《西方管理學(xué)名著賞析》-17第十七章課件

第十七章?競爭戰(zhàn)略?第十七章?競爭戰(zhàn)略?1在當(dāng)今競爭日趨劇烈的情況下，決定一個企業(yè)存活的根本要素，就是企業(yè)對競爭優(yōu)勢的尋求。而在所有從事競爭戰(zhàn)略研究的學(xué)者中，邁克爾·波特是一位頗具代表性的人物。他最重要的理論奉獻(xiàn)，就是把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)引入了戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，提出了一系列分析和制定戰(zhàn)略的技巧和工具，如“五種競爭力分析模型〞、“三種根本戰(zhàn)略〞等。在當(dāng)今競爭日趨劇烈的情況下，決定一個企業(yè)存活的根本要素，就是2目錄一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師二、“五力〞競爭模型三、根本競爭戰(zhàn)略四、競爭對手分析框架五、產(chǎn)業(yè)演變理論六、優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論演進(jìn)目錄3一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師多年來，波特教授一直致力于邁克爾?波特，1947年生于密歇根州的大學(xué)城——安娜堡，1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士，1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，1979年獲哈佛商學(xué)院終身教授之職〔他是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授〕。多年來，波特教授一直致力于競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的研究，是當(dāng)今世界范圍內(nèi)備受推崇的管理大師。邁克爾?波特，1947年生于密歇根州的大學(xué)城——安娜堡，1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士，1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，1979年獲哈佛商學(xué)院終身教授之職〔他是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授〕。一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師多年來，波特教授一直致力于邁克4一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師于競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的研究，是當(dāng)今世界范圍內(nèi)備受推崇的管理大師。鑒于在競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域的杰出奉獻(xiàn)，波特先后獲得過大衛(wèi)?威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎、亞當(dāng)?斯密獎、麥肯錫獎、市場戰(zhàn)略獎、格雷厄姆—都德獎、查爾斯?庫利奇?巴凌獎等眾多杰出獎項(xiàng)，并獲瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個名譽(yù)博士學(xué)位。邁克爾?波特是當(dāng)今競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域屈指可數(shù)的大師級人物。迄今已出版了17本書，發(fā)表了70多篇文章。其中，?競爭戰(zhàn)略?(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的研究推向了頂峰。書中許多思想至今已成為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比方“五種競爭力分析模型〞、“三種根本戰(zhàn)略〞等。?競爭戰(zhàn)略?與后來的?競爭優(yōu)勢?(1985)以及?國家競爭優(yōu)勢?〔1990〕成為著名的“波特三部曲〞。?競爭戰(zhàn)略?較他的其他著作而言，具有更為根底和根本性的影響。2004年波特在中國一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師于競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的研究，是5二、“五力〞競爭模型波特認(rèn)為公司本身是一個黑箱，戰(zhàn)略優(yōu)勢取決于公司在不同要素和產(chǎn)品市場中的定位〔Position〕，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位，因而應(yīng)經(jīng)常監(jiān)控和調(diào)整公司在本行業(yè)中的戰(zhàn)略定位，以保持持續(xù)的、長期的競爭焦點(diǎn)。而在決定企業(yè)贏利性的因素中，行業(yè)結(jié)構(gòu)即企業(yè)外部條件起著最重要的作用，它極大地影響著競爭規(guī)那么確實(shí)立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。由此出發(fā)，波特提出了“五力〞競爭模型。認(rèn)為一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種力量(供給商、顧客、替代者、互補(bǔ)者和同行)的相對強(qiáng)度，這些競爭力量合起來決定了行業(yè)的最終利潤潛力，而企業(yè)的行業(yè)定位那么決定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的業(yè)績差異〔見圖17-1〕。在波特看來，一個企業(yè)的盈利能力取決于其所處行業(yè)的盈利能力，一個行業(yè)的盈利能力取決于這一行業(yè)的競爭強(qiáng)度，一個行業(yè)的競爭強(qiáng)度那么取決于五種根本競爭力：進(jìn)入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供給商價格談判能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭，波特把這種競爭稱為“拓展競爭〞。這五種根本競爭力的狀況及綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)的競爭劇烈程度、行業(yè)的獲利潛力、行業(yè)的資本流向以及企業(yè)最終保持高收益的能力。二、“五力〞競爭模型波特認(rèn)為公司本身是一個黑箱，戰(zhàn)略優(yōu)勢取決6二、“五力〞競爭模型

