XXXX管理學(xué)考試大綱

第一篇總論第一章管理活動與管理理論（一）管理與管理學(xué)識記：管理的概念：是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。（管理學(xué)的研究對象：就是管理過程和管理活動）管理的基本職能：決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。領(lǐng)會：1、管理的研究對象：①管理的載體是組織。②管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)的過程，而不是其他。③管理的對象是相關(guān)的資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)配的資源。④管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。⑤管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑個人的力量是無法實現(xiàn)的，這也是建立組織的原因。2、管理的二重性：自然屬性（生產(chǎn)力）、社會屬性（生產(chǎn)關(guān)系）。3、管理學(xué)既是一門科學(xué)，又是一種藝術(shù)：沒有最好的，只有最適合的。4、管理者的角色：①人際角色：代表人（外）、領(lǐng)導(dǎo)者（內(nèi)）、聯(lián)絡(luò)者。②信息角色：監(jiān)督者（內(nèi)）、傳播者、發(fā)言人（外）。③決策角色：1企業(yè)家、3沖突管理者、2資源分配者、4談判者。5、管理者的技能：①技術(shù)技能。（基層最需要）②人際技能。（三個階層都需要）③概念技能。（高層最需要）（二）管理理論的形成與發(fā)展識記：.梅奧的霍桑試驗：第一階段：工作場所照明試驗（1927-1927年）。第二階段：繼電器裝配室試驗（1927年8月-1928年4月）。第三階段：大規(guī)模訪談（1928-1931年）。第四階段：接線板接線工作室試驗（1931-1932年）。.學(xué)習(xí)型組織：是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。.核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力：是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的技術(shù)。領(lǐng)會：泰羅的科學(xué)管理理論的要點：①工作定額。②標(biāo)準(zhǔn)化。③能力與工作相適應(yīng)。④差別計件工資制。⑤計劃職能與執(zhí)行職能相分離。.亨利?法約爾一般管理（組織管理）理論要點：貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。.馬克斯?韋伯行政組織管理理論要點：等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。人際關(guān)系學(xué)說要點（霍桑實驗）：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。③生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派（數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論、全面質(zhì)量管理理論、學(xué)習(xí)型組織理論、核心能力理論）的基本觀點：①②華師老師都說不用看。③權(quán)變管理理論：是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論，這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式。（隨著環(huán)境變化，管理方式要發(fā)生變化）④本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。內(nèi)容是㈠關(guān)注顧客。㈡注重持續(xù)改善。㈢關(guān)注流程。㈣精確測量。㈤授權(quán)與員工。⑤只記名詞解釋學(xué)習(xí)型組織。⑥只記名詞解釋核心資源、核心能力。第二章管理道德與社會責(zé)任識記：道德：通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。功利觀：這種觀點認(rèn)為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出（注重結(jié)果）。權(quán)力觀：這種觀點認(rèn)為決策要在尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的前提下做出（注重人的權(quán)利）。公平觀：這種觀點要求管理者按公平的原則行事。綜合觀：這種觀點主張把實證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入到商業(yè)道德中，即要求決策人在決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。道德準(zhǔn)則的概念：是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。社會責(zé)任的概念：如果一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)利益），還承擔(dān)了“追求對社會有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)。古典社會責(zé)任觀和社會經(jīng)濟(jì)觀的含義：①古典責(zé)任觀指只求短期利潤最大化，股東利益最大化，就是盡了最大的社會責(zé)任。②社會經(jīng)濟(jì)觀所指稱的企業(yè)社會責(zé)任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對股東負(fù)責(zé)，還要對其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。領(lǐng)會：1、崇尚道德的管理的特征：①把遵守道德規(guī)范看做責(zé)任。②超越法律。③自律。④以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。⑤以社會利益為重。⑥重視利益相關(guān)者的利益。⑦視人為目的。2、管理者道德行為的影響因素：①道德發(fā)展階段。㈠前慣例層次：只受個人利益的影響。階段：I遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰。n只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則。㈡慣例層次：受他人期望的影響。階段：m做你周圍的人所期望的事。w通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序。㈢原則層次:受個人用來辨別是非的道德準(zhǔn)則的影響。階段：v尊重他人的權(quán)利。在自身價值和權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見不顧。VI遵守自己選擇的道德準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則是違背法律的。②個人特征。③結(jié)構(gòu)變量。④組織文化。⑤問題強(qiáng)度。3、提升員工道德修養(yǎng)的途徑：①招聘高道德素質(zhì)的員工，將低道德素質(zhì)的求職者擋在門外。②確立道德準(zhǔn)則，為員工道德計劃提供堅實的基礎(chǔ)。③設(shè)定明確和現(xiàn)實的工作目標(biāo)，減少員工的迷惑。④積極采取各種方式，加強(qiáng)對員工的道德教育。⑤對績效進(jìn)行全面評估，不僅考察行為的經(jīng)濟(jì)成果，還要考察行為的道德后果。⑥建立正式的保護(hù)機(jī)制，使員工不用擔(dān)心受到斥責(zé)與報復(fù)，能夠放心地舉報道德問題或告發(fā)踐踏道德準(zhǔn)則的人。最后，這些措施的單個作用是有限的，管理者應(yīng)把它們綜合起來，多種措施并舉，就會收到更好的預(yù)期效果。4、社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系：一、古典觀下的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系：企業(yè)最大限度的滿足了股東的利益，就是盡了最大的社會責(zé)任；如若相反，則不僅損害了股東的利益，也會損害社會的整體利益。二、社會經(jīng)濟(jì)觀下的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系：①企業(yè)不僅要對股東負(fù)責(zé)，還要對利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。