某組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)教材課件

組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)之三：流程優(yōu)化北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州2002年6月6日廣州杰賽12/26/20221第頁北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州杰賽12/21/20221第流程重組簡介流程重組的概念流程重組的產(chǎn)生背景從功能到流程的觀念流程重組收益和成功因素流程重組標(biāo)準(zhǔn)步驟目錄12/26/20222第頁流程重組簡介目錄12/21/20222第頁什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng)業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況12/26/20223第頁什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)方法流程定向的以客戶為主有效的利用信息，技術(shù)和

人力資源什么是業(yè)務(wù)流程重組？（續(xù)）重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績?；灸繕?biāo)有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益適當(dāng)?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ)降低成本消除官僚作風(fēng)信息系統(tǒng)化“重新開始”12/26/20224第頁方法流程定向的什么是業(yè)務(wù)流程重組？（續(xù)）重新思考和重新設(shè)計(jì)流流程重組的產(chǎn)生背景十九到二十世紀(jì)：企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。過去20年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生12/26/20225第頁流程重組的產(chǎn)生背景十九到二十世紀(jì)：企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識(shí)別重組的關(guān)鍵流程；任命高級(jí)主管并成立專門委員會(huì)；獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持；準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致；經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會(huì)議干擾；向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃計(jì)劃和啟動(dòng)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)12/26/20226第頁企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；通過與客戶面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來需求；與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志，以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實(shí)踐方法；在一個(gè)較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)；與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)12/26/20227第頁企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）代價(jià)與收益分析報(bào)告，明確的投資回報(bào)；對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估；對(duì)競爭地位變化的評(píng)估；為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；爭取評(píng)估會(huì)，以向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施）審批創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng)），創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個(gè)模型，吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺(tái)；將短期成果與長期效益分開設(shè)計(jì)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)12/26/20228第頁企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）代價(jià)與收益分析報(bào)告企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估；評(píng)估新流程的效果；對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案；向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可。后續(xù)工作業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；與員工就新的方案進(jìn)行溝通，制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)12/26/20229第頁企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對(duì)特定活動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動(dòng)地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)理來說更為有用。工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益是什么？12/26/202210第頁流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗蓸I(yè)務(wù)流程重組的警號(hào)以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”。產(chǎn)品或服務(wù)可靠性降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法12/26/202211第頁業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào)以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營流程已被認(rèn)知，

但功能仍占優(yōu)勢Processesdrivethebusiness必須了解客戶目前以及未來的期望第一階段第二階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營采購收款付款采購收款付款客戶付款申請與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘成功重組 －從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點(diǎn)12/26/202212第頁成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營流程已被認(rèn)知，

用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望(如增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì))縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量(如,縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間)降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇(如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣)質(zhì)量成本時(shí)間成功重組原則項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。12/26/202213第頁用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望(如增成功重組的因素明確的目標(biāo)和愿景客戶至上以愿景為中心溝通和參與坦誠、公開采用流程的觀念解決復(fù)雜問題的工具績效考核管理層和利益相關(guān)者的責(zé)任心整合主要業(yè)務(wù)的整體步驟12/26/202214第頁成功重組的因素明確的目標(biāo)和愿景12/21/202214第壓縮時(shí)間減少不增加價(jià)值的活動(dòng)授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流程開始時(shí)就保證質(zhì)量設(shè)定有彈性的目標(biāo)有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)持續(xù)的改善循環(huán)流程重組成功結(jié)果12/26/202215第頁壓縮時(shí)間減少不增加價(jià)值的活動(dòng)授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理福特公司的美國總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉庫管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。公司原狀12/26/202216第頁流程重組成功案例公司原狀12/21/202216第流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購、倉庫、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80％的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。存在問題12/26/202217第頁流程重組成功案例存在問題12/21/202217第流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收人庫、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門減少了75％的冗員，同時(shí)過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組12/26/202218第頁流程重組成功案例流程重組12/21/202218第現(xiàn)狀流程流程重組交付品介紹畫流程圖目標(biāo)及基本知識(shí)講解流程與績效指標(biāo)流程圖繪制流程圖交付要求目錄12/26/202219第頁現(xiàn)狀流程目錄12/21/202219第頁部門C部門B部門A工作手冊采購管理預(yù)算管理績效考核………...流程圖部門職責(zé)采購部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...文本之間的關(guān)系橫向的業(yè)務(wù)描述流程圖和操作手冊，從橫向貫穿各個(gè)部門，以業(yè)務(wù)處理的過程為中心，明確各部門在該過程中應(yīng)起到的作用。流程圖是操作手冊的補(bǔ)充和依據(jù)操作手冊通常按照管理要素進(jìn)行分類，具體描述各項(xiàng)業(yè)務(wù)的范圍、控制目標(biāo)、涉及到的文件、處理原則和程序。流程圖用活動(dòng)、判斷、文件符號(hào)，描述在完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的過程中各部門的動(dòng)作交接、信息傳遞，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要控制點(diǎn)?？v向的功能描述部門職責(zé)和崗位職責(zé)，從縱向描述各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分。部門職責(zé)描述部門的工作目標(biāo)和日常工作，從而明確各部門在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。崗位職責(zé)描述各崗位在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。流程重組交付品介紹12/26/202220第頁部門C部門B部門A工作手冊采購管理預(yù)算管理績效考核……主要目標(biāo)理解和整理杰賽現(xiàn)有流程闡明企業(yè)關(guān)鍵問題識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)12/26/202221第頁主要目標(biāo)理解和整理杰賽現(xiàn)有流程12/21/202221第流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。什么是流程圖？12/26/202222第頁流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫要改善流程，你必須了解流程流程的復(fù)雜程度和缺乏對(duì)流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通為什么要使用流程圖？12/26/202223第頁要改善流程，你必須了解流程為什么要使用流程圖？12/21/2選擇流程核心小組

