某公司績效管理知識專業(yè)講座課件

績效管理專業(yè)講座

第一部分：績效目標(biāo)與計劃管理哈爾濱金辰管理顧問有限公司文雪鋒績效管理專業(yè)講座

第一部分：績效目標(biāo)與計劃管理哈爾濱金辰管理績效管理有什么實際意義？組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？經(jīng)理們的煩惱我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，但我想不明白如何做，以及做到什么程度？我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我也很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我的未來在哪里……員工的煩惱績效管理有什么實際意義？組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪些不正保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，闡述公司對員工的績效期望明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)發(fā)展員工技能，提供企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證通過績效管理，建立和傳遞企業(yè)文化對公司的意義績效管理有什么實際意義？保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，闡述公司對員工的績效期望對公司的意義績效管了解下屬對公司和經(jīng)理人員管理方式的反饋提供有效建議，改進員工表現(xiàn)借此說明對員工計劃及績效目標(biāo)期望對團隊成員更好的理解建立績效伙伴關(guān)系對經(jīng)理人的意義績效管理有什么實際意義？了解下屬對公司和經(jīng)理人員管理方式的反饋對經(jīng)理人的意義績效管理認(rèn)同感，有價值感對其技能及行為給與反饋激勵性、導(dǎo)向性參與目標(biāo)設(shè)定的機會討論員工的觀點及抱怨的機會討論計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對基層員工的意義績效管理有什么實際意義？認(rèn)同感，有價值感對基層員工的意義績效管理有什么實際意義？企業(yè)實施績效管理的目的傳遞壓力,聚焦發(fā)展目標(biāo)；強化責(zé)任,塑造職業(yè)行為；科學(xué)決策,提供公平待遇；改進績效,促進員工發(fā)展。企業(yè)實施績效管理的目的傳遞壓力,聚焦發(fā)展目標(biāo)；績效目標(biāo)與計劃管理績效輔導(dǎo)與實施管理績效考核與評估管理績效結(jié)果與改進管理課程結(jié)構(gòu)績效目標(biāo)與計劃管理課程結(jié)構(gòu)績效目標(biāo)與計劃管理績效輔導(dǎo)與實施管理績效考核與評估管理績效結(jié)果與改進管理課程結(jié)構(gòu)2011年3月25日績效目標(biāo)與計劃管理課程結(jié)構(gòu)2011年3月25日公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進的進程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)——設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)——確認(rèn)績效障礙“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整流程，明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度績效管理循環(huán)——克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動?！氨O(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標(biāo)完成情況進行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估績效管理循環(huán)——監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？冃Ч芾硌h(huán)——獎勵與指導(dǎo)“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的公司既有的績效目標(biāo)計劃是否完善？所在職位的主要職責(zé)是什么？績效計劃和職位職責(zé)是否密切相關(guān)？所在職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么？計劃期內(nèi)工作目標(biāo)是否明確？工作目標(biāo)中，哪些是最重要的？是否可能設(shè)立權(quán)重？評估目標(biāo)是否實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是否明確？職位的工作目標(biāo)和企業(yè)或部門的工作目標(biāo)是否一致？有什么影響？達成績效目標(biāo)的具體行動措施是否可行？達成工作目標(biāo)需要哪些前提條件或資源？會有哪些障礙？如何克服？員工是否具備完成這些績效目標(biāo)的必須技能？上下級之間如何監(jiān)控績效目標(biāo)的實施？公司既有的績效目標(biāo)計劃是否完善？所在職位的主要職責(zé)是什么？績績效管理體系設(shè)計原則強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求精細(xì)化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效改進和提升績效管理體系設(shè)計原則強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)公司目標(biāo)最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標(biāo)是由每個崗位的績效來支持的，因此——公司需要將目標(biāo)有效地分解至每個崗位；公司需要管理目標(biāo)達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服；公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距?？冃Ч芾硎枪緫?zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織SB關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的思路是從公司目標(biāo)開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)部門公司崗位實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的思路是從公司目標(biāo)開始，通過關(guān)鍵成功因素分析績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則可理解——該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制——該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實施——可采取行動來改進績效嗎？可信——是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標(biāo)？可衡量——該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低成本獲取——獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致——該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致——該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則可理解——該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceI

