績效管理的九大誤區(qū)

績效治理的九大誤區(qū)對績效治理的錯誤熟悉是企業(yè)績效治理效果不佳的最根本原因,也是最難突破的障礙,那么,企業(yè)治理者對績效治理往往存在哪些誤解和錯誤熟悉呢下面我們就列由幾點,供大家檢視一下自身.績效治理的九大誤區(qū)一、績效治理是人力資源部門的工作第一種誤解在企業(yè)中是最常見的,也是影響許多企業(yè)最終績效治理效果的關鍵.在企業(yè)績效治理實踐中,有很多這樣的事例,公司領導對績效治理工作很重視,人力資源部門也下了很大功夫推進績效治理工作,但各部門領導和員工對績效治理熟悉不夠,總認為績效治理是人力資源部或人事部門的事情.有的業(yè)務部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作作為直線領導不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價,認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核.在這種思想觀念影響下,莫些部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付,如果公司執(zhí)行力不夠強的話,業(yè)務部門的績效考核往往首先流產(chǎn).認為“績效治理是人力資源治理部門的事〞這種觀點的人不在少數(shù),甚至莫些公司決策領導都這么認為.那么這種熟悉深層次的原因是什么呢其實這和公司的開展階段以及員工的水平素質有關.首先,業(yè)務人員不重視.在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下,業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位,無論在收入上還是在地位上,業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視,業(yè)務人員總認為績效治理是虛的東西,因此績效治理得不到業(yè)務人員的重視.其次,簡單粗放的治理方式.做業(yè)務生身的業(yè)務部門經(jīng)理,往往習慣了簡單粗放的治理方式,對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息,填寫績效考核表格等工作會非常厭煩,同時由于還沒有看到績效治理帶來的好處,因此會竭力抵抗績效考核工作.第三,對治理責任的熟悉缺乏.業(yè)務部門常常喜歡自己親力親為,實那么,這是對治理責任的熟悉不到位.從本質講,治理者應該將更多精力放在治理上而不是具體業(yè)務運作上,應該更好的鼓勵輔導下屬運作業(yè)務,而不是自己親力親為,治理的根本職能是方案、組織、領導、限制,這在績效治理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到表達.那么,如何改變員工存在的上述熟悉呢首先,要進行思想灌輸,使他們改變大業(yè)務員的思維定勢,熟悉到治理的重要性；第二,要對治理者進行治理尤其是績效治理有關工具、方法和技巧的培訓,提升治理者水平素質和企業(yè)治理水平；第三,從企業(yè)文化建設入手,增強公司的執(zhí)行力.只要公司決策領導大力推進,相信各級治理者和員工會逐漸接受績效治理,隨著績效治理的深入推進,各級治理者和員工會從績效治理中獲得好處,那么績效治理就會得到各級治理者和員工重視.二、績效治理就是績效考核,績效考核就是挑員工毛病很多公司啟動績效治理工程的時候,對績效治理并沒有清楚的熟悉,認為績效治理就是績效考核,把績效考核作為約束限制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由.有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制,如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和治理水平并不支持采用這種方法,績效考核自然會得到員工的抵抗.事實上,績效治理和績效考核是不同的,績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié).績效治理是一個完整的循環(huán),由績效方案制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成.績效治理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金,不是為了長工資,這都是手段,績效治理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效,保證企業(yè)開展目標的實現(xiàn).績效考核是為了正確評估組織或個人的績效,以便有效進行鼓勵,是績效治理最重要的一個環(huán)節(jié).績效治理如果取得成效,上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好,否那么就不會到達績效提升的效果.而績效考核也并非挑員工的毛病.績效考核的目標既有正面的,也有負面的.對于員工做得好的地方,要加以表揚,甚至要有物質、精神鼓勵；而對于員工做得不好的地方,那么應該與員工探討績效低的員工,并給予建議和改良方案.