審閱繪制現(xiàn)行流程

并發(fā)現(xiàn)

改善機(jī)會(huì)計(jì)劃和安排資源(流程所有人，日

期、時(shí)間、物

料、議程等）選擇技術(shù)進(jìn)行個(gè)人訪談如有必要，

同重新設(shè)計(jì)/設(shè)計(jì)

階段連接繪制流程圖的過程如下…怎樣繪制流程圖？進(jìn)行集中討論

并設(shè)計(jì)12/26/202224第頁選擇流程核心小組

審閱繪制現(xiàn)行流程

并發(fā)現(xiàn)

改善機(jī)會(huì)計(jì)劃和安如何準(zhǔn)備

使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準(zhǔn)備如何執(zhí)行與流程所有人進(jìn)行小組討論必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)行時(shí)間和共用時(shí)間）執(zhí)行時(shí)對(duì)用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會(huì)怎樣繪制流程圖？12/26/202225第頁如何準(zhǔn)備怎樣繪制流程圖？12/21/202225第流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202226第頁流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：12/21/202流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202227第頁流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束流程輸入完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：流程圖繪制（續(xù)）履行核心企業(yè)活動(dòng)（為外部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202228第頁完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：流程圖繪制（續(xù)）履行核心企業(yè)活動(dòng) 流程模式－杰賽業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)重組范圍1.0

人力資源管理2.0

財(cái)務(wù)與審計(jì)

管理3.0市場管理4.0戰(zhàn)略管理5.0辦公室管理流程圖繪制（續(xù)） －管理要素的劃分理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202229第頁 流程模式－杰賽業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)重組范圍1.0

