有效的企業(yè)培訓(xùn)需求分析

有效的企業(yè)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析值得注意的問題：1、今年招聘了大批的新人，希望做培訓(xùn)；2、今年團(tuán)隊(duì)合作有問題，想要做個(gè)培訓(xùn)；3、我們做過一些培訓(xùn)，但是效果不好，今天想換一種方式來做；4、我們?cè)谧瞿甓扰嘤?xùn)計(jì)劃，請(qǐng)幫我做一個(gè)年度培訓(xùn)調(diào)查，因?yàn)槲覀儧]有系統(tǒng)地做過這些需求背后我們發(fā)現(xiàn)存在一些注意事項(xiàng)，一、1、思考，企業(yè)為什么要做培訓(xùn)，WHY2、培訓(xùn)學(xué)員的需求是什么WHATWHO3、當(dāng)了解了目標(biāo)、背景后及學(xué)員的需求后，我們才能有效地推動(dòng)我們想要實(shí)施的培訓(xùn)需求分析。二、不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，基于不同的目的，應(yīng)該采取不同的調(diào)查方法，不能用一張表格、一個(gè)辦法去代理一個(gè)企業(yè)在不同階段的培訓(xùn)需求分析.三、培訓(xùn)不能解決所有的問題，企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作有問題，先要分析問題出在哪里，是否是能夠用培訓(xùn)來解決的，有些問題是因?yàn)閱T工不具備溝通技巧的問題，有些是因?yàn)椴痪邆鋱F(tuán)隊(duì)運(yùn)作的機(jī)制，缺乏良好的接口及流程，還有可能是因?yàn)槌蓡T之間彼此的不認(rèn)同.很多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)作救命稻草。四、培訓(xùn)需求分析必須與培訓(xùn)效果評(píng)估相結(jié)合,很多企業(yè)在培訓(xùn)之后報(bào)怨效果不好，真正的根源在于需求分析并不準(zhǔn)確，所以最后得不到有效的結(jié)果。五、管理者培訓(xùn)意識(shí)的差異性是推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)的動(dòng)力和源泉。很多企業(yè)僅培訓(xùn)負(fù)責(zé)、HR部門和一部分學(xué)員努力在組織推動(dòng)，調(diào)查、評(píng)估及最后上層的監(jiān)督是非常有必要的，否則會(huì)流于形式，很容易失敗，所以要強(qiáng)調(diào)管理者的培訓(xùn)意識(shí)和參與性。培訓(xùn)什么就是培訓(xùn)需求分析，包括：培訓(xùn)需求分析的角度從上往下:培訓(xùn)需求分析的方式培訓(xùn)需求分析的步驟：第一步：在不同階段我們應(yīng)運(yùn)用不同的分析方法做培訓(xùn)需求分析，量力而行,適合的才是最好的.第二:開展調(diào)查，尤其在年初、年終時(shí)，這個(gè)過程有很多方法和大家來分享，是否能幫助你更好地來開展調(diào)查；第三：這是在很多企業(yè)缺失的，而這個(gè)步驟是非常重要的第四:從需求分析到評(píng)估，有一個(gè)成果，這是我們要向企業(yè)、上級(jí)進(jìn)行匯報(bào)最主要的內(nèi)容第五:再好的需求，如果不能變?yōu)橛?jì)劃去推動(dòng)實(shí)行，就沒有意義。這五個(gè)步驟是一個(gè)整體的鏈條，第一步：企業(yè)有生命周期，不同周期，企業(yè)會(huì)面臨不同的狀況，不同的問題，培訓(xùn)會(huì)跟隨企業(yè)的發(fā)展而成長(zhǎng)，發(fā)展有四個(gè)階段。例：我們有很多公司，原來都是根據(jù)零散的需求來采購(gòu)?fù)獠空n程，例如今年?duì)I銷團(tuán)隊(duì)新人比較多，可能采購(gòu)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)素質(zhì)修煉的課程，如果技術(shù)經(jīng)理在管理方面顯得不是很成熟，可能會(huì)采購(gòu)從技術(shù)人才走向管理人才的課程；因?yàn)楣镜目焖侔l(fā)展，提拔了一批老總，可能組織高層學(xué)習(xí)非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理的課程，提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析的能力，這些采購(gòu)都沒有錯(cuò)，我們引入課程都是根據(jù)具體的人員和具體的培訓(xùn)課程分析形成我們最終的培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃，然后我們向眾多咨詢公司去選購(gòu)最合適的培訓(xùn)課程進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，但是這樣的很多企業(yè)在2—3年后，就會(huì)感到培訓(xùn)的系統(tǒng)性不強(qiáng)，原有的培訓(xùn)連貫性不夠，培訓(xùn)后對(duì)企業(yè)資源的長(zhǎng)期利用不足，企業(yè)就進(jìn)入資源建設(shè)階段，培訓(xùn)需求分析方法也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，這時(shí)我們的老總、HR負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人就要去建立企業(yè)培訓(xùn)管理體系,從組織、工作、業(yè)務(wù)、個(gè)人幾個(gè)角度都要涉及，盡可能全面采集信息，使我們的培訓(xùn)更具有系統(tǒng)性，更加明確，更利于評(píng)估。第二步：不論采用哪種需求分析方法，都離不開培訓(xùn)需求分析調(diào)查，涉及的對(duì)象有公司、主管、員工，不同人調(diào)查的方向也有差異，這種差異也導(dǎo)致我們采用的方式方法不同。比如針對(duì)公司層面，您認(rèn)為公司層面培訓(xùn)如何開展才能有效地推進(jìn)公司的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)向?qū)I(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)型，這是高層訪談常見的一個(gè)問題.面對(duì)主管，您認(rèn)為您的部門員工培訓(xùn)的重點(diǎn)是什么？再問主管對(duì)整個(gè)部門培訓(xùn)的設(shè)想，可以是訪談及問卷。面對(duì)學(xué)員，為了更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，你今年希望參加什么樣的培訓(xùn)，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，先向高層了解公司戰(zhàn)略，只有知道他們所想，才能制定出符合他們要求的培訓(xùn)計(jì)劃，我們的方法是什么，可以通過面談,了解企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃或規(guī)劃書，參加公司高層會(huì)議，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得比我們好的地方，通過培訓(xùn)的方式輔助幫助到。這張表做判斷不同目的。第三步，是銜接需求與實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。預(yù)期目標(biāo)與培訓(xùn)收效，培訓(xùn)需求分析一定要與培訓(xùn)效果評(píng)估結(jié)合起來，也就是說，如果我們進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的時(shí)候，我們不知道我們結(jié)果是可評(píng)估的，或者評(píng)估什么內(nèi)容，預(yù)期達(dá)到什么效果，這樣的需求是無效的例：主管對(duì)培訓(xùn)需求有這樣一個(gè)闡述，我們今年的績(jī)效非常不好，但我們總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，最主要的原因是因?yàn)閱T工沒有得到系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)部門說：你們?cè)趺茨芸?jī)效不好就說缺培訓(xùn)，培訓(xùn)沒到位，是否培訓(xùn)到位業(yè)績(jī)就真能好呢，我們分析任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，可以看到培訓(xùn)僅僅占到其中一個(gè)甚至比較小的比例，它的影響力是有限力，即使它某些時(shí)候會(huì)有很關(guān)鍵的影響，所以是否要為了滿足這個(gè)主管設(shè)立系統(tǒng)的培訓(xùn)，它的績(jī)效表現(xiàn)是否就能作為評(píng)估培訓(xùn)的收效呢，不妥，因?yàn)槲覀儫o法決定別人的績(jī)效表現(xiàn)，我們只能站在培訓(xùn)本身的角度去看，我們需要的收效是什么，我們把零散的需求，經(jīng)過評(píng)估的進(jìn)行排序，統(tǒng)計(jì)分析。內(nèi)容方面包括管理的內(nèi)容營(yíng)銷的內(nèi)容，行政、文秘，對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，把同樣的內(nèi)容和學(xué)員進(jìn)行緊密的掛鉤，我們知道什么內(nèi)容什么學(xué)員需要，他們有沒有參加的必要性，總?cè)藬?shù)多少，用有效的形式呈現(xiàn)。培訓(xùn)形式的分析，形式有戶外的訓(xùn)練，學(xué)歷教育、資格認(rèn)證，內(nèi)部研討，外請(qǐng)講師的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，外派學(xué)員參加外部公開課，我們經(jīng)過整理后會(huì)發(fā)現(xiàn)需求會(huì)需要什么形式，我們是否可以做到。