②短期、靜態(tài)來看，企業(yè)從事社會責(zé)任活動，要付出代價、支付額外成本，^股東利益造成不利影響。③但長期來看，企業(yè)在利他的同時也利己。三、總之，①在古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的。②在社會經(jīng)濟(jì)觀下，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任或許會使短期利益受到損害，但換來的是比短期的利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向相容。1、能運(yùn)用道德觀和社會責(zé)任觀分析問題第三章全球化管理識記：國際化經(jīng)營的概念：如果一個企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。。領(lǐng)會：1、國際化經(jīng)營的方式：①商品在國際之間的交換，即國際貿(mào)易。（商品）②特許，包括商標(biāo)、專利權(quán)、專有技術(shù)及具有財產(chǎn)價值的知識產(chǎn)權(quán)的使用。（技術(shù)）③勞務(wù)輸出，包括市場廣告、法律服務(wù)、財務(wù)信息咨詢、保險、貨物運(yùn)輸、會計以及管理技術(shù)咨詢等服務(wù)的輸出。（勞務(wù)）④國際間接投資，包括證券及不動廣投資等。（資本）⑤國際直接投資。（資本）2、國際化經(jīng)營的發(fā)展階段：①從歷史發(fā)展的角度。㈠初始發(fā)展階段：19世紀(jì)至第二次世界大戰(zhàn)之前。㈡高速發(fā)展階段：第二次世界大戰(zhàn)以后到20世紀(jì)80年代。㈢全球競爭階段：20世紀(jì)80年代一直到現(xiàn)在。②從企業(yè)發(fā)展的角度。其市場擴(kuò)張的路徑通常表現(xiàn)為：本地市場一地區(qū)市場一全國市場一海外鄰近市場一全球市場；其經(jīng)營方式的演變則表現(xiàn)為：出口貿(mào)易一非股權(quán)安排一直接投資。3、國際化經(jīng)營的特征：①跨國界經(jīng)營。②多元化經(jīng)營。③資源共享。④全球戰(zhàn)略和一體化管理。4、國際化經(jīng)營的動機(jī)：①利用優(yōu)勢能力。②為了占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場。③取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源。④抵御和分散風(fēng)險。⑤對競爭對手進(jìn)行反擊。5、國際化經(jīng)營環(huán)境要素：①政治與法律環(huán)境。②經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境。③文化環(huán)境。④自然地理環(huán)境。6、國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略：①全球模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營。（當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力低、全球一體化壓力高）②跨國模式：專業(yè)化工廠符合本地反應(yīng)的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化。（當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力高、全球一體化壓力高）③國際模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展。（當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力低、全球一體化壓力低）④多國模式：設(shè)在多個國家的子公司為獨立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營。（當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力高、全球一體化壓力低）第四章信息與信息化管理識記：信息的定義：是由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的。。領(lǐng)會：1、有用信息的特征：①高質(zhì)量：精確、清楚、有序、媒介。②及時：時間敏感性、例外報告、當(dāng)前、頻繁。③完全：范圍、簡潔、詳細(xì)、相關(guān)。2、信息管理工作過程：①信息的采集。②信息的加工。③信息的儲存。④信息的傳播。⑤信息的利用。⑥信息的反饋。3、信息系統(tǒng)的要素：①輸入。②處理。③輸出。④反饋。⑤控制。第二篇決策與計劃第五章決策與決策方法1識記：決策：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程。具體：①決策的主體是管理者。決策的本質(zhì)是一個過程。③決策的目的是解決問題或利用機(jī)會。確定型決策:是指決策面對的I可題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。不確定型決策:如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨即變量，連它們的概率分布都不知道，這類決策問題稱為不確定決策。風(fēng)險型決策：如果決策問題涉及的條件中有些是隨即因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險型決策。（知道概率）戰(zhàn)略決策：是指為了長期的發(fā)展，制定出目標(biāo)和方針，以及未達(dá)到發(fā)展目標(biāo)而采取的重大措施所做出的決策。戰(zhàn)術(shù)決策：屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。業(yè)務(wù)決策：在日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率所作的決策。2領(lǐng)會：1、決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。2、決策的依據(jù)：管理者在決策時離不開信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平，適量的信息是決策的依據(jù)。3、決策理論：①古典決策理論：是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的，認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大經(jīng)濟(jì)利益。②行為決策理論：提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。4、決策的分類（戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策，個人決策與集體決策，程序化決策與非程序化決策，確定型決策、風(fēng)險型決策與非確定型決策）：只考名詞解釋。5、決策過程：①診斷問題（識別機(jī)會）?！彩占畔ⅰ尝诿鞔_目標(biāo)。③擬定方案。④篩選方案。⑤執(zhí)行方案。⑥評估效果。6、決策的影響因素：①環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)）。㈠環(huán)境的穩(wěn)定性：在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，決策一般由組織的中低層管理者進(jìn)行；而在環(huán)境劇烈變化的情況下，決策一般由組織的高層管理者進(jìn)行。㈡市場結(jié)構(gòu)：壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想；激烈的競爭容易使組織形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。㈢買賣雙方在市場的地位：在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力；而在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是市場的需求情況。②組織自身的因素。㈠組織文化：在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響傾向于維持現(xiàn)狀；而在進(jìn)取型組織文化中生存的人們歡迎變化、勇于創(chuàng)新、寬容地對待失敗。㈡組織的信息化程度：信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上。