人力資流程圖繪制（續(xù)）流程/子流程概述企業(yè)活動(dòng)流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能單位（部門級(jí)）的關(guān)鍵目標(biāo)流程步驟描述中級(jí)組織單位（部門級(jí)）的任何活動(dòng)在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個(gè)人能完成的活動(dòng)所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的定義允許流程分析的一貫性理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202230第頁流程圖繪制（續(xù)）流程/子流程標(biāo)準(zhǔn)化的定義允許流程分析的一貫性為什么要進(jìn)行流程圖繪制？為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對(duì)整個(gè)流程而不僅僅是對(duì)一個(gè)活動(dòng)有一個(gè)回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通我們能從我們的流程圖中識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)流程圖繪制（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202231第頁為什么要進(jìn)行流程圖繪制？流程圖繪制（續(xù)）理解流程12/21/我們需要獲得下列信息以繪制流程圖： 責(zé)任 活動(dòng) 輸入 輸出 客戶 畫流程圖需了解的信息流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動(dòng)每一活動(dòng)的主要輸入每一活動(dòng)的主要輸出每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)部以及外部）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202232第頁我們需要獲得下列信息以繪制流程圖： 責(zé)任 活動(dòng) 輸入 輸出確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過程中達(dá)成一致。定義明細(xì)程度流程分類（第1層）；例如：預(yù)算管理流程（第2層）；例如：預(yù)算編制流程步驟（第3層）；例如：財(cái)務(wù)部匯總各部門上報(bào)預(yù)算編號(hào)規(guī)定便于查找文件方便項(xiàng)目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊流程圖符號(hào)規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202233第頁確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過程中達(dá)成一致。定義明細(xì)程度流程文件/表格：該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌?biāo)識(shí)上寫下標(biāo)題用以代表特定的文件。系統(tǒng)名稱：該標(biāo)識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇?biāo)識(shí)中寫明特定的系統(tǒng)名稱。流程圖繪制標(biāo)識(shí)一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202234第頁流程圖繪制標(biāo)識(shí)一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助我們快速并一致地溝通流程圖流程參見:該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。手工操作：該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個(gè)文件。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202235第頁流程參見:手工操作：流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程12/21/決定批復(fù)：該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標(biāo)記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。它們可以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202236第頁決定批復(fù)：方向標(biāo)記：流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程12/21/存檔:該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。開始/結(jié)束:該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202237第頁存檔:開始/結(jié)束:流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程12/21/2流程圖連接標(biāo)識(shí)：該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表

作修改12/26/202238第頁流程圖連接標(biāo)識(shí)：流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程A繼續(xù)“是”情況在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動(dòng)標(biāo)識(shí)。驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)

數(shù)據(jù)的有效性是否有效否？流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202239第頁在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)：驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)

數(shù)據(jù)的有效性是否有效流程圖繪制（續(xù)）編制采購訂單箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動(dòng)框流出，與另一個(gè)行動(dòng)框相連行動(dòng)框內(nèi)的文字描述完整的行為對(duì)錯(cuò)理解流程編制流程圖完善流程圖采購訂單編制采購訂單12/26/202240第頁流程圖繪制（續(xù)）編制采購訂單箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只流程圖繪制（續(xù)）是否與采購訂單匹配?在使用判斷框時(shí)，“是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫，“否”的流程必須往右畫對(duì)錯(cuò)否是否是理解流程編制流程圖完善流程圖是否與采購訂單匹配?12/26/202241第頁流程圖繪制（續(xù)）是否與采購訂單匹配?在使用判斷框時(shí)，“是”流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲(chǔ)數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對(duì)錯(cuò)新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商

價(jià)格清單理解流程編制流程圖完善流程圖選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單12/26/202242第頁流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫流程圖繪制（續(xù)）主要特征：起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無效率的活動(dòng)理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202243第頁流程圖繪制（續(xù)）主要特征：理解流程12/21/202243第詢問一個(gè)流程活動(dòng)的問題包括：

理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時(shí)、由誰對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？流程活動(dòng)何時(shí)需要？錯(cuò)誤/問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯(cuò)誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標(biāo)主要控制點(diǎn)涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時(shí)間特定政策12/26/202244第頁詢問一個(gè)流程活動(dòng)的問題包括： 理解流程流重復(fù)不必要的書面文件周轉(zhuǎn)循環(huán)延期（包括流程內(nèi)和流程外）無效的勞動(dòng)力活動(dòng)/任務(wù)多余的控制措施一旦我們得到流程圖，可以開始進(jìn)行“快速見效”方案和長期改進(jìn)方案的分析。我們可以運(yùn)用排除和簡化的方法改進(jìn)工作流，簡化內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）12/26/202245第頁重復(fù)一旦我們得到流程圖，可以開始進(jìn)行“快速見從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并確定對(duì)績效的影響識(shí)別簡化流程的良機(jī)量化所有的要求和結(jié)論進(jìn)行流程分析時(shí)應(yīng)參考的原則：理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）12/26/202246第頁從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論進(jìn)行流程分析時(shí)應(yīng)參考的原則：理解流程流流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊部門采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊框內(nèi)采用6－8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊盡量避免相交線業(yè)務(wù)流程圖交付要求理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202247第頁流程圖的格式業(yè)務(wù)流程圖交付要求理解流程12/21/2022流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門分隔線標(biāo)識(shí)符連線框內(nèi)的字宋體6－8號(hào)普通不加粗中間對(duì)齊標(biāo)題宋體14號(hào)加粗中間對(duì)齊部門宋體10號(hào)加粗下劃線中間對(duì)齊連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合并以求簡單明了不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202248第頁流程圖的組成框內(nèi)的字標(biāo)題部門連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門分隔線標(biāo)識(shí)符連線交付要求－流程圖框內(nèi)的字宋體6－8號(hào)普通不加粗中間對(duì)齊標(biāo)題宋體14號(hào)加粗中間對(duì)齊部門宋體10號(hào)加粗下劃線underline中間對(duì)齊連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合并以求簡單明了不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202249第頁流程圖的組成交付要求－流程圖框內(nèi)的字標(biāo)題部門連線盡量避免交叉未來流程樣本管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點(diǎn)分析業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格流程圖繪制流程圖交付要求目錄12/26/202250第頁未來流程樣本目錄12/21/202250第頁業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議銷售預(yù)算的編制投資、信息技術(shù)預(yù)算的編制生產(chǎn)計(jì)劃和材料需求預(yù)算的編制采購預(yù)算和運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算的編制人力資源預(yù)算的編制固定資產(chǎn)預(yù)算的編制財(cái)務(wù)預(yù)算的編制預(yù)算的審批

