能輸入/部門計劃起草修正業(yè)務輸入/本公司計劃起草、修正/本單位預算執(zhí)行審核分管部門工作計劃組織、監(jiān)督分管部門經營計劃的執(zhí)行綜合統(tǒng)計/跟蹤全集團、下屬單位經營計劃執(zhí)行情況組織、監(jiān)督全集團經營計劃的執(zhí)行/計劃調整審核執(zhí)行部門計劃/定期財務工作總結與述職/財務管理與監(jiān)控/部門預算執(zhí)行執(zhí)行部門計劃/定期人力資源工作總結與述職/部門預算執(zhí)行執(zhí)行部門計劃/定期部門工作總結與述職/部門預算執(zhí)行執(zhí)行本公司計劃/定期總結與述職/本單位預算執(zhí)行重大、突發(fā)事件處理/計劃調整審批本公司年度總結/述職/下一年度展望/本單位決算部門年度總結/述職/下一年度展望部門年度總結/述職/下一年度展望/組織績效評估部門年度總結/述職/下一年度展望/決算綜合統(tǒng)計/述職/全集團年度總結文本形成述職/審核全集團年度總結審核分管部門年度總結與下一年度展望聽取述職/組織評估全集團整體績效/批準決算子公司董事會審批本公司戰(zhàn)略規(guī)劃審批本公司年度經營計劃本公司重大、突發(fā)事件處理/計劃調整審批聽取本公司述職/組織評估本公司績效/批準決算集團通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司管理控制的基礎對財務控制的影響：確定對下屬公司的財務管理控制程度及相關財務審批權限對人事控制的影響：選擇\確定下屬單位的高級管理人員和財務負責人對信息控制的影響：確定下屬公司哪些經營信息需要匯報對權限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標分解，重大事項、重大經營活動界定，確定權限的層層劃分對業(yè)績控制的影響：確定下屬公司的任務指標，以此作為進行績效考核的根據戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團發(fā)展藍圖的層層體現及細化，集團長辦公會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構企業(yè)策劃部是全集團戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團經營層的戰(zhàn)略構想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的外部環(huán)境與內部資源與能力分析為基礎戰(zhàn)略管理委員會對各業(yè)務單位提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性，并指導業(yè)務單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及滾動修正，以適應市場變化的需要戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容集團發(fā)展的遠景藍圖宏觀環(huán)境（PEST）與今后5年行業(yè)發(fā)展分析，以及對全集團發(fā)展的影響評估（機會與威脅）集團自身能力及現狀分析（各業(yè)務單元業(yè)績及發(fā)展趨勢、所處行業(yè)內的地位及優(yōu)劣勢）集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年可能的業(yè)務重組（放棄、新進、以及各自發(fā)展側重點）主要戰(zhàn)略舉措（合資、兼并、新市場開拓等）集團財務目標預測（總銷售額、投資資本回報等）主要資源需求預測（資本投資、人才等）與前期戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結戰(zhàn)略管理的關鍵是集團戰(zhàn)略的制訂與傳遞系統(tǒng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、確定、下達、執(zhí)行集團長辦公會及經營層企業(yè)策劃處下屬公司董事、總經理下屬公司各部門負責人信息報告與公司及業(yè)務發(fā)展相關的思路建議集團戰(zhàn)略的框架性構想在集團長領導下起草總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理委員會質詢修改，集團長辦公會批準向下屬單位下達總體戰(zhàn)略規(guī)劃和指導建議根據集團總體規(guī)劃擬定本公司戰(zhàn)略規(guī)劃信息報告戰(zhàn)略管理委員會召開戰(zhàn)略質詢會：對各業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導企業(yè)策劃處參與質詢會，提供分析及技術支持下屬公司董事或總經理陳述本業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃并進行必要修正集團長辦公會批準戰(zhàn)略規(guī)劃形成總體及下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本并下達執(zhí)行總體戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)分解戰(zhàn)略目標執(zhí)行擬定總體戰(zhàn)略規(guī)劃及下屬公司具體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析與戰(zhàn)略構想形成戰(zhàn)略質詢會議正常每年一次會中規(guī)則各下屬公司的呈報材料圖表一并裝訂成冊供與會人員使用，并以正式演說的形式限時匯報質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢會議對事，不對人與會人員對各業(yè)務領域規(guī)劃均有質詢權，戰(zhàn)略管理委員會主任委員對修正要求有最終決定權年度戰(zhàn)略質詢會是確保整體戰(zhàn)略、各分/子公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃嚴謹性及可行性的有效途徑會前準備企業(yè)策劃處提前4-5周下達公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略管理委員會主任委員提前3周下達會議議程、規(guī)則及材料要求各下屬分/子公司將具體細化的各自發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）提前1周提交戰(zhàn)略管理委員會參會人員包括：戰(zhàn)略管理委員會委員、集團長、副集團長、財務負責人、企業(yè)策劃處、子公司集團董事、分/子公司總經理、集團各職能部門負責人(只在需要重點質詢該業(yè)務領域的規(guī)劃時出席）會后跟蹤戰(zhàn)略管理委員會負責人總結、分發(fā)質詢會通過的關于各分/子公司規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成相關單位限時修改，企業(yè)策劃處跟蹤進度，集團長審批后提交戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略管理委員會審批后提交集團長辦公會最終批準，正式成文下達戰(zhàn)略管理的良性循環(huán)是制訂有效經營計劃的前提和基礎經營計劃戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估與反饋戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略目標分解：縱向分解為戰(zhàn)略目標和子公司經營戰(zhàn)略目標，橫向分解為中長期（5－10年）戰(zhàn)略目標、短期（3－5年）戰(zhàn)略目標、和年度經營目標自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，編織計劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估采取自下而上的方式各分/子公司對計劃和實施結果進行分析評價，并提出評估意見上報集團總部企業(yè)策劃處綜合分析，并提出評估意見（如差異較大，還需對比分析，并提出調整建議）上報集團長，由集團長向集團長辦公會提出戰(zhàn)略規(guī)劃調整意見公司戰(zhàn)略一般不作重大調整,除以下幾種情況：當集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，不僅要及時對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略部署進行重大調整，甚至要適時作出新的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略規(guī)劃實施結果與戰(zhàn)略目標重大偏差當戰(zhàn)略合作者對經營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標時B.3.2動態(tài)管理－經營計劃管理在戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，集團長負責組織制訂具體的經營計劃并實施1.確定戰(zhàn)略發(fā)展方向及相應投入1.11.21.32.建立新業(yè)務2.12.22.33.各分/子公司經營目標3.13.23.3JanFebMarJunMayJunJulyAugSepOctNovDec☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆××××××××××××××××××××××××2005年主要活動責任人×××☆☆☆☆☆☆☆☆集團經營計劃按以下流程制訂、下達企業(yè)策劃部相關單位分管集團領導集團長辦公會開始分/子公司制訂年度經營工作計劃職能部門制訂年度管理工作計劃擬定整體年度經營計劃審批審批落實年度經營計劃指標結束不通過不通過通過通過確定總體年度經營計劃目標分/子公司根據公司總體年度經營計劃目標自行制訂本公司經營工作計劃分/子公司根據既定計劃執(zhí)行年度經營計劃，企業(yè)策劃部進行過程監(jiān)控定期計劃協(xié)調會解決計劃制訂、執(zhí)行、反饋、調整中的協(xié)調問題