㈢組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。③決策問題的性質(zhì)。㈠問題的緊迫性：如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策；如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策。㈡問題的重要性。④決策主體的因素：㈠個人對待風(fēng)險的態(tài)度：有三種類型，風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型、風(fēng)險愛好型。㈡?zhèn)€人能力。㈢個人價值觀。㈣決策群體的關(guān)系融洽程度。7、決策的基本方法（定性決策方法和定量決策方法中的確定型決策、風(fēng)險型決策與非確定型決策的方法）：①定性決策方法。㈠集體決策方法：I頭腦風(fēng)暴法。（1各自發(fā)表自己的意見，對別人的意見不做評論；2建議不必深思熟慮，越多越好；3鼓勵獨立思考、奇思妙想。4可以補(bǔ)充完善已有的建名）II名義小組技術(shù)。ID戴爾菲技術(shù)。（用于聽取專家對某一問題的意見）㈡有關(guān)活動方向的決策方法：I經(jīng)營單位組合分析法。（1“瘦狗”型指相對競爭力和業(yè)務(wù)增長率都較低，應(yīng)該采取收縮甚至放棄戰(zhàn)略。2“幼童”型指業(yè)務(wù)增長率高，相對競爭力低；可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域，要投入大量資金，提高市場份額，促使它向明星型轉(zhuǎn)變；若不行應(yīng)及時放棄該領(lǐng)域。3“金牛”型指相對競爭力高，業(yè)務(wù)增長率低；這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。4“明星”型指業(yè)務(wù)增產(chǎn)率和相對競爭力都高；代表最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會，企業(yè)應(yīng)該不失時機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。II政策指導(dǎo)矩陣（9字方格、縱：經(jīng)營單位的競爭能力、橫：市場前景吸引力）②定量分析方法。㈠確定型決策方法。㈡不確定型決策方法：I小中取大法。II大中取大的。山最小最大后悔值法（后悔值=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益）㈢風(fēng)險型決策方法：I最大期望收益準(zhǔn)則。II最大期望效用準(zhǔn)則。8、SWO蹤合分析法：S（強(qiáng)項）W（弱項）O（機(jī)會）T（威脅）SO戰(zhàn)略一一用組織的強(qiáng)項去利用外部環(huán)境中的機(jī)會。W破略一一用外部環(huán)境的機(jī)會去克服企業(yè)內(nèi)部的弱項。ST戰(zhàn)略一一用企業(yè)的強(qiáng)項去克服或避開環(huán)境的威脅。WT戰(zhàn)略一一把弱項和威脅都減至最小,意味著緊縮開支、實行清理等。9、能結(jié)合實際進(jìn)行簡單的決策分析（應(yīng)用）第六章計劃與計劃工作1識記:計劃：從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排?！?W1H的內(nèi)容：What—做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Wh廣為什么做？原因。Whb誰去做？人員。Wherb何地做？地點。WheR何時做？時間。How-怎樣做？方式、手段。長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段（一年以內(nèi)），特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達(dá)到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)行動提供了依據(jù)。戰(zhàn)略計劃：是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。〔根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性標(biāo)準(zhǔn)劃分〕戰(zhàn)術(shù)計劃：是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)，它指出重點但是不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。具體計劃：是指有明確規(guī)定的目標(biāo)和一套可實行的操作方案的計劃。（具體計劃具有明確的目標(biāo)，雖然更易于計劃的執(zhí)行、考核及控制，但它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預(yù)見性條件往往很難得到滿足。）2領(lǐng)會：1、計劃的性質(zhì)（作用）：①計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。②計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。③計劃工作具有普遍性和秩序性。④計劃工作要追求效率。2、計劃的類型：①長期計劃和短期計劃。②按職能空間分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃。③戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃。（特點：長期性和整體性）④根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)分為具體性計劃與指導(dǎo)性計劃。⑤程序性計劃與非程序性計劃：㈠目的或使命。㈡目標(biāo)。㈢戰(zhàn)略。㈣政策。㈤程序。（六）規(guī)則。（七）方案。（八）預(yù)算。〔這是計劃的表現(xiàn)形式，從抽象到具體〕3、計劃的分類：跟上2的類型一樣。4、計劃編制過程：①確定目標(biāo)。②認(rèn)清現(xiàn)在。③研究過去。④預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件。⑤擬定和選擇可行性行動計劃。⑥制定主要計劃。⑦制定派生計劃。⑧制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。5、能結(jié)合實際編制計劃（應(yīng)用）第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1識記：成本領(lǐng)先：企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)集聚：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體栽衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。目標(biāo)管理：是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)并有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。滾動計劃法：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。網(wǎng)絡(luò)圖：任何一項任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。2領(lǐng)會:1、戰(zhàn)略環(huán)境分析方法的內(nèi)容：①外部一般環(huán)境：大致分為政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個方面。行業(yè)環(huán)境：美國學(xué)者波特的研究，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。㈠現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究。㈡入侵者研究。㈢代替品生產(chǎn)商研究。㈣買方的討價還價能力研究。㈤供應(yīng)商的討價還價能力研究。③競爭對手。④企業(yè)自身。⑤顧客（市場目標(biāo)）。2、戰(zhàn)略的類型：①基本戰(zhàn)略：㈠成本領(lǐng)先。㈡特色優(yōu)勢。㈢目標(biāo)聚集。②成長戰(zhàn)略I（即核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張）：㈠一體化戰(zhàn)略：1前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。