培訓(xùn)要花錢的，企業(yè)愿不愿意花錢取決于天平的兩端哪一端更沉，培訓(xùn)需求存在時(shí)，我們同樣要告訴領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)成本多少，培訓(xùn)成本分析中包括外部采購(gòu)的成本，培訓(xùn)設(shè)施的成本，內(nèi)部培訓(xùn)管理人員的成本，所有學(xué)員參加培訓(xùn)的時(shí)間成本，最終出來匯總需求報(bào)告。第五步概要讓上級(jí)用最短的時(shí)間最清晰地看到知道我們?cè)鯓尤プ?，背景分析：分析角度、分析方法，為什么要做培?xùn)，目標(biāo)是什么，我們基于的客觀情況是什么，這是決策者最關(guān)心的問題。需求調(diào)查結(jié)果分析：總結(jié)是什么，關(guān)鍵問題分析：結(jié)合重要程度、緊急程度的評(píng)估，每年的計(jì)劃都能解決一些關(guān)鍵問題，或者針對(duì)關(guān)鍵問題去推行培訓(xùn)的方案。目標(biāo)設(shè)定與背景分析不同的是，目標(biāo)會(huì)更簡(jiǎn)要更直接。行動(dòng)計(jì)劃：外部采購(gòu)的講師、合作伙伴的課程，內(nèi)部采購(gòu)的東西，內(nèi)部?jī)?chǔ)備的講師資源，NONEEDNOTRAIN如何具體去做培訓(xùn)需求分析1、訪談?wù){(diào)查法。結(jié)構(gòu)性、半結(jié)構(gòu)性、非結(jié)構(gòu)性。具體案例：新媒體運(yùn)營(yíng)管理學(xué)員滿意度高，課程2008。5。27-29舉辦，在課程前期，實(shí)施了長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月的培訓(xùn)需求分析，注意事項(xiàng)：合理確定訪談對(duì)象。因?yàn)檎{(diào)查過程信息都是由訪談對(duì)象提供的，確定訪談目的和確定調(diào)查的總體范圍后，哪些比較方便聯(lián)系、溝通，選擇對(duì)象具有代表性；訪談過程中隨機(jī)應(yīng)變。半結(jié)構(gòu)化，事先有個(gè)粗線條的提綱，負(fù)責(zé)哪塊工作，公司的組織結(jié)構(gòu)，公司近、中、遠(yuǎn)期的計(jì)劃是什么，盈利狀況，面臨的困難，應(yīng)該如何去解決，樹立品牌的措施，高級(jí)管理人員應(yīng)注意什么素質(zhì)，培訓(xùn)班最希望學(xué)些什么，注意:被訪談?wù)哐哉勚袑?duì)培訓(xùn)有價(jià)值的一些事，面對(duì)一些不相關(guān)的糾纏，及時(shí)打住不愿提供的信息不要勉強(qiáng)，可以側(cè)面了解積極交流,不要公事公辦的樣子。親切交流。充分取得信任和理解，密切關(guān)注對(duì)方的表現(xiàn)，尊重隱私，避免沖突。認(rèn)真做好匯總。八大問題直擊中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)日期：2009-04-23編輯：倪浩培訓(xùn)作為實(shí)施人力資源開發(fā)的重要手段之一，一直以來都倍受企業(yè)關(guān)注。從摩托羅拉每年動(dòng)輒上億美元的培訓(xùn)投資，到國(guó)內(nèi)諸多大型企業(yè)斥巨資興建硬件條件一流的培訓(xùn)中心等都可見一斑。不容置疑的是，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨在改變企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式的同時(shí),也在持續(xù)強(qiáng)化著企業(yè)對(duì)于知識(shí)的訴求。許多企業(yè)競(jìng)相通過培訓(xùn)與構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織等舉措，夯實(shí)內(nèi)力，以培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；同樣培訓(xùn)也日益成為個(gè)人叩響職業(yè)大門的敲門磚，借以獲取終身就業(yè)能力的重要媒介。正是二者需求的持續(xù)升溫，造就和滋養(yǎng)了國(guó)內(nèi)培訓(xùn)市場(chǎng)一派繁榮的景象然而，繁榮的背后卻少有企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)質(zhì)量本身及其管理之道或者雖做出嘗試，但因不得要領(lǐng)，而陷入“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的誤區(qū)同時(shí)更多的企業(yè)投身于追逐繁榮的行列，而將專業(yè)人士對(duì)于培訓(xùn)的冷靜思考與分析束之高閣。但問題終歸是存在的，在此我們不妨列舉企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)象一二：培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)常推陳出新，組織各類新鮮培訓(xùn)；一線員工卻總是抱怨符合實(shí)際工作需要的培訓(xùn)太少；中層干部對(duì)方式單一的培訓(xùn)叫苦不迭；高層領(lǐng)導(dǎo)因投入得不到滿意結(jié)果而思慮重重……可以看到，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)走入了失效的怪圈，這與我們之前所提及的繁榮形成了鮮明的對(duì)比。那么導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量不高，針對(duì)性不強(qiáng)的癥結(jié)究竟是什么呢？為了營(yíng)造有質(zhì)量的繁榮，企業(yè)應(yīng)該如何著手解決上述癥結(jié)，提升培訓(xùn)的價(jià)值？培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)培訓(xùn)作為人力資源管理的功能之一，是對(duì)企業(yè)培育員工核心專長(zhǎng)與技能，進(jìn)而構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力要求的響應(yīng)。因此培訓(xùn)的開展要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略及由此而形成的人力資源策略。惟有如此，才能幫助企業(yè)的一系列培訓(xùn)行動(dòng)指向共同目標(biāo)，并發(fā)揮戰(zhàn)略價(jià)值.然而拋開培訓(xùn)理念不談，實(shí)踐中的許多企業(yè)員工對(duì)于“為什么開展培訓(xùn)〃是不甚了了的，換言之，員工對(duì)于“培訓(xùn)什么”以及“培訓(xùn)的目標(biāo)何在”沒有達(dá)成一致共識(shí)。究其原因，至少有兩點(diǎn)：其一，大多數(shù)企業(yè)缺少對(duì)“什么是與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的知識(shí)、技能，以及應(yīng)該如何培育”的系統(tǒng)規(guī)劃，即人力資源戰(zhàn)略，這種目標(biāo)牽引性的缺失導(dǎo)致企業(yè)“為什么培訓(xùn)”成為無源之水；其二，即便制訂了人力資源戰(zhàn)略，但是沒有基于戰(zhàn)略建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系乃至人力資源管理體系，這種脫節(jié)影響了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)踐，繼而培訓(xùn)效果也無法盡如人意。顯而易見的是，要解決上述問題，首先，企業(yè)必須從具體規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略開始，使其成為指導(dǎo)一切人力資源管理行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)；其次，需要對(duì)員工的核心專長(zhǎng)與技能進(jìn)行界定，明確開展培訓(xùn)工作的基點(diǎn)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃；再次，需要培育企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力,并落實(shí)為具體的培訓(xùn)管理力，使培訓(xùn)管理人員與各級(jí)管理者共同為培訓(xùn)的執(zhí)行與效果承擔(dān)責(zé)任。（二）培訓(xùn)游離于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)所謂“獨(dú)木不成林”，要構(gòu)建真正意義上的人力資源管理系統(tǒng)，單純做好績(jī)效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等等工作是不夠的，只有在各個(gè)環(huán)節(jié)之間建立有機(jī)聯(lián)系才能最終產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，打出有力量的“組合拳”，實(shí)現(xiàn)富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理。但是目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理系統(tǒng)效率上明顯乏力，在人力資源管理種種先進(jìn)、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的誤區(qū)。最直接的例子就是，培訓(xùn)部門終日忙于辦班，復(fù)印材料、安排住宿、奔波于培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)等，教學(xué)組織等行政管理工作仍然是培訓(xùn)工作的核心那么要改變上述現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)該如何重塑培訓(xùn)的定位呢？第一，企業(yè)需要進(jìn)一步完善績(jī)效管理實(shí)踐,強(qiáng)化并提升管理者與HR人員的績(jī)效管理責(zé)任與能力。