會后措施：會后企業(yè)策劃處及時制訂下階段計劃下發(fā)：明確下階段工作重點下發(fā)上階段計劃執(zhí)行過程中暴露問題的限時整改通知配合計劃的調整，對部門、下屬分/子公司考核體系中相關考核指標數據進行相應的調整

目的：召集各相關部門共同總結和回顧目前經營目標完成情況，提出相應改進措施領導層聽取目標的完成情況，提供相應的指導加強各部門間的協(xié)調與合作，及早發(fā)現協(xié)調環(huán)節(jié)的問題及時解決傳遞全集團協(xié)作發(fā)展的理念，加強員工對企業(yè)文化及價值的認同月/季度計劃協(xié)調會：企業(yè)策劃處組織各下屬分/子公司召開經營計劃的月/季度協(xié)調會，集團主管領導參加參會部門匯報上一階段計劃的執(zhí)行情況，各項工作的進展情況，遇到的困難和問題，下一階段的重點工作報告關鍵業(yè)績指標、結果與計劃目標的對比，闡明正負差距的原因明確計劃執(zhí)行過程中所出現問題的責任歸屬部門討論下一階段采取的具體措施以提高整體業(yè)績形成會議紀要下發(fā)存檔B.3.3動態(tài)管理－預算管理全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實現、資源重新配置和加強內部控制的基礎全面預算管理事前控制