2后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。3橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。㈡多元化戰(zhàn)略：1同心多元化2混合多元化。㈢加強(qiáng)型戰(zhàn)略：1市場滲透2市場開發(fā)3產(chǎn)品開發(fā)。③成長戰(zhàn)略II:㈠戰(zhàn)略聯(lián)盟。㈡虛擬運(yùn)作。㈢出售核心產(chǎn)品。四、防御戰(zhàn)略：㈠收縮戰(zhàn)略。㈡剝離戰(zhàn)略。㈢清算戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略制定的波士頓矩陣法、SWO蹤合分析法：（重要；見第五章）4、目標(biāo)管理的基本思想：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。②目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。④管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理。（約束、激勵作用）⑤企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)?！并佗谑强偰繕?biāo)，③④⑤是分目標(biāo)〕5、目標(biāo)的性質(zhì)：目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。具有：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。6、目標(biāo)管理的過程：①制定目標(biāo)。②明確組織的作用。③執(zhí)行目標(biāo)。④評價成果。⑤實行獎懲。⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。7、目標(biāo)管理的特點（蔡茂生）：①目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式。②以個人為導(dǎo)向，重視人的主動性和創(chuàng)造性。③促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利的三者統(tǒng)一。④注重成果第一。8、滾動計劃法的基本思想：這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。評價：①雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但使戰(zhàn)略性計劃更切合實際，加大了計劃的準(zhǔn)確性和可操作性。②使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，保證了當(dāng)環(huán)境變化出現(xiàn)不平衡時，各期計劃也能及時調(diào)節(jié)，從而保持一致。③加強(qiáng)了計劃的彈性，提高組織的應(yīng)變能力。9、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理：是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)圖：①“^”，工序。②“?！?，事項。③路線。評價：①使管理者在制定計劃時可以統(tǒng)籌安排，全面考慮。②節(jié)省資源又能加快工程進(jìn)度。③可事先評價到目標(biāo)的可能性，從而準(zhǔn)備好應(yīng)急措施，減少任務(wù)風(fēng)險。④便于組織實施與控制。⑤易于操作，能廣泛的應(yīng)用于各種任務(wù)。（網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)方法：①關(guān)鍵路徑法。②組合網(wǎng)絡(luò)法。③計劃評審技術(shù)。）10、能應(yīng)用基本理論、基本方法分析和解決問題（應(yīng)用）第三篇組織第八章組織設(shè)計1識記：組織設(shè)計：就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。（涉及兩個方面的工作內(nèi)容：在職務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)計）組織結(jié)構(gòu)：是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的工作人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。職能部門化：就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化。地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。顧客部門化：就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。流程部門化：就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。職權(quán)：是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。授權(quán)：就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。（授權(quán)＞分權(quán)）2領(lǐng)會：1、組織設(shè)計的目的：就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。2、組織設(shè)計的任務(wù)與原則：是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。原則：①專業(yè)化分工原則。②統(tǒng)一指揮原則。③控制幅度原則。④權(quán)責(zé)對等原則。⑤柔性經(jīng)濟(jì)原則。3、組織設(shè)計的影響因素：①環(huán)境的影響。②戰(zhàn)略的影響。③技術(shù)的影響。④組織規(guī)模與生命周期的影響。4、組織部門化的基本原則①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則。③精簡高效的部門設(shè)計原則。5、組織部門化的基本形式及特征比較：①職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。（它是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式）優(yōu)點：㈠突出業(yè)務(wù)的重點，確保高層主管的權(quán)威性并能有效地管理組織的基本活動。㈡符合專業(yè)化分工要求，發(fā)揮員工的才能并調(diào)動員工學(xué)習(xí)積極性，有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點：㈠由于人、財、物資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照顧客的需求分工。㈡助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。㈢由于職權(quán)過分集中，不利于高級管理人員全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。②產(chǎn)品部門化是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組。優(yōu)點：㈠各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，能充分利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營效率水平，有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目的合理競爭，有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。㈡為“多面手”式的管理人才提供效好的成長條件。③區(qū)域部門化優(yōu)點：㈠組織可以把權(quán)責(zé)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營。㈡地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策。㈢通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源，同時減少外派成本和不確定性風(fēng)險。缺點：㈠企業(yè)所需的能夠派赴各個地區(qū)主管比較稀缺，且較難顧客部門化。⑤流程部門控制。