事實(shí)上，培訓(xùn)工作開展的基本依據(jù)來自于員工在績(jī)效考核中反映的知識(shí)、技能與行為的短板，因此企業(yè)績(jī)效管理機(jī)制、程序、方法的有效性直接決定著培訓(xùn)的效果.筆者由此認(rèn)為，導(dǎo)致培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)的問題癥結(jié)并不僅僅來自培訓(xùn)本身，它與企業(yè)的績(jī)效管理是否做到位密切相關(guān).第二，需要構(gòu)建培訓(xùn)與績(jī)效管理、薪酬分配等環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系機(jī)制，立足于員工的能力提升與職業(yè)發(fā)展，持續(xù)推進(jìn)員工的核心專長(zhǎng)與技能和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的良性互動(dòng)與協(xié)同。第三，建立有利于培訓(xùn)與人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊有機(jī)連接的組織管理模式（將在本文第七個(gè)問題詳述）。目前多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)部門獨(dú)立于人力資源部門之外，在組織上形成天然的溝通壁壘，限制各種人力資源信息的跨部門共享與流動(dòng),影響彼此之間的協(xié)作，衰減共同為人力資源戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)一致性。當(dāng)然，筆者并非反對(duì)上述培訓(xùn)組織模式，至少它符合企業(yè)未來延伸培訓(xùn)功能的需要（例如，建立企業(yè)大學(xué)，輸出文化與管理，使其成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的另一武器.），但是無論如何，培訓(xùn)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的。（三）缺乏分層分類的培訓(xùn)體系“分層分類”對(duì)于從事人力資源管理工作的人來說并不陌生，但是即便在獲得普遍認(rèn)同的前提下，真正能夠在人力資源管理實(shí)踐中貫徹“分層分類”理念的企業(yè)并不多，培訓(xùn)“一刀切〃的現(xiàn)象更是數(shù)見不鮮。主要表現(xiàn)為，首先，培訓(xùn)內(nèi)容一刀切.管理者和員工參加同一培訓(xùn)，且多以知識(shí)講授為主，技能訓(xùn)練寥寥無幾；其次，培訓(xùn)手段一刀切。課堂教學(xué)始終是主流，而案例研討、OJT、導(dǎo)師制等先進(jìn)的培訓(xùn)手段卻乏人問津；再次，包括培訓(xùn)需求分析、效果評(píng)估、課程開發(fā)等在內(nèi)的具體方法與流程一刀切；如此，一刀切所帶來的單一化培訓(xùn)產(chǎn)品抹煞了不同類型、層次員工的個(gè)性化需求從投入產(chǎn)出比講，這種投入對(duì)于員工與企業(yè)是不劃算的。既然如此，構(gòu)建分層分類的培訓(xùn)體系對(duì)于企業(yè)就顯得尤為重要，而分層分類則主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，以分層分類的能力系統(tǒng)為基礎(chǔ)，即明確不同類別的員工需要具備什么樣的核心專長(zhǎng)與技能，才能適應(yīng)企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)要求；第二，以分層分類的培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理以及資源管理為核心，識(shí)別、培育、發(fā)展員工核心專長(zhǎng)與技能；第三，以分層分類的人力資源管理運(yùn)作模式為支撐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)分層分類的一體化人力資源管理（四）培訓(xùn)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的方法支持以培訓(xùn)需求分析為例.需求分析是培訓(xùn)工作開展的源頭，為了保證培訓(xùn)需求的有效性，培訓(xùn)管理人員需要完成兩項(xiàng)工作：其一就是基于員工在考核評(píng)價(jià)中的問題，運(yùn)用培訓(xùn)語言將其轉(zhuǎn)化為有效的培訓(xùn)需求乃至培訓(xùn)計(jì)劃;其二作為培訓(xùn)產(chǎn)品的提供者，要對(duì)員工提出的需求進(jìn)行鑒別，引導(dǎo)員工朝著有利于其職業(yè)發(fā)展的方向選擇適合的培訓(xùn)，從而將有限的培訓(xùn)資源用在刀刃上。顯而易見的，完成上述兩項(xiàng)工作的前提是必須借助一套科學(xué)而系統(tǒng)的流程、工具與方法。然而盡管理念如此，多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況卻與此相佐，這與傳統(tǒng)意義上培訓(xùn)在企業(yè)的功能定位是一致的。換言之，正是因?yàn)槭聞?wù)性工作不需要太多科學(xué)、系統(tǒng)的方法維系，最終強(qiáng)化了培訓(xùn)方法的缺失。由此，為了走出培訓(xùn)效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強(qiáng)，而這與人力資源管理需要專業(yè)技術(shù)與方法的時(shí)代要求也是相符的.（五）培訓(xùn)課程體系“少而泛〃除了通常所涉及的培訓(xùn)需求分析、計(jì)劃制定與效果評(píng)估等運(yùn)營(yíng)實(shí)施環(huán)節(jié)外，多數(shù)企業(yè)亦忽視了培訓(xùn)資源建設(shè)的重要性，即課程的開發(fā)與師資的培養(yǎng)?？v觀企業(yè)現(xiàn)實(shí)，課程資源都是嚴(yán)重稀缺的，特別是與企業(yè)個(gè)性化特點(diǎn)相結(jié)合的專業(yè)課程更是少之又少；另一方面，課程資源以知識(shí)傳播為主，且多數(shù)廣泛適用于各行各業(yè)與各種類型、層次的員工，針對(duì)企業(yè)員工具體需求開發(fā)的精品課程鳳毛麟角。這在一定程度上降低了外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)入企業(yè)培訓(xùn)的門檻同時(shí)強(qiáng)化了課程的同質(zhì)化，弱化了內(nèi)容的針對(duì)性，從而不足以支撐企業(yè)開展培訓(xùn)的戰(zhàn)略需要。通常，分析課程開發(fā)主要有三個(gè)基點(diǎn)：其一，設(shè)計(jì)課程的依據(jù)是什么？事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)并未找到人力資源管理的基本依據(jù)，因此課程設(shè)計(jì)的依據(jù)也不充分；其二，課程體系的結(jié)構(gòu)如何？即課程的難易程度如何與員工所掌握的能力水平及其層次相對(duì)應(yīng)；其三，企業(yè)自行開發(fā)與外部引進(jìn)之間的分工如何？多數(shù)企業(yè)關(guān)于此問題都缺少合理的規(guī)劃，要么選擇后者，但因培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資質(zhì)欠佳，無法保證與其合作的長(zhǎng)期性與有效性；若選擇前者，需要企業(yè)的投入與方法等的支持，并且在短期內(nèi)無法見利見效。基于此，企業(yè)首先要進(jìn)行課程開發(fā)的規(guī)劃，確定課程體系的基本結(jié)構(gòu)與來源并進(jìn)行必要的論證;其次，選擇合適的課程開發(fā)流程與方法，確保課程質(zhì)量；再次，建立課程開發(fā)與修訂的評(píng)估機(jī)制，貫徹在實(shí)踐中修訂，在修訂中實(shí)踐；最后，強(qiáng)化課程素材的積累，關(guān)注企業(yè)個(gè)性化的人、事、經(jīng)驗(yàn)、案例等，加速課程的更新。（六）企業(yè)內(nèi)生師資匱乏師資已經(jīng)逐漸成為阻礙企業(yè)培訓(xùn)管理水平提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因?yàn)槿狈τ行У膸熧Y選拔與培養(yǎng)機(jī)制，師資的職業(yè)化素養(yǎng)不高，濫竽充數(shù)者居多，才連鎖導(dǎo)致課程泛而粗；而課程設(shè)計(jì)的依據(jù)不充分則反過來影響了企業(yè)培養(yǎng)師資的進(jìn)程,外部師資成為鎂光燈下的最大贏家，這種惡性循環(huán)整體降低了培訓(xùn)的品質(zhì)，使許多企業(yè)的培訓(xùn)成為不得已而為之的“雞肋〃。那么企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)內(nèi)生師資呢？筆者認(rèn)為,至少需要思考三點(diǎn)：第一，師資的選拔。企業(yè)要根據(jù)員工的能力水平確定合適的選拔條件，營(yíng)造尊師重教的學(xué)習(xí)氛圍，使員工了解企業(yè)對(duì)于師資的關(guān)注，從而成為建設(shè)師資隊(duì)伍的原動(dòng)力；第二，師資的持續(xù)培養(yǎng)。企業(yè)要為師資確立相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，同時(shí)嘗試師資團(tuán)隊(duì)、導(dǎo)師制等培養(yǎng)模式，提升師資的職業(yè)化水平,同時(shí)形成有序的師資梯隊(duì)；第三，師資的激勵(lì)，包括相應(yīng)的獎(jiǎng)金、福利等，從而推動(dòng)講師不斷提高績(jī)效。（七）培訓(xùn)管理體制不明確，管理者、員工與培訓(xùn)管理人員之間缺乏有效互動(dòng)培訓(xùn)管理體制是許多企業(yè)培訓(xùn)部門忽視的問題，它是對(duì)企業(yè)各級(jí)培訓(xùn)部門之間以及部門內(nèi)部的分工與權(quán)責(zé)安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標(biāo)后，就需要確定誰來做以及相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制，惟有分工明確，權(quán)責(zé)對(duì)等，才能保證工作朝著既定的目標(biāo)展開。