那么,如何改變這種錯誤熟悉呢首先,要使員工熟悉到績效治理和績效考核會帶來好處.無論績效治理還是績效考核,并不會損害各級治理者和員工的利益,相反會促進個人水平素質的提升,這在日益劇烈的職場競爭中是非常關鍵的.其實,任何組織并不會由于沒有績效考核而不淘汰員工,沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗.績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介,在績效治理過程中員工會得到主管的輔導和支持,績效考核結果反應使下屬知道自己的缺點和缺乏,從而個人水平素質和業(yè)務水平都會得到提升.第三,還是要增強對各級治理者有關績效治理工具、方法和技巧的培訓,使績效方案制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環(huán)節(jié)工作落到實處.三、重績效考核,輕績效治理績效治理實施過程中,很多治理者對績效考核工作比擬重視,但對績效治理的其他環(huán)節(jié)那么明顯的重視不夠,這是初次嘗試績效治理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題.績效治理是一系統(tǒng),包括績效方案、績效反應、績效考核和績效鼓勵和開展等四個階段.以績效方案為例.許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效方案制定的不合理,如果有的員工績效目標定的太高,無論如何努力,都完不成目標,比方有的員工績效目標定的比擬低,很容易就完成了目標,而有的員工那么定得較高,難以這種事實上的內部不公平,會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面,績效目標定的過高或過低,會降低薪酬的鼓勵效應,達不到激發(fā)員工積極性的目的.績效目標制定合理可行是非常關鍵的,科學合理的制定績效方案是績效治理能夠取得成功的關鍵環(huán)節(jié).因而,企業(yè)在制定績效方案的時候,首先,一定要重視與員工或者部門主管溝通.員工和部門主管作為實際的執(zhí)行人員,比高管和人力資源部門的人員更為了解該崗位和部門具體的情況,具有對工作目標和績效指標的設定的發(fā)言權.其次,一定要與員工達成一致.績效方案是針對員工考核時使用的,因此,在制定方案的時候一定要取得雙方的一致意見,在具體實施時也能消減員工的抵觸心理.第三,重視與員工意見不統(tǒng)一的地方.制定績效方案,實那么是上級與下級的一次溝通了解時機,對于績效方案的觀點不統(tǒng)一、矛盾沖突的地方也正是發(fā)現(xiàn)問題的關鍵,很可能是上級不了解下級具體工作狀況,或者是下級不了解工作具體要求或者上級具體意圖之處.重視這些不一致,找生為什么會產(chǎn)生不一致,從而發(fā)現(xiàn)問題,進而才能更有效地溝通.僅關注考核而忽略績效治理的作法如同一學生僅關注測試結果而無視平時學習和知識提升一樣荒唐.績效治理乃一動態(tài)過程,它通過績效方案而設定績效目標,并明確達成目標時的鼓勵.通過目標治理界定員工的行為,清楚的目標和透明的鼓勵制度使員工清楚知道付由什么樣的努力即會獲得何種結果和收獲.然而,在執(zhí)行的過程中目標是否能達成還取決于許多因素.員工自身的努力和投入、員工的知識和水平、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成.從企業(yè)的角度,應該持續(xù)跟蹤和關注員工在績效周期內的績效,通過反應、指導、培訓、清楚組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式,幫助員工實現(xiàn)既定目標.治理者的角色不是在制定目標當“甩手掌柜〞,袖手旁觀,而是要作咨詢師、教練、后勤主管.績效評估和績效鼓勵〔發(fā)放獎金〕工作完成還不是績效治理周期的終點.為了未來績效的達成和提升,治理者還應該同員工共同制定員工的培訓和開展方案,通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式,提升員工的知識、技能和勝任水平,以便在新的一個績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進一步〞.四、過于追求量化指標,否認主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位,在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用.但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平,考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標.要求考核指標全部量化的治理者,在莫種程度上是不稱職的,說明其沒有正確評價下屬工作狀況的水平.在企業(yè)績效治理實踐中,很多治理者希望所有考核指標結果都能按公式計算由來,實際上這是不現(xiàn)實的,莫種意義上是治理者回避了問題,也是治理者的一種偷懶行為.績效考核不是績效統(tǒng)計,一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性,根據(jù)實際情況的變化,對績效被考核者做由客觀公正的評價.