㈡各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。④化。⑥矩陣型結(jié)構(gòu)（參考二維矩陣制）。⑦動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。顧客部門化。⑤流程部門6、管理幅度與組織層級的關(guān)系：在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。7、扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：①扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：㈠管理的層次比較少，信息溝通和傳遞速度較快，信息失真度比較低。㈡上級對下屬控制不會太呆板，有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。缺點：㈠管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制。2、下屬缺少提升機(jī)會。②錐形式結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：㈠管理層級比較多，管理幅度比較小，主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制。㈡層級之間的關(guān)系比較緊密，有利于工作任務(wù)的銜接，下屬有更多提升機(jī)會。缺點：㈠管理層級多影響信息的傳遞速度，信息失真度高。㈡增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作復(fù)雜性。8、管理幅度設(shè)計的影響因素：管理者和被管理者的①工作能力。②工作內(nèi)容和性質(zhì)。③工作條件。④工作環(huán)境。9、職權(quán)的形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)10、組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：影響組織分權(quán)程度的主要因素有：①組織規(guī)模的大小。②政策的統(tǒng)一性。③員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。④組織的可控性。⑤組織所處的成長階段。11、組織層級化設(shè)計中的授權(quán)：①授權(quán)的含義有：㈠分派任務(wù)。㈡授予權(quán)力或職權(quán)。㈢明確責(zé)任。②有效授權(quán)的要素：㈠信息共享。㈡提高授權(quán)對象的知識與技能。㈢充分放權(quán)。㈣獎勵績效。③授權(quán)的原則：㈠重要性原則。㈡適度原則。㈢權(quán)責(zé)一致原則。㈣級差授權(quán)原則。12、組織結(jié)構(gòu)的典型形式（直線制、職能制、直線-職能制、事業(yè)部制、二維矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織、控股型組織）及其優(yōu)缺點：直線制特點：㈠一個下屬人員只接受一個上級領(lǐng)導(dǎo)人員的指令。㈡所有管理職能都由一個領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。優(yōu)點：㈠機(jī)構(gòu)簡單。㈡指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。缺點：㈠要求行政人通曉各種專業(yè)管理知識，親自處理許多業(yè)務(wù)，需全面領(lǐng)導(dǎo)者。㈡領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常業(yè)務(wù)，不能有效決策。職能制特點：㈠按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。㈡各級職能部門可以向下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令，各級行政負(fù)責(zé)人服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)以及上級各職能機(jī)構(gòu)的指揮。優(yōu)點：充分發(fā)揮專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作較復(fù)雜的需要和進(jìn)行專業(yè)分析的需要。缺點：妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限。直線-職能制優(yōu)點：㈠這種結(jié)構(gòu)分工精細(xì)，任務(wù)明確且部門間職責(zé)具有明顯界限。㈡這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。不利方面：㈠缺乏交流，各部門缺乏全局觀點使人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)工作量大。㈡不易于培全面養(yǎng)管理人才，僅重視有關(guān)的專業(yè)知識和才能，不重視管理。㈢整個組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢。事業(yè)部制優(yōu)點：㈠使最高管理層擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)。㈡從發(fā)展情況看，這種結(jié)構(gòu)有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級管理人才。㈢各事業(yè)部有較大的自主權(quán)，有利于調(diào)動事業(yè)部積極性，發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性和靈活性，提高對市場競爭的適應(yīng)性。缺點：管理人員要求水平較高，集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，處理不當(dāng)?shù)脑挄魅踅M織的協(xié)調(diào)一致。二維矩陣制：該結(jié)構(gòu)集中了職能型和產(chǎn)品或服務(wù)型兩種組織結(jié)構(gòu)的特點，經(jīng)營單位或產(chǎn)品經(jīng)理與職能部門經(jīng)理都有獨立的職權(quán)。優(yōu)點：㈠靈活機(jī)動性和適應(yīng)性較強(qiáng)。㈡成員形成一個整體，增強(qiáng)職能人員參與項目管理的積極性。㈢獲取專業(yè)化分工的好處，利于把管理中垂直聯(lián)系與水平聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門，以及職能部門同各經(jīng)營單位之間的協(xié)作。缺點：㈠職能經(jīng)理和經(jīng)營單位或產(chǎn)品經(jīng)理具有重疊的、而且經(jīng)常是矛盾的權(quán)力和責(zé)任，這就使得成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。㈡成員要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能。㈢成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這樣會影響組織效率的發(fā)揮。網(wǎng)絡(luò)組織的特點：將企業(yè)內(nèi)某些或全部工作通過承包合同交給不同的專門企業(yè)去擔(dān)當(dāng)，公司只保留人數(shù)有限的雇員，主要工作室制定政策和協(xié)調(diào)與各承包商的關(guān)系。優(yōu)點：在于它只保留了最具競爭優(yōu)勢的部分，減輕管理成本，應(yīng)變能力強(qiáng)。缺點：公司對各承包商的控制有限?？毓尚徒M織優(yōu)點：㈠母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險。㈡子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。缺點：母公司對子公司的影響較間接、緩慢，同時缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。14、能結(jié)合實際進(jìn)行組織設(shè)計（應(yīng)用）第九章人力資源管理1識記：員工招聘：指組織及時尋找、吸收并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。績效評估：是指組織定期對個人或群體小組的工作方行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。2領(lǐng)會:1、人力資源計劃的任務(wù)：①系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量。