某公司績(jī)效管理培訓(xùn)課件

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人力資源管理2班演講：組長(zhǎng)：陳秋玲組員：陳秋怡陳芷瑤彭韜佘嘉敏姚欣宜余金澤張巧宜華為績(jī)效管理PPT模板下載：/moban/目錄華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀01華為績(jī)效管理流程02華為對(duì)三層員工考核差別03華為績(jī)效管理的優(yōu)越性04華為績(jī)效管理存在的問題05對(duì)華為績(jī)效管理的建議06（余金澤）（陳芷瑤、陳秋怡）（佘嘉敏）（彭韜）（張巧宜）（姚欣宜）（匯總整合、PPT制作：陳秋玲）目錄華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀01華為績(jī)效管理流程02華為對(duì)三層員華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。過去20多年，華為抓住中國(guó)改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機(jī)遇，堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國(guó)深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營(yíng)企業(yè)，穩(wěn)健成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)公司。華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀華為技術(shù)有限公司是一家華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀

華為2014年全球銷售收入預(yù)計(jì)為2870-2890億元人民幣，同比增長(zhǎng)約20%。主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)計(jì)約為339-343億元人民幣，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率約為12%，與2013年基本持平。2012年至2014年，華為已連續(xù)3年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過30%。與近幾年收入情況比較，無論是銷售收入還是凈利潤(rùn)，華為在2014年都創(chuàng)造了新高。對(duì)于2014年華為全球業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的原因，華為CFO孟晚舟歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀文化建設(shè)，二是不斷在內(nèi)部推行管理和組織變革，提高效率，激活組織。華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀華為201華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀

華為2014年所取成績(jī)主要來自運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大良好表現(xiàn)。來自華為的數(shù)據(jù)顯示，去年華為智能手機(jī)出貨量超過7500萬部，同比增長(zhǎng)45%，終端業(yè)務(wù)首次突破百億美元的里程碑大關(guān)。其次，互聯(lián)手機(jī)品牌榮耀同樣交出了一份不錯(cuò)的成績(jī)單：榮耀從2013年1.09億美元的收入猛增至2014年的24億美元，榮耀系列產(chǎn)品出貨量超2000萬部。其中，榮耀3C系列超過800萬部，榮耀3X系列超過400萬部，榮耀6上市6個(gè)月銷量超過300萬部。華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀華為201華為技術(shù)有限公司——績(jī)效管理戰(zhàn)略地位

企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人員配置組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺(tái)華為技術(shù)有限公司——績(jī)效管理戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命華為技術(shù)有限公司——企業(yè)文化

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的主流企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長(zhǎng)期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：華為技術(shù)有限公司——企業(yè)文化在以前的媒體宣傳中華為技術(shù)有限公司——企業(yè)文化成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。開放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。支流文化華為技術(shù)有限公司——企業(yè)文化成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的華為技術(shù)有限公司——愿景使命戰(zhàn)略13022使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。愿景豐富人們的溝通和生活。戰(zhàn)略以客戶為中心。（1）為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；（2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力；（3）持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；（4）與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。華為技術(shù)有限公司——愿景使命戰(zhàn)略13022使命愿景戰(zhàn)略華為技術(shù)有限公司——績(jī)效管理流程績(jī)效計(jì)劃反饋與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效評(píng)估華為技術(shù)有限公司——績(jī)效管理流程績(jī)效計(jì)劃反饋與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效輔績(jī)效計(jì)劃060405010203為了把華為打造成世界一流的通訊企業(yè)，華為公司制訂出自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：01人與文化02技術(shù)創(chuàng)新03制造優(yōu)秀04顧客服務(wù)05市場(chǎng)領(lǐng)先06利潤(rùn)增長(zhǎng)績(jī)效計(jì)劃060405010203為了把華為打造績(jī)效計(jì)劃

