戰(zhàn)略合作利與弊課件

戰(zhàn)略合作關(guān)系—利與弊大企業(yè)之間戰(zhàn)略合作利多還是弊多？是雙贏(yíng)還是權(quán)宜之計(jì)？戰(zhàn)略合作關(guān)系—利與弊大企業(yè)之間戰(zhàn)略合作利多還是弊多？是雙贏(yíng)還唐宗文周龍花黃紅剛小組成員唐宗文周龍花黃紅剛小組成員對(duì)變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新1960-701970-801990-現(xiàn)在圖4-1企業(yè)關(guān)系演變過(guò)程

對(duì)變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制競(jìng)爭(zhēng)與合作的名言“如果你不能戰(zhàn)勝對(duì)手，就加入到他們中間去?！?/p>

——美國(guó)商界名言與其被國(guó)際化，不如去國(guó)際化

——臺(tái)灣廣告界名言“商場(chǎng)上沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人”。——邱吉爾

競(jìng)爭(zhēng)與合作的名言“如果你不能戰(zhàn)勝對(duì)手，就加入到他們中間去。經(jīng)商的本質(zhì)，是追求利益的，這個(gè)無(wú)可厚非；但是商人不是唯利是圖的代名詞；放眼我們的社會(huì)，有很多像李嘉誠(chéng)先生、牛根生先生一樣的企業(yè)家，在企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，會(huì)把整個(gè)社會(huì)的利益納入到企業(yè)發(fā)展的考慮范圍之內(nèi)的，不會(huì)為了自己企業(yè)的發(fā)展而損壞社會(huì)民眾的利益~~追求低成本高利潤(rùn)是他們的天性，社會(huì)責(zé)任次之經(jīng)商的本質(zhì)，是追求利益的，這個(gè)無(wú)可厚非；但是商人不是唯利

甲沉默甲認(rèn)罪乙沉默二人同服刑2年（最理想）乙服刑10年，甲即時(shí)獲釋乙認(rèn)罪甲服刑10年，乙即時(shí)獲釋二人同服刑5年

警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒(méi)有足夠證據(jù)指控二人。于是警方分開(kāi)囚禁嫌疑犯，分別和二人見(jiàn)面，并向雙方提供了矩陣中的選擇：

甲沉默甲認(rèn)罪乙沉默二人同服刑2年乙服刑10年，甲即時(shí)獲釋乙因?yàn)閱未蔚那敉嚼Ь持粫?huì)導(dǎo)致雙方選擇納什均衡（坦白，坦白）?！扒敉嚼Ь场蓖ǔ１挥靡哉f(shuō)明這樣的道理：一個(gè)人自私地尋求最大效益并不意味著就能得到最好的結(jié)果，也不意味著由此可以促進(jìn)公共的善。相反，只有合作才能獲得最好的結(jié)果。答案是先人給出的，經(jīng)過(guò)多年的計(jì)算機(jī)測(cè)試以及各種研究發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)的策略叫做titfortat，一報(bào)還一報(bào)策略。即決策方在第一輪選擇合作，其后每輪決策與對(duì)手的上輪決策相同，對(duì)手合作，我下輪就合作，對(duì)手背叛我下輪就背叛。這樣的報(bào)復(fù)性決策其實(shí)目的是為了警告對(duì)手，讓對(duì)手趨于多選擇合作。因?yàn)閱未蔚那敉嚼Ь持粫?huì)導(dǎo)致雙方選擇納什均衡（坦白，坦白）1.一個(gè)企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，并不見(jiàn)得是最有效的方法

2.即使企業(yè)擁有完成某一特定任務(wù)的資源，同行中的另一家企業(yè)也許有時(shí)更合適完成該項(xiàng)任務(wù)，僅僅因?yàn)楹笳咴谕兄械南鄬?duì)位置為其提供了更好的定位。3.分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)更有利于在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存是什么促使企業(yè)之間進(jìn)行戰(zhàn)略合作？1.一個(gè)企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，并不見(jiàn)得是最有效(1)戰(zhàn)略合作可提高企業(yè)的知名度

(2)戰(zhàn)略合作可以獲得協(xié)同效應(yīng)

