某公司營銷案例與組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件

BetterIngredientsforBetterLiving杜邦公司

一、簡介二、產(chǎn)業(yè)鏈三、組織結(jié)構(gòu)杜邦公司是世界上歷史最悠久、業(yè)務(wù)最多元化的一家以科研為基礎(chǔ)的全球性企業(yè)，杜邦公司提供能提高人類在食物與營養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領(lǐng)域的品質(zhì)的科學(xué)解決之道。全球500強(qiáng)企業(yè)。杜邦簡介2杜邦公司是美國大型化學(xué)公司。1802年由法國移民杜邦在美國特拉華州威爾明頓附近建立，以制造火藥為主。20世紀(jì)，開始轉(zhuǎn)入產(chǎn)品和投資多樣化，經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運(yùn)輸?shù)?0多個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等1700個(gè)門類，20000多個(gè)品種。1988年在深圳成立杜邦中國集團(tuán)有限公司，現(xiàn)已在廣州、上海、北京等地設(shè)有五家辦事處，在華共有十八家獨(dú)資/合資企業(yè)。34核心價(jià)值5杜邦雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國本土以外全球分布：公司在全世界70個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，有135個(gè)生產(chǎn)和加工設(shè)施。科研機(jī)構(gòu)：在美國有40多個(gè)研發(fā)及客戶服務(wù)實(shí)驗(yàn)室，在11個(gè)國家有超過35個(gè)的實(shí)驗(yàn)室。6杜邦公司的全球物流團(tuán)隊(duì)的難題在于滿足公司18個(gè)業(yè)務(wù)部門各自的供應(yīng)鏈需求同時(shí)還需充分利用杜邦的強(qiáng)大組合購買力。

杜邦7杜邦在中國的發(fā)展DuPontinChina8Foshan–PolyesterFilm佛山杜邦鴻基薄膜有限公司GuangzhouBranchCompany廣州公司Dongguan–EMDDElectronicMaterials東莞杜邦電子材料有限公司ShenzhenShenzhenTYVEK?,RISTON?,SONTARA?生產(chǎn)“特衛(wèi)強(qiáng)”，“RISTON?”,“SONTARA?”的加工廠ShenzhenTYNEX?深圳“耐力絲”尼龍絲工廠ShenzhenDELRIN?深圳“特靈”工程塑料工廠ShenzhenTEFLON?深圳“特富龍”涂層制造廠SouthofChina華南地區(qū)DuPontSurfaces(Guanzhou)Co.,Ltd杜邦應(yīng)用面材（廣州）有限公司9Suzhou-Polyester蘇州杜邦聚酯有限公司ShanghaiBranchCompany上海公司PuDongAgriculturalProducts上海杜邦農(nóng)化有限公司DuPontPhotoMask上海杜邦光掩模有限公司DuPontTechnicalCenter杜邦科技（上海）有限公司DuPontTradingCompany杜邦貿(mào)易有限公司Huangshan–PerformanceCoatings?杜邦華佳化工有限公司（黃山）East/CentralofChina華東/中地區(qū)SouthwestBranchofDuPontHuajiaChemicalCoLtd杜邦華佳化工有限公司西南分公司DuPontProtein(YunMeng)CoLtd杜邦云夢(mèng)蛋白有限公司DuPontProtein(Zhengzhou)CoLtd杜邦鄭州蛋白有限公司杜邦漯河雙匯蛋白有限公司10BeijingBranchCompany北京京RefinishTrainingCenter杜邦邦汽汽車車漆漆技技術(shù)術(shù)培培訓(xùn)訓(xùn)中中心心RedLion––PerformanceCoatings杜邦邦賀賀伯伯茲茲汽汽車車涂涂料料有有限限公公司司DDN––Non-Wovens杜邦邦－－大大源源非非織織造造布布有有限限公公司司DuPontPerformanceCoatings(Changchun)Co.,LtdPioneerResearchStation先鋒鋒良良種種研研究究中中心心NorthofChina華北北地地區(qū)區(qū)SandongDenghaiDuPontSeedsCo.,Ltd11DuPontA/P––SalesbyCountry2003199612二，，