華為實(shí)行嚴(yán)格的PBC（PersonalBusinessCommitment“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”）計(jì)劃。PBC計(jì)劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個(gè)人PBC設(shè)計(jì)。PBC計(jì)劃是華為公司對(duì)每個(gè)員工的期望和考核的標(biāo)準(zhǔn)：1、層層制定目標(biāo)：每年的年初，公司向各事業(yè)部下達(dá)績(jī)效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個(gè)員工。2、績(jī)效目標(biāo)要求：

（1）目標(biāo)須符合SMART原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時(shí)限）；（2）員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；（3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級(jí)別、薪酬級(jí)別成正比；（4）實(shí)行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級(jí)、業(yè)務(wù)上級(jí)共同確定；績(jī)效計(jì)劃華為實(shí)行嚴(yán)格的PBC（Persona績(jī)效計(jì)劃030102One目標(biāo)覆蓋面廣，對(duì)公司的各個(gè)運(yùn)作領(lǐng)域做出要求和考核。Two目標(biāo)具體，要求明確，衡量標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)，可操作性強(qiáng)。Three目標(biāo)設(shè)置時(shí)缺乏上下級(jí)溝通和交流，帶有較強(qiáng)的行政命令。04Four目標(biāo)設(shè)置時(shí)未能考慮員工的中長(zhǎng)期發(fā)展事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。華為公司的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃體現(xiàn)了下面幾個(gè)特點(diǎn)：

績(jī)效計(jì)劃030102OneTwoThree04Four華為公績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施

績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施是績(jī)效考核之前的重要環(huán)節(jié),其核心內(nèi)容就是進(jìn)持續(xù)不斷的績(jī)效溝通。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施階段,員工有義務(wù)就工作進(jìn)展情況向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。通過這種溝通,使得領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況。領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任幫助下屬完成績(jī)效目標(biāo),對(duì)員工出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)的糾正,盡早在潛在問題惡化前能夠?qū)⑵浜芎玫亟鉀Q?？?jī)效輔導(dǎo)績(jī)效診斷過程監(jiān)控收集數(shù)據(jù)從員工的知識(shí)、技能、態(tài)度和外部因素等診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。在工作的過程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。收集好輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和反饋?？?jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施是績(jī)效考核之前的重績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施華為很重視績(jī)效計(jì)劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。因此，華為要求：1、主管重視對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談；2、為及時(shí)跟進(jìn)，要求部門主管面談需有詳細(xì)的記載，并進(jìn)行面談?dòng)涗浀某闄z，對(duì)未按要求執(zhí)行的部門要進(jìn)行嚴(yán)格處罰；3、各級(jí)管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級(jí)必須與員工進(jìn)行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進(jìn)展、需要的支持以及員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展意向，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工給予及時(shí)反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延。績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施華為很重視績(jī)效計(jì)劃制定后的輔導(dǎo)工績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施1.未能定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行檢討，改正。2.對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)所需的技能培訓(xùn)不夠重視。3.過度強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)和干預(yù)。

溝通貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、工作改進(jìn)及整個(gè)管理過程中，不難看出，華為在這個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題：績(jī)效實(shí)施階段還將在“華為對(duì)三層員工的考核差別”介紹。績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施1.未能定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行檢討，改正。2.對(duì)績(jī)績(jī)效評(píng)估