但是筆者在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不同層級(jí)培訓(xùn)部門的工作同質(zhì)化明顯，資源重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象突出。而同一個(gè)部門內(nèi)部亦缺少針對(duì)培訓(xùn)實(shí)施與培訓(xùn)規(guī)劃等的明確分工，組織上僅僅滿足事務(wù)性工作的要求。另外，培訓(xùn)更多只是培訓(xùn)部門單方面的責(zé)任，忽視了員工作為自我開發(fā)主體以及管理者應(yīng)用、評(píng)估培訓(xùn)效果的責(zé)任。三方角色割裂導(dǎo)致培訓(xùn)分解為許多斷點(diǎn)，單向地分布在培訓(xùn)管理人員與管理者、員工之間,成為被動(dòng)推力，而管理者與員工之間則缺少了針對(duì)培訓(xùn)應(yīng)用的雙向溝通，從而使培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化變得無比艱難?？梢钥吹?，三方互動(dòng)成為決定培訓(xùn)有效與否的必要條件,成為變“企業(yè)要員工學(xué)”為“員工學(xué)”的關(guān)鍵所在。企業(yè)必須為此而強(qiáng)化人力資源機(jī)制之間的銜接，規(guī)范包括培訓(xùn)與績(jī)效管理等在內(nèi)的流程與方法；同時(shí)落實(shí)管理者、員工的培訓(xùn)管理能力與責(zé)任。（八）培訓(xùn)管理人員角色不清、職業(yè)化能力不足培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的價(jià)值幾何，一定程度上取決于培訓(xùn)管理人員自身的素質(zhì)與能力高低。如今培訓(xùn)管理人員這一群體已經(jīng)逐步走進(jìn)人們的視野，成為日益凸顯的、影響培訓(xùn)有效性的重要環(huán)節(jié)。之所以如此，原因包括：其一，多數(shù)企業(yè)都缺乏勝任培訓(xùn)管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)，甚至有些培訓(xùn)部門成為員工家屬俱樂部。加上繁雜的事務(wù)性工作影響了企業(yè)對(duì)于其勝任價(jià)值的判斷，導(dǎo)致培訓(xùn)管理人員職業(yè)化能力先天不足；其二，多數(shù)企業(yè)都缺乏培訓(xùn)管理人員的培養(yǎng)規(guī)劃，少有針對(duì)個(gè)體定制的培訓(xùn)開發(fā)措施，至于職業(yè)發(fā)展路徑更是不得而知.那么企業(yè)要如何解決上述問題呢？第一，基于培訓(xùn)管理人員的不同角色要求，分別建立能力標(biāo)準(zhǔn)，把好選人關(guān)；第二，針對(duì)人員的現(xiàn)實(shí)能力，除了績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)外，采用多元化的培養(yǎng)手段（例如，輪職、導(dǎo)師等），幫助人員提升職業(yè)化水平。綜上可見，引發(fā)企業(yè)培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)的癥結(jié)是系統(tǒng)問題，而非純粹培訓(xùn)效果評(píng)估惹的禍，因此需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)，方能根治。當(dāng)然，提出與界定問題僅僅是解決問題的開始，筆者只是拋磚引玉，更多的是希望能夠與中國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)管理者一起共同探討解決培訓(xùn)有效性的方法。企業(yè)培訓(xùn)效果不佳的原因日期：2009-04—17編輯:倪浩不知道為誰培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)誰；不知道為什么培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)什么.觀念上普遍存在的誤區(qū)1。為他人做嫁衣企業(yè)中人才的高流動(dòng)率使管理培訓(xùn)工作的人面臨這樣一種困境：花費(fèi)很多的人力、物力、財(cái)力在培訓(xùn)工作上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失.這樣一來，即使認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的特殊意義也會(huì)減少對(duì)培訓(xùn)工作的投入。另外，對(duì)于“沒招好人”這個(gè)問題，有些高層管理者認(rèn)為只有通過人員調(diào)整來解決，而不是通過培訓(xùn)來解決.2。培訓(xùn)是一種福利福利是對(duì)主要利益的附加，例如對(duì)薪資的附加，常見的福利如交通補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)助、醫(yī)療保險(xiǎn)等等.現(xiàn)今很多人只關(guān)心工資水平，至于有沒有培訓(xùn)則無所謂，而培訓(xùn)期間的優(yōu)厚待遇，使人們常常把培訓(xùn)當(dāng)成了一種福利。究其原因，是很多人沒有充分感受到工作競(jìng)爭(zhēng)的壓力。將培訓(xùn)視為一種福利，自然就不會(huì)發(fā)揮出培訓(xùn)應(yīng)有的作用。對(duì)培訓(xùn)的錯(cuò)誤理解某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無需與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。企業(yè)的培訓(xùn)由這種舊的觀念引導(dǎo)，沒有將培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力,僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。培訓(xùn)中存在的問題1。培訓(xùn)需求不明確對(duì)許多的管理層來說，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對(duì)自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當(dāng)公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好的情況下才臨時(shí)安排培訓(xùn)工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對(duì)于培訓(xùn)需求的制定，一些公司完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，公司的人事部門簡(jiǎn)單予以同意或反對(duì)；一些公司人事部門不進(jìn)行需求分析，只憑經(jīng)驗(yàn)和模仿他人而機(jī)械地制定本公司的培訓(xùn)計(jì)劃，或者按照前一年的計(jì)劃來制定，不根據(jù)實(shí)際情況制定今年的計(jì)劃；有的公司對(duì)培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話?？傊?，公司沒有將本公司發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來仔細(xì)設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進(jìn)行細(xì)致深入的需求分析，對(duì)課程及設(shè)施不進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。培訓(xùn)設(shè)置不合理我國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)目前仍處于初級(jí)階段，無論在培訓(xùn)老師、課程設(shè)置還是培訓(xùn)方法上都存在不足。授課教師一部分是在企業(yè)中成長(zhǎng)起來，有足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是在理論和教學(xué)方法上卻火候不足；一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識(shí)卻缺少實(shí)踐在培訓(xùn)方法上，企業(yè)大多運(yùn)用傳統(tǒng)的模式授課，“老師講，學(xué)員聽，考試測(cè)”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對(duì)培訓(xùn)的興趣。當(dāng)前的教育培訓(xùn)都是以學(xué)習(xí)和掌握既有的知識(shí)和技能為中心，不能開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力，而培訓(xùn)的深層次作用恰在于開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力。國(guó)外探索出的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法值得我們借鑒。同一培訓(xùn)班的學(xué)員也常常出現(xiàn)水平參差不齊的現(xiàn)象，使培訓(xùn)班的進(jìn)度難以協(xié)調(diào)，效果不顯著。培訓(xùn)的課程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前幾年的課程，這也反映了需求分析不足.3。監(jiān)督手段不利和溝通渠道單一對(duì)企業(yè)來說，當(dāng)培訓(xùn)進(jìn)入實(shí)施階段，需要對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)時(shí)反饋學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，在不斷反饋過程中不斷改善。