(3)戰(zhàn)略合作可以減少合作企業(yè)間不必要的浪費(fèi)性競(jìng)爭(zhēng)(4)資源是有限的，又是分散的，有限的分散的資源必須進(jìn)行有效整合與充分利用，其產(chǎn)生的效益才回答與各自單獨(dú)使用時(shí)獲得的效益總和。推動(dòng)資源互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)合作多贏(yíng)(5)戰(zhàn)略合作可以加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新步伐

(6)戰(zhàn)略合作可以有效地突破市場(chǎng)進(jìn)入障礙

戰(zhàn)略合作的優(yōu)點(diǎn)案例(1)戰(zhàn)略合作可提高企業(yè)的知名度戰(zhàn)略合作的優(yōu)點(diǎn)案例索尼愛(ài)立信2001年索愛(ài)成立，索尼公司和愛(ài)立信公司各持百分之50股份。1.在合并之前，索尼和愛(ài)立信都有非常強(qiáng)大的品牌效應(yīng)兩家公司的合并就如同強(qiáng)強(qiáng)合作，產(chǎn)生了更強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。2.在合并之前，雖然兩家是非常強(qiáng)大的公司，但是在手機(jī)領(lǐng)域都不怎么理想。愛(ài)立信排名第三，但是運(yùn)營(yíng)不善，虧損嚴(yán)重。

2001年08月29日,索尼,愛(ài)立信兩家移動(dòng)電話(huà)公司將合并成為“索尼愛(ài)立信移動(dòng)通訊公司”，雙方各控股50％等等。索愛(ài)索尼愛(ài)立信索尼愛(ài)立信索愛(ài)索尼愛(ài)立信核心優(yōu)勢(shì)的削減這些核心優(yōu)勢(shì)不能因?yàn)槁?lián)盟而被削弱如果為了合作成功而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移出去，或在技術(shù)或戰(zhàn)略力量上妥協(xié)的話(huà)，這種就會(huì)造成反面后果。與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)鍵消除

與競(jìng)爭(zhēng)者的主要差異不能夠消除只有關(guān)鍵技術(shù)被共享或由于競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入壁壘被降低時(shí)，這種情況才可能會(huì)發(fā)生戰(zhàn)略合作的缺點(diǎn)案例核心優(yōu)勢(shì)的削減戰(zhàn)略合作的缺點(diǎn)案例

1981年，IBM決定進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)該公司沒(méi)有適當(dāng)?shù)牟考?lái)設(shè)計(jì)和制造個(gè)人計(jì)算機(jī)。IBM從外部購(gòu)入大部分個(gè)人計(jì)算機(jī)部件。（微處理器由英特爾設(shè)計(jì)和制造，操作系統(tǒng)由微軟提供）15個(gè)月內(nèi)，計(jì)算機(jī)推向市場(chǎng)，而且三年內(nèi)取代蘋(píng)果公司成為個(gè)人計(jì)算機(jī)的第一大供應(yīng)商。截至1985年，IBM的市場(chǎng)份額超過(guò)了40%。然而，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者康柏公司能利用同樣的供應(yīng)商進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，IBM公司戰(zhàn)略的弱點(diǎn)很快就暴露得清清楚楚。到1995年底，IBM的市場(chǎng)份額下降到低于8%，落后于市場(chǎng)領(lǐng)先者康柏公司10個(gè)百分點(diǎn)。注：2001年，惠普收購(gòu)康柏，目前惠普已成為超越IBM的全球最大的電子產(chǎn)品原始廠(chǎng)商。案例1981年，IBM決定進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但當(dāng)2008年11月9日，浪潮集團(tuán)與微軟公司在濟(jì)南舉行了“全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”簽字儀式。2008年用友軟件股份有限公司與微軟（中國(guó)）有限公司在北京簽署合作備忘錄，宣布用友公司成為微軟全球戰(zhàn)略合作伙伴和中國(guó)第一家微軟全球獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商合作伙伴。2008年11月9日，浪潮集團(tuán)與微軟公司在濟(jì)南舉行了“戰(zhàn)略合作：

