戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架課件

第一章戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架1.1戰(zhàn)略管理的內涵1.2戰(zhàn)略管理的過程1.3戰(zhàn)略管理的利益相關者12/26/2022第一章戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架1.1戰(zhàn)略管理的內涵11.1戰(zhàn)略管理的內涵1.1.1戰(zhàn)略的定義1.1.2戰(zhàn)略管理的定義1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素1.1.4相關概念：戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命、核心能力1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/20221.1戰(zhàn)略管理的內涵1.1.1戰(zhàn)略的定義12/21/20戰(zhàn)略(Strategy)軍事用語《辭?！罚簩?zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！吨袊蟀倏迫珪?軍事卷》：指導戰(zhàn)爭全局的方略?！俄f氏新國際英語大辭典》：軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。《簡明不列顛百科全書》：在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術。應用于軍事之外的領域

企業(yè)經(jīng)營管理領域:企業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)1.1.1戰(zhàn)略的定義12/26/2022戰(zhàn)略(Strategy)1.1.1戰(zhàn)略的定義12/21一、安德魯斯(K.Andrews)的定義決策模式(modeofdecision)決定企業(yè)的使命、目標、方針、計劃、經(jīng)營業(yè)務。1.1.1戰(zhàn)略的定義二、魁因(J.B.Quinn)的定義模式或計劃決定企業(yè)的目的、政策、活動。12/26/2022一、安德魯斯(K.Andrews)的定義決策模式(mode三、安索夫(H.I.Ansoff)的定義戰(zhàn)略分類-總體戰(zhàn)略：確定經(jīng)營業(yè)務。

-經(jīng)營戰(zhàn)略：確定在特定經(jīng)營業(yè)務領域中如何競爭。1.1.1戰(zhàn)略的定義12/26/2022三、安索夫(H.I.Ansoff)的定義戰(zhàn)略分類1.1.1四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定義：5Ps計劃(Plan)：制定于行動之前、具有目的性。計策(Ploy)：威懾對手的手段。模式(Pattern)：一系列行動（沒有行動則只能是空想）。定位(Position):確定組織在自身環(huán)境中所處的位置。觀念(Perspective)：認識方式（集體意識、行為一致）。1.1.1戰(zhàn)略的定義12/26/2022四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定義：5Ps計劃(P廣義的戰(zhàn)略管理（代表：安索夫）運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理。狹義的戰(zhàn)略管理（代表：斯坦納）對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行管理。

1.1.2戰(zhàn)略管理的定義12/26/2022廣義的戰(zhàn)略管理（代表：安索夫）1.1.2戰(zhàn)略管理的定義12企業(yè)戰(zhàn)略的四種構成要素-產(chǎn)品與市場范圍-增長向量-競爭優(yōu)勢-協(xié)同作用1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022企業(yè)戰(zhàn)略的四種構成要素1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/2一、產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域？分行業(yè)描述：大行業(yè)內具有相同特征的產(chǎn)品、市場、使命和技術的小行業(yè)。-如飲料行業(yè)中的果汁飲料分行業(yè)，機械行業(yè)中的機床分行業(yè)。1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022一、產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域？1.1.3戰(zhàn)二、增長向量（成長方向）增長向量：從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場相結合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營運行的方向。企業(yè)增長向量矩陣市場產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多種經(jīng)營1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022二、增長向量（成長方向）增長向量：從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場相結合向未三、競爭優(yōu)勢1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本領先差異化集中一點波特的競爭優(yōu)勢模型12/26/2022三、競爭優(yōu)勢1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素成功企業(yè)競成本領先差異化成本領先