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈杜邦邦之之13供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的目目的的發(fā)揮揮企企業(yè)業(yè)資資源源的的最最大大效效能能來來提提供供給給客客戶戶最最佳佳的的服服務(wù)務(wù)讓集集團(tuán)團(tuán)獲獲得得最最高高的的營營運(yùn)運(yùn)效效益益企業(yè)業(yè)資資源源：：人人力力，，物物力力，，財(cái)財(cái)力力客戶戶服服務(wù)務(wù)：：產(chǎn)產(chǎn)品品，，質(zhì)質(zhì)量量，，價(jià)價(jià)格格，，交交期期，，技技術(shù)術(shù)，，等等營運(yùn)運(yùn)效效益益：：銷銷售售利利潤潤，，市市場場占占有有率率，，銷銷售售成成長長率率，，等等14企業(yè)業(yè)資資源源策策劃劃管管理理模模式式執(zhí)行行客戶戶營銷銷管管理理策略略方方針針采購購管管理理生產(chǎn)產(chǎn)管管理理產(chǎn)銷銷計(jì)計(jì)劃劃(S&OP)營銷銷計(jì)計(jì)劃劃采購購計(jì)計(jì)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃供應(yīng)應(yīng)商商杜邦邦18個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門80多個(gè)個(gè)子子公公司司16杜邦邦在在物物流流領(lǐng)領(lǐng)域域的的優(yōu)優(yōu)勢勢來來自自對(duì)對(duì)全全球球18個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門的的整整合合。17失調(diào)調(diào)的的管管理理模模式式行銷銷管管理理客戶服務(wù)采購購管管理理生產(chǎn)管理戰(zhàn)略方針交貨貨準(zhǔn)時(shí)時(shí)率率低低庫存存積壓壓成本本過高高客戶戶滿意意度度低低客戶戶流失失產(chǎn)能能降低低18配合合無無間間的的管管理理模模式式行銷銷管管理理客戶戶服服務(wù)務(wù)采購購管管理理生產(chǎn)產(chǎn)管管理理戰(zhàn)略略方針針19杜邦邦在在美美國國國國內(nèi)內(nèi)的的貨貨物物運(yùn)運(yùn)輸輸原原先先由由各各工工廠廠獨(dú)獨(dú)立立負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，后后集集中中于于北北卡卡羅羅來來納納州州的的查查落落蒂蒂(Charlotte)歸由由美美國國總總統(tǒng)統(tǒng)班班輪輪的的分分支支APDLS管理理。。所所有有杜杜邦邦業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門通通過過這這個(gè)個(gè)中中心心訂訂艙艙運(yùn)運(yùn)貨貨。。杜杜邦邦公公司司同同各各貨貨運(yùn)運(yùn)公公司司談?wù)勁信械玫贸龀鲆灰粋€(gè)個(gè)附附有有費(fèi)費(fèi)率率和和服服務(wù)務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目目的的可可選選擇擇承承運(yùn)運(yùn)人人清清單單。。每每個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門據(jù)據(jù)此此預(yù)預(yù)先先選選擇擇好好一一系系列列承承運(yùn)運(yùn)人人。。運(yùn)運(yùn)輸輸管管理理中中心心的的分分析析員員主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是對(duì)對(duì)約約39000對(duì)起起點(diǎn)點(diǎn)終終點(diǎn)點(diǎn)間間的的貨貨物物運(yùn)運(yùn)輸輸進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)化化，，并并遵遵循循戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門(SBU)的選選擇擇指指派派貨貨物物并并向向承承運(yùn)運(yùn)人人訂訂艙艙。。在在查查落落蒂蒂中中心心的的這這套套操操作作流流程程80%實(shí)現(xiàn)了自自動(dòng)化，，最終目目標(biāo)是要要實(shí)現(xiàn)一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，能讓讓一個(gè)來來自業(yè)務(wù)務(wù)部門的的訂單無無需紙張張和電話話聯(lián)系就就能自動(dòng)動(dòng)激發(fā)發(fā)發(fā)貨通知知和訂艙艙操作。。