和下達(dá)預(yù)算的滾動(dòng)調(diào)整研發(fā)預(yù)算的編制12/26/202251第頁業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議銷售預(yù)算的編制投資、信息技業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點(diǎn)分析預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議財(cái)務(wù)部總裁辦各部門市場營銷預(yù)測報(bào)告8月中旬總會(huì)計(jì)師e-mail通知總裁秘書，確認(rèn)預(yù)算專題會(huì)議召開時(shí)間9月1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準(zhǔn)備預(yù)算專題會(huì)議資料，確定召開日期并分發(fā)會(huì)議召開所需資料清單9月10日各部門總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場預(yù)測、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉儲(chǔ)能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測報(bào)告生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測報(bào)告采購物流預(yù)測報(bào)告人事培訓(xùn)預(yù)測報(bào)告投資預(yù)測報(bào)告總會(huì)計(jì)師提供預(yù)算表格全面預(yù)算表格準(zhǔn)備會(huì)議資料，安排議程，發(fā)出會(huì)議通知會(huì)議通知9月中旬的第一個(gè)周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴(kuò)大會(huì)，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)值總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)預(yù)算表格的填制進(jìn)行說明次日總裁辦主任完成會(huì)議紀(jì)要，總裁簽發(fā)總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營目標(biāo)值上述文件交人力資源部，會(huì)議紀(jì)要及年度經(jīng)營目標(biāo)值交部門總經(jīng)理總裁辦公擴(kuò)大會(huì)匯總各部門提交的初步預(yù)測報(bào)告各部門總經(jīng)理簽收總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營目標(biāo)值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測報(bào)告進(jìn)行對(duì)比總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會(huì)議紀(jì)要附：年度經(jīng)營目標(biāo)值各部門預(yù)測目標(biāo)值之比較分析各部門預(yù)測目標(biāo)值之比較分析行政預(yù)測報(bào)告其它相關(guān)預(yù)測報(bào)告12/26/202252第頁業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議財(cái)務(wù)部總裁辦各部門市場營銷業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格12/26/202253第頁業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念12/21/202253第頁業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念 －業(yè)務(wù)流程涉及文件（續(xù)）12/26/202254第頁業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念12/21/202254第頁操作手冊流程圖操作手冊崗位職責(zé)目錄12/26/202255第頁操作手冊目錄12/21/202255第頁每一章節(jié)的首頁使用該表頭表頭內(nèi)容表示的含義如下：交付要求－流程圖操作手冊指某章節(jié)第幾節(jié)某一具體節(jié)的名稱公司名稱及標(biāo)識(shí)指當(dāng)前版本編號(hào)指手冊編寫者指批準(zhǔn)使用者指本次為第幾次修改指系統(tǒng)首次使用日期指某章某節(jié)內(nèi)容現(xiàn)停止使用指停止使用日期12/26/202256第頁每一章節(jié)的首頁使用該表頭交付要求－流程圖操作手冊指某章節(jié)第幾交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）除首頁外其他頁使用該表頭表頭相關(guān)內(nèi)容與首頁保持一致字體為宋體、大小為12號(hào)、格式為加粗12/26/202257第頁交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）除首頁外其他頁使用該表頭12/交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)首頁樣本主題：宋體、14號(hào)、加粗1.1范圍宋體、12號(hào)、加粗自動(dòng)編號(hào)1.2控制目標(biāo)宋體、12號(hào)、加粗自動(dòng)編號(hào)主體段落宋體、12號(hào)、普通不加粗注意左對(duì)齊要點(diǎn)段落宋體、12號(hào)、普通不加粗自動(dòng)bullet注意左對(duì)齊頁碼14-1設(shè)于footer中表示第14章第1頁宋體、10號(hào)、普通不加粗中間對(duì)齊表頭設(shè)于header中12/26/202258第頁交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)首頁樣本主題：1.1范交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)基本內(nèi)容范圍控制目標(biāo)涉及部門主要控制點(diǎn)特定政策流程說明職責(zé)分工大點(diǎn)下面可以劃分小點(diǎn)12/26/202259第頁交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)基本內(nèi)容大點(diǎn)下面可以劃交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)基本內(nèi)容（續(xù)）表格頭宋體、12號(hào)、加粗中間對(duì)齊流程環(huán)節(jié)序號(hào)宋體、12號(hào)、普通不加粗中間對(duì)齊涉及部門宋體、12號(hào)、普通不加粗中間對(duì)齊表格內(nèi)容宋體、12號(hào)、普通不加粗中間對(duì)齊表格頭宋體、12號(hào)、加粗中間對(duì)齊12/26/202260第頁交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）手冊章節(jié)基本內(nèi)容（續(xù)）表格頭流交付要求－崗位職責(zé)崗位職責(zé)要素工作內(nèi)容（所有）提交部門業(yè)務(wù)處理時(shí)間發(fā)生頻率月需時(shí)間數(shù)字宋體、12號(hào)、普通不加粗右對(duì)齊表格內(nèi)容宋體、12號(hào)、普通不加粗左對(duì)齊編號(hào)表格內(nèi)容宋體、12號(hào)、普通不加粗左對(duì)齊編號(hào)年度工作的月平均表格頭宋體、12號(hào)、加粗中間對(duì)齊12/26/202261第頁交付要求－崗位職責(zé)崗位職責(zé)要素?cái)?shù)字表格內(nèi)容表格內(nèi)容年度工作的組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)之三：流程優(yōu)化北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州2002年6月6日廣州杰賽12/26/202262第頁北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州杰賽12/21/20221第流程重組簡介流程重組的概念流程重組的產(chǎn)生背景從功能到流程的觀念流程重組收益和成功因素流程重組標(biāo)準(zhǔn)步驟目錄12/26/202263第頁流程重組簡介目錄12/21/20222第頁什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動(dòng)業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個(gè)單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況12/26/202264第頁什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)方法流程定向的以客戶為主有效的利用信息，技術(shù)和