為什么不能全部依靠定量指標呢這是由于定量評價指標要想有效,必須要滿足四個特定前提,而其中任何一個前提不存在,那么定量指標考核的公平公正性就會受到質疑.這四個特定前提如下：第一、定量考核指標一定要符合公司開展戰(zhàn)略導向.如果定量考核指標不符合公司開展戰(zhàn)略目標,那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果.很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率,而且這個指標定義非常清楚科學,對于什么是“關鍵人才〞如何鑒別“流失〞都有明確規(guī)定.這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的,關鍵崗位人員流失的原因是多方面的,下定決心要走的“人才〞留下來對公司也不會有什么重大奉獻.考核關鍵崗位人員“流失率〞不如考核關鍵崗位人員“滿足率〞更適合.第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理,能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素.如果目標制定不合理,沒有充分考慮各種因素條件,會造成更大的不公平.在企業(yè)績效治理實踐中,很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質方法將績效目標制定的公平公正.第三、定量指標可以明確定義、精確衡量,數(shù)據(jù)信息準確可靠并且獲取本錢有限.事實上,有眾多會計準那么約束的財務報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理〞空間,那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性確實會受到質疑.第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量,否那么會有非常嚴重的負面效果.以工作質量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠的.比方,很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率〞,實踐過這個指標的人力資源治理者應該知道,不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標.事實上,這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備,但先培訓完了再說吧,培訓的必要性和效果都會受到影響.然而,事實上,在企業(yè)績效治理實踐中,并不是所有的考核指標都滿足上面提到的特定前提.因此,既然定量指標的運用需要一定條件,那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用,應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用.事實上,沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況,任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況,因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的.五、對推行績效治理效果抱有不切實際的夢想,不能持之以恒績效治理是一個逐步完善的過程,績效治理取得成效與企業(yè)根底治理水平有很大關系,而企業(yè)根底治理水平不是短期就能快速提升的,因此企業(yè)推行績效治理不可能解決所有問題,不要對績效治理給與過高期望.很多企業(yè)推行績效治理不了了之,就是由于企業(yè)領導急功近利,希望通過績效治理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀,這樣的目的短期是不會到達的.績效治理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠的影響,但這種影響是緩慢的績效治理影響著企業(yè)各級治理者和員工的經(jīng)營理念,同時績效治理對于促進和鼓勵員工改良工作方法提升績效有很大促進作用,但這些改變都是逐漸的,不是一蹴而就的.績效治理只要堅持就會有成效,績效治理的效果是逐步顯現(xiàn)的.六、盲目模仿他人成功的績效治理方法企業(yè)的治理體系必須充分考慮企業(yè)的特點、開展階段、戰(zhàn)略目標、員工知識、技能、水平等.不顧企業(yè)自身特點,盲目模仿、沿用其他企業(yè)治理實踐只能導致水土不服.一個企業(yè)的績效治理實踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng)造價值,但卻不一定能幫助另一個企業(yè)創(chuàng)造價值.即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一效勞、處于同一區(qū)域內、員工說同一語言或方言,兩家企業(yè)肯定會存在差異.