在管理理供應(yīng)商商進(jìn)貨方方面，杜杜邦也采采取整合合策略，，外包給給一家大大的運(yùn)輸輸公司全全面負(fù)責(zé)責(zé)所有杜杜邦在美美國工廠廠的零擔(dān)擔(dān)貨物運(yùn)運(yùn)輸。案例20對(duì)于制造造商/買主降低成本本(降低合同同成本)實(shí)現(xiàn)數(shù)量量折扣、、穩(wěn)定而而有競爭爭力的價(jià)價(jià)格提高產(chǎn)品品質(zhì)量和和降低庫庫存水平平改善時(shí)間間管理21對(duì)于供應(yīng)應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)穩(wěn)定的市市場需求求對(duì)用戶需需求更好好地了解解/理解提高對(duì)買買主交貨貨期改變變的反應(yīng)應(yīng)速度和和柔性獲得更高高的(比非戰(zhàn)略略合作關(guān)關(guān)系的供供應(yīng)商)利潤22對(duì)于雙方方改善相互互之間的的交流實(shí)現(xiàn)共同同的期望望和目標(biāo)標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和共享享利益共同參與與產(chǎn)品和和工藝開開發(fā)，實(shí)實(shí)現(xiàn)相互互之間的的工藝集集成、技技術(shù)和物物理集成成減少外在在因素的的影響及及其造成成的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)23杜邦供應(yīng)應(yīng)鏈伙伴伴的選擇擇重視供應(yīng)應(yīng)鏈關(guān)系系管理縮減服務(wù)務(wù)商數(shù)目目帶來競競爭優(yōu)勢勢24案例杜邦的全全球物流流運(yùn)作也也集中后后外包給給少數(shù)幾幾個(gè)物流流整合商商：將全全球進(jìn)出出口業(yè)務(wù)務(wù)包給美美國的BDP國際公司司和歐洲洲的Kuehne&Nagel公司。之之前這項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)分分散給許許多貨物物代理商商和報(bào)關(guān)關(guān)行處理理。在兩兩年的時(shí)時(shí)間里，，杜邦同同一些物物流公司司試驗(yàn)了了九個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，根根據(jù)服務(wù)務(wù)商的業(yè)業(yè)務(wù)全球球化程度度和信息息技術(shù)能能力將服服務(wù)商范范圍逐漸漸縮小，，最終選選擇了BDP和K&N。BDP同時(shí)還負(fù)負(fù)責(zé)杜邦邦在世界界各地的的設(shè)施建建設(shè)項(xiàng)目目物流支支持。BDP的服務(wù)包包括依照照同杜邦邦的合同同為所有有貨物訂訂艙并實(shí)實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)運(yùn)量目標(biāo)標(biāo)，維護(hù)護(hù)杜邦的的費(fèi)率數(shù)數(shù)據(jù)庫，，提供審審計(jì)后費(fèi)費(fèi)率報(bào)告告，準(zhǔn)備備和填寫寫各類發(fā)發(fā)貨單據(jù)據(jù)，跟蹤蹤貨物等等等，所所有工作作都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)電子化化。K&N主要在歐歐洲地區(qū)區(qū)為杜邦邦提供服服務(wù)，包包括為杜杜邦的一一些戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)部部門進(jìn)行行專業(yè)化化倉儲(chǔ)設(shè)設(shè)施建設(shè)設(shè)和運(yùn)營營管理。。K&N保證99％的供應(yīng)應(yīng)率以滿滿足杜邦邦的高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)物流流要求如如準(zhǔn)時(shí)服服務(wù)和設(shè)設(shè)備可及及度。25杜邦在縮縮減供應(yīng)應(yīng)商和服服務(wù)商數(shù)數(shù)目的同同時(shí)非常常重視培培養(yǎng)與他他們之間間的高度度信賴和和開放交交流的合合作伙伴伴關(guān)系。。BDP和K&N公司同杜杜邦合作作已久，，他們也也極為重重視維護(hù)護(hù)這種高高效的合合作關(guān)系系。杜邦邦同BDP和K&N之間定期期舉行物物流經(jīng)理理和供應(yīng)應(yīng)商項(xiàng)目目管理小小組的討討論會(huì)以以坦率交交流看法法，提出出問題和和改進(jìn)建建議。