人力資源什么是業(yè)務(wù)流程重組？（續(xù)）重新思考和重新設(shè)計(jì)流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績?；灸繕?biāo)有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益適當(dāng)?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺(tái)/基礎(chǔ)降低成本消除官僚作風(fēng)信息系統(tǒng)化“重新開始”12/26/202265第頁方法流程定向的什么是業(yè)務(wù)流程重組？（續(xù)）重新思考和重新設(shè)計(jì)流流程重組的產(chǎn)生背景十九到二十世紀(jì)：企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織進(jìn)入八十年代以后：原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。過去20年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運(yùn)而生12/26/202266第頁流程重組的產(chǎn)生背景十九到二十世紀(jì)：企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識(shí)別重組的關(guān)鍵流程；任命高級(jí)主管并成立專門委員會(huì)；獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持；準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致；經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會(huì)議干擾；向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計(jì)劃計(jì)劃和啟動(dòng)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)12/26/202267第頁企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；通過與客戶面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來需求；與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志，以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實(shí)踐方法；在一個(gè)較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)；與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)12/26/202268第頁企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）代價(jià)與收益分析報(bào)告，明確的投資回報(bào)；對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估；對(duì)競爭地位變化的評(píng)估；為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；爭取評(píng)估會(huì)，以向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施）審批創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng)），創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個(gè)模型，吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺(tái)；將短期成果與長期效益分開設(shè)計(jì)相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)12/26/202269第頁企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）代價(jià)與收益分析報(bào)告企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估；評(píng)估新流程的效果；對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案；向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可。后續(xù)工作業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；與員工就新的方案進(jìn)行溝通，制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施相關(guān)活動(dòng)階段注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè)12/26/202270第頁企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗梢詮墓ぷ髦性S多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個(gè)人了解在組織內(nèi)部正在運(yùn)轉(zhuǎn)的流程和每個(gè)員工工作的具體內(nèi)容。對(duì)特定活動(dòng)以及這些活動(dòng)和其它活動(dòng)之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費(fèi)，而應(yīng)主動(dòng)地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實(shí)現(xiàn)這些功能，因此它對(duì)于一位新經(jīng)理來說更為有用。工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益是什么？12/26/202271第頁流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價(jià)值的，因?yàn)樗蓸I(yè)務(wù)流程重組的警號(hào)以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”。產(chǎn)品或服務(wù)可靠性降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法12/26/202272第頁業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào)以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營流程已被認(rèn)知，