Specific–要達成的成果以及實現(xiàn)的程度，即目標(biāo)

Measurable

–可進行質(zhì)量和數(shù)量的衡量

Achievable

–目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)

Relevant

–與部門和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)系

Time

framed–規(guī)定達成目標(biāo)的時間KPI必須是明智的(SMART):Specific–要達成的成果以及實現(xiàn)的程度，即目標(biāo)KP怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，我們必須首先明確所建立的KPI指標(biāo)體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？怎么處理好績效考核的基本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過程？我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機制？怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，我們必須首先企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的KPI指標(biāo)進行考核和評價。KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線：經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)—責(zé)任目標(biāo)—手段按組織結(jié)構(gòu)分解，“目標(biāo)---手段”方法；按主要流程分解，連帶責(zé)任方法建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線：經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分基于建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI指標(biāo)體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI指標(biāo)體系；依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系基于建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企1）、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對于企業(yè)的目標(biāo)進行分解，進而形成評價指標(biāo)。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)1）、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立KPI指標(biāo)體系示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設(shè)計到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源員工自然流動率、人員需求達成率、培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立KPI指標(biāo)體系示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市2）、依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI指標(biāo)體系基于職類職種劃分建立的KPI指標(biāo)體系，突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)，各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象，而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI指標(biāo)體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。市場職種研發(fā)職種……營銷職種生產(chǎn)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3提升客戶滿意度市場職種研發(fā)職種……營銷職種生產(chǎn)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3降低成本2）、依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI指標(biāo)體系基于職類職依據(jù)職類職種建立KPI指標(biāo)體系示例職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財務(wù)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計劃、管理、使用與評估工作對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全運營與效益承擔(dān)責(zé)任。預(yù)算費用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達成率、…人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔(dān)責(zé)任。員工自然流動率、人員需求達成率、培訓(xùn)計劃達成率、核心人才流失率、…市場類營銷支持及時有效的為營銷活動提供支持與服務(wù)對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽度承擔(dān)責(zé)任。市場占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率、…營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任。銷售目標(biāo)達成率、銷售增長率、銷售費用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時完成率、…采購保障原輔料的有效供應(yīng)，對原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時有效承擔(dān)責(zé)任。采購任務(wù)達成率、采購價格指數(shù)、供應(yīng)商一次交貨合格率、…依據(jù)職類職種建立KPI指標(biāo)體系示例職類職種職種定義指標(biāo)名稱管3）、依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI指標(biāo)體系依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI指標(biāo)體系兼顧了對于結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標(biāo)體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略3）、依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI指標(biāo)體系依據(jù)平衡記分卡建立依據(jù)平衡記分卡建立KPI指標(biāo)示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)指標(biāo)財務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本增長率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標(biāo)價格狀況指標(biāo)價格波動比率服務