在現(xiàn)實生活中,不少企業(yè)實行“拿來主義〞,如把別的企業(yè)〔尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司〕的績效治理表格和績效評估打分方法拿來,或稍作修改、或原本造搬,即在本企業(yè)推行.尤其是目前流行的所謂“最正確實踐〞大行其道,加之不少咨詢公司推波助瀾,使不少急于提升企業(yè)績效而又不知從何入手的治理者們紛紛仿效,其結果往往是南轅北轍,事與愿違.殊不知,在治理中沒有“最正確的實踐〞,只有“最契合〞的實踐.同樣,在績效治理中,只有對企業(yè)的開展狀況、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、價值觀、企業(yè)文化等進行充分的診斷,才能對癥下藥,找到能解決本企業(yè)績效問題的千金妙方.其中,最明顯的兩個例子就是360度評估和平衡計分卡這兩種績效考核方法.360度評估,也稱多角度評估,主要是通過上司、下屬、同僚、客戶等的反應,克服傳統(tǒng)評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的弱點.360度評估的結果多應用于員工開發(fā)、晉升、績效改良等方面.但是,在不少國內企業(yè)中,360度評估結果被應用于同薪酬聯(lián)系.這樣,360度評估的信度和效度將大打折扣.莫民營企業(yè)老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業(yè),對治理層員工進行績效考核時使用,并同年終獎金桂鉤.其結果是被考核員工怨聲載道〔當然在該企業(yè)的獨特文化中沒有人敢公開提由不同意見〕,在評估其他部門同事時“留一手〞或“使絆子〞,造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺.360度評估結果的扭曲可想而知.平衡計分卡也是被許多中國企業(yè)盲目使用的方法之一.其實,平衡計分卡這樣的先進的績效治理和衡量工具的運用需要組織其他方面的配合.首先,平衡計分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績效治理、幫助企業(yè)成功實施、溝通、診斷戰(zhàn)略的有力工具.通過平衡計分卡,企業(yè)可以把組織的目標逐步分解到部門、員工,使個人的目標同部門和組織的整體目標協(xié)調一致.所以,應用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標.其次,平衡計分卡所包含的衡量指標覆蓋四個維度,可達20個之多.因此,企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標的跟蹤和衡量.第三,平衡計分卡理念是在西方績效治理成熟、成功的企業(yè)多年的實踐根底上建立和開展起來的.很難想象一個從來沒有實施績效治理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具.萬丈高樓平地起,其根底工作不能跳過.否那么,根底不扎實將導致后續(xù)工作輕那么達不到預期目標,重那么事與愿違,南轅北轍.七、重員工個人績效治理,無視企業(yè)整體績效治理績效治理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成,其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成.然而,在治理的現(xiàn)實中,治理者們往往是本末倒置.他們多關注于員工個人績效的治理,輕視、甚至無視企業(yè)整體績效的治理.其實,企業(yè)整體績效治理才是治理者應該關注的重點,員工的績效治理是工具和過程.奧飲料企業(yè)原僅考核員工的個人業(yè)績,沒有從企業(yè)整體業(yè)績方面入手,結果顯而易見：員工績效好不能帶來企業(yè)績效優(yōu)異.高績效的企業(yè)往往設有績效治理委員會,由企業(yè)高層親自領導,其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人,他們的任務是保證企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能層層分解到員工個人,使員工的工人目標與企業(yè)的目標協(xié)調一致,不僅治理員工的績效,而且使團隊、部門、企業(yè)整體的績效有機地聯(lián)系起來,得到很好地治理.八、績效系統(tǒng)建立后一勞永逸績效治理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系.建立了績效治理體系不等于治理工作一勞永逸.除了治理體系,尤其是績效治理工具自身內在的缺點,外部變化的經(jīng)濟、政治、技術、社會環(huán)境對企業(yè)的績效治理不斷提由新的要求,也帶來新的機遇.縱觀績效治理理論和實踐演化的歷史,我們可以發(fā)現(xiàn),績效治理的理論不斷在創(chuàng)新,績效治理的實踐不斷在演化.從泰勒的科學治理理論、霍商試驗,一直到治理大師德魯克提由的目標治理、關鍵業(yè)績指標和近年來風行全球的經(jīng)濟增加值和平衡計分卡,西方的治理學者和企業(yè)治理的實踐家們從來沒有停止過對績效治理的探索和