在一個(gè)考核周期結(jié)束后,依據(jù)預(yù)先雙方達(dá)成一致意見而制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),考核者對(duì)被考核者要進(jìn)行績(jī)效的客觀評(píng)價(jià),收集考核數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)確認(rèn),在確認(rèn)所收集的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤后,方可成為對(duì)部門和員工的績(jī)效考評(píng)的依據(jù),否則績(jī)效考評(píng)就會(huì)出現(xiàn)偏差?？己诉^程中應(yīng)盡量避免人為主觀因素對(duì)考評(píng)的影響。在華為：普通員工為每半年進(jìn)行評(píng)估的方式。部門主管以上采取按年度評(píng)估方式。文員、秘書等崗位和生產(chǎn)類技術(shù)工人員則一般采取季度和月度考核結(jié)合形式。1.評(píng)估周期績(jī)效評(píng)估在一個(gè)考核周期結(jié)束后,依據(jù)預(yù)先雙方達(dá)成績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估主要采取自下而上的方式進(jìn)行，如下圖：績(jī)效考核方式根據(jù)人員職級(jí)和族別有所區(qū)分（這將在“華為對(duì)三層員工的考核差別”中詳細(xì)介紹）當(dāng)然，每一種考評(píng)方法不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他方法使用。評(píng)估報(bào)表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)一般采取紙面考評(píng)形式。2.評(píng)估方式績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估主要采取自下而上的方式進(jìn)行，如下圖：績(jī)效評(píng)估華為重視績(jī)效管理過程中各項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理，績(jī)效評(píng)價(jià)主要根據(jù)員工PBC和KPI計(jì)劃的完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。對(duì)于各級(jí)主管，格外重視其在人員管理方面的情況，將人員管理各項(xiàng)內(nèi)容采取積分形式，并于績(jī)效考評(píng)時(shí)對(duì)累計(jì)積分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。一般管理人員要求每年必須達(dá)到32個(gè)積分，對(duì)于未完成積分人員，原則上年度績(jī)效只能評(píng)定為“C”及以下等級(jí)。3.評(píng)估內(nèi)容績(jī)效評(píng)估華為重視績(jī)效管理過程中各項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理績(jī)效評(píng)估2自評(píng)：由員工根據(jù)個(gè)人PBC進(jìn)行自我打分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)評(píng)定績(jī)效等級(jí)。主管評(píng)價(jià)：主管根據(jù)員工PBC完成情況，結(jié)合員工工作態(tài)度及自評(píng)分對(duì)員工進(jìn)行打分并做出評(píng)價(jià)，確認(rèn)員工績(jī)效等級(jí)。人力資源部審核：人力資源部對(duì)部門人員績(jī)效比例控制情況進(jìn)行審核，并對(duì)績(jī)效評(píng)定等級(jí)中有明顯異常情況進(jìn)行跟蹤審查。一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)評(píng)議：?jiǎn)T工績(jī)效最終結(jié)果由所在一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)定后報(bào)一級(jí)部門總裁進(jìn)行確認(rèn)，并將結(jié)果進(jìn)行反饋。1344.評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估2自評(píng)：由員工根據(jù)個(gè)人PBC進(jìn)行自我打分，并根績(jī)效評(píng)估華為公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)：1231.績(jī)效評(píng)估考核周期靈活，體現(xiàn)了多樣化；2.結(jié)合不同的績(jī)效評(píng)估考核方式，自下而上；3.提供績(jī)效評(píng)估考核結(jié)果的申訴，體現(xiàn)公平。績(jī)效評(píng)估華為公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)：1231.績(jī)效評(píng)估考核周期靈績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用在華為，績(jī)效考核結(jié)果出來之后，各級(jí)主管必須第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計(jì)劃。員工對(duì)績(jī)效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投訴。華為重視績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用，將績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)?？?jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用在華為，績(jī)效考核結(jié)果出來之后，各級(jí)績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用1、半年度績(jī)效目前，華為績(jī)效評(píng)定等級(jí)分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個(gè)等級(jí)，半年度績(jī)效各等級(jí)比例如下表：半年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任命、調(diào)薪、評(píng)優(yōu)和崗位匹配等參考評(píng)價(jià)依據(jù)。但對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，綜合對(duì)其一年內(nèi)績(jī)效情況進(jìn)行考察。