(wù)狀況指標(biāo)促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況指標(biāo)產(chǎn)品上柜率、動銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運營指標(biāo)質(zhì)量狀況指標(biāo)原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次達標(biāo)率、正品率、工藝達標(biāo)率成本狀況指標(biāo)采購價格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率狀況指標(biāo)配送及時率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度依據(jù)平衡記分卡建立KPI指標(biāo)示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)KPI指標(biāo)體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)是非常多的，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標(biāo)進行監(jiān)控的話，指標(biāo)會顯的太多，主管們是根本不可能對于這幾十個指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對KPI指標(biāo)進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標(biāo)：標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功關(guān)鍵分析法策略目標(biāo)分解法KPI指標(biāo)體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)是非常多的，得出標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等），確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。差異指標(biāo)X標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類；標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對象劃分。按照特性可以分為三類：1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)等）；2）管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）；3）跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）。按照標(biāo)桿參照的對象分為三類：1）個體行為標(biāo)桿；2）流程標(biāo)桿；3）系統(tǒng)標(biāo)桿。標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類；標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序；A、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；B、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；C、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；D、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序；成功關(guān)鍵分析法關(guān)鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點，并對于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，對這些要素進行量化考核與分析，細(xì)分為各項KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵成功要素2關(guān)鍵成功要素3關(guān)鍵成功要素4KPI指標(biāo)X成功關(guān)鍵分析法關(guān)鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI指標(biāo)，分為三個步驟：1）、通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)。涉及三方面的問題：這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素；在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目標(biāo)追求是什么，未來要成功的關(guān)鍵究竟是什么。2）、進一步分解，對模塊進行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化；3）、確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)。成功關(guān)鍵分析法指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI指標(biāo)，分為三個步驟：成功關(guān)鍵分析成功關(guān)鍵分析法案例分析XX公司是一家旅游公司，要對其下屬的各分公司進行考核。步驟1、KPI維度分析在選擇分公司KPI指標(biāo)的時候，我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進行了分析，關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。企業(yè)要想達成組織目標(biāo)，必須把在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項：市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，利潤要增長，組織建設(shè)客戶服務(wù)市場領(lǐng)先組織建設(shè)利潤增長優(yōu)秀的分公司成功關(guān)鍵分析法案例分析XX公司是一家旅游公司，要對其下屬的各成功關(guān)鍵分析法步驟2、KPI要素解析成功關(guān)鍵確定后，我們進一步解析，解決如下問題：每個維度的內(nèi)容是什么？如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？每個維度目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？維度目標(biāo)實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們將XX公司的四個KPI維度進行了進一步的解析市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)應(yīng)收賬款純利潤費用控制客戶資源管理客戶滿意人員紀(jì)律文化品牌影響力市場拓展力市場競爭力案例分析成功關(guān)鍵分析法步驟2、KPI要素解析我們將XX公司的四個KP成功關(guān)鍵分析法步驟3、選擇KPI指標(biāo)要素進一步細(xì)化，就是KPI指標(biāo)的設(shè)計和選擇了。選擇指標(biāo)的時候有三個要求：有效性，就是要求所設(shè)計的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；可量化，所設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；易測量，選擇考核、測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，容易計算的指標(biāo)來進行衡量。