而實(shí)際情況是，培訓(xùn)一旦開始后就很少有人過問，直到培訓(xùn)期過后進(jìn)行簡(jiǎn)單的考試測(cè)試一下.對(duì)學(xué)員來說，培訓(xùn)中缺乏溝通。同樣的培訓(xùn)課程，有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因?yàn)闇贤ù嬖趩栴}，在課程學(xué)習(xí)前沒有好好準(zhǔn)備，在學(xué)習(xí)中沒有對(duì)本企業(yè)中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓(xùn)老師或者班上其他學(xué)員進(jìn)行討論。培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制不健全目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評(píng)估。由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評(píng)估工作上，沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)評(píng)估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行測(cè)評(píng)的方法單一，效果評(píng)估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個(gè)簡(jiǎn)單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來并不能起到考評(píng)培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報(bào)?主要的問題如下：首先，培訓(xùn)效果的評(píng)估投入不夠。多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了有效的培訓(xùn)評(píng)估需求，但對(duì)培訓(xùn)評(píng)估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估這一塊閑置。其次，培訓(xùn)效果的測(cè)評(píng)方法單一、內(nèi)容不全面。培訓(xùn)的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測(cè)試法、成本收益法、控制實(shí)驗(yàn)法等等。但目前的企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估中所應(yīng)用的方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓(xùn)中以考試的形式來進(jìn)行，考完后就不再做跟蹤分析?？荚嚨男问绞且环N有效的考核方式，但它有一定的局限性和適用性，不是所有的考核內(nèi)容都適合用考試的形式;另外，學(xué)員對(duì)考試有針對(duì)性，這樣使考試后的結(jié)果不能反映實(shí)際的情況.有時(shí)甚至考試只是流于形式,實(shí)際效果差。培訓(xùn)評(píng)估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓(xùn)評(píng)估僅僅對(duì)培訓(xùn)課程中所授予的知識(shí)和技能進(jìn)行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績(jī)效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評(píng)估工作只是在最初級(jí)的層次上再次，評(píng)估紀(jì)錄缺乏系統(tǒng)的管理.每次培訓(xùn)活動(dòng)的評(píng)估情況缺乏系統(tǒng)的紀(jì)錄，評(píng)估所用的方法、測(cè)試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測(cè)試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個(gè)培訓(xùn)信息系統(tǒng)。這些都不便于對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行有效的分柝不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。最后，評(píng)估與實(shí)際工作脫節(jié).培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實(shí)際的工作中進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。成果轉(zhuǎn)化環(huán)境的缺乏培訓(xùn)后返回崗位，員工需要一個(gè)能夠促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境.但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時(shí)間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等工作本身原因。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒有太大實(shí)際用處”的觀點(diǎn)產(chǎn)生，對(duì)培訓(xùn)工作又是一大阻礙。建議與對(duì)策進(jìn)行培訓(xùn)需求分析了解崗位信息，崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、所需要的知識(shí)技能、績(jī)效考核指標(biāo)等,這些都是分析崗位培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)。理解公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，將其細(xì)化到各個(gè)工作崗位上，明確各個(gè)部門、各個(gè)崗位的要求；再建立員工的信息系統(tǒng)了解員工的具體信息后，將其與企業(yè)的要求相結(jié)合，如果員工的知識(shí)、技能等低于工作任務(wù)的要求時(shí)，需求已經(jīng)存在。一般培訓(xùn)的需求來源，一是工作要求的變化和顧客需求的變化;二是企業(yè)人事的變化，升職、降職、前進(jìn)后退、新老交替都會(huì)產(chǎn)生培訓(xùn)需求；三是績(jī)效的變化，績(jī)效不足自然產(chǎn)生培訓(xùn)需求。對(duì)需求的界定，不僅要管理層來決定還需要中下層的員工參與，因?yàn)檫@些員工切身感受到培訓(xùn)的需求.2。加強(qiáng)培訓(xùn)的溝通工作在培訓(xùn)前，與培訓(xùn)的主管和同事進(jìn)行溝通，了解培訓(xùn)期間需要完成的任務(wù)、受訓(xùn)員工在哪些方面不足并希望在本次培訓(xùn)中得到提高；研究本企業(yè)有關(guān)的問題，帶著問題去參與培訓(xùn)課程.在培訓(xùn)中，多與培訓(xùn)老師和培訓(xùn)班上的學(xué)員進(jìn)行討論研究，培訓(xùn)的時(shí)間有限，但是班上學(xué)員多來自不同的行業(yè)、企業(yè)，具有不同的學(xué)歷、經(jīng)歷和背景，相信會(huì)有自己學(xué)習(xí)的知識(shí).在培訓(xùn)后應(yīng)該有培訓(xùn)會(huì)，由參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行匯報(bào)或講課。針對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容，對(duì)于如何將理論方法轉(zhuǎn)化成實(shí)際可操作的東西制定一個(gè)計(jì)劃，整理培訓(xùn)記錄和培訓(xùn)前后溝通的結(jié)果形成培訓(xùn)檔案，為以后的培訓(xùn)工作做借鑒。3。改革培訓(xùn)技術(shù)和方法在美國(guó)，企業(yè)培訓(xùn)的手段多種多樣。可見多煤體和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在美國(guó)的培訓(xùn)中應(yīng)用較為廣泛。這里還有些方法可以借鑒：討論式，針對(duì)學(xué)習(xí)中的問題展開討論或者辯論，活躍氣氛；主講式對(duì)于難點(diǎn)可請(qǐng)人或讓骨干主講，請(qǐng)部分人發(fā)言；沙龍式，尋找一個(gè)合適場(chǎng)所，舉辦輕松、活潑、形式多樣的學(xué)習(xí)活動(dòng)；娛樂式，將知識(shí)與游戲結(jié)合起來；對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的，盡量模擬實(shí)際工作環(huán)境；在培訓(xùn)中開展競(jìng)賽，讓學(xué)員產(chǎn)生壓力；對(duì)成績(jī)好的，要給予獎(jiǎng)勵(lì)，作為晉升、調(diào)資、用人、獎(jiǎng)勵(lì)、表彰的重要依據(jù)，對(duì)成績(jī)不好者，給予一定懲罰，使培訓(xùn)產(chǎn)生激勵(lì)作用。4。重視培訓(xùn)效果評(píng)估在評(píng)估一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃或項(xiàng)目的效果和效益時(shí)，可參考柯卡帕切提出的“四標(biāo)準(zhǔn)〃，有四類基本的培訓(xùn)成果或效益是可以衡量的。第一，學(xué)員的反應(yīng)。即評(píng)價(jià)學(xué)員對(duì)整個(gè)培訓(xùn)過程的意見和看法，對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃是否滿意、是否喜歡、是否認(rèn)為有價(jià)值，包括對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容、講課老師及主持人的水平、培訓(xùn)的方式、時(shí)間安排、環(huán)境設(shè)施等各方面的反應(yīng)程度.