②選配合適的人員。③制定和實施人員培訓(xùn)計劃。2、人力資源計劃的過程：①編制人力資源計劃。②招聘員工。③選用員工。④確認(rèn)有能力的員工。⑤職前引導(dǎo)。⑥培調(diào)員工。⑦職業(yè)生涯發(fā)展。⑧留住杰出人才。3、人力資源計劃編制的原則：①既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。②既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會。4、管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)：①管理的愿望。②良好的品德。③勇于創(chuàng)新的精神。④較高的決策能力。5、外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點：①優(yōu)點是：㈠具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。㈡有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。㈢能夠為組織輸送新鮮血液。缺點是：㈠外聘者對組織缺乏深入了解。㈡組織對外聘者缺乏深入了解。㈢外聘對內(nèi)部員工積極造成打擊。②內(nèi)部提升的優(yōu)點是：㈠有利于調(diào)動員工的工作積極性。㈡有利于吸引外部的人才。㈢有利于保證選聘工作的正確性。㈣有利于被聘者迅速展開工作。缺點是：㈠可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。㈡可能會引起同事之間的矛盾。6、員工招聘的作用、程序與方法：①略。②程序與方法：㈠制定并落實招聘計劃。㈡對應(yīng)聘者進(jìn)行初選。㈢對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核。㈣選定錄用員工。㈤評價和反饋招聘效果。7、員工的解聘：解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周、提前退休。8、員工培訓(xùn)的目標(biāo)與方法：①目標(biāo)：㈠補(bǔ)充知識。㈡發(fā)展能力。㈢轉(zhuǎn)變觀念。㈣交流信息。②方法：㈠導(dǎo)入培訓(xùn)。㈡在職培訓(xùn)。㈢離職培訓(xùn)。（脫崗培訓(xùn)）9、管理人員培訓(xùn)的方法：①工作輪換。②設(shè)置助理職務(wù)。③設(shè)置臨時職務(wù)，以防止彼得原理的發(fā)生。10、績效評估的程序與方法：①確定特定的績效評估目標(biāo)。②確定考評責(zé)任者。③評價業(yè)績。④公布考評結(jié)果，交流考評意見。⑤根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。第十章組織改革與組織文化1識記：組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要求及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來的發(fā)展的要求。組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。2領(lǐng)會：1、組織變革的動因：①外部環(huán)境因素（經(jīng)、政、文）：㈠整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。㈡科技進(jìn)步的影響。㈢資源變化的影響。㈣競爭觀念的改變。②內(nèi)部環(huán)境因素（架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略）：㈠組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求。㈡保障信息暢通的要求。㈢克服組織低效率的要求。㈣快速決策的要求。㈤提高組織整體管理水平的要求。2、組織變革的類型和目標(biāo)：①㈠戰(zhàn)略性變革。㈡結(jié)構(gòu)性變革。㈢流程主導(dǎo)性變革。㈣以人為中心的變革。②㈠使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。㈡使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。㈢使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。3、組織變革的內(nèi)容：①對人員的變革。②對結(jié)構(gòu)的變革。③對技術(shù)與任務(wù)的變革。4、組織變革的過程與程序：①過程：㈠解凍階段。㈡變革階段。㈢再凍結(jié)階段。②程序：㈠通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。（發(fā)現(xiàn)問題）㈡分析變革因素，制定改革方案。（分析問題）㈢選擇正確方案，實施變革計劃。（解決問題）㈣評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。5、組織變革的阻力及其管理：①㈠個人阻力：利益上的影響、心理上的影響。㈡團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響。②及其管理：略。6、組織沖突及其管理：①從競爭勝利或失敗分為：㈠建設(shè)性沖突。㈡破壞性沖突。②組織沖突的類型：㈠正式組織與非正式組織之間的沖突。㈡直線與參謀之間的沖突。㈢委員會成員之間的沖突。（沖突的原因：①溝通差異。②結(jié)構(gòu)差異。③個體差異。）7、組織文化的特征：①超個體的獨特性。②相對穩(wěn)定性。③融合繼承性。④發(fā)展性。8、組織文化的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容：①㈠潛層次的精神層。（精神層）㈡表層的制度系統(tǒng)。（制度層）㈢顯現(xiàn)層的組織文化載體。（物質(zhì)層）②核心內(nèi)容：㈠組織的價值觀。㈡組織精神。㈢倫理規(guī)范。㈣組織9、組織文化的功能：①整合功能。②適應(yīng)功能。③導(dǎo)向功能。10、組織文化的塑造途徑：①選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)。②強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。③提煉定格。④鞏固落實。⑤在發(fā)展中不斷豐富和完善。11、能運(yùn)用基本理論、基本方法分析和解決問題（應(yīng)用）第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論1識記：領(lǐng)導(dǎo)：就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要類型：①按權(quán)力運(yùn)用方式分：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者、民主式領(lǐng)導(dǎo)者。②按創(chuàng)新方式劃分：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革型領(lǐng)導(dǎo)者。③按思維劃分：事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者。2領(lǐng)會：1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系：①它們的共同之處在于：㈠從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。㈡從權(quán)利的構(gòu)成看，兩者都與組織層級的設(shè)置有關(guān)。②就組織中的個人而言，可能既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者；也可能只是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。③兩者的區(qū)別是：管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權(quán)力而進(jìn)行管理。被管理者往往因追求獎勵或害怕處罰而服從管理。而領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。（管理的內(nèi)涵大于領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵，領(lǐng)導(dǎo)是管理的職能。）2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源：①法定性權(quán)力。②獎賞性權(quán)力。③懲罰性權(quán)力。