集中獨特性低成本全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標一點三種基本競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別12/26/2022差異化成本領先集中獨特性低成本領先戰(zhàn)略：在行業(yè)內形成成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略：在行業(yè)內標新立異，形成獨特性。集中一點戰(zhàn)略：主攻某一個特定的細分市場。12/26/2022成本領先戰(zhàn)略：在行業(yè)內形成成本優(yōu)勢。12/21/2022消費者利益V-P生產(chǎn)者利益P-CV>P>CV?差異化C?低成本12/26/2022消費者利益生產(chǎn)者利益V>P>CV?C?12/2成本領先戰(zhàn)略實現(xiàn)方式規(guī)模經(jīng)濟低價獲取生產(chǎn)要素提高勞動效率控制成本與管理費用帶來的利益提高市場占有率(低價銷售)獲得較高利潤(同價銷售)加強五種競爭力12/26/2022成本領先戰(zhàn)略實現(xiàn)方式12/21/2022案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略12/26/2022案例：12/21/2022差異化戰(zhàn)略帶來的利益價格溢價帶來更多的利潤建立顧客的品牌忠誠加強五種競爭力12/26/2022差異化戰(zhàn)略帶來的利益12/21/2022案例：美國航空公司的服務差異化美國西南航空公司vs.美國中西快運航空公司12/26/2022案例：美國航空公司的服務差異化美國西南vs.美國中西快集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略：主攻某一個特定的細分市場。某一顧客群某產(chǎn)品系列的某一細分區(qū)段某一地區(qū)市場12/26/2022集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略：主攻某一個特定的細分市場。12/2案例：星巴克“只留咖啡香”12/26/2022案例：12/21/2022案例：萬科的專業(yè)化12/26/2022案例：12/21/2022雞蛋最好放在不同的籃子里？雞蛋最好放在一個籃子里？多元化與專業(yè)化雞蛋最好放在一個籃子里，除非這個籃子有缺陷，不再安全。照顧好一個籃子要比照顧好10個籃子容易得多。專業(yè)化12/26/2022雞蛋最好放在不同的籃子里？多元化與專業(yè)化雞蛋最好放在一個籃子競爭戰(zhàn)略的風險成本領先的風險差異化的風險集中一點的風險1.成本領先地位無法保持-競爭者的模仿-技術變革2.相對于差異化的地位喪失3.成本集中的企業(yè)在部分市場上取得了更低成本1.差異化形象無法保持-競爭者的模仿-顧客的需求差異縮小2.相對于低成本的地位喪失3.差異化集中的企業(yè)在部分市場上取得了更加差異化的形象1.競爭者的模仿-結構被破壞-需求消失2.廣設目標的企業(yè)占領了部分市場-該部分市場和其他部分市場的區(qū)別縮小-多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢增加3.新的集中一點的企業(yè)使產(chǎn)業(yè)市場更細分化12/26/2022競爭戰(zhàn)略的風險成本領先的風險差異化的風險集中一點的風險1.成四、協(xié)同作用（synergy）協(xié)同作用：1+1>2企業(yè)內各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益總和。協(xié)同作用劃分

-銷售協(xié)同作用：企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道渠道、倉庫等。-運行協(xié)同作用：企業(yè)內分攤間接費用，分享共同的經(jīng)驗曲線。-管理協(xié)同作用：在一個經(jīng)營單位里運用另一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能。負的協(xié)同作用（即內耗）：如果協(xié)同作用使用不當，則會產(chǎn)生1+1<2的結果。1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022四、協(xié)同作用（synergy）協(xié)同作用：1+1>2企業(yè)內產(chǎn)品與市場范圍：獲利能力范圍增長向量：獲利能力范圍擴展的方向協(xié)同作用：總體獲利能力的潛力挖掘競爭優(yōu)勢：獲利能力的保證1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022產(chǎn)品與市場范圍：獲利能力范圍1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素1

戰(zhàn)略管理層次公司事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3財務研發(fā)人事營銷生產(chǎn)

戰(zhàn)略內容做什么業(yè)務？如何發(fā)展這些業(yè)務？如何在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢？如何具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略？戰(zhàn)略層次公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022戰(zhàn)略管理層次公司事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3財務研發(fā)人事營銷生一、公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)戰(zhàn)略事業(yè)單位(strategicbusinessunits,SBU):企業(yè)中相對獨立的業(yè)務。多元SBU共存的客觀合理性(理論)組合論：相互支持，共同增強企業(yè)的競爭能力。協(xié)同論：共享資源，降低單項業(yè)務費用，提高市場競爭力。核心能力論：將可形成競爭優(yōu)勢的特殊能力應用于其他業(yè)務單位，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022一、公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)戰(zhàn)略事業(yè)公司戰(zhàn)略：企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱、最高行動綱領。公司戰(zhàn)略強調－應該做什么業(yè)務：確定企業(yè)的性質和宗旨，確定企業(yè)活動的范圍和重點。－怎樣去發(fā)展這些業(yè)務？如何決定各業(yè)務之間的資源分配的先后次序？一、公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022公司戰(zhàn)略：企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱、最高行動綱領。一、公司戰(zhàn)略(c二、事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUstrategy)事業(yè)部戰(zhàn)略：特定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略的重點：改進特定產(chǎn)品和服務的競爭地位。1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022二、事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUstrategy)事業(yè)部戰(zhàn)略：特定戰(zhàn)三、職能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)職能戰(zhàn)略：特定職能管理領域的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點：提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化。職能戰(zhàn)略的特點：與公司戰(zhàn)略及事業(yè)部戰(zhàn)略相比，更為詳細、具體和具有可操作性。職能戰(zhàn)略的分類：營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022三、職能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)職能戰(zhàn)1.3戰(zhàn)略管理的利益相關者1.3.1相關利益者1.1.2戰(zhàn)略決策者1.1.3戰(zhàn)略實施者12/26/20221.3戰(zhàn)略管理的利益相關者1.3.1相關利益者12/21一、資本市場相關利益者