僅以市場領(lǐng)先維度的分解為例進行說明——市場領(lǐng)先市場競爭力市場開拓能力品牌影響能力當(dāng)前接待團次當(dāng)前接待人次當(dāng)前營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性案例分析成功關(guān)鍵分析法步驟3、選擇KPI指標(biāo)市場領(lǐng)先市場競爭力市場開成功關(guān)鍵分析法步驟4、匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)市場領(lǐng)先市場競爭力當(dāng)期接待團次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性利潤增長應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費用控制辦公費用業(yè)務(wù)招待費用純利潤純利潤目標(biāo)達成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度美團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理案例分析成功關(guān)鍵分析法步驟4、匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表成功關(guān)鍵分析法步驟5、二級KPI指標(biāo)的建立在成功關(guān)鍵法中，二級KPI指標(biāo)的建立方法和一級KPI指標(biāo)的建立方法是基本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。我們?nèi)砸訶X旅游公司的計劃調(diào)度部門為例，進行說明計劃調(diào)度部成功關(guān)鍵分析計劃調(diào)度部KPI要素解析示例任務(wù)完成客戶服務(wù)……高質(zhì)量速遞指標(biāo)1減少客戶投訴指標(biāo)2避免調(diào)配錯誤指標(biāo)3任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù)優(yōu)秀的職能部門案例分析成功關(guān)鍵分析法步驟5、二級KPI指標(biāo)的建立在成功關(guān)鍵法中，二策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法的基本程序：A、確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)各級目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期是有著不同的經(jīng)營重點的?？蛻舨呗载攧?wù)策略運營策略員工管理策略經(jīng)營重點戰(zhàn)略目標(biāo)策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法的基本程序：A、確定企業(yè)戰(zhàn)略客戶策略目標(biāo)分解法的基本程序：B、業(yè)務(wù)價值樹分析業(yè)務(wù)重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點，這些業(yè)務(wù)重點就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分解建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關(guān)鍵的崗位和部門總資產(chǎn)收益率銷售營業(yè)利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售營業(yè)增長率銷售營業(yè)增長率總資產(chǎn)增長率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法的基本程序：B、業(yè)務(wù)價值樹分析總資產(chǎn)收益率銷售策略目標(biāo)分解法的基本程序：C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析通常我們要進行兩個工作：進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想進行策略目標(biāo)分解，來建立這種聯(lián)系。D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定,如圖企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析一級、二級KPI指標(biāo)確定策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法的基本程序：C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析D、一級、二級案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個步驟：企業(yè)發(fā)展階段界定；影響戰(zhàn)略展開的因素分析；企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)在不同的發(fā)展階段由于掌握資源、企業(yè)能力、產(chǎn)品、市場狀況以及環(huán)境的不同應(yīng)當(dāng)有不同的戰(zhàn)略重點，因此企業(yè)在進行經(jīng)營檢討時首先應(yīng)當(dāng)明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段類型定義發(fā)展階段是指有成熟的產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場空間，并已形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，提高投資回報率。發(fā)育階段是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)方式、內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力。萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是技術(shù)積累、客戶滿意度。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個方面進行檢點，綜合考慮五個方面的因素來劃分發(fā)展階段。這個五個因素在具體的分析的時候，采取的方法是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)、市場數(shù)據(jù)來進行對比分析。萌芽階段發(fā)育階段發(fā)展階段產(chǎn)品成熟技術(shù)能力市場空間投資回報策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。我們對G集團的五個公司進行了分析，分析時選擇了各自所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進行了對比經(jīng)過對G集團各產(chǎn)業(yè)五因素檢點后，就可以明確各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，我們以A公司為例繼續(xù)進行分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認(rèn)為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個產(chǎn)業(yè)的角度來看市場空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資回報率是比較高的，與同行業(yè)的主要競爭對手相比，A公司在技術(shù)能力、生產(chǎn)能力都是比較領(lǐng)先的，因此我們判斷G集團A公司目前處于發(fā)展階段。應(yīng)當(dāng)主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，爭取進一步提高投資回報率。但是，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂必須通過分析和論證才能確定。