在在討論中中各方一一直對(duì)運(yùn)運(yùn)輸和配配送模式式和流程程仔細(xì)檢檢查以發(fā)發(fā)現(xiàn)任何何可以節(jié)節(jié)省成本本的改進(jìn)進(jìn)措施。。26杜邦縮減減服務(wù)商商數(shù)目能能使杜邦邦集中精精力同幾幾個(gè)實(shí)力力雄厚的的物流公公司合作作，這種種長期穩(wěn)穩(wěn)定的合合作關(guān)系系提高了了杜邦物物流運(yùn)作作效率，，并增強(qiáng)強(qiáng)了杜邦邦在一些些極為艱艱難的環(huán)環(huán)境下的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，最最終使杜杜邦在全全球競爭爭中處于于領(lǐng)先。。當(dāng)然縮縮減服務(wù)務(wù)商數(shù)目目的危險(xiǎn)險(xiǎn)是對(duì)其其依賴性性過高導(dǎo)導(dǎo)致的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)增加加。杜邦邦的物流流部門自自然意識(shí)識(shí)到了這這一點(diǎn)，，在更多多外包物物流運(yùn)營營的技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)時(shí)時(shí)，杜邦邦同時(shí)也也對(duì)備用用系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行投資資以備急急需。例例如如果果BDP或K&N中止同杜杜邦的長長期合作作，杜邦邦可以無無需重新新設(shè)計(jì)其其現(xiàn)有系系統(tǒng)就可可以同其其它服務(wù)務(wù)商連接接進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)。27杜邦之組織結(jié)構(gòu)構(gòu)28杜邦公司司單人管理理發(fā)展的變變革個(gè)人總結(jié)結(jié)29公司的規(guī)規(guī)模不大大產(chǎn)品的基基本統(tǒng)一一大都是是火藥內(nèi)部市場變化化不復(fù)雜雜公司產(chǎn)品品的質(zhì)量量有絕對(duì)對(duì)優(yōu)勢他人無法法超越亨利將軍軍的“愷愷撒型經(jīng)經(jīng)營管理理每一個(gè)決決策由親親自決定定監(jiān)督公司的好好幾百家家經(jīng)銷商商。內(nèi)部內(nèi)部外部使公司扭扭虧為盈盈成為行業(yè)業(yè)的佼佼佼者單人決策策優(yōu)缺點(diǎn)職責(zé)明確確，權(quán)權(quán)力集中中，降低了成成本，迅速反反應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單單調(diào)動(dòng)不起起人員的的積極性性決策者個(gè)個(gè)人責(zé)任任過重決策者個(gè)個(gè)人的素素質(zhì)阿諛奉承承現(xiàn)象歷史，，，，亨利·杜杜邦32歲那年年，堂叔叔猶仁總總裁死于于肺炎。。由于猶猶仁死得得突然，，沒留下下遺囑，，家族亂亂成了一一鍋粥。。大家在在家族會(huì)會(huì)議上吵吵得很兇兇，談不不出什么么結(jié)果。。最后，，董事會(huì)會(huì)準(zhǔn)備賣賣掉公司司。到了了最后表表決的時(shí)時(shí)刻，主主持人亨亨利上校校建議說說，全部部家當(dāng)如如果賣掉掉的話，，值1200萬萬美元。。各人拿拿分得的的錢去存存銀行，，利息低低得可憐憐。不如如把它按按2000萬美美元抵押押給家族族的某個(gè)個(gè)人，這這個(gè)人按按銀行的的利息付付給各位位股東。。聽到這這個(gè)想法法后，大大家紛紛紛同意。?？墒?，，誰愿意意做這個(gè)個(gè)冤大頭頭呢？亨亨利上校校胸有成成竹地說說，有人人愿意這這么做。。于是，，亨利··杜邦當(dāng)當(dāng)上了新新的總裁裁。311861年2月月，繼林林肯總統(tǒng)統(tǒng)的就職職典禮后后，杰斐斐遜·戴戴維斯宣宣誓就任任美國南南部各州州同盟主主席。4月，南南北戰(zhàn)爭爭剛一打打響，亨亨利·杜杜邦立刻刻跑到華華盛頓，，宣稱他他忠于政政府，從從而撈到到了一大大批軍火火合同。。到年底底，杜邦邦公司向向政府出出售的槍槍炮火藥藥價(jià)值230萬萬美元，，這是公公司成立立60年年來的最最大的一一筆交易易。南北戰(zhàn)爭爭期間，，由于杜杜邦公司司總裁亨亨利·杜杜邦發(fā)誓誓效忠政政府，林林肯授意意特拉華華州州長長伯頓任任命他為為州武裝裝力量的的少將。。這位““將軍””牢牢地地掌握了了特拉華華最大城城市威爾爾明頓，，并率領(lǐng)領(lǐng)軍隊(duì)開開進(jìn)了特特拉華南南部地區(qū)區(qū)，進(jìn)而而控制了了全州。。