股東和其他出資者（期待：保值/升值）

二、產(chǎn)品市場相關利益者

-顧客（期待：物美價廉）

-供應商（期待：高價）

-所在社區(qū)（期待：稅收收入）

-工會（期待：穩(wěn)定的工作和舒適的工作環(huán)境）

最終標準：顧客滿意1.3.1相關利益者12/26/2022一、資本市場相關利益者

股東和其他出資者（期預期-績效不確證模型expectancy-performancedisconfirmation非常滿意滿意不滿意(驚喜、感動)(失望)購前對產(chǎn)品績效的預期對產(chǎn)品實際績效的知覺比較超越期望水平優(yōu)異的產(chǎn)品高于期望水平良好的產(chǎn)品等于期望水平可接受的產(chǎn)品低于期望水平糟糕的產(chǎn)品12/26/2022預期-績效不確證模型非常滿意滿意顧客滿意與顧客忠誠的關系施樂公司的顧客調查結果(20世紀80年代)非常不滿意不滿意無所謂基本滿意非常滿意顧客整體滿意度再購買可能性12/26/2022顧客滿意與顧客忠誠的關系施樂公司的顧客調查結果(20世紀80再購買可能性非常滿意(5分)遠大于基本滿意(4分)品牌轉換可能性

無所謂(3分)或基本滿意(4分)：70％超越顧客滿意使顧客驚喜12/26/2022再購買可能性超越顧客滿意使顧客驚喜12/21/2022案例：北京海底撈涮鍋給與顧客的七大驚喜12/26/2022案例：12/21/20221.3.2戰(zhàn)略決策者戰(zhàn)略決策者：公司戰(zhàn)略層次的責任者—高層管理者。成為成功戰(zhàn)略決策者的前提：工作勤奮、思維周密、誠實可信、追求卓越（企業(yè)家精神：創(chuàng)新、進取……）、具備常識。12/26/20221.3.2戰(zhàn)略決策者戰(zhàn)略決策者：12/21/2022案例：

索尼與松下的決策者12/26/2022案例：

索尼與松下的決策者12/21/2022

1.3.3戰(zhàn)略實施者

戰(zhàn)略實施者：企業(yè)中下層管理者和員工。

戰(zhàn)略實施者主要包括：-業(yè)務戰(zhàn)略層次的責任者(業(yè)務層戰(zhàn)略主要管理者)-職能戰(zhàn)略層次的責任者(職能機構的中級管理人員)-基層管理者和員工12/26/20221.3.3戰(zhàn)略實施者戰(zhàn)略實施者：企業(yè)中下層管理者和

企業(yè)最需要測評的三項指標是：

顧客滿意度員工滿意度現(xiàn)金流——杰克?韋爾奇“Thethreemostimportantthingsyouneedtomeasureinbusinessarecustomersatisfaction,employeesatisfaction,andCashflow.”

12/26/2022企業(yè)最需要測評的三項指標是：12/21/2022服務利潤鏈內部服務質量員工滿意度員工維系員工生產(chǎn)力外部服務價值顧客滿意度顧客忠誠度收益增長盈利能力●工作場所設計●工作設計●員工挑選和發(fā)展●員工報酬和識別●服務員工的工具●重復購買●推薦他人12/26/2022服務利潤鏈內部員工員工維系員工生產(chǎn)力外部顧客顧客收益增長盈利哈佛商業(yè)周刊：員工滿意度提高3個百分點，可使員工流失率降低5%，運作成本降低10%，勞動生產(chǎn)率提高25%-65%。美國管理學會(AMA)：替換一名雇員的成本至少相當于其全年工資收入的30%；對緊缺的技能崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。TheSaratogaInstitute(1997)：雇員的流動總成本為離職雇員全年工資收入的100-200%。12/26/2022哈佛商業(yè)周刊：員工滿意度提高3個百分點，可使員工流失率降低5內部營銷與外部營銷