績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用1、半年度績(jī)效半年度績(jī)效評(píng)績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用2、年度績(jī)效華為公司人員年度績(jī)效評(píng)定主要根據(jù)四個(gè)季度績(jī)效按照各等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效分?jǐn)?shù)（A-6分，B+-5分、B-4分、C-3分、D-1分）進(jìn)行加權(quán)計(jì)算后得出該員工年度績(jī)效分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)預(yù)先設(shè)定的分?jǐn)?shù)區(qū)間對(duì)應(yīng)績(jī)效等級(jí)擬定出該員工年度績(jī)效等級(jí)。年度績(jī)效主要與年終獎(jiǎng)掛鉤，年終獎(jiǎng)具體標(biāo)準(zhǔn)由各一級(jí)部門根據(jù)獎(jiǎng)金包的大小及各等級(jí)比例人數(shù)情況進(jìn)行分配，集團(tuán)總部不做限制。一般情況下，員工年終獎(jiǎng)金額為其2—6個(gè)月的工資。績(jī)效等級(jí)為D人員無年終獎(jiǎng)。實(shí)行末位淘汰制，對(duì)于年度績(jī)效評(píng)分排名靠后的5%人員進(jìn)行末位淘汰?？?jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用2、年度績(jī)效績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用華為績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用的特點(diǎn)：2.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用具體和規(guī)范

1.重視員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋意見

3.體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和原則績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用華為績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用的特點(diǎn)：2.績(jī)效考華為對(duì)三層員工考核差別——高層人員考核(1)落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：(2)促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：(3)建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！緸槭裁匆M(jìn)行述職？】高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施?！臼雎殹咳A為對(duì)三層員工考核差別——高層人員考核(1)落實(shí)公司戰(zhàn)略，將華為對(duì)三層員工考核差別——高層人員考核高層人員考核內(nèi)容華為對(duì)三層員工考核差別——高層人員考核高層人員考核內(nèi)容華為對(duì)三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核關(guān)系圖總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評(píng)、績(jī)效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督

被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評(píng)及業(yè)績(jī)證明材料

人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績(jī)效考核委員會(huì)高層管理人員人事負(fù)責(zé)人績(jī)效考核委員會(huì)被考核部門考核結(jié)果的最終審批示例華為對(duì)三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核關(guān)系圖總會(huì)華為對(duì)三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核內(nèi)容華為對(duì)三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核內(nèi)容華為對(duì)三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核維度及權(quán)重包括任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效不考核態(tài)度績(jī)效，態(tài)度績(jī)效在中層都不予考核不考核能力維度，能力是一項(xiàng)長(zhǎng)期指標(biāo)，在年度考核中使用華為對(duì)三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核維度及權(quán)重華為對(duì)三層員工考核差別——基層人員考核基層員工考核關(guān)系圖總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個(gè)人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談