產(chǎn)品成熟度技術(shù)能力市場空間生產(chǎn)能力投資回報A公司較成熟強大強高B公司較成熟較強有限弱有限C公司較成熟較弱有限較強下降D公司較成熟弱較大有限較高E公司較成熟弱較大有限高策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定影響戰(zhàn)略展開的因素分析。對照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項，分別為：技術(shù)準(zhǔn)備（知識產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進性和超前性）產(chǎn)品準(zhǔn)備（產(chǎn)品的市場需求、市場空間、產(chǎn)品的利潤空間等）人才準(zhǔn)備（技術(shù)人才、管理人才、營銷人才的儲備）生產(chǎn)準(zhǔn)備［生產(chǎn)要素（原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)等）的準(zhǔn)備］資金準(zhǔn)備（場地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等）策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定影響戰(zhàn)略展開的因素分析。我們繼續(xù)對于處于發(fā)展階段的G集團A公司可能影響擴張戰(zhàn)略展開的因素進行分析，分析結(jié)果如下影響A公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析同時對于G集團A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進行檢點，以確定管理系統(tǒng)的重點和短板目標(biāo)計劃控制改善技術(shù)準(zhǔn)備明確強強強產(chǎn)品準(zhǔn)備較明確強強強人才準(zhǔn)備不明確較弱弱弱生產(chǎn)準(zhǔn)備較明確強強強資金準(zhǔn)備明確強較強弱技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備A公司充分充分不充分較充分充分策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定綜合企業(yè)的發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略展開的因素分析以及管理狀況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點。通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響G集團A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準(zhǔn)備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才準(zhǔn)備的目標(biāo)上不明確，經(jīng)過綜合分析，G集團A公司的戰(zhàn)略重點目標(biāo)最后確定為獲取更多的發(fā)展機會和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是比較抽象的，還必須通過業(yè)務(wù)價值樹分析，確定關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)對于企業(yè)的實際運營情況和業(yè)績進行衡量。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法B、影響戰(zhàn)略展開的因素分析通過價值樹分解G集團A公司的價值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財務(wù)價值驅(qū)動因素，并確定衡量戰(zhàn)略實施狀況的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)總資產(chǎn)貢獻率凈資產(chǎn)收益率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費用利潤率………………銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本原料成本人工成本固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資產(chǎn)策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素的分析，主要是指兩項工作：進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進行策略目標(biāo)分解。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析敏感性分析我們對于經(jīng)過企業(yè)價值樹分析確定的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)進行敏感度的分析，通常是將一個指標(biāo)定為可變指標(biāo)，而其余指標(biāo)視為不變的指標(biāo)。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時候，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析敏感性分析對于G集團A公司的財務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素進行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的指標(biāo)有五項。但是，要完整的描述企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況和業(yè)績改進狀況僅僅依靠作為后置指標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須要通過平衡記分卡的原則建立起財務(wù)指標(biāo)與驅(qū)動性指標(biāo)之間的聯(lián)系，通過對于后置指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)的共同監(jiān)控，保證戰(zhàn)略實施過程的正確。為此，我們對平衡記分卡進行了適當(dāng)?shù)母脑欤罁?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，展開為財務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動因素。財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶的策略目標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代學(xué)習(xí)與發(fā)展的策略目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲得更多的發(fā)展機會和人才策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動因素分析通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，我們從四個方面確定戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動因素，圍繞關(guān)鍵驅(qū)動因素明確四個策略目標(biāo)。這些策略目標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)——因果關(guān)系鏈。