圖17-1決定企業(yè)盈利性的五種力量二、“五力〞競爭模型7二、“五力〞競爭模型〔1〕進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅是指新企業(yè)在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，也帶有獲取市場份額的欲望，這就有可能與現(xiàn)有企業(yè)在購置、銷售等領(lǐng)域發(fā)生劇烈競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)盈利水平的下降，甚至威脅到它們的生存。其嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素：進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反響情況?！?〕替代產(chǎn)品的壓力。在一個充滿競爭的市場中，任何企業(yè)的任何產(chǎn)品都有可能面臨著任何企業(yè)替代產(chǎn)品的威脅，通常這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略?！?〕現(xiàn)在競爭對手之間的競爭。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，各企業(yè)之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為行業(yè)整體戰(zhàn)略一局部的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，企業(yè)在實(shí)施自身的競爭戰(zhàn)略時，通常會出現(xiàn)各企業(yè)之間相互沖突和對抗的現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?！?〕客戶的價格談判實(shí)力?？蛻魞r格談判實(shí)力是通過壓價或要求提供較高的產(chǎn)品或效勞質(zhì)量，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平的一種能力。二、“五力〞競爭模型〔1〕進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅是指新企業(yè)在給行8二、“五力〞競爭模型〔5〕供給商的討價還價實(shí)力。供給商的討價還價實(shí)力是指供方通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平與產(chǎn)品競爭力的一種能力。波特的以“五力模型〞為核心的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論，是產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的根本工具，是對企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析的重要理論。這實(shí)際上是把產(chǎn)業(yè)組織理論中的“結(jié)構(gòu)一戰(zhàn)略一績效〞的分析范式引入了企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究之中。以波特為代表的定位學(xué)派的方法比較符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的要求，特別是計量經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，但卻與社會學(xué)和政治學(xué)，乃至非量化的經(jīng)濟(jì)學(xué)背道而馳。同時，該模型的分析屬于靜態(tài)的定性分析，他所分析的五力因素之間是孤立靜止的，這種分析沒有揭示五力之間的相互作用，也缺乏對相關(guān)產(chǎn)業(yè)五因素之間內(nèi)在聯(lián)系和相互影響的解釋。此外，它在分析行業(yè)的開展趨勢時是比較有用的，但它無法對趨勢作具體的量化，譬如要評估潛在的進(jìn)入威脅到底有多大，該模型就無法提供具體指導(dǎo)了，等等。二、“五力〞競爭模型〔5〕供給商的討價還價實(shí)力。供給商的討價9三、根本競爭戰(zhàn)略波特認(rèn)為，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可分為兩大類：一是本錢優(yōu)勢，一是效勞優(yōu)勢。這兩種戰(zhàn)略優(yōu)勢可以定位于兩類不同的市場，即整個市場和局部市場。為了“在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的投資收益〞，波特在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析根底之上，提出了他的“對付競爭力量的可行方法〞，即3種企業(yè)“通用戰(zhàn)略〞和4種組合〔見圖17-2〕。差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略：差異化專一化戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先整個市場局部市場戰(zhàn)略目標(biāo)差異化低本錢

圖17-2波特的通用戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn)略優(yōu)勢三、根本競爭戰(zhàn)略波特認(rèn)為，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可分為兩大類：一10三、根本競爭戰(zhàn)略〔1〕總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的本質(zhì)就是建立產(chǎn)業(yè)組織在各個部門的低本錢，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和效勞的低本錢。這一戰(zhàn)略有利于公司在強(qiáng)大的買方威脅中保衛(wèi)自己，因?yàn)橘I方公司的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。低本錢也能防衛(wèi)強(qiáng)大的供方威脅，因?yàn)榈捅惧X在對付賣方產(chǎn)品漲價中具有較高的靈活性。最后，在與替代品競爭時，低本錢的優(yōu)勢通?？墒构据^產(chǎn)業(yè)中的其他競爭者居于更有利的地位。低本錢就可以在多種競爭作用力的威脅中保護(hù)公司。