人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果項(xiàng)目出納員被考核人項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核委員會(huì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，提供成員在考核期間的項(xiàng)目績(jī)效分管高管人員部門負(fù)責(zé)人人事負(fù)責(zé)人被考核人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績(jī)效考核委員會(huì)示例華為對(duì)三層員工考核差別——基層人員考核基層員工考核關(guān)系圖總會(huì)華為對(duì)三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核內(nèi)容華為對(duì)三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核內(nèi)容華為對(duì)三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核維度及權(quán)重包括任務(wù)績(jī)效考慮態(tài)度維度不考核能力維度，能力是一項(xiàng)長(zhǎng)期指標(biāo)，在年度考核中使用華為對(duì)三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核維度及權(quán)重華為績(jī)效管理的優(yōu)越性1、將績(jī)效考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，使考核成為一個(gè)管理過程而成為員工的壓力；2、增加了跨部門考核的新內(nèi)容，使得績(jī)效考核更具公平性；3、績(jī)效考核使用分層分類績(jī)效考核制度，使得考核更有針對(duì)性，結(jié)果更有意義；4、績(jī)效管理中確定了公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，幫助了企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向；5、推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率；6、設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)，也保證了管理的權(quán)威性。華為績(jī)效管理的優(yōu)越性1、將績(jī)效考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，使考核成為一華為績(jī)效管理存在的問題2&3員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)與組織的期望還有一定的差距：大多數(shù)的員工認(rèn)為，績(jī)效管理就是人力資源部的事情，這種誤解就使績(jī)效管理失去了原有的價(jià)值，而且造成了員工對(duì)績(jī)效管理工作的漠視與抵觸。1&4績(jī)效管理的跟蹤反饋不足：在整個(gè)績(jī)效管理工作中注重于績(jī)效考核工作，忽視了績(jī)效管理的跟蹤和反饋工作。由于對(duì)每個(gè)員工的考核評(píng)分情況處于相對(duì)保密狀態(tài)，容易讓人對(duì)考核者產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)而對(duì)考核公開性有質(zhì)疑。績(jī)效管理申訴與評(píng)估系統(tǒng)不健全：?jiǎn)T工對(duì)績(jī)效考核存在的疑問沒有很好的平臺(tái)給予支持，這將會(huì)使得今后的績(jī)效考核千篇一律，對(duì)績(jī)效考核存在的問題，不健全的機(jī)制得不到合理的改善?？?jī)效考核關(guān)系不夠合理：目前集團(tuán)公司績(jī)效考核采用的方式存在一些不利的方面，考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，對(duì)員工或企業(yè)的實(shí)際工作了解不夠全面。華為績(jī)效管理存在的問題2&對(duì)華為績(jī)效管理的建議010203A加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升其對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。B實(shí)行360度全方位績(jī)效評(píng)估，考評(píng)結(jié)果公開。C強(qiáng)化溝通，建立績(jī)效考核雙向反饋機(jī)制，完善績(jī)效考核反饋溝通機(jī)制。對(duì)華為績(jī)效管理的建議010203ABCThanks！Thanks！謝謝12月-2212:29:2212:2912:2912月-2212月-2212:2912:2912:29:2212月-2212月-2212:29:222022/12/2612:29:22謝謝12月-2200:51:3300:5100:5112PPT模板下載：/moban/行業(yè)PPT模板：/hangye/節(jié)日PPT模板：/jieri/PPT素材下載：/sucai/PPT背景圖片：/beijing/PPT圖表下載：/tubiao/優(yōu)秀PPT下載：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/資料下載：/ziliao/PPT課件下載：/kejian/范文下載：/fanwen/試卷下載：/shiti/教案下載：/jiaoan/

人力資源管理2班演講：組長(zhǎng)：陳秋玲組員：陳秋怡陳芷瑤彭韜佘嘉敏姚欣宜余金澤張巧宜華為績(jī)效管理PPT模板下載：/moban/目錄華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀01華為績(jī)效管理流程02華為對(duì)三層員工考核差別03華為績(jī)效管理的優(yōu)越性04華為績(jī)效管理存在的問題05對(duì)華為績(jī)效管理的建議06（余金澤）（陳芷瑤、陳秋怡）（佘嘉敏）（彭韜）（張巧宜）（姚欣宜）（匯總整合、PPT制作：陳秋玲）目錄華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀01華為績(jī)效管理流程02華為對(duì)三層員華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。過去20多年，華為抓住中國(guó)改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機(jī)遇，堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國(guó)深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營(yíng)企業(yè)，穩(wěn)健成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)公司。華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀華為技術(shù)有限公司是一家華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀

華為2014年全球銷售收入預(yù)計(jì)為2870-2890億元人民幣，同比增長(zhǎng)約20%。主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)計(jì)約為339-343億元人民幣，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率約為12%，與2013年基本持平。2012年至2014年，華為已連續(xù)3年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過30%。與近幾年收入情況比較，無論是銷售收入還是凈利潤(rùn)，華為在2014年都創(chuàng)造了新高。對(duì)于2014年華為全球業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的原因，華為CFO孟晚舟歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀文化建設(shè)，二是不斷在內(nèi)部推行管理和組織變革，提高效率，激活組織。華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀華為201華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀

華為2014年所取成績(jī)主要來自運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大良好表現(xiàn)。來自華為的數(shù)據(jù)顯示，去年華為智能手機(jī)出貨量超過7500萬部，同比增長(zhǎng)45%，終端業(yè)務(wù)首次突破百億美元的里程碑大關(guān)。其次，互聯(lián)手機(jī)品牌榮耀同樣交出了一份不錯(cuò)的成績(jī)單：榮耀從2013年1.09億美元的收入猛增至2014年的24億美元，榮耀系列產(chǎn)品出貨量超2000萬部。其中，榮耀3C系列超過800萬部，榮耀3X系列超過400萬部，榮耀6上市6個(gè)月銷量超過300萬部。華為技術(shù)有限公司——現(xiàn)狀華為201華為技術(shù)有限公司——績(jī)效管理戰(zhàn)略地位

企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人員配置組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺(tái)華為技術(shù)有限公司——績(jī)效管理戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命華為技術(shù)有限公司——企業(yè)文化

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的主流企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長(zhǎng)期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：華為技術(shù)有限公司——企業(yè)文化在以前的媒體宣傳中華為技術(shù)有限公司——企業(yè)文化成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。支流文化華為技術(shù)有限公司——企業(yè)文化成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的華為技術(shù)有限公司——愿景使命戰(zhàn)略13022使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。愿景豐富人們的溝通和生活。戰(zhàn)略以客戶為中心。（1）為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；（2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力；（3）持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；（4）與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。華為技術(shù)有限公司——愿景使命戰(zhàn)略13022使命愿景戰(zhàn)略華為技術(shù)有限公司——績(jī)效管理流程績(jī)效計(jì)劃反饋與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效評(píng)估華為技術(shù)有限公司——績(jī)效管理流程績(jī)效計(jì)劃反饋與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效輔績(jī)效計(jì)劃060405010203為了把華為打造成世界一流的通訊企業(yè)，華為公司制訂出自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：01人與文化02技術(shù)創(chuàng)新03制造優(yōu)秀04顧客服務(wù)05市場(chǎng)領(lǐng)先06利潤(rùn)增長(zhǎng)績(jī)效計(jì)劃060405010203為了把華為打造績(jī)效計(jì)劃

華為實(shí)行嚴(yán)格的PBC（PersonalBusinessCommitment“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”）計(jì)劃。PBC計(jì)劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個(gè)人PBC設(shè)計(jì)。PBC計(jì)劃是華為公司對(duì)每個(gè)員工的期望和考核的標(biāo)準(zhǔn)：1、層層制定目標(biāo)：每年的年初，公司向各事業(yè)部下達(dá)績(jī)效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個(gè)員工。2、績(jī)效目標(biāo)要求：

（1）目標(biāo)須符合SMART原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時(shí)限）；（2）員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；（3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級(jí)別、薪酬級(jí)別成正比；（4）實(shí)行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級(jí)、業(yè)務(wù)上級(jí)共同確定；績(jī)效計(jì)劃華為實(shí)行嚴(yán)格的PBC（Persona績(jī)效計(jì)劃030102One目標(biāo)覆蓋面廣，對(duì)公司的各個(gè)運(yùn)作領(lǐng)域做出要求和考核。Two目標(biāo)具體，要求明確，衡量標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)，可操作性強(qiáng)。Three目標(biāo)設(shè)置時(shí)缺乏上下級(jí)溝通和交流，帶有較強(qiáng)的行政命令。04Four目標(biāo)設(shè)置時(shí)未能考慮員工的中長(zhǎng)期發(fā)展事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。華為公司的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃體現(xiàn)了下面幾個(gè)特點(diǎn)：

績(jī)效計(jì)劃030102OneTwoThree04Four華為公績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施