戰(zhàn)略目標(biāo)獲得更多的發(fā)展機會和人才財務(wù)策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代員工管理策略目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高后置前行策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定通過企業(yè)業(yè)務(wù)價值樹確定的關(guān)鍵指標(biāo)僅僅是財務(wù)指標(biāo)，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值，是對企業(yè)過去經(jīng)營情況的評價。缺點在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只能度量產(chǎn)出績效，不能度量績效驅(qū)動因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工管理四個方面關(guān)鍵要素的提煉，并將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、員工管理四個方面的指標(biāo)，通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定資產(chǎn)回報率營業(yè)開支營業(yè)收入顧客滿意按時交貨更短的運轉(zhuǎn)周期過程質(zhì)量更低返工員工技能員工士氣員工建議財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)員工管理后置前行策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定根據(jù)上述的方法，我們最終確定G集團A公司的一級KPI指標(biāo)財務(wù)策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新員工管理策略目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高實現(xiàn)銷售額、實現(xiàn)利潤、投資回報率、成本利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比員工流失率、員工滿意度、新技術(shù)收益率財務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)員工管理指標(biāo)連續(xù)體滯后先行策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定一級KPI指標(biāo)的進一步分解公司一級KPI指標(biāo)體現(xiàn)建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI指標(biāo)體系。在分解時，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制訂過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進行部門的SWOT分析部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)外部分析市場機會威脅內(nèi)部分析強項弱勢部門策略目標(biāo)確定策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定部門KPI指標(biāo)的來源：企業(yè)一級KPI指標(biāo)落實；部門策略目標(biāo)分解確定出的KPI指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營重點一級KPI指標(biāo)一級KPI指標(biāo)直接落實的二級KPI指標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)分解企業(yè)財務(wù)策略目標(biāo)企業(yè)客戶策略目標(biāo)員工管理策略目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部運營策略目標(biāo)部門策略目標(biāo)分解部門財務(wù)策略目標(biāo)部門客戶策略目標(biāo)部門員工管理策略目標(biāo)部門內(nèi)部運營策略目標(biāo)響應(yīng)策略目標(biāo)的二級KPI指標(biāo)部門SWOT分析策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定指標(biāo)的定義與描述通過以上介紹的三種方式，我們可以得到一個包括了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，包括一級、二級KPI的指標(biāo)體系。這些指標(biāo)因為涉及到公司各個層級和部門，因此對這些指標(biāo)進行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。在進行這一工作時，我們通常將指標(biāo)劃分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩大類。指標(biāo)描述示例1指標(biāo)名稱申請立項通過率指標(biāo)定義某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率設(shè)立目的考察科研中心產(chǎn)品立項質(zhì)量情況計算公式申請立項通過率＝產(chǎn)品立項通過數(shù)÷立項總數(shù)×100%相關(guān)說明該指標(biāo)可以研發(fā)小組或個人進行統(tǒng)計研發(fā)部門以季、半年、年提出研發(fā)立項計劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部統(tǒng)計周期每半年、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定指標(biāo)描述示例2指標(biāo)名稱項目及時完成率指標(biāo)定義某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實際完成量與計劃完成量的比率設(shè)立目的考核研發(fā)部門的項目及時完成情況計算公式項目及時完成率＝實際完成量÷計劃完成量×100%相關(guān)說明計劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動計劃計算當(dāng)期未完成項目，遞延下期計算數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部統(tǒng)計周期每半年、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級、二級KPI指標(biāo)的確定指標(biāo)描述示例3指標(biāo)名稱銷售目標(biāo)達成率指標(biāo)定義指年度銷售目標(biāo)經(jīng)分解后形成月度銷售目標(biāo)實際達成的比率設(shè)立目的考核營銷部門在銷售方面目標(biāo)與實際情況的對比。銷售目標(biāo)可以用噸或金額作單位，該指標(biāo)是反映營銷部門市場開發(fā)力度的一個重要指標(biāo)計算公式銷售目標(biāo)達成率＝實際銷售發(fā)貨額（噸）÷目標(biāo)銷售額（噸）×100%相關(guān)說明銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計該指標(biāo)可作每日管理工具由營銷每日自行累計每月、每年指標(biāo)可作管理及考核指標(biāo)各類產(chǎn)品可分別進行統(tǒng)計數(shù)據(jù)收集營銷系統(tǒng)辦公室數(shù)據(jù)來源財務(wù)報表：由財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略課程結(jié)束謝謝大家文雪程結(jié)束文雪鋒謝謝12月-2212:29:4012:2912:2912月-2212月-2212:2912:2912:29:4012月-2212月-2212:29:402022/12/2612:29:40謝謝12月-2200:51:4400:5100:5112績效管理專業(yè)講座