外部營銷內部營銷對象提供物價格目標消費者（外部顧客）商品商品的代價消費者滿意員工（內部顧客）工作及其環(huán)境工作的代價員工滿意12/26/2022內部營銷與外部營銷外部營銷內部營銷對象

崗位滿意度-目前的崗位是否有助于自身的發(fā)展？-是否有自主裁量權？-是否能對顧客和其他部門做出貢獻？部門滿意度-與上司之間的溝通如何？-與同事之間的溝通如何？-對執(zhí)行規(guī)定的約束程度如何？

人事滿意度-人事評估與獎懲是否公正？-是否允許失敗允許重新挑戰(zhàn)？-是否支持個人發(fā)展？工作條件滿意度-福利如何？-勞動報酬是否合適？-工作條件如何？公司滿意度-公司管理風格如何？-在此工作感到自豪嗎？-公司的公眾形象如何？員工滿意的類型12/26/2022崗位滿意度-目前的崗位是否有助于自身的發(fā)案例：“海底撈”的員工滿意度管理12/26/2022案例：12/21/2022第一章戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架1.1戰(zhàn)略管理的內涵1.2戰(zhàn)略管理的過程1.3戰(zhàn)略管理的利益相關者12/26/2022第一章戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架1.1戰(zhàn)略管理的內涵11.1戰(zhàn)略管理的內涵1.1.1戰(zhàn)略的定義1.1.2戰(zhàn)略管理的定義1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素1.1.4相關概念：戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命、核心能力1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/20221.1戰(zhàn)略管理的內涵1.1.1戰(zhàn)略的定義12/21/20戰(zhàn)略(Strategy)軍事用語《辭海》：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！吨袊蟀倏迫珪?軍事卷》：指導戰(zhàn)爭全局的方略?！俄f氏新國際英語大辭典》：軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術?！逗喢鞑涣蓄嵃倏迫珪罚涸趹?zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術。應用于軍事之外的領域

企業(yè)經(jīng)營管理領域:企業(yè)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)1.1.1戰(zhàn)略的定義12/26/2022戰(zhàn)略(Strategy)1.1.1戰(zhàn)略的定義12/21一、安德魯斯(K.Andrews)的定義決策模式(modeofdecision)決定企業(yè)的使命、目標、方針、計劃、經(jīng)營業(yè)務。1.1.1戰(zhàn)略的定義二、魁因(J.B.Quinn)的定義模式或計劃決定企業(yè)的目的、政策、活動。12/26/2022一、安德魯斯(K.Andrews)的定義決策模式(mode三、安索夫(H.I.Ansoff)的定義戰(zhàn)略分類-總體戰(zhàn)略：確定經(jīng)營業(yè)務。

-經(jīng)營戰(zhàn)略：確定在特定經(jīng)營業(yè)務領域中如何競爭。1.1.1戰(zhàn)略的定義12/26/2022三、安索夫(H.I.Ansoff)的定義戰(zhàn)略分類1.1.1四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定義：5Ps計劃(Plan)：制定于行動之前、具有目的性。計策(Ploy)：威懾對手的手段。模式(Pattern)：一系列行動（沒有行動則只能是空想）。定位(Position):確定組織在自身環(huán)境中所處的位置。觀念(Perspective)：認識方式（集體意識、行為一致）。1.1.1戰(zhàn)略的定義12/26/2022四、明茨伯格(H.Mintzberg)的定義：5Ps計劃(P廣義的戰(zhàn)略管理（代表：安索夫）運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理。狹義的戰(zhàn)略管理（代表：斯坦納）對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行管理。

1.1.2戰(zhàn)略管理的定義12/26/2022廣義的戰(zhàn)略管理（代表：安索夫）1.1.2戰(zhàn)略管理的定義12企業(yè)戰(zhàn)略的四種構成要素-產(chǎn)品與市場范圍-增長向量-競爭優(yōu)勢-協(xié)同作用1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022企業(yè)戰(zhàn)略的四種構成要素1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/2一、產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域？分行業(yè)描述：大行業(yè)內具有相同特征的產(chǎn)品、市場、使命和技術的小行業(yè)。-如飲料行業(yè)中的果汁飲料分行業(yè)，機械行業(yè)中的機床分行業(yè)。1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022一、產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域？1.1.3戰(zhàn)二、增長向量（成長方向）增長向量：從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場相結合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營運行的方向。企業(yè)增長向量矩陣市場產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多種經(jīng)營1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022二、增長向量（成長方向）增長向量：從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場相結合向未三、競爭優(yōu)勢1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本領先差異化集中一點波特的競爭優(yōu)勢模型12/26/2022三、競爭優(yōu)勢1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素成功企業(yè)競成本領先差異化成本領先