績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施是績(jī)效考核之前的重要環(huán)節(jié),其核心內(nèi)容就是進(jìn)持續(xù)不斷的績(jī)效溝通。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施階段,員工有義務(wù)就工作進(jìn)展情況向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。通過這種溝通,使得領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況。領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任幫助下屬完成績(jī)效目標(biāo),對(duì)員工出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)的糾正,盡早在潛在問題惡化前能夠?qū)⑵浜芎玫亟鉀Q。績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效診斷過程監(jiān)控收集數(shù)據(jù)從員工的知識(shí)、技能、態(tài)度和外部因素等診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。在工作的過程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。收集好輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和反饋。績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施是績(jī)效考核之前的重績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施華為很重視績(jī)效計(jì)劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。因此，華為要求：1、主管重視對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談；2、為及時(shí)跟進(jìn)，要求部門主管面談需有詳細(xì)的記載，并進(jìn)行面談?dòng)涗浀某闄z，對(duì)未按要求執(zhí)行的部門要進(jìn)行嚴(yán)格處罰；3、各級(jí)管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級(jí)必須與員工進(jìn)行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進(jìn)展、需要的支持以及員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展意向，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工給予及時(shí)反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延?？?jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施華為很重視績(jī)效計(jì)劃制定后的輔導(dǎo)工績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施1.未能定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行檢討，改正。2.對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)所需的技能培訓(xùn)不夠重視。3.過度強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)和干預(yù)。

溝通貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、工作改進(jìn)及整個(gè)管理過程中，不難看出，華為在這個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題：績(jī)效實(shí)施階段還將在“華為對(duì)三層員工的考核差別”介紹?？?jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施1.未能定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行檢討，改正。2.對(duì)績(jī)績(jī)效評(píng)估

在一個(gè)考核周期結(jié)束后,依據(jù)預(yù)先雙方達(dá)成一致意見而制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),考核者對(duì)被考核者要進(jìn)行績(jī)效的客觀評(píng)價(jià),收集考核數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)確認(rèn),在確認(rèn)所收集的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤后,方可成為對(duì)部門和員工的績(jī)效考評(píng)的依據(jù),否則績(jī)效考評(píng)就會(huì)出現(xiàn)偏差?？己诉^程中應(yīng)盡量避免人為主觀因素對(duì)考評(píng)的影響。在華為：普通員工為每半年進(jìn)行評(píng)估的方式。部門主管以上采取按年度評(píng)估方式。文員、秘書等崗位和生產(chǎn)類技術(shù)工人員則一般采取季度和月度考核結(jié)合形式。1.評(píng)估周期績(jī)效評(píng)估在一個(gè)考核周期結(jié)束后,依據(jù)預(yù)先雙方達(dá)成績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估主要采取自下而上的方式進(jìn)行，如下圖：績(jī)效考核方式根據(jù)人員職級(jí)和族別有所區(qū)分（這將在“華為對(duì)三層員工的考核差別”中詳細(xì)介紹）當(dāng)然，每一種考評(píng)方法不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他方法使用。評(píng)估報(bào)表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)一般采取紙面考評(píng)形式。2.評(píng)估方式績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估主要采取自下而上的方式進(jìn)行，如下圖：績(jī)效評(píng)估華為重視績(jī)效管理過程中各項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理，績(jī)效評(píng)價(jià)主要根據(jù)員工PBC和KPI計(jì)劃的完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。對(duì)于各級(jí)主管，格外重視其在人員管理方面的情況，將人員管理各項(xiàng)內(nèi)容采取積分形式，并于績(jī)效考評(píng)時(shí)對(duì)累計(jì)積分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。一般管理人員要求每年必須達(dá)到32個(gè)積分，對(duì)于未完成積分人員，原則上年度績(jī)效只能評(píng)定為“C”及以下等級(jí)。3.評(píng)估內(nèi)容績(jī)效評(píng)估華為重視績(jī)效管理過程中各項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理績(jī)效評(píng)估2自評(píng)：由員工根據(jù)個(gè)人PBC進(jìn)行自我打分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)評(píng)定績(jī)效等級(jí)。主管評(píng)價(jià)：主管根據(jù)員工PBC完成情況，結(jié)合員工工作態(tài)度及自評(píng)分對(duì)員工進(jìn)行打分并做出評(píng)價(jià)，確認(rèn)員工績(jī)效等級(jí)。人力資源部審核：人力資源部對(duì)部門人員績(jī)效比例控制情況進(jìn)行審核，并對(duì)績(jī)效評(píng)定等級(jí)中有明顯異常情況進(jìn)行跟蹤審查。一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)評(píng)議：?jiǎn)T工績(jī)效最終結(jié)果由所在一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)定后報(bào)一級(jí)部門總裁進(jìn)行確認(rèn)，并將結(jié)果進(jìn)行反饋。1344.評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估2自評(píng)：由員工根據(jù)個(gè)人PBC進(jìn)行自我打分，并根績(jī)效評(píng)估華為公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)：1231.績(jī)效評(píng)估考核周期靈活，體現(xiàn)了多樣化；2.結(jié)合不同的績(jī)效評(píng)估考核方式，自下而上；3.提供績(jī)效評(píng)估考核結(jié)果的申訴，體現(xiàn)公平?？?jī)效評(píng)估華為公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)：1231.績(jī)效評(píng)估考核周期靈績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用在華為，績(jī)效考核結(jié)果出來之后，各級(jí)主管必須第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年P(guān)BC計(jì)劃。員工對(duì)績(jī)效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投訴。華為重視績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用，將績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)?？?jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用在華為，績(jī)效考核結(jié)果出來之后，各級(jí)績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用1、半年度績(jī)效目前，華為績(jī)效評(píng)定等級(jí)分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個(gè)等級(jí)，半年度績(jī)效各等級(jí)比例如下表：半年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任命、調(diào)薪、評(píng)優(yōu)和崗位匹配等參考評(píng)價(jià)依據(jù)。但對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，綜合對(duì)其一年內(nèi)績(jī)效情況進(jìn)行考察。