從1868年年到1888年年的五次次總統(tǒng)選選舉中，，亨利都都是特拉拉華州的的總統(tǒng)選選舉人。。杜邦家家族此時(shí)時(shí)已是腰腰纏萬貫貫的新貴貴族、特特拉華州州一言九九鼎的人人物了。。321899年，杜杜邦家族族為了得得到大企企業(yè)的許許多特許許權(quán)，操操縱州立立憲會(huì)議議，修改改了州憲憲法。新新憲法給給予大企企業(yè)納稅稅優(yōu)惠的的特權(quán)，，也給建建立大規(guī)規(guī)模的股股份公司司開了綠綠燈。亨利雖然然不懂炸炸藥技術(shù)術(shù)，但他他的管理理和經(jīng)營營能力很很強(qiáng)。在在長達(dá)39年的的任期內(nèi)內(nèi)，他建建立起了了世界知知名杜邦公司司。33單人決策策的失敗敗1902年杜邦公公司百年年華誕之之時(shí)，尤尤金突然然去世。。幾個(gè)年邁邁的董事事措手不不及，無人可以以擔(dān)當(dāng)杜杜邦的新新領(lǐng)袖。。他們覺得得最好的的辦法就就是把杜邦公公司賣給給競爭對(duì)對(duì)手拉夫夫林?蘭德公司司。*市場的的多變性性*后人能能力的不不足*經(jīng)營方方式的不不完善*沒有與與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)34集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營三架馬車車式多分布體體制杜邦的改改革果斷地拋拋棄了““亨利將將軍”的的管理方方式，精心設(shè)計(jì)計(jì)了一個(gè)個(gè)集團(tuán)式式營的管管理體制制。在美國，，杜邦公公司是第第一家把把單人決決策改為為集團(tuán)式式經(jīng)營的的公司。。這種管理理方式已已經(jīng)初具具現(xiàn)代企企業(yè)管理理制度的的雛形。。35特點(diǎn)權(quán)力集中中責(zé)任明確確專業(yè)分工工優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一指揮揮目標(biāo)明確確效率較高高專業(yè)專職職缺點(diǎn)權(quán)利仍然然集中組織沒有有彈性董事會(huì)執(zhí)行委員員會(huì)總辦事處處銷售部采采購購部制制造部部人人事部運(yùn)運(yùn)輸部部每周會(huì)議議一次，，聽取報(bào)報(bào)告，審審核業(yè)務(wù)務(wù)采用投票票式，權(quán)權(quán)利集中中各部門需需每月每每年想委委員會(huì)報(bào)報(bào)告各部門主主管沒有有超額投投資的批批準(zhǔn)權(quán)集團(tuán)式經(jīng)經(jīng)營36多分布體體制董事長副董事長長財(cái)務(wù)部咨詢部銷售人事會(huì)計(jì)供應(yīng)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部37特點(diǎn)政策的制制定與行行政管理理分開集中決策策，分散散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)組織有彈彈性人員有積積極性決策層的的集中性性缺點(diǎn)權(quán)利過于于分散人員浪費(fèi)費(fèi)大杜邦在20世紀(jì)建造造美國第第一個(gè)人人造絲工工廠壟斷了合合成氨大力發(fā)展展心產(chǎn)品品，新壟壟斷生產(chǎn)產(chǎn)多分布體體制38多年的通通用汽車車公司十十億多元元股票被被迫出售售美國橡膠膠公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到了洛洛克菲勒勒手下公司又歷歷來沒有有強(qiáng)大的的金融后后盾在美國消消費(fèi)物價(jià)價(jià)指數(shù)上上升4％批發(fā)物價(jià)價(jià)指數(shù)上上升25％的情況況下杜邦公司司的平均均價(jià)格卻卻降低了了24%過去許多多產(chǎn)品的的專利權(quán)權(quán)紛紛滿滿期，在市場上受到到日益增多的的競爭者的挑挑戰(zhàn)道氏化學(xué)、孟孟山都、美國國人造絲、聯(lián)聯(lián)合碳化物以及一些大石石油化工公司司相繼成了它它的勁敵。391、新的經(jīng)營營戰(zhàn)略2、運(yùn)用獨(dú)特特的技術(shù)情報(bào)報(bào)，選取最佳佳銷路的商品品，強(qiáng)力開拓國際際市場；3、發(fā)展傳統(tǒng)統(tǒng)特長商品，，發(fā)展新的產(chǎn)產(chǎn)品品種，穩(wěn)穩(wěn)住國內(nèi)勢力力范圍，爭取取巨額利潤。40杜邦公司一直直是由家族力力量控制，但但是董事會(huì)中中的家族比例例越來越小。。在龐大的管管理等級(jí)系統(tǒng)統(tǒng)中，如果不不是專門受過過訓(xùn)練的杜邦邦家族成員，，已經(jīng)沒