集中獨特性低成本全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標一點三種基本競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別12/26/2022差異化成本領先集中獨特性低成本領先戰(zhàn)略：在行業(yè)內形成成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略：在行業(yè)內標新立異，形成獨特性。集中一點戰(zhàn)略：主攻某一個特定的細分市場。12/26/2022成本領先戰(zhàn)略：在行業(yè)內形成成本優(yōu)勢。12/21/2022消費者利益V-P生產(chǎn)者利益P-CV>P>CV?差異化C?低成本12/26/2022消費者利益生產(chǎn)者利益V>P>CV?C?12/2成本領先戰(zhàn)略實現(xiàn)方式規(guī)模經(jīng)濟低價獲取生產(chǎn)要素提高勞動效率控制成本與管理費用帶來的利益提高市場占有率(低價銷售)獲得較高利潤(同價銷售)加強五種競爭力12/26/2022成本領先戰(zhàn)略實現(xiàn)方式12/21/2022案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略12/26/2022案例：12/21/2022差異化戰(zhàn)略帶來的利益價格溢價帶來更多的利潤建立顧客的品牌忠誠加強五種競爭力12/26/2022差異化戰(zhàn)略帶來的利益12/21/2022案例：美國航空公司的服務差異化美國西南航空公司vs.美國中西快運航空公司12/26/2022案例：美國航空公司的服務差異化美國西南vs.美國中西快集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略：主攻某一個特定的細分市場。某一顧客群某產(chǎn)品系列的某一細分區(qū)段某一地區(qū)市場12/26/2022集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略：主攻某一個特定的細分市場。12/2案例：星巴克“只留咖啡香”12/26/2022案例：12/21/2022案例：萬科的專業(yè)化12/26/2022案例：12/21/2022雞蛋最好放在不同的籃子里？雞蛋最好放在一個籃子里？多元化與專業(yè)化雞蛋最好放在一個籃子里，除非這個籃子有缺陷，不再安全。照顧好一個籃子要比照顧好10個籃子容易得多。專業(yè)化12/26/2022雞蛋最好放在不同的籃子里？多元化與專業(yè)化雞蛋最好放在一個籃子競爭戰(zhàn)略的風險成本領先的風險差異化的風險集中一點的風險1.成本領先地位無法保持-競爭者的模仿-技術變革2.相對于差異化的地位喪失3.成本集中的企業(yè)在部分市場上取得了更低成本1.差異化形象無法保持-競爭者的模仿-顧客的需求差異縮小2.相對于低成本的地位喪失3.差異化集中的企業(yè)在部分市場上取得了更加差異化的形象1.競爭者的模仿-結構被破壞-需求消失2.廣設目標的企業(yè)占領了部分市場-該部分市場和其他部分市場的區(qū)別縮小-多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢增加3.新的集中一點的企業(yè)使產(chǎn)業(yè)市場更細分化12/26/2022競爭戰(zhàn)略的風險成本領先的風險差異化的風險集中一點的風險1.成四、協(xié)同作用（synergy）協(xié)同作用：1+1>2企業(yè)內各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益總和。協(xié)同作用劃分

-銷售協(xié)同作用：企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道渠道、倉庫等。-運行協(xié)同作用：企業(yè)內分攤間接費用，分享共同的經(jīng)驗曲線。-管理協(xié)同作用：在一個經(jīng)營單位里運用另一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能。負的協(xié)同作用（即內耗）：如果協(xié)同作用使用不當，則會產(chǎn)生1+1<2的結果。1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022四、協(xié)同作用（synergy）協(xié)同作用：1+1>2企業(yè)內產(chǎn)品與市場范圍：獲利能力范圍增長向量：獲利能力范圍擴展的方向協(xié)同作用：總體獲利能力的潛力挖掘競爭優(yōu)勢：獲利能力的保證1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素12/26/2022產(chǎn)品與市場范圍：獲利能力范圍1.1.3戰(zhàn)略管理的構成要素1