〔2〕差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的本質(zhì)就是建立產(chǎn)品或效勞的差異化。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的性能、顧客效勞、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性?！?〕專一化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的本質(zhì)就是針對某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場而建立的產(chǎn)品或效勞的差異化。波特認(rèn)為，通過這一戰(zhàn)略，公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象效勞，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。三、根本競爭戰(zhàn)略〔1〕總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的本質(zhì)就是建立11三、根本競爭戰(zhàn)略由于現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)不僅要面對國內(nèi)的競爭，還要面對國際的競爭，因而波特在20世紀(jì)80年代末期把他的通用戰(zhàn)略模型擴(kuò)展為適應(yīng)國際企業(yè)需要的國際戰(zhàn)略模型。在這一模型中，企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢被劃分為全球戰(zhàn)略優(yōu)勢和國家戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場仍然劃分為整個市場和局部市場。依此企業(yè)有4種戰(zhàn)略可供選擇：全球成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或全球差異化戰(zhàn)略受保護(hù)市場戰(zhàn)略全球細(xì)分市場戰(zhàn)略當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略圖17-3波特的國際戰(zhàn)略模型全球戰(zhàn)略以國家為中心的戰(zhàn)略整個市場局部市場戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢三、根本競爭戰(zhàn)略由于現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)不僅要面對國內(nèi)的競爭，還12三、根本競爭戰(zhàn)略〔1〕全球本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或全球差異化戰(zhàn)略：企業(yè)在總本錢或產(chǎn)品的差異化上具有全球優(yōu)勢，應(yīng)采取全球戰(zhàn)略，定位于整個市場，盡量發(fā)揮自己特有的戰(zhàn)略優(yōu)勢，以爭取全球客戶。〔2〕全球細(xì)分戰(zhàn)略：企業(yè)在全球范圍的某一特定細(xì)分市場具有優(yōu)勢，就應(yīng)努力為這一特定領(lǐng)域提供產(chǎn)品或效勞，采用專攻某一特定細(xì)分市場的戰(zhàn)略。〔3〕受保護(hù)市場戰(zhàn)略：不同國家的市場可能會有各種不同程度的保護(hù)本國市場的規(guī)定與措施。針對這種情況，企業(yè)在進(jìn)入某一國家的市場前，需要對國家市場進(jìn)行分析和鑒別，選擇能夠得到東道國政府保護(hù)的國家進(jìn)行投資?！?〕當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略：企業(yè)的優(yōu)勢如果只表現(xiàn)在某一國家的特定領(lǐng)域方面，企業(yè)就應(yīng)采用當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略，盡量滿足當(dāng)?shù)貙Ξa(chǎn)品、銷售、市場習(xí)慣等方面的特殊要求。波特把他提出的價值鏈概念與企業(yè)通用戰(zhàn)略結(jié)合起來用于企業(yè)戰(zhàn)略分析，就形成了下述4種國際戰(zhàn)略類型：〔1〕以出口為根底的戰(zhàn)略：是一種最簡單的戰(zhàn)略，多為新國際化的企業(yè)廣泛采用?！?〕以國家為中心的戰(zhàn)略：國際企業(yè)的各個子公司之間很少或無需協(xié)調(diào)，在每個國家的子公司完成自己的一套價值鏈活動。三、根本競爭戰(zhàn)略〔1〕全球本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或全球差異化戰(zhàn)略：企業(yè)13三、根本競爭戰(zhàn)略〔3〕高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略：企業(yè)通過協(xié)調(diào)各個子公司的分散活動，以求降低本錢，并實(shí)現(xiàn)共享資源。〔4〕純?nèi)驊?zhàn)略：要求企業(yè)對地域集中程度高的活動進(jìn)行高度協(xié)調(diào)。波特模型提出的競爭優(yōu)勢觀點(diǎn)，特別是關(guān)于效勞優(yōu)勢和本錢優(yōu)勢、全球優(yōu)勢和國家優(yōu)勢的觀點(diǎn)對企業(yè)的國際化經(jīng)營是有積極意義的。然而，波特的模型沒有說明企業(yè)如何贏得全球競爭優(yōu)勢和如何保持競爭優(yōu)勢的問題。波特談到的企業(yè)競爭優(yōu)勢主要是指絕對優(yōu)勢。對于只具有相對優(yōu)勢的國內(nèi)企業(yè)，例如開展中國家的多數(shù)企業(yè)，波特的模型沒有涉及它們是否應(yīng)該和能否實(shí)行國際化經(jīng)營的問題。波特的模型也沒有涉及企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢的變化問題。企業(yè)在全球具有的本錢和產(chǎn)品差異化上的優(yōu)勢，在國際經(jīng)營環(huán)境下也很難持久保持。三、根本競爭戰(zhàn)略〔3〕高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略：企業(yè)通過協(xié)調(diào)各個子公14四、競爭對手分析框架在波特的戰(zhàn)略競爭理論中，不管是對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論的分析，還是對三大通用戰(zhàn)略的解釋，目的都在于取得企業(yè)競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手。