第一部分：績效目標(biāo)與計劃管理哈爾濱金辰管理顧問有限公司文雪鋒績效管理專業(yè)講座

第一部分：績效目標(biāo)與計劃管理哈爾濱金辰管理績效管理有什么實際意義？組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？經(jīng)理們的煩惱我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，但我想不明白如何做，以及做到什么程度？我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我也很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我的未來在哪里……員工的煩惱績效管理有什么實際意義？組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪些不正保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，闡述公司對員工的績效期望明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)發(fā)展員工技能，提供企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證通過績效管理，建立和傳遞企業(yè)文化對公司的意義績效管理有什么實際意義？保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，闡述公司對員工的績效期望對公司的意義績效管了解下屬對公司和經(jīng)理人員管理方式的反饋提供有效建議，改進員工表現(xiàn)借此說明對員工計劃及績效目標(biāo)期望對團隊成員更好的理解建立績效伙伴關(guān)系對經(jīng)理人的意義績效管理有什么實際意義？了解下屬對公司和經(jīng)理人員管理方式的反饋對經(jīng)理人的意義績效管理認(rèn)同感，有價值感對其技能及行為給與反饋激勵性、導(dǎo)向性參與目標(biāo)設(shè)定的機會討論員工的觀點及抱怨的機會討論計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對基層員工的意義績效管理有什么實際意義？認(rèn)同感，有價值感對基層員工的意義績效管理有什么實際意義？企業(yè)實施績效管理的目的傳遞壓力,聚焦發(fā)展目標(biāo)；強化責(zé)任,塑造職業(yè)行為；科學(xué)決策,提供公平待遇；改進績效,促進員工發(fā)展。企業(yè)實施績效管理的目的傳遞壓力,聚焦發(fā)展目標(biāo)；績效目標(biāo)與計劃管理績效輔導(dǎo)與實施管理績效考核與評估管理績效結(jié)果與改進管理課程結(jié)構(gòu)績效目標(biāo)與計劃管理課程結(jié)構(gòu)績效目標(biāo)與計劃管理績效輔導(dǎo)與實施管理績效考核與評估管理績效結(jié)果與改進管理課程結(jié)構(gòu)2011年3月25日績效目標(biāo)與計劃管理課程結(jié)構(gòu)2011年3月25日公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導(dǎo)員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致:關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進的進程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)——設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)——確認(rèn)績效障礙“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整流程，明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度績效管理循環(huán)——克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標(biāo)完成情況進行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估績效管理循環(huán)——監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。績效管理循環(huán)——獎勵與指導(dǎo)“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的公司既有的績效目標(biāo)計劃是否完善？所在職位的主要職責(zé)是什么？績效計劃和職位職責(zé)是否密切相關(guān)？所在職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么？計劃期內(nèi)工作目標(biāo)是否明確？工作目標(biāo)中，哪些是最重要的？是否可能設(shè)立權(quán)重？評估目標(biāo)是否實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是否明確？職位的工作目標(biāo)和企業(yè)或部門的工作目標(biāo)是否一致？有什么影響？達成績效目標(biāo)的具體行動措施是否可行？達成工作目標(biāo)需要哪些前提條件或資源？會有哪些障礙？如何克服？員工是否具備完成這些績效目標(biāo)的必須技能？上下級之間如何監(jiān)控績效目標(biāo)的實施？公司既有的績效目標(biāo)計劃是否完善？所在職位的主要職責(zé)是什么？績績效管理體系設(shè)計原則強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求精細(xì)化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效改進和提升績效管理體系設(shè)計原則強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)公司目標(biāo)最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標(biāo)是由每個崗位的績效來支持的，因此——公司需要將目標(biāo)有效地分解至每個崗位；公司需要管理目標(biāo)達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服；公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距?？冃Ч芾硎枪緫?zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織SB關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的思路是從公司目標(biāo)開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)部門公司崗位實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的思路是從公司目標(biāo)開始，通過關(guān)鍵成功因素分析績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則可理解——該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制——該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實施——可采取行動來改進績效嗎？可信——是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標(biāo)？可衡量——該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低成本獲取——獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致——該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致——該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則可理解——該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceI

Specific–要達成的成果以及實現(xiàn)的程度，即目標(biāo)

Measurable

–可進行質(zhì)量和數(shù)量的衡量

Achievable

–目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)