績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用1、半年度績(jī)效半年度績(jī)效評(píng)績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用2、年度績(jī)效華為公司人員年度績(jī)效評(píng)定主要根據(jù)四個(gè)季度績(jī)效按照各等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效分?jǐn)?shù)（A-6分，B+-5分、B-4分、C-3分、D-1分）進(jìn)行加權(quán)計(jì)算后得出該員工年度績(jī)效分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)預(yù)先設(shè)定的分?jǐn)?shù)區(qū)間對(duì)應(yīng)績(jī)效等級(jí)擬定出該員工年度績(jī)效等級(jí)。年度績(jī)效主要與年終獎(jiǎng)掛鉤，年終獎(jiǎng)具體標(biāo)準(zhǔn)由各一級(jí)部門根據(jù)獎(jiǎng)金包的大小及各等級(jí)比例人數(shù)情況進(jìn)行分配，集團(tuán)總部不做限制。一般情況下，員工年終獎(jiǎng)金額為其2—6個(gè)月的工資?？?jī)效等級(jí)為D人員無年終獎(jiǎng)。實(shí)行末位淘汰制，對(duì)于年度績(jī)效評(píng)分排名靠后的5%人員進(jìn)行末位淘汰。績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用2、年度績(jī)效績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用華為績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用的特點(diǎn)：2.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用具體和規(guī)范

1.重視員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋意見

3.體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和原則績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用華為績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用的特點(diǎn)：2.績(jī)效考華為對(duì)三層員工考核差別——高層人員考核(1)落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：(2)促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：(3)建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。【為什么要進(jìn)行述職？】高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施?！臼雎殹咳A為對(duì)三層員工考核差別——高層人員考核(1)落實(shí)公司戰(zhàn)略，將華為對(duì)三層員工考核差別——高層人員考核高層人員考核內(nèi)容華為對(duì)三層員工考核差別——高層人員考核高層人員考核內(nèi)容華為對(duì)三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核關(guān)系圖總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評(píng)、績(jī)效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督

被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評(píng)及業(yè)績(jī)證明材料

人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)