這決定了對競爭對手的分析也成為制定競爭戰(zhàn)略的必要環(huán)節(jié)。波特提出的競爭對手分析模型：從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實(shí)力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反響模式?！?〕未來目標(biāo)。戰(zhàn)略制定就是在市場中找到既能到達(dá)目的又不威脅競爭對手的位置，了解了競爭對手的目標(biāo)，特別是對手的未來目標(biāo)就有可能找到每個公司都相對滿意的位置，而且還能幫助公司防止那些可能威脅到競爭對手到達(dá)其主要目標(biāo)從而引發(fā)劇烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動。〔2〕假設(shè)。波特指出，通過對對手假設(shè)的檢驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)管理人員在競爭環(huán)境中認(rèn)識事物方法所持的偏見及盲點(diǎn)，鏟除這些偏見和盲點(diǎn)有助于公司辨識立即遭報復(fù)的可能性，并有針對性地采用行動以使競爭對手的報復(fù)失靈。〔3〕現(xiàn)行戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)中“參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在方案過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進(jìn)。〞但這一戰(zhàn)略總能產(chǎn)生顯著效益，能保證職能部門至少在政策上與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)指導(dǎo)，從而防止各部門自行其是。四、競爭對手分析框架在波特的戰(zhàn)略競爭理論中，不管是對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)15四、競爭對手分析框架〔4〕能力。波特認(rèn)為，競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響它還擊的可能性、時間、性質(zhì)及強(qiáng)烈程度，而其強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)將決定它發(fā)起或還擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力，所以，應(yīng)主要從核心能力、成長能力、快速反響能力、適應(yīng)變化的能力、持久力等方面對企業(yè)能力進(jìn)行分析?！案偁幮袆莹暿恰案偁帉κ址治隼碚摠暡豢苫蛉钡囊画h(huán)。為此，波特分析了競爭行動的三種形式：〔1〕合作行動。這是一種對企業(yè)自身和競爭對手都有利的雙贏行動，這一行動在有些情況下也有被錯認(rèn)為是進(jìn)攻行動的可能，此時，企業(yè)可以采用信任產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、使價格或其他決策變量與某些指標(biāo)保持一致、聚焦等方法消除誤解?！?〕威脅行動。這是一種由于自身行為影響到對手活動，從而遭致對手報復(fù)的行動，消除這一威脅的關(guān)鍵在于預(yù)測和影響報復(fù)行動?！?〕防御行動。它能使競爭者在進(jìn)行綜合的分析后，得出行動不明智的結(jié)論，從而放棄進(jìn)攻。即使一項(xiàng)行動不能被預(yù)先制止，也還有其他方法去進(jìn)行防御，比方懲戒或釜底抽薪就是防御這一類行動的極好方法。四、競爭對手分析框架〔4〕能力。波特認(rèn)為，競爭對手的目標(biāo)、假16五、產(chǎn)業(yè)演變理論“產(chǎn)品生命周期〞理論。它假設(shè)產(chǎn)業(yè)開展要經(jīng)過“導(dǎo)入期、增長期、成熟期、衰退期〞幾個階段，以此為根底來躲避產(chǎn)業(yè)開展的蕭條期，同時考慮各階段特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)開展的針對性戰(zhàn)略，借以打造企業(yè)的強(qiáng)勢地位。在產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)過程中卻總有一些相同的、根本性的因素在發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，并且影響著產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施：〔1〕增長的長期變化。〔2〕所效勞細(xì)分客戶群的變化。〔3〕不確定性的減少?！?〕專有知識的擴(kuò)散。此外，買主的學(xué)習(xí)、規(guī)模的擴(kuò)大〔或縮小〕、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累、投入本錢及匯率變化、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、政府政策變化、進(jìn)入和推出等因素在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)得過程中也起著重要的作用。波特秉承錢德勒的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略〞主張，在其理論視野中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略位置，而企業(yè)的戰(zhàn)略位置又決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這也就決定了，隨著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的開展，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變更，新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成，就必須實(shí)行與新結(jié)構(gòu)相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略。波特十分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略制定的重要影響，同時，這一理論也十分重視企業(yè)戰(zhàn)略對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的反作用，這就是說企業(yè)為了在產(chǎn)業(yè)競爭中獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢，可實(shí)施一種對自己現(xiàn)在或未來有利的戰(zhàn)略，或者改變對競爭對手的戰(zhàn)略來影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。