但功能仍占優(yōu)勢Processesdrivethebusiness必須了解客戶目前以及未來的期望第一階段第二階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營采購收款付款采購收款付款客戶付款申請與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘成功重組 －從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點(diǎn)12/26/202273第頁成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營流程已被認(rèn)知，

用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望(如增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì))縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量(如,縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間)降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇(如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣)質(zhì)量成本時(shí)間成功重組原則項(xiàng)目重組的成功實(shí)施必須注重質(zhì)量、成本和時(shí)間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計(jì)的流程能符合這些重要原則。12/26/202274第頁用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望(如增成功重組的因素明確的目標(biāo)和愿景客戶至上以愿景為中心溝通和參與坦誠、公開采用流程的觀念解決復(fù)雜問題的工具績效考核管理層和利益相關(guān)者的責(zé)任心整合主要業(yè)務(wù)的整體步驟12/26/202275第頁成功重組的因素明確的目標(biāo)和愿景12/21/202214第壓縮時(shí)間減少不增加價(jià)值的活動(dòng)授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流程開始時(shí)就保證質(zhì)量設(shè)定有彈性的目標(biāo)有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)持續(xù)的改善循環(huán)流程重組成功結(jié)果12/26/202276第頁壓縮時(shí)間減少不增加價(jià)值的活動(dòng)授予相應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟一次做好在流流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理福特公司的美國總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門；供應(yīng)商交貨時(shí)開發(fā)票；倉庫管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。公司原狀12/26/202277第頁流程重組成功案例公司原狀12/21/202216第流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購、倉庫、會(huì)計(jì)部門都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門卻有80％的人花大量時(shí)間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。存在問題12/26/202278第頁流程重組成功案例存在問題12/21/202217第流程重組成功案例 －福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收人庫、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門減少了75％的冗員，同時(shí)過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組12/26/202279第頁流程重組成功案例流程重組12/21/202218第現(xiàn)狀流程流程重組交付品介紹畫流程圖目標(biāo)及基本知識(shí)講解流程與績效指標(biāo)流程圖繪制流程圖交付要求目錄12/26/202280第頁現(xiàn)狀流程目錄12/21/202219第頁部門C部門B部門A工作手冊采購管理預(yù)算管理績效考核………...流程圖部門職責(zé)采購部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...崗位職責(zé)原材料采購員日常工作月度工作………...文本之間的關(guān)系橫向的業(yè)務(wù)描述流程圖和操作手冊，從橫向貫穿各個(gè)部門，以業(yè)務(wù)處理的過程為中心，明確各部門在該過程中應(yīng)起到的作用。流程圖是操作手冊的補(bǔ)充和依據(jù)操作手冊通常按照管理要素進(jìn)行分類，具體描述各項(xiàng)業(yè)務(wù)的范圍、控制目標(biāo)、涉及到的文件、處理原則和程序。流程圖用活動(dòng)、判斷、文件符號(hào)，描述在完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的過程中各部門的動(dòng)作交接、信息傳遞，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要控制點(diǎn)?？v向的功能描述部門職責(zé)和崗位職責(zé)，從縱向描述各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分。部門職責(zé)描述部門的工作目標(biāo)和日常工作，從而明確各部門在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。崗位職責(zé)描述各崗位在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。流程重組交付品介紹12/26/202281第頁部門C部門B部門A工作手冊采購管理預(yù)算管理績效考核……主要目標(biāo)理解和整理杰賽現(xiàn)有流程闡明企業(yè)關(guān)鍵問題識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)12/26/202282第頁主要目標(biāo)理解和整理杰賽現(xiàn)有流程12/21/202221第流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。什么是流程圖？12/26/202283第頁流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫要改善流程，你必須了解流程流程的復(fù)雜程度和缺乏對(duì)流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通為什么要使用流程圖？12/26/202284第頁要改善流程，你必須了解流程為什么要使用流程圖？12/21/2選擇流程核心小組