第二，知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)。即員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)所獲得的有關(guān)工作原理、技術(shù)、技能、程序、態(tài)度、行為等。第三，行為標(biāo)準(zhǔn)。即培訓(xùn)過后培訓(xùn)學(xué)員返回工作崗位的行為變化，主要是指工作中的行為表現(xiàn)和工作績(jī)效，通常都是良性的變化。第四，成果。即培訓(xùn)活動(dòng)的開展對(duì)企業(yè)及工作環(huán)境產(chǎn)生什么影響，培訓(xùn)的投資回報(bào)。包括顧客對(duì)雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進(jìn)、廢品成本是否降低、人員流動(dòng)是否減少、員工滿意度是否增加、勞動(dòng)生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤(rùn)是否增加等等。這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以從不同的側(cè)面、不同的層次提供培訓(xùn)信息，對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)工作中存在的問題。分析評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果的具體方法有兩類：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法應(yīng)用很廣泛，比如培訓(xùn)結(jié)束后企業(yè)組織培訓(xùn)學(xué)員座談交流詢問學(xué)習(xí)情況、組織問卷調(diào)查和相關(guān)測(cè)試、專家訪談、案例分析等。定性的方法運(yùn)用得好，可以比較客觀地反映培訓(xùn)的效果。但是定性的方法有其局限性，如果使用不恰當(dāng),會(huì)有較大的隨意性。定量的方法運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法進(jìn)行分析，有很多種，常見的如成本收益分析、機(jī)會(huì)成本分析、邊際成本分析、統(tǒng)計(jì)假設(shè)檢驗(yàn)等等。定量的方法很嚴(yán)密，具有說服力;但是現(xiàn)實(shí)中的情況千差萬別，定量的方法往往不能夠完全準(zhǔn)確地模擬現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的情況。如果將定性的方法與定量的方法相結(jié)合使用，可以彌補(bǔ)彼此的弱點(diǎn)，強(qiáng)化各自的優(yōu)勢(shì),是最優(yōu)的選擇。通常的評(píng)估方法有事前事后測(cè)試法、控制實(shí)驗(yàn)法、目標(biāo)評(píng)價(jià)法、成本收益分析法等。5。培育利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境企業(yè)應(yīng)積極培育培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，從而達(dá)到提高培訓(xùn)效果的目的。首先要提高各級(jí)管理者的支持程度，積極提倡將培訓(xùn)運(yùn)用到工作中并獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)用得好的員工，關(guān)注新的受訓(xùn)員工，與他們討論如何將培訓(xùn)成果運(yùn)用到工作中;其次，測(cè)量已經(jīng)應(yīng)用在工作當(dāng)中的所培訓(xùn)內(nèi)容的數(shù)量、頻率、難度等，即了解實(shí)際的實(shí)踐機(jī)會(huì)有多少,再根據(jù)測(cè)量結(jié)果變更培訓(xùn)內(nèi)容或者工作環(huán)境。企業(yè)培訓(xùn)要重視“吆喝”日期：2009-04-17編輯：倪浩對(duì)大多數(shù)企業(yè)，特別是中小企業(yè)來講，隨著企業(yè)的發(fā)展,都或多或少的存在著這樣或那樣的培訓(xùn)需求。一些企業(yè)的培訓(xùn)需求是非常盲目的，沒有什么規(guī)劃，典型的“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”，像無頭的蒼蠅一樣，對(duì)外聘培訓(xùn)老師的選擇也是非常的盲目，主要根據(jù)培訓(xùn)公司或老師的名氣來決定。培訓(xùn)效果也無從評(píng)價(jià)，培訓(xùn)完了就完了，最好的結(jié)果也不外乎“會(huì)上激動(dòng)，會(huì)后沖動(dòng)，工作上一動(dòng)不動(dòng)”。相反，一些企業(yè)看似有完成的培訓(xùn)規(guī)劃，做得也像模像樣，又是心態(tài)培訓(xùn)、又是溝通培訓(xùn)、又是這個(gè)哪個(gè)的技巧培訓(xùn)，弄得人有點(diǎn)眼花繚亂，好像培訓(xùn)成了企業(yè)的必需品，不培訓(xùn)就落伍了。其實(shí)，這些“中看不中用，，的培訓(xùn)，特別是對(duì)中小企業(yè)而言花了銀子，又沒有多大效果，完全可以毫不留情地全部砍掉，沒有一個(gè)保留的必要。如果，企業(yè)有閑銀子可以花，那就另當(dāng)別論了。培訓(xùn)公司一個(gè)愿打，企業(yè)一個(gè)愿挨，這就誰也管不著了。其實(shí)，企業(yè)，特別是中小企業(yè)，唯一需要的培訓(xùn)唯一要保留的就是“吆喝”培訓(xùn)，在這點(diǎn)上絕大多數(shù)的企業(yè)都做得不好，都在舍本逐末，而忘記了企業(yè)生存和發(fā)展的根本所謂“吆喝”培訓(xùn)，就是干什么吆喝什么.說得直白點(diǎn)，就是企業(yè)的員工要懂自己公司的產(chǎn)品，會(huì)銷售自己公司的產(chǎn)品?？雌饋矸浅：?jiǎn)單的“吆喝”，很多企業(yè)根本不重視，根本做不到，也根本沒做好。企業(yè)的員工連自己的產(chǎn)品都不懂，都不會(huì)吆喝，都不能很好地向顧客推介，像自己的親朋好友推介，企業(yè)連這方面的最最基本的培訓(xùn)都沒有做好、做到位，舉行其他的培訓(xùn)簡(jiǎn)直就是“空談?wù)`國(guó)”！“吆喝〃培訓(xùn)沒搞好，很多企業(yè)的老板是第一責(zé)任者，是脫不了干系的.是很多老板對(duì)“吆喝”培訓(xùn)不懂、不了解、不重視.在這點(diǎn)上，皇明太陽能的董事長(zhǎng)黃鳴先生應(yīng)該是所有老板們學(xué)習(xí)的楷模。筆者做為“營(yíng)銷活化石”任皇明太陽能集團(tuán)營(yíng)銷高管時(shí)，曾經(jīng)接受過黃鳴董事長(zhǎng)的若干次“吆喝”的“飛行測(cè)試”：冷不丁地接到他老人家的電話，給你提問，讓你回答。問題是產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí),比如具體到太陽能保溫層的導(dǎo)熱系數(shù)多少等具體產(chǎn)品指標(biāo)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要優(yōu)勢(shì)等。必須對(duì)答如流，否則，就是一頓奚落和批評(píng).做為自己親手賣過和安裝過號(hào)稱幾千臺(tái)太陽能的黃鳴來說，對(duì)“吆喝〃的理解已經(jīng)深入骨髓了，他很難容忍自己的員工，尤其是高管，不懂自己的產(chǎn)品，不熱愛自己的產(chǎn)品，不能如數(shù)家珍的介紹自己的產(chǎn)品。要讓自己的員工懂產(chǎn)品，熱愛產(chǎn)品，老板本人，包括企業(yè)的中高層，必須懂產(chǎn)品和熱愛產(chǎn)品，否則就是上梁不正下梁歪，“吆喝”培訓(xùn)最多就流于形式了。其實(shí)，做好“吆喝”培訓(xùn)對(duì)企業(yè)會(huì)受益頗多。一是公司會(huì)有較充足的人才儲(chǔ)備，懂產(chǎn)品的人多，熱愛產(chǎn)品的人多，研究產(chǎn)品的人多，崗位的可替代性就相對(duì)越強(qiáng)，不用一有員工跳槽或換崗，就要空降或外部招聘，用內(nèi)聘就能招到合適的人選，員工既能在企業(yè)發(fā)展，企業(yè)也降低了招聘成本，是皆大歡喜的雙贏；二是企業(yè)里懂產(chǎn)品的人越多，熱愛產(chǎn)品的人越多，這個(gè)企業(yè)所有的員工才能做到以顧客的需求為導(dǎo)向，一切為市場(chǎng)服務(wù)的意識(shí)才有建立起來的基本“土壤”。否則，其他崗位的員工連自己的產(chǎn)品都不了解,都不懂，要求員工去做到滿足顧客、客戶需求，讓顧客滿意，甚至感動(dòng)，是不太可能的。就是企業(yè)內(nèi)部，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的員工與其他崗位員工的矛盾，大多也緣起于其他崗位的員工不懂產(chǎn)品、不懂市場(chǎng)、不懂消費(fèi)者，如何要求其他崗位的員工能夠理解和感悟營(yíng)銷人員的酸甜苦辣呢?沒有矛盾才是怪事。三是懂產(chǎn)品的人多了，會(huì)推銷產(chǎn)品的人多了，企業(yè)才有可能去做“全員營(yíng)銷〃的動(dòng)作，才有可能成為一個(gè)偉大的M(MARKETING)公司。筆者對(duì)自己所帶的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)一貫的要求就是營(yíng)銷人員一定要成為一個(gè)產(chǎn)品專家，否則就做不好營(yíng)銷。干什么吆喝什么都做不到，別的都免談，談別的都是扯淡！企業(yè)對(duì)“吆喝”培訓(xùn)要常抓不懈.大多數(shù)企業(yè)就是讓內(nèi)部的技術(shù)主管或營(yíng)銷主管講幾堂課，培訓(xùn)培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)和產(chǎn)品賣點(diǎn)再考考試，就完成“吆喝”培訓(xùn)了，就萬事大吉了其實(shí)這只是“吆喝”培訓(xùn)的開始。