五、產(chǎn)業(yè)演變理論“產(chǎn)品生命周期〞理論。它假設(shè)產(chǎn)業(yè)開展要經(jīng)過“17六、優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論演進(jìn)基于以往偏重“競爭〞而無視“合作〞的缺陷，人們也日益認(rèn)識到了“合作〞在當(dāng)今競爭中的價值和地位，由此而涌現(xiàn)出一系列新的競爭優(yōu)勢理論。〔1〕核心能力觀與整體觀?！昂诵哪芰τ^〞注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢，但是問題在于，僅僅立足于單個因素的競爭優(yōu)勢常常具有暫時性，持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常需要多種資源優(yōu)勢。由于企業(yè)必須有一種整合的能力把組織資源在行動上組合起來，并引導(dǎo)它們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標(biāo)效勞，因而企業(yè)在關(guān)注資源、能力和核心能力的識別和培養(yǎng)的同時，更應(yīng)該關(guān)注資源的調(diào)配、能力的協(xié)同、組織和諧體系的建立，即堅(jiān)持一種整體論的立場。以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀〞強(qiáng)調(diào)，價值鏈中的整體能力才是公司優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)所在。所謂的整體能力主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序?！?〕學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加劇，競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。一個企業(yè)如果要開展壯大，那么它學(xué)習(xí)的速度就必須快于(或者至少要等于)外界環(huán)境變化的速度。在動亂的環(huán)境中，競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉，這種現(xiàn)象被人們稱之為超競爭。在超競爭環(huán)境中長期成功的道路不是試六、優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論演進(jìn)基于以往偏重“競爭〞而無視“合作〞的缺18六、優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論演進(jìn)圖維持長期競爭優(yōu)勢，而是通過不斷創(chuàng)新，追求一系列暫時的優(yōu)勢，使得企業(yè)比產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)總領(lǐng)先一步。通過不斷的創(chuàng)新而獲得一連串短暫的競爭優(yōu)勢，從而從整體上表達(dá)出企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。因而，創(chuàng)新管理必然會成為企業(yè)管理的主導(dǎo)模式?！?〕追求動態(tài)優(yōu)勢。戰(zhàn)略上的成功需要從基于靜態(tài)的實(shí)力轉(zhuǎn)變到依賴于對市場的敏感、適應(yīng)能力和反響速度——這些都是來自于有效和靈活的面向顧客的業(yè)務(wù)流程。也就是說，我們應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離那種略帶靜態(tài)意味的競爭觀念，如市場份額、差異化、低本錢、核心競爭力以及企業(yè)所能夠?qū)崿F(xiàn)的東西，而要轉(zhuǎn)向致力于業(yè)務(wù)流程上的競爭，即一個企業(yè)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的?！?〕超越競爭。管理者越來越認(rèn)識到不管公司多么強(qiáng)有力和資源豐富，它們都不再能夠在所有國家和各類市場中，在價值鏈的每一階段，都保持競爭優(yōu)勢。需要站在更高的層面，突破組織的邊界，進(jìn)行資源的整合。運(yùn)用全球力量來解決自己問題的能力將是未來企業(yè)成功的標(biāo)志之一。有較大影響和代表性的有超越競爭理論〔Surpetition〕、企業(yè)生態(tài)系演化理論〔BusinessEcosystemCoevolution〕、超級競爭模型〔Hyprecompetetion〕、藍(lán)海戰(zhàn)略〔BlueOceanStrategy〕等。六、優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論演進(jìn)圖維持長期競爭優(yōu)勢，而是通過不斷創(chuàng)新，19復(fù)習(xí)思考題簡述波特“〞的主要內(nèi)容及其內(nèi)在缺陷。簡述波特的“通用戰(zhàn)略〞。你如何看待波特的競爭對手分析框架？試論產(chǎn)業(yè)演進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)在關(guān)系。試述當(dāng)代競爭優(yōu)勢理論的演變情況。復(fù)習(xí)思考題簡述波特“〞的主要內(nèi)容及其內(nèi)在缺陷。20本章薦讀文獻(xiàn)1.邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略.華夏出版社，1997.2.邁克爾?波特.競爭優(yōu)勢.華夏出版社，2002.3.安妮塔?M．麥加恩.產(chǎn)業(yè)演進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略.商務(wù)印書館，2007.4.周三多、鄒統(tǒng)釬.戰(zhàn)略管理思想史.復(fù)旦大學(xué)出版社，2002.本章薦讀文獻(xiàn)1.邁克爾?波特.競爭戰(zhàn)略.華夏出版社，199721第十七章?競爭戰(zhàn)略?第十七章?競爭戰(zhàn)略?22在當(dāng)今競爭日趨劇烈的情況下，決定一個企業(yè)存活的根本要素，就是企業(yè)對競爭優(yōu)勢的尋求。而在所有從事競爭戰(zhàn)略研究的學(xué)者中，邁克爾·波特是一位頗具代表性的人物。