④感召性權(quán)力。⑤專場性權(quán)力。3、領(lǐng)導(dǎo)的作用：①指揮作用。②協(xié)調(diào)作用。③激勵作用。4、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分的依據(jù)及其類型：①按權(quán)力運(yùn)用方式劃分：集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者、民主式領(lǐng)導(dǎo)者。②按創(chuàng)新方式劃分：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革型領(lǐng)導(dǎo)者。③按思維方式劃分：事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者。5、領(lǐng)導(dǎo)理論（領(lǐng)導(dǎo)特性論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)情景論）：領(lǐng)導(dǎo)特性論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性，但是領(lǐng)導(dǎo)者的特性并不是先夭具有的，而是后天形成的。他們是通過努力學(xué)習(xí)和在實踐中的長期艱苦鍛煉，才能逐漸成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的。有效領(lǐng)導(dǎo)者共同的特性：㈠努力進(jìn)取，渴望成功。㈡具有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望。㈢正直誠信，言行一致。㈣充滿自信。㈤追求知識和信息。領(lǐng)導(dǎo)行為論：㈠密執(zhí)安大學(xué)的研究：1、工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心工作的過程和結(jié)果）2、員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)員工，重視人際關(guān)系）㈡俄亥俄州立大學(xué)的研究：1、關(guān)懷維度。（領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬的觀念程度）2、定規(guī)維度。（領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度）㈢管理方格論（萊克和穆頓）：首先把管理人員按他們的績效按照導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進(jìn)行得出5種領(lǐng)導(dǎo)方式-A、（1、9）型：又稱鄉(xiāng)村俱樂部型，表示領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率；B、（1,1）型：又稱貧乏型，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對工作績效和人員的關(guān)心都很少；G（5,5）型：又稱中庸之道型，表示領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；D（9,1）型：又稱任務(wù)型，表示領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；E、（9,9）型：又稱團(tuán)隊型，表示領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與士氣。領(lǐng)導(dǎo)情景論：㈠菲德勒權(quán)變理論：S=f（L,F,E）。Sr領(lǐng)導(dǎo)方式，Lr領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)r追隨者特征，Er環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的環(huán)境具體分解為以下情景因素：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系。I環(huán)境較好和較差的情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC指工作任務(wù)型，高LPC指人際關(guān)系型）II環(huán)境中等的情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式。㈡路徑一目標(biāo)理論（羅伯特?豪斯以員工導(dǎo)向，目標(biāo)和路徑都指出來）：1、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)給予具體指導(dǎo)下屬讓他們完成任務(wù)。2、支持型領(lǐng)導(dǎo)十分關(guān)懷下屬。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)在決策前充分考慮下屬的建議。4、成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，期望下屬發(fā)揮自己的最佳水平。㈢領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（保羅?赫塞、三個維度橫：任務(wù)行為，縱：關(guān)系行為，還有個下屬的成熟度）I授權(quán)型：指低任務(wù)-低關(guān)系-成熟度高，領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。II參與型：指低任務(wù)-高關(guān)系-成熟度中，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者主要角色是提供便利條件和溝通。ID推銷型：高任務(wù)-高關(guān)系-成熟度中，領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為和支持行為。W指導(dǎo)型：高任務(wù)-低關(guān)系-成熟度低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)告訴下屬做什么、怎么做、何時何地做。6、能應(yīng)用理論分析問題（應(yīng)用）第十二章激勵1識記：激勵：是由動機(jī)推理的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動和加強(qiáng)的作用。保健因素：是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素。激勵因素：是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。正強(qiáng)化：就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化：就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱甚至消失，從而保證保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。2領(lǐng)會：1、激勵的對象：激勵的對象主要是人，準(zhǔn)確地說，是組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。2、激勵與行為：激勵力=效價X期望值3、激勵產(chǎn)生的內(nèi)因和外因：內(nèi)因由人的認(rèn)知知識構(gòu)成，外因則是人所處的環(huán)境。4、激勵的需求理論（需要層次論、雙因素理論、成就需要論、X理論和Y理論）：①需要層次論：亞伯拉罕?馬斯洛認(rèn)為，每個人其實都有五個層次的需要：㈠生理的需要。㈡安全的需要。㈢社交或情感的需要。㈣尊重的需要。㈤自我實現(xiàn)的需要?！财渲孝澧鎸儆诘蛯哟涡枰纰琚閷儆诟邔哟涡枰硢⑹荆褐挥性谡J(rèn)識到了需要的類型及其特征的基礎(chǔ)上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進(jìn)行相應(yīng)的有效激勵?！残枰哂卸鄻有?、層次性、潛在性〕雙因素理論：雷德里克?赫茲伯格提出影響人們行為的兩類因素。㈠保健因素：是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。激勵因素：是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。成就需要理論：由大衛(wèi)?麥克蘭提出，㈠成就的需要：是指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。㈡依附的需要：指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。