企業(yè)對(duì)“吆喝〃培訓(xùn)要常抓不懈，要一月一次小“吆喝〃，一季度一次大“吆喝”，天天“吆喝”聲不斷，并把“吆喝”制度化、規(guī)范化從機(jī)制上確?！斑汉取蹦茉谄髽I(yè)“連綿不斷，此起彼伏〃。企業(yè)面對(duì)今年的金融寒冬，如果要砍自己的培訓(xùn)預(yù)算時(shí)，其他的都可以砍，只要保留和做好“吆喝”培訓(xùn)這件“棉衣”，就足以保證企業(yè)度過寒冬了?？车粢磺信嘤?xùn)，只保留“吆喝”吧！培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)，教條誤你多少年？日期：2009—04—28編輯：倪浩在培訓(xùn)過程中，我們經(jīng)?？梢钥吹街v師們高舉著某些營(yíng)銷理論或是大品牌的成功例子對(duì)學(xué)員進(jìn)行說教，培訓(xùn)所到之處言必稱IBM、科特勒什么的.大品牌的成功案例固然令人向往，大師的營(yíng)銷理論也的確能給沉迷的大眾帶來新的希望，但其中又有多少內(nèi)容因我們照本宣科的講授而誤導(dǎo)了我們的學(xué)員呢？誤區(qū)一、盲目把別人的成功當(dāng)作自己前進(jìn)的拐杖培訓(xùn)最大的誤區(qū)就是以為別人成功的模式可以到處復(fù)制，不分場(chǎng)合的亂用一通。如，在服務(wù)禮儀的培訓(xùn)中，沃爾瑪?shù)摹奥冻霭祟w牙齒、三米微笑一米招呼”是大家用得最多的案例，然而，營(yíng)銷人員露出八顆牙齒就真的達(dá)到了微笑服務(wù)的最高境界了嗎？其實(shí)并不盡然筆者在儀容培訓(xùn)的實(shí)施過程中就發(fā)現(xiàn)，一些人露出八顆牙后給人的感覺就和皮笑肉不笑畫上了等號(hào)，一些人則是抿著嘴微笑的樣子要比露出八顆牙齒好看得多，而另有一些人則在露出五六顆牙齒的時(shí)候笑得最動(dòng)人。這種情況下你還要求員工露出八顆牙嗎？所以，筆者對(duì)員工的最終要求就是，不管是露牙笑還是抿嘴笑，哪種笑容好看就用哪種，前提是，你的笑容一定要真誠(chéng)。而在首次接近顧客方面，筆者也在“三米微笑一米招呼〃原則之后又增加了一個(gè)“道具接近法”，通過一杯水一張宣傳單很自然的消除了顧客進(jìn)店時(shí)的那種防范心理.同樣，在說道VI理論的時(shí)候，很多人都強(qiáng)調(diào)讓所有的員工統(tǒng)一著裝會(huì)有助于企業(yè)形象的提升，然而在實(shí)施過程中你也會(huì)發(fā)現(xiàn),統(tǒng)一著裝用在辦公室人員身上是最合適不過的，但如果用在需要到外面跑業(yè)務(wù)的銷售人員身上就不太妙了，因?yàn)樗麄內(nèi)グ菰L陌生客戶的時(shí)候保安不會(huì)讓他們順利通過，而一些客戶也會(huì)因?yàn)樗麄兊闹b把他們當(dāng)作推銷保險(xiǎn)的而將他們拒之門外。西施一顰一笑都能讓人心動(dòng)不已，而東施效顰卻只能導(dǎo)致失敗，培訓(xùn)亦然，如果不能因地制宜因材施教的去進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)果也很難讓人滿意。誤區(qū)二、劍走偏峰，錯(cuò)把釣桿當(dāng)釣技某次到外地講課，在車上和前來接我的小伙聊到了成功學(xué)，小伙告訴我，他每天起床后都要大聲的跟自己說一聲“我要成功”，現(xiàn)在已經(jīng)堅(jiān)持八個(gè)月了，但不知道為什么成功離他還是那么的遙遠(yuǎn)。筆者告訴他，春不種則秋不收，但春天播種以后秋天就一定會(huì)有收獲嗎？不一定！你的尚未成功在于成功學(xué)的知識(shí)只能激勵(lì)一個(gè)人的斗志增強(qiáng)人的信心并促使人加倍為目標(biāo)去奮斗，但是，成功學(xué)在某一種具體的成功途徑上卻沒有可操作性的使用方法，如成功學(xué)只能告訴你銷售的前提是先把自己銷售出去這個(gè)道理，但對(duì)如何才能把自己銷售出去卻無法提供可操作的細(xì)節(jié)。這就和釣魚一樣，成功學(xué)能給你的只是一個(gè)人人都可用的釣桿，但有了釣桿以后還得學(xué)到釣魚的技巧才能釣到大魚，如果說，積極的心態(tài)和資源平臺(tái)就是釣桿和誘餌的話，那么，操作方法和技巧就是釣技，要釣到魚，這三者缺一不可。然而，在實(shí)際的培訓(xùn)活動(dòng)當(dāng)中，我們也容易犯這種錯(cuò)把釣桿當(dāng)釣技的錯(cuò)誤，劍走偏峰，說到品牌運(yùn)作就是CIS理論、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神就是拓展訓(xùn)練、提高員工能力就教唆成功學(xué)、實(shí)施企業(yè)文化就是一句口號(hào).卻不知，品牌是一個(gè)系統(tǒng)工程，是產(chǎn)品、品質(zhì)、傳播、渠道等要素的綜合實(shí)力的表現(xiàn)，并不是一個(gè)企業(yè)識(shí)別理論就可以完成的;團(tuán)隊(duì)精神就更不用說了，如果企業(yè)對(duì)員工利益的分配有問題，在公司內(nèi)部未能樹立溝通合作、講求奉獻(xiàn)的精神，再多的拓展訓(xùn)練也無濟(jì)于事;至于企業(yè)文化，他的精髓是一種人生觀價(jià)值觀對(duì)員工所造成的一種潛移默化的影響，是一種工作信念，絕非一兩句口號(hào)那么簡(jiǎn)單.而我們的培訓(xùn)如果只是將這種形式主義的東西代替真正實(shí)用的操作方法和技巧，又怎么不誤導(dǎo)學(xué)員呢？誤區(qū)三、死搬教條未能與時(shí)俱進(jìn)業(yè)界曾流傳著一個(gè)這樣的故事:北京一家公司的老總聽了人性管理的課程后大受啟發(fā)，回去后在公司實(shí)行人性化管理，當(dāng)員工違犯規(guī)章制度時(shí)均“人性化〃了之，結(jié)果半年后這家公司沒了.為什么？原因就在于這個(gè)公司的老總犯了教條主義的錯(cuò)誤，未能將人性化管理“本土化”運(yùn)用，因?yàn)槿硕际怯袗毫?xí)的，人性化管理的前提必須是制度化管理，只有通過制度對(duì)人類的不良行為予以約束后才能給員工更多的關(guān)懷和快樂，要不然，人的惰性和不良習(xí)慣就足以將一個(gè)公司推向深淵.學(xué)員不分清紅皂白的死搬教條，講師則更因?yàn)椴涣私馄髽I(yè)情況而很容易變成紙上談兵。就拿FABE公式來說吧，很多人給學(xué)員培訓(xùn)的時(shí)候也是死搬硬套的叫學(xué)員要先說特點(diǎn)再說優(yōu)點(diǎn)，然后說利益，最后再提供證明。然而，在真正的銷售過程中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，等你把產(chǎn)品特點(diǎn)（特性原理）說完的時(shí)候，顧客早就不見蹤影了，為什么,原因就在于你的第一句話沒能打動(dòng)顧客，顧客哪還有興趣聽你吱吱喳喳地說那么多呢？.所以，筆者在講授《導(dǎo)購(gòu)攔截的六步八法》，其中說到新中源超潔亮產(chǎn)品賣點(diǎn)的時(shí)候就跟學(xué)員說，你要先說優(yōu)點(diǎn)：“這是一種密不滲污的拋光磚，就連記號(hào)筆都滲不進(jìn)去",先引起顧客注意然后再來說這種磚的特點(diǎn):“這種磚不滲污的原因就在于，它將相當(dāng)于100萬分之一毫米大小的納米材料燒制在磚的表層，將拋光磚的氣孔全部封住，而油脂茶水等污漬的大小一般都在10萬分之一毫米左右，必須縮小十倍才能滲得進(jìn)去，但污漬不是孫悟空啊?！弊詈蟾櫩驼f：“所以，用了這種產(chǎn)品以后，你每天搞衛(wèi)生就可以節(jié)約30分鐘，而且十多年后，你的家的地面還是像這樣鮮亮如新，多劃算啊。這是記號(hào)筆，你隨便寫點(diǎn)東西試一下.”同樣是四個(gè)要素，但改變其排列次序?qū)ABE改為AFBE使用后效果就好多了，其原因就在于先說優(yōu)點(diǎn)能迅速吊住顧客胃口從而讓顧客產(chǎn)生興趣去聽后面的內(nèi)容。但如果不在終端第一線親自感受，又有多少人會(huì)對(duì)FABE公式進(jìn)行銷售培訓(xùn)的改良呢？培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)也要與時(shí)俱進(jìn)。誤區(qū)四、本末倒置，搞笑的才是最好的為了活躍課堂氣氛，很多講師都用講故事講笑話的方式進(jìn)行授課，筆者亦然。用故事啟迪學(xué)員思維、用笑話活躍課堂氣氛本來無可厚非，但慢慢的，搞笑好像成了培訓(xùn)課程是否成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，而且越來越多的講師和學(xué)員都開始進(jìn)入了這個(gè)誤區(qū)。搞笑的才是最好的嗎？其實(shí)并非如此，在大笑一通后只記得笑話而不記得實(shí)際內(nèi)容的現(xiàn)象舉不勝舉，這樣的培訓(xùn)就和枯燥無味的那種培訓(xùn)一樣，都因?yàn)樽呦蛄藰O端而變得迷失了方向。其實(shí)，學(xué)員真正所需要的培訓(xùn)是那種能結(jié)合他們現(xiàn)在所處的環(huán)境去講授實(shí)際操作技巧的培訓(xùn)，而不是看小品。筆者在講授《終端零售的九項(xiàng)修煉》這一課程時(shí)，就是以實(shí)際發(fā)生在學(xué)員身邊的真實(shí)案例為基礎(chǔ)進(jìn)行授課的，如在講到“賣方案”這一小節(jié)時(shí)，筆者先提出問題:“一位顧客在購(gòu)買瓷片時(shí)費(fèi)用超出了預(yù)算，面對(duì)顧客既想要那款瓷片又不想超出預(yù)算這一難題，我們?nèi)绾蝸斫鉀Q呢?”,接下來再讓學(xué)員思考問題進(jìn)行互動(dòng)，順帶說幾句活躍氣氛的話語,最后給出答案“將這款瓷片配套的進(jìn)口腰線用國(guó)產(chǎn)的玻璃馬賽克代替，這樣，不但提升了裝修的效果同時(shí)也還降低了裝修的費(fèi)用，一舉兩得，顧客的問題迎刃而解”。課后，學(xué)員們對(duì)這種能結(jié)合他們所遇到的實(shí)際難題進(jìn)行授課的方式大為稱贊，當(dāng)筆者謙虛的說到搞笑的環(huán)節(jié)還不夠時(shí)，一個(gè)學(xué)員說出了他們內(nèi)心的想法：“笑話是我們想聽的，但你這種實(shí)戰(zhàn)操作卻正是我們急著需要的啊!”培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)，既要搞笑更要實(shí)操，過于搞笑就是本末倒置?！