審閱繪制現(xiàn)行流程

并發(fā)現(xiàn)

改善機(jī)會(huì)計(jì)劃和安排資源(流程所有人，日

期、時(shí)間、物

料、議程等）選擇技術(shù)進(jìn)行個(gè)人訪談如有必要，

同重新設(shè)計(jì)/設(shè)計(jì)

階段連接繪制流程圖的過程如下…怎樣繪制流程圖？進(jìn)行集中討論

并設(shè)計(jì)12/26/202285第頁選擇流程核心小組

審閱繪制現(xiàn)行流程

并發(fā)現(xiàn)

改善機(jī)會(huì)計(jì)劃和安如何準(zhǔn)備

使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準(zhǔn)備如何執(zhí)行與流程所有人進(jìn)行小組討論必要時(shí)進(jìn)行個(gè)人訪談執(zhí)行時(shí)了解成本、質(zhì)量和時(shí)間（流程運(yùn)行時(shí)間和共用時(shí)間）執(zhí)行時(shí)對(duì)用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時(shí)間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會(huì)怎樣繪制流程圖？12/26/202286第頁如何準(zhǔn)備怎樣繪制流程圖？12/21/202225第流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202287第頁流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：12/21/202流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202288第頁流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束流程輸入完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：流程圖繪制（續(xù)）履行核心企業(yè)活動(dòng)（為外部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202289第頁完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：流程圖繪制（續(xù)）履行核心企業(yè)活動(dòng) 流程模式－杰賽業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)重組范圍1.0

人力資源管理2.0

財(cái)務(wù)與審計(jì)

管理3.0市場管理4.0戰(zhàn)略管理5.0辦公室管理流程圖繪制（續(xù)） －管理要素的劃分理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202290第頁 流程模式－杰賽業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)重組范圍1.0

人力資流程圖繪制（續(xù)）流程/子流程概述企業(yè)活動(dòng)流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能單位（部門級(jí)）的關(guān)鍵目標(biāo)流程步驟描述中級(jí)組織單位（部門級(jí)）的任何活動(dòng)在一個(gè)流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個(gè)人能完成的活動(dòng)所有個(gè)人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的定義允許流程分析的一貫性理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202291第頁流程圖繪制（續(xù)）流程/子流程標(biāo)準(zhǔn)化的定義允許流程分析的一貫性為什么要進(jìn)行流程圖繪制？為了改進(jìn)一個(gè)流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對(duì)整個(gè)流程而不僅僅是對(duì)一個(gè)活動(dòng)有一個(gè)回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通我們能從我們的流程圖中識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)流程圖繪制（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202292第頁為什么要進(jìn)行流程圖繪制？流程圖繪制（續(xù)）理解流程12/21/我們需要獲得下列信息以繪制流程圖： 責(zé)任 活動(dòng) 輸入 輸出 客戶 畫流程圖需了解的信息流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動(dòng)每一活動(dòng)的主要輸入每一活動(dòng)的主要輸出每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)部以及外部）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202293第頁我們需要獲得下列信息以繪制流程圖： 責(zé)任 活動(dòng) 輸入 輸出確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過程中達(dá)成一致。定義明細(xì)程度流程分類（第1層）；例如：預(yù)算管理流程（第2層）；例如：預(yù)算編制流程步驟（第3層）；例如：財(cái)務(wù)部匯總各部門上報(bào)預(yù)算編號(hào)規(guī)定便于查找文件方便項(xiàng)目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊流程圖符號(hào)規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202294第頁確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個(gè)項(xiàng)目過程中達(dá)成一致。定義明細(xì)程度流程文件/表格：該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌?biāo)識(shí)上寫下標(biāo)題用以代表特定的文件。系統(tǒng)名稱：該標(biāo)識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇?biāo)識(shí)中寫明特定的系統(tǒng)名稱。流程圖繪制標(biāo)識(shí)一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202295第頁流程圖繪制標(biāo)識(shí)一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助我們快速并一致地溝通流程圖流程參見:該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。手工操作：該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個(gè)文件。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202296第頁流程參見:手工操作：流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程12/21/決定批復(fù)：該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標(biāo)記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。它們可以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202297第頁決定批復(fù)：方向標(biāo)記：流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程12/21/存檔:該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。開始/結(jié)束:該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/202298第頁存檔:開始/結(jié)束:流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程12/21/2流程圖連接標(biāo)識(shí)：該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個(gè)流程。當(dāng)畫到頁底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點(diǎn)。然后在合適的地方畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。在該標(biāo)識(shí)上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表