㈢權(quán)力的需要：指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。X、Y理論：道格拉斯?麥格雷戈提出管理者對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點：一種是消極的X理論；另一種是積極的Y理論。5、激勵的過程理論（公平理論、期望理論、激勵的強(qiáng)化理論）：公平理論：亞當(dāng)斯提出，也稱社會比較理論。㈠這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。㈡這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響，并且通過橫縱兩個方面來比較判斷其所獲報酬的公平性。I橫向比較：就是將“自我”和“他人”相比較。II縱向比較：就是把自己目前的與過去的進(jìn)行比較。㈢啟示：它告訴管理人員，員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定吸引力；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時，說明企業(yè)組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視。期望理論：弗魯姆提出，對激勵問題進(jìn)行比較全面研究的。㈠岷VXE,M指激勵力，V指效價，E指期望值。（要了解員工的期望，降低期望值）㈡期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。㈢期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。㈣期望理論的關(guān)鍵是，正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標(biāo)的聯(lián)系。啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵的強(qiáng)化理論：斯金納提出，強(qiáng)化間接指刺激你。（主要記正、負(fù)強(qiáng)化名詞解釋）6、獎勵實務(wù)：①薪酬管理：㈠績效工資。㈡分紅。㈢總獎金。㈣知識工資。②員工持股計劃。③靈活的工作日程。④目標(biāo)管理：德魯克指出其共同基礎(chǔ)是一個員工所接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到激勵。（用正、負(fù)強(qiáng)化）7、激勵理論和方法的應(yīng)用（應(yīng)用）第十三章溝通1識記：溝通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。2.正式溝通：指以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。非正式溝通：指得是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。上行溝通：指下級將信息報告給上級，是由下而上的溝通。下行溝通：指上級將信息傳遞給下級，是由上而下的溝通。平行溝通：指同級之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。單向溝通：指沒有反饋的信息傳遞。雙向溝通：有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進(jìn)行信息交流的溝通。團(tuán)隊溝通：是指組織中以工作團(tuán)隊為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。2領(lǐng)會：1、溝通的作用：①溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。②溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。③溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。2、溝通的過程：略。（華師老師說不會考）3、溝通的類別：①按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通。②按照行為主體劃分：個體間溝通和群體間溝通。③按照所借助的中介或手段劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通、電子媒介溝通等。④按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通。⑤按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。⑥按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。4、組織溝通：①個體間溝通。②團(tuán)隊溝通。③組織間溝通。（華師老師說不會考）5、溝通管理：①有效溝通的障礙：㈠個人因素。㈡人際因素。㈢結(jié)構(gòu)因素。㈣技術(shù)因素。②有效溝通的實現(xiàn)：略。（華師老師說不需要第二點）6、組織內(nèi)沖突的原因：①溝通差異。②結(jié)構(gòu)差異。③個體差異?！礇_突的管理妥善的選擇處理方法關(guān)回避：當(dāng)沖突無關(guān)緊要時，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動，需要時間恢復(fù)平靜時采取。II遷就：當(dāng)維持和諧關(guān)系十分重要使采取。m強(qiáng)制：當(dāng)必須對重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時采取，用行政命令方式犧牲某一方的利益處理后，再慢慢做安撫工作。W妥協(xié)：當(dāng)沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下、只好雙方做出讓步時采取。v合作：當(dāng)事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)時經(jīng)過開誠布公的談判，走向?qū)﹄p方均有利的合作、或雙贏的解決方式。〉7、有效談判的實現(xiàn)：①零和談判：有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。②雙贏談判：就是談判要找到一種雙方都贏的方案。③遵循原則：㈠理性分析談判的事件。㈡理解你的談判對手。㈢抱著誠意開始談判。㈣堅定與靈活相結(jié)合。8、有效溝通的障礙；有效溝通的實現(xiàn)；沖突的管理（應(yīng)用）第五篇控制第十四章控制與控制過程1識記：控制：它是保障企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)的管理職能。（根本目的是保證實際活動和計劃要求的一致）前饋控制：是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補(bǔ)救。同期控制：也稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后對活動中的人或事進(jìn)行指導(dǎo)或監(jiān)督。反饋控制：也稱事后控制或成果控制，是指在一個時期的生產(chǎn)活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)：也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標(biāo)準(zhǔn)。（建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有①統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)。②根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)。③工程標(biāo)準(zhǔn)。）2領(lǐng)會：1、控制的必要性：①環(huán)境的變化。②管理權(quán)力的分散。③工作能力的差異。2、控制的基本原理：①任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系叫做耦合。②為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z。③可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。3、控制的類型（程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制；前饋控制、同期控制、反饋控制；正式控制、非正式組織控制、自我控制）：①根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，將控制過程分為：㈠程序控制：公式里有時間變量。㈡跟蹤控制：該公式要一個變量隨著另一個