戰(zhàn)略管理層次公司事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3財務研發(fā)人事營銷生產(chǎn)

戰(zhàn)略內容做什么業(yè)務？如何發(fā)展這些業(yè)務？如何在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢？如何具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略？戰(zhàn)略層次公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022戰(zhàn)略管理層次公司事業(yè)部2事業(yè)部1事業(yè)部3財務研發(fā)人事營銷生一、公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)戰(zhàn)略事業(yè)單位(strategicbusinessunits,SBU):企業(yè)中相對獨立的業(yè)務。多元SBU共存的客觀合理性(理論)組合論：相互支持，共同增強企業(yè)的競爭能力。協(xié)同論：共享資源，降低單項業(yè)務費用，提高市場競爭力。核心能力論：將可形成競爭優(yōu)勢的特殊能力應用于其他業(yè)務單位，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022一、公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)戰(zhàn)略事業(yè)公司戰(zhàn)略：企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱、最高行動綱領。公司戰(zhàn)略強調－應該做什么業(yè)務：確定企業(yè)的性質和宗旨，確定企業(yè)活動的范圍和重點。－怎樣去發(fā)展這些業(yè)務？如何決定各業(yè)務之間的資源分配的先后次序？一、公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022公司戰(zhàn)略：企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱、最高行動綱領。一、公司戰(zhàn)略(c二、事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUstrategy)事業(yè)部戰(zhàn)略：特定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略的重點：改進特定產(chǎn)品和服務的競爭地位。1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022二、事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUstrategy)事業(yè)部戰(zhàn)略：特定戰(zhàn)三、職能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)職能戰(zhàn)略：特定職能管理領域的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點：提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化。職能戰(zhàn)略的特點：與公司戰(zhàn)略及事業(yè)部戰(zhàn)略相比，更為詳細、具體和具有可操作性。職能戰(zhàn)略的分類：營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。1.1.5戰(zhàn)略管理層次12/26/2022三、職能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)職能戰(zhàn)1.3戰(zhàn)略管理的利益相關者1.3.1相關利益者1.1.2戰(zhàn)略決策者1.1.3戰(zhàn)略實施者12/26/20221.3戰(zhàn)略管理的利益相關者1.3.1相關利益者12/21一、資本市場相關利益者

股東和其他出資者（期待：保值/升值）

二、產(chǎn)品市場相關利益者

-顧客（期待：物美價廉）

-供應商（期待：高價）

-所在社區(qū)（期待：稅收收入）

-工會（期待：穩(wěn)定的工作和舒適的工作環(huán)境）

最終標準：顧客滿意1.3.1相關利益者12/26/2022一、資本市場相關利益者

股東和其他出資者（期預期-績效不確證模型expectancy-performancedisconfirmation非常滿意滿意不滿意(驚喜、感動)(失望)購前對產(chǎn)品績效的預期對產(chǎn)品實際績效的知覺比較超越期望水平優(yōu)異的產(chǎn)品高于期望水平良好的產(chǎn)品等于期望水平可接受的產(chǎn)品低于期望水平糟糕的產(chǎn)品12/26/2022預期-績效不確證模型非常滿意滿意顧客滿意與顧客忠誠的關系施樂公司的顧客調查結果(20世紀80年代)非常不滿意不滿意無所謂基本滿意非常滿意顧客整體滿意度再購買可能性12/26/2022顧客滿意與顧客忠誠的關系施樂公司的顧客調查結果(20世紀80再購買可能性非常滿意(5分)遠大于基本滿意(4分)品牌轉換可能性

無所謂(3分)或基本滿意(4分)：70％超越顧客滿意使顧客驚喜12/26/2022再購買可能性超越顧客滿意使顧客驚喜12/21/2022案例：北京海底撈涮鍋給與顧客的七大驚喜12/26/2022案例：12/21/20221.3.2戰(zhàn)略決策者戰(zhàn)略決策者：公司戰(zhàn)略層次的責任者—高層管理者。成為成功戰(zhàn)略決策者的前提：工作勤奮、思維周密、誠實可信、追求卓越（企業(yè)家精神：創(chuàng)新、進取……）、具備常識。12/26/20221.3.2戰(zhàn)略決策者戰(zhàn)略決策者：12/21/2022案例：

索尼與松下的決策者12/26/2022案例：

索尼與松下的決策者12/21/2022

1.3.3戰(zhàn)略實施者

戰(zhàn)略實施者：企