耙越K為始”的培訓(xùn)評(píng)估體系日期：2009—04-17編輯：倪浩培訓(xùn)管理是人力資源職能管理中的一個(gè)子職能。作為支持職能，總是很難用直接的方式去說明其日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，及其工作成績(jī)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。如果我們能夠?qū)W習(xí)并掌握衡量和評(píng)估培訓(xùn)管理有效性的方法，能夠用證據(jù)說話，清楚地向企業(yè)高層、員工說明培訓(xùn)的價(jià)值和用處所在，也許培訓(xùn)管理者們的尷尬處境能夠得以改變。評(píng)估結(jié)果不如構(gòu)建結(jié)果我們通常在培訓(xùn)后使用“柯氏四級(jí)評(píng)估法”進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估，大多時(shí)候都在第一層次反應(yīng)層面、第二層次學(xué)習(xí)層面操作。第三層次行動(dòng)層面，由于需要培訓(xùn)管理者、學(xué)員上級(jí)、學(xué)員投入較多時(shí)間和精力去跟進(jìn)、評(píng)估，操作過程比較難。第四層次投資回報(bào)層面，培訓(xùn)中的隱性成本比較難量化，粗略估量成本會(huì)降低數(shù)據(jù)的信度和效度，且投資回報(bào)需要的技術(shù)和消耗的成本也會(huì)很高。再者，培訓(xùn)評(píng)估僅放在培訓(xùn)后才進(jìn)行，如果一開始培訓(xùn)需求把握有偏差、或者培訓(xùn)過程控制不利，對(duì)于結(jié)果的評(píng)估簡(jiǎn)直是“自取其辱”。培訓(xùn)效果的體現(xiàn)具有很強(qiáng)的滯后性?！翱率纤募?jí)評(píng)估法〃更多的是衡量和評(píng)估培訓(xùn)“未來”對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值。如果我們能夠?yàn)槠髽I(yè)高層管理者、員工提供“一張快照〃，能夠及時(shí)展現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值與效果，培訓(xùn)在企業(yè)中的“地位”也許能夠逐步提升。衡量培訓(xùn)管理的有效性，焦點(diǎn)不應(yīng)僅停留在評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果，而應(yīng)更多地關(guān)注、把控培訓(xùn)過程質(zhì)量。以終為始的培訓(xùn)運(yùn)作管理評(píng)估體系培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)該著眼培訓(xùn)運(yùn)作四大環(huán)節(jié)，從培訓(xùn)需求調(diào)研到培訓(xùn)策劃及課程開發(fā)，到培訓(xùn)實(shí)施，再到培訓(xùn)效果評(píng)估，在每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)立培訓(xùn)終極目標(biāo)的從屬目標(biāo),并設(shè)立KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），從而對(duì)培訓(xùn)過程進(jìn)行測(cè)量,控制培訓(xùn)質(zhì)量，以保證培訓(xùn)結(jié)果的有效性。培訓(xùn)目標(biāo)是用于描述課程的目的或收益，其作用是向企業(yè)高層匯報(bào).培訓(xùn)終極目標(biāo)是培訓(xùn)結(jié)束后，經(jīng)過培訓(xùn)的學(xué)員能夠明白在什么條件下、學(xué)會(huì)了做什么、能夠達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。并將其做為衡量培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目的的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)前，培訓(xùn)組織者和咨詢公司/講師需要共同確定培訓(xùn)終極目標(biāo)，這是除課后滿意度評(píng)分之外，評(píng)估培訓(xùn)成效的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)從屬目標(biāo)是為了保證終極目標(biāo)的順利達(dá)成，在培訓(xùn)運(yùn)作四大環(huán)節(jié)中設(shè)置的工作目標(biāo)。例如，針對(duì)管理人員進(jìn)行“時(shí)間管理與工作組織技巧”培訓(xùn)而設(shè)置的培訓(xùn)目標(biāo)體系。在培訓(xùn)前制定培訓(xùn)目標(biāo)體系能夠讓培訓(xùn)組織者清楚地把握培訓(xùn)目標(biāo)，控制培訓(xùn)過程，保證培訓(xùn)效果。將質(zhì)量管理概念引入培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)作過程中，建立培訓(xùn)運(yùn)作質(zhì)量管理體系，也能夠體現(xiàn)培訓(xùn)管理工作的條理性和專業(yè)性。建立培訓(xùn)投資模型在建立衡量培訓(xùn)與發(fā)展管理指標(biāo)體系之前，必須梳理清楚我們正在為企業(yè)、為員工提供哪些培訓(xùn)與發(fā)展的支持與服務(wù)，必須審視所提供的支持與服務(wù)內(nèi)容是否與企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相一致.我們應(yīng)該將所有培訓(xùn)與學(xué)習(xí)項(xiàng)目按優(yōu)先次序排序,區(qū)分重要性。全球著名企業(yè)學(xué)習(xí)研究機(jī)構(gòu)Bersin&Assocates的主席約什。柏辛提出企業(yè)應(yīng)該建立培訓(xùn)的投資模型。這個(gè)模型可以將所有的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動(dòng)列入到四個(gè)象限中，從而快速看到企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用投資的分布情況。培訓(xùn)管理者應(yīng)該把總培訓(xùn)資源的40%投資到與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目中，以保證培訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的支持作用.尤其在目前預(yù)算緊縮的情況下，培訓(xùn)管理者更應(yīng)該將有限的培訓(xùn)資源發(fā)揮最大的培訓(xùn)效用，集中精力關(guān)注那些與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的、或者用于解決企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的重要培訓(xùn)項(xiàng)目，以得到最高水平的價(jià)值。建立培訓(xùn)管理度量指標(biāo)庫(kù)德魯克說：沒有度量就沒有管理。培訓(xùn)管理也是一樣。為了衡量培訓(xùn)管理的有效性，我們必須建立指標(biāo)體系,明確衡量維度，細(xì)化考核條目.培訓(xùn)部門應(yīng)該定期（每年度/半年度）向企業(yè)高層管理者提供培訓(xùn)工作量化分析報(bào)告，以保證企業(yè)高層對(duì)我們的培訓(xùn)管理工作和培訓(xùn)管理水平有客觀、可視的衡量分析報(bào)告一般由數(shù)據(jù)、報(bào)表、分析三部分組成。數(shù)據(jù)部分包括：?jiǎn)卧吕塾?jì)培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)、單月/累計(jì)受訓(xùn)人次、單月/累計(jì)受訓(xùn)課時(shí)、單月/累計(jì)培訓(xùn)費(fèi)用、年度培訓(xùn)計(jì)劃完成率、內(nèi)部講師課時(shí)輸出量、培訓(xùn)類別比例分布、培訓(xùn)形式比例分布等。報(bào)表部分包括：現(xiàn)階段企業(yè)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工作、重要程度、當(dāng)月培訓(xùn)對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)工作的支持點(diǎn)、受訓(xùn)人員是否是承擔(dān)工作的人員、培訓(xùn)直接成本、培訓(xùn)收益等，其核心主要體現(xiàn)出培訓(xùn)對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的支持。度量就像是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對(duì)于培訓(xùn)工作的度量是考察一個(gè)組織培訓(xùn)能力成熟度的重要標(biāo)志。衡量培訓(xùn)有效性可以從很多方面入手，也有很多的評(píng)估指標(biāo),我們應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際需要選擇高影響力的度量指標(biāo)作為培訓(xùn)管理前進(jìn)的標(biāo)尺。做好培訓(xùn)工作的營(yíng)銷培訓(xùn)作為企業(yè)的一項(xiàng)支持職能，原本就不太受企業(yè)高層管理人員和員工的重視。培訓(xùn)管理者在運(yùn)用專業(yè)能力為企業(yè)提供有效的培訓(xùn)支持服務(wù)時(shí)，也需要學(xué)會(huì)用更好的包裝、呈現(xiàn)、傳播方式和手段，向內(nèi)部客戶（企業(yè)和員工）展示、傳遞培訓(xùn)工作的價(jià)值，吸引、引導(dǎo)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)，影響高層管理者對(duì)培訓(xùn)持續(xù)的關(guān)注與投入.為什么必須持續(xù)的培訓(xùn)日期：2008—12-15編輯：畢曄從”信息〃到技能，再?gòu)?/p>