作修改12/26/202299第頁流程圖連接標(biāo)識(shí)：流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程A繼續(xù)“是”情況在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動(dòng)標(biāo)識(shí)。驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)

數(shù)據(jù)的有效性是否有效否？流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/2022100第頁在決定框之前使用手工操作標(biāo)識(shí)：驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)

數(shù)據(jù)的有效性是否有效流程圖繪制（續(xù)）編制采購訂單箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動(dòng)框流出，與另一個(gè)行動(dòng)框相連行動(dòng)框內(nèi)的文字描述完整的行為對(duì)錯(cuò)理解流程編制流程圖完善流程圖采購訂單編制采購訂單12/26/2022101第頁流程圖繪制（續(xù)）編制采購訂單箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只流程圖繪制（續(xù)）是否與采購訂單匹配?在使用判斷框時(shí)，“是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫，“否”的流程必須往右畫對(duì)錯(cuò)否是否是理解流程編制流程圖完善流程圖是否與采購訂單匹配?12/26/2022102第頁流程圖繪制（續(xù)）是否與采購訂單匹配?在使用判斷框時(shí)，“是”流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲(chǔ)數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對(duì)錯(cuò)新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商

價(jià)格清單理解流程編制流程圖完善流程圖選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單12/26/2022103第頁流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫流程圖繪制（續(xù)）主要特征：起始點(diǎn)、終止點(diǎn)應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無效率的活動(dòng)理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/2022104第頁流程圖繪制（續(xù)）主要特征：理解流程12/21/202243第詢問一個(gè)流程活動(dòng)的問題包括：

理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時(shí)、由誰對(duì)它進(jìn)行復(fù)核？流程活動(dòng)需要多少時(shí)間？流程活動(dòng)何時(shí)需要？錯(cuò)誤/問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯(cuò)誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標(biāo)主要控制點(diǎn)涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時(shí)間特定政策12/26/2022105第頁詢問一個(gè)流程活動(dòng)的問題包括： 理解流程流重復(fù)不必要的書面文件周轉(zhuǎn)循環(huán)延期（包括流程內(nèi)和流程外）無效的勞動(dòng)力活動(dòng)/任務(wù)多余的控制措施一旦我們得到流程圖，可以開始進(jìn)行“快速見效”方案和長期改進(jìn)方案的分析。我們可以運(yùn)用排除和簡化的方法改進(jìn)工作流，簡化內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）12/26/2022106第頁重復(fù)一旦我們得到流程圖，可以開始進(jìn)行“快速見從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并確定對(duì)績效的影響識(shí)別簡化流程的良機(jī)量化所有的要求和結(jié)論進(jìn)行流程分析時(shí)應(yīng)參考的原則：理解流程編制流程圖完善流程圖流程圖繪制（續(xù)）12/26/2022107第頁從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論進(jìn)行流程分析時(shí)應(yīng)參考的原則：理解流程流流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊部門采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊框內(nèi)采用6－8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊盡量避免相交線業(yè)務(wù)流程圖交付要求理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/2022108第頁流程圖的格式業(yè)務(wù)流程圖交付要求理解流程12/21/2022流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門分隔線標(biāo)識(shí)符連線框內(nèi)的字宋體6－8號(hào)普通不加粗中間對(duì)齊標(biāo)題宋體14號(hào)加粗中間對(duì)齊部門宋體10號(hào)加粗下劃線中間對(duì)齊連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合并以求簡單明了不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）理解流程編制流程圖完善流程圖12/26/2022109第頁流程圖的組成框內(nèi)的字標(biāo)題部門連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門