Relevant

–與部門和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)系

Time

framed–規(guī)定達成目標(biāo)的時間KPI必須是明智的(SMART):Specific–要達成的成果以及實現(xiàn)的程度，即目標(biāo)KP怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，我們必須首先明確所建立的KPI指標(biāo)體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？怎么處理好績效考核的基本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過程？我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運營機制？怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，我們必須首先企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的KPI指標(biāo)進行考核和評價。KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線：經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)—責(zé)任目標(biāo)—手段按組織結(jié)構(gòu)分解，“目標(biāo)---手段”方法；按主要流程分解，連帶責(zé)任方法建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線：經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分基于建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI指標(biāo)體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI指標(biāo)體系；依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系基于建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企1）、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對于企業(yè)的目標(biāo)進行分解，進而形成評價指標(biāo)。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)1）、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立KPI指標(biāo)體系示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設(shè)計到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源員工自然流動率、人員需求達成率、培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立KPI指標(biāo)體系示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市2）、依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI指標(biāo)體系基于職類職種劃分建立的KPI指標(biāo)體系，突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)，各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象，而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI指標(biāo)體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。市場職種研發(fā)職種……營銷職種生產(chǎn)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3提升客戶滿意度市場職種研發(fā)職種……營銷職種生產(chǎn)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3降低成本2）、依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI指標(biāo)體系基于職類職依據(jù)職類職種建立KPI指標(biāo)體系示例職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財務(wù)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計劃、管理、使用與評估工作對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全運營與效益承擔(dān)責(zé)任。預(yù)算費用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達成率、…人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔(dān)責(zé)任。員工自然流動率、人員需求達成率、培訓(xùn)計劃達成率、核心人才流失率、…市場類營銷支持及時有效的為營銷活動提供支持與服務(wù)對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽度承擔(dān)責(zé)任。市場占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率、…營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任。銷售目標(biāo)達成率、銷售增長率、銷售費用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時完成率、…采購保障原輔料的有效供應(yīng)，對原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時有效承擔(dān)責(zé)任。采購任務(wù)達成率、采購價格指數(shù)、供應(yīng)商一次交貨合格率、…依據(jù)職類職種建立KPI指標(biāo)體系示例職類職種職種定義指標(biāo)名稱管3）、依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI指標(biāo)體系依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI指標(biāo)體系兼顧了對于結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標(biāo)體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略3）、依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI指標(biāo)體系依據(jù)平衡記分卡建立依據(jù)平衡記分卡建立KPI指標(biāo)示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)指標(biāo)財務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本增長率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標(biāo)價格狀況指標(biāo)價格波動比率服務(wù)狀況指標(biāo)促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況指標(biāo)產(chǎn)品上柜率、動銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運營指標(biāo)質(zhì)量狀況指標(biāo)原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次達標(biāo)率、正品率、工藝達標(biāo)率成本狀況指標(biāo)采購價格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率狀況指標(biāo)配送及時率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度依據(jù)平衡記分卡建立KPI指標(biāo)示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)KPI指標(biāo)體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)是非常多的，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標(biāo)進行監(jiān)控的話，指標(biāo)會顯的太多，主管們是根本不可能對于這幾十個指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對KPI指標(biāo)進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標(biāo)：標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功關(guān)鍵分析法策略目標(biāo)分解法KPI指標(biāo)體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)是非常多的，得出標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等），確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。差異指標(biāo)X標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類；標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對象劃分。按照特性可以分為三類：1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)等）；2）管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）；3）跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）。按照標(biāo)桿參照的對象分為三類：1）個體行為標(biāo)桿；2）流程標(biāo)桿；3）系統(tǒng)標(biāo)桿。標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類；標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序；A、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；B、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；C、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；D、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序；成功關(guān)鍵分析法關(guān)鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點，并對于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，對這些要素進行量化考核與分析，細(xì)分為各項KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵成功要素2關(guān)鍵成功要素3關(guān)鍵成功要素4KPI指標(biāo)X成功關(guān)鍵分析法關(guān)鍵成功要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI指標(biāo)，分為三個步驟：1）、通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)。涉及三方面的問題：這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素；在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障