所謂企業(yè)的戰(zhàn)略合作是指企業(yè)雙方或多方為了自身生存、發(fā)展和未來(lái)而進(jìn)行的整體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、基本性的謀劃，并在合作期間實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)的一種合作方式戰(zhàn)略合作伙伴：戰(zhàn)略合作伙伴是指能夠通過(guò)合資合作或其他方式，能夠給企業(yè)帶來(lái)資金、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的核心競(jìng)爭(zhēng)力和拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的能力，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品升級(jí)的國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略合作：

謝謝欣賞——Thanksforyourtime謝謝欣賞——Thanksforyour戰(zhàn)略合作關(guān)系—利與弊大企業(yè)之間戰(zhàn)略合作利多還是弊多？是雙贏(yíng)還是權(quán)宜之計(jì)？戰(zhàn)略合作關(guān)系—利與弊大企業(yè)之間戰(zhàn)略合作利多還是弊多？是雙贏(yíng)還唐宗文周龍花黃紅剛小組成員唐宗文周龍花黃紅剛小組成員對(duì)變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新1960-701970-801990-現(xiàn)在圖4-1企業(yè)關(guān)系演變過(guò)程

對(duì)變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制競(jìng)爭(zhēng)與合作的名言“如果你不能戰(zhàn)勝對(duì)手，就加入到他們中間去?！?/p>

——美國(guó)商界名言與其被國(guó)際化，不如去國(guó)際化

——臺(tái)灣廣告界名言“商場(chǎng)上沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人”?！窦獱?/p>

競(jìng)爭(zhēng)與合作的名言“如果你不能戰(zhàn)勝對(duì)手，就加入到他們中間去。經(jīng)商的本質(zhì)，是追求利益的，這個(gè)無(wú)可厚非；但是商人不是唯利是圖的代名詞；放眼我們的社會(huì)，有很多像李嘉誠(chéng)先生、牛根生先生一樣的企業(yè)家，在企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，會(huì)把整個(gè)社會(huì)的利益納入到企業(yè)發(fā)展的考慮范圍之內(nèi)的，不會(huì)為了自己企業(yè)的發(fā)展而損壞社會(huì)民眾的利益~~追求低成本高利潤(rùn)是他們的天性，社會(huì)責(zé)任次之經(jīng)商的本質(zhì)，是追求利益的，這個(gè)無(wú)可厚非；但是商人不是唯利

甲沉默甲認(rèn)罪乙沉默二人同服刑2年（最理想）乙服刑10年，甲即時(shí)獲釋乙認(rèn)罪甲服刑10年，乙即時(shí)獲釋二人同服刑5年

警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒(méi)有足夠證據(jù)指控二人。于是警方分開(kāi)囚禁嫌疑犯，分別和二人見(jiàn)面，并向雙方提供了矩陣中的選擇：

甲沉默甲認(rèn)罪乙沉默二人同服刑2年乙服刑10年，甲即時(shí)獲釋乙因?yàn)閱未蔚那敉嚼Ь持粫?huì)導(dǎo)致雙方選擇納什均衡（坦白，坦白）?！扒敉嚼Ь场蓖ǔ１挥靡哉f(shuō)明這樣的道理：一個(gè)人自私地尋求最大效益并不意味著就能得到最好的結(jié)果，也不意味著由此可以促進(jìn)公共的善。相反，只有合作才能獲得最好的結(jié)果。答案是先人給出的，經(jīng)過(guò)多年的計(jì)算機(jī)測(cè)試以及各種研究發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)的策略叫做titfortat，一報(bào)還一報(bào)策略。即決策方在第一輪選擇合作，其后每輪決策與對(duì)手的上輪決策相同，對(duì)手合作，我下輪就合作，對(duì)手背叛我下輪就背叛。這樣的報(bào)復(fù)性決策其實(shí)目的是為了警告對(duì)手，讓對(duì)手趨于多選擇合作。因?yàn)閱未蔚那敉嚼Ь持粫?huì)導(dǎo)致雙方選擇納什均衡（坦白，坦白）1.一個(gè)企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，并不見(jiàn)得是最有效的方法

2.即使企業(yè)擁有完成某一特定任務(wù)的資源，同行中的另一家企業(yè)也許有時(shí)更合適完成該項(xiàng)任務(wù)，僅僅因?yàn)楹笳咴谕兄械南鄬?duì)位置為其提供了更好的定位。3.分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)更有利于在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存是什么促使企業(yè)之間進(jìn)行戰(zhàn)略合作？1.一個(gè)企業(yè)若是所有商業(yè)功能都要自己做，并不見(jiàn)得是最有效(1)戰(zhàn)略合作可提高企業(yè)的知名度