事中控制

事后控制全面預算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經營活動，強調對企業(yè)經營活動進行事前、事中、事后全過程的控制，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現執(zhí)行中存在的偏差并及時采取應對措施全面預算管理的價值戰(zhàn)略管理的手段資源優(yōu)化配置的手段業(yè)務管理的手段人員管理的手段說明預算是對全集團整體經營活動的一系列量化的計劃安排，細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經營計劃預算涉及集團所有分/子公司和部門的各項經營活動，其有效量化為各分/子公司和部門具體可行的努力目標，同時也建立了共同遵守的行為規(guī)范預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象財務預算是必須與計劃結合，要求公司所有部門/分子公司共同參與流程輸出流程設計出發(fā)點流程負責人流程輸入預算啟動歷史數據年度經營計劃草案部門/下屬公司年度工作計劃預算制訂原則財務處制訂年度工作計劃預算編制和審批財務處編制預算和企業(yè)績效目標進行比較預算執(zhí)行和調整預算執(zhí)行情況分析滾動調整的總預算財務處使對未來的預算更符合實際部門/下屬公司年度工作計劃總預算初稿各部門/下屬公司預算資產負債表預算損益表預算現金流量表預算集團分/子公司集團職能部門集團財務處集團總會計師集團分/子公司集團職能部門集團財務處集團總會計師集團長辦公會集團分/子公司集團職能部門集團財務處集團總會計師預算涉及機構說明對下屬公司管理控制力度還體現在指導各下屬公司制訂預算上擁有最終決定權集團財務處根據自己的發(fā)展規(guī)劃，預算執(zhí)行情況和計劃完成情況，以及市場情況，編制集團長期規(guī)劃和年度經營計劃，并將各項指標分解下達給各分/子公司。各分/子公司根據集團下達的各項指標和自身具體情況編制年度預算，上報集團審批經批準后的預算和計劃一起下達給各分/子公司，據以指導其經營活動。預算執(zhí)行過程中，集團應根據實際執(zhí)行情況隨時調整偏差，保證預算的完成建議集團年度預算的制訂采取“兩上兩下”的模式4周2周3周2周時間分配⑧按照下發(fā)的預算計劃執(zhí)行

③

部門/子分公司業(yè)務總結、明年業(yè)績預期與粗預算總結/計劃模版及所附表單集團預算原則②

集團長辦公會預算啟動④

召開年度預算質詢會，與各部門/子分公司討論業(yè)務發(fā)展重點與相關目標，質詢并形成修改意見

⑤

各部門/子分公司編制詳細的計劃與預算⑥主管財務集團長領導財務處匯總編制全集團預算①

預算準備各部門/子分公司上報業(yè)務總結、明年業(yè)績預期與粗預算下達目標，下發(fā)詳細的財務預算表單各個部門/子分公司上報詳細工作計劃和預算⑦預算管理委員會審議并出具報告提交集團長辦公會審批形成集團整體財務預算，向各部門/分子公司下發(fā)審批的預算計劃每年2月份啟動集團高管各部門及下屬分子公司年度預算質詢會對集團全年預算的執(zhí)行情況總結、指導年度預算質詢會實質是集團長辦公會的擴大會議，會議人員組成：集團長、副集團長、預算管理委員會、集團各職能部門負責人、下屬子/分公司總經理及其財務負責人會前事項：會議時間：每年一月底集團財務處提前4周下達全集團總體新一年財務目標期望值，下發(fā)財務標準格式的圖表模版集團財務處提前3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求各部門/分子公司提前1周準備好預算計劃（1、主要經營業(yè)績指標及計劃；2、實施的經營舉措及其時間表、負責人和資源需求；3