他最重要的理論奉獻(xiàn)，就是把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)引入了戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，提出了一系列分析和制定戰(zhàn)略的技巧和工具，如“五種競爭力分析模型〞、“三種根本戰(zhàn)略〞等。在當(dāng)今競爭日趨劇烈的情況下，決定一個企業(yè)存活的根本要素，就是23目錄一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師二、“五力〞競爭模型三、根本競爭戰(zhàn)略四、競爭對手分析框架五、產(chǎn)業(yè)演變理論六、優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論演進(jìn)目錄24一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師多年來，波特教授一直致力于邁克爾?波特，1947年生于密歇根州的大學(xué)城——安娜堡，1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士，1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，1979年獲哈佛商學(xué)院終身教授之職〔他是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授〕。多年來，波特教授一直致力于競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的研究，是當(dāng)今世界范圍內(nèi)備受推崇的管理大師。邁克爾?波特，1947年生于密歇根州的大學(xué)城——安娜堡，1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士，1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，1979年獲哈佛商學(xué)院終身教授之職〔他是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授〕。一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師多年來，波特教授一直致力于邁克25一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師于競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的研究，是當(dāng)今世界范圍內(nèi)備受推崇的管理大師。鑒于在競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域的杰出奉獻(xiàn)，波特先后獲得過大衛(wèi)?威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎、亞當(dāng)?斯密獎、麥肯錫獎、市場戰(zhàn)略獎、格雷厄姆—都德獎、查爾斯?庫利奇?巴凌獎等眾多杰出獎項(xiàng)，并獲瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個名譽(yù)博士學(xué)位。邁克爾?波特是當(dāng)今競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域屈指可數(shù)的大師級人物。迄今已出版了17本書，發(fā)表了70多篇文章。其中，?競爭戰(zhàn)略?(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的研究推向了頂峰。書中許多思想至今已成為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比方“五種競爭力分析模型〞、“三種根本戰(zhàn)略〞等。?競爭戰(zhàn)略?與后來的?競爭優(yōu)勢?(1985)以及?國家競爭優(yōu)勢?〔1990〕成為著名的“波特三部曲〞。?競爭戰(zhàn)略?較他的其他著作而言，具有更為根底和根本性的影響。2004年波特在中國一、邁克爾?波特：競爭戰(zhàn)略大師于競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的研究，是26二、“五力〞競爭模型波特認(rèn)為公司本身是一個黑箱，戰(zhàn)略優(yōu)勢取決于公司在不同要素和產(chǎn)品市場中的定位〔Position〕，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位，因而應(yīng)經(jīng)常監(jiān)控和調(diào)整公司在本行業(yè)中的戰(zhàn)略定位，以保持持續(xù)的、長期的競爭焦點(diǎn)。而在決定企業(yè)贏利性的因素中，行業(yè)結(jié)構(gòu)即企業(yè)外部條件起著最重要的作用，它極大地影響著競爭規(guī)那么確實(shí)立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。由此出發(fā)，波特提出了“五力〞競爭模型。認(rèn)為一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種力量(供給商、顧客、替代者、互補(bǔ)者和同行)的相對強(qiáng)度，這些競爭力量合起來決定了行業(yè)的最終利潤潛力，而企業(yè)的行業(yè)定位那么決定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的業(yè)績差異〔見圖17-1〕。在波特看來，一個企業(yè)的盈利能力取決于其所處行業(yè)的盈利能力，一個行業(yè)的盈利能力取決于這一行業(yè)的競爭強(qiáng)度，一個行業(yè)的競爭強(qiáng)度那么取決于五種根本競爭力：進(jìn)入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供給商價格談判能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭，波特把這種競爭稱為“拓展競爭〞。這五種根本競爭力的狀況及綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)的競爭劇烈程度、行業(yè)的獲利潛力、行業(yè)的資本流向以及企業(yè)最終保持高收益的能力。二、“五力〞競爭模型波特認(rèn)為公司本身是一個黑箱，戰(zhàn)略優(yōu)勢取決27二、“五力〞競爭模型

圖17-1決定企業(yè)盈利性的五種力量二、“五力〞競爭模型28二、“五力〞競爭模型〔1〕進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅是指新企業(yè)在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，也