(2)戰(zhàn)略合作可以獲得協(xié)同效應(yīng)

(3)戰(zhàn)略合作可以減少合作企業(yè)間不必要的浪費(fèi)性競(jìng)爭(zhēng)(4)資源是有限的，又是分散的，有限的分散的資源必須進(jìn)行有效整合與充分利用，其產(chǎn)生的效益才回答與各自單獨(dú)使用時(shí)獲得的效益總和。推動(dòng)資源互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)合作多贏(yíng)(5)戰(zhàn)略合作可以加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新步伐

(6)戰(zhàn)略合作可以有效地突破市場(chǎng)進(jìn)入障礙

戰(zhàn)略合作的優(yōu)點(diǎn)案例(1)戰(zhàn)略合作可提高企業(yè)的知名度戰(zhàn)略合作的優(yōu)點(diǎn)案例索尼愛(ài)立信2001年索愛(ài)成立，索尼公司和愛(ài)立信公司各持百分之50股份。1.在合并之前，索尼和愛(ài)立信都有非常強(qiáng)大的品牌效應(yīng)兩家公司的合并就如同強(qiáng)強(qiáng)合作，產(chǎn)生了更強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。2.在合并之前，雖然兩家是非常強(qiáng)大的公司，但是在手機(jī)領(lǐng)域都不怎么理想。愛(ài)立信排名第三，但是運(yùn)營(yíng)不善，虧損嚴(yán)重。

2001年08月29日,索尼,愛(ài)立信兩家移動(dòng)電話(huà)公司將合并成為“索尼愛(ài)立信移動(dòng)通訊公司”，雙方各控股50％等等。索愛(ài)索尼愛(ài)立信索尼愛(ài)立信索愛(ài)索尼愛(ài)立信核心優(yōu)勢(shì)的削減這些核心優(yōu)勢(shì)不能因?yàn)槁?lián)盟而被削弱如果為了合作成功而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移出去，或在技術(shù)或戰(zhàn)略力量上妥協(xié)的話(huà)，這種就會(huì)造成反面后果。與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)鍵消除

與競(jìng)爭(zhēng)者的主要差異不能夠消除只有關(guān)鍵技術(shù)被共享或由于競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入壁壘被降低時(shí)，這種情況才可能會(huì)發(fā)生戰(zhàn)略合作的缺點(diǎn)案例核心優(yōu)勢(shì)的削減戰(zhàn)略合作的缺點(diǎn)案例

1981年，IBM決定進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)該公司沒(méi)有適當(dāng)?shù)牟考?lái)設(shè)計(jì)和制造個(gè)人計(jì)算機(jī)。IBM從外部購(gòu)入大部分個(gè)人計(jì)算機(jī)部件。（微處理器由英特爾設(shè)計(jì)和制造，操作系統(tǒng)由微軟提供）15個(gè)月內(nèi)，計(jì)算機(jī)推向市場(chǎng)，而且三年內(nèi)取代蘋(píng)果公司成為個(gè)人計(jì)算機(jī)的第一大供應(yīng)商。截至1985年，IBM的市場(chǎng)份額超過(guò)了40%。然而，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者康柏公司能利用同樣的供應(yīng)商進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，IBM公司戰(zhàn)略的弱點(diǎn)很快就暴露得清清楚楚。到1995年底，IBM的市場(chǎng)份額下降到低于8%，落后于市場(chǎng)領(lǐng)先者康柏公司10個(gè)百分點(diǎn)。注：2001年，惠普收購(gòu)康柏，目前惠普已成為超越IBM的全球最大的電子產(chǎn)品原始廠(chǎng)商。案例1981年，IBM決定進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但當(dāng)2008年11月9日，浪潮集團(tuán)與微軟公司在濟(jì)南舉行了“全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”簽字儀式。2008年用友軟件股份有限公司與微軟（中國(guó)）有限公司在北京簽署合作備忘錄，宣布用友公司成為微軟全球戰(zhàn)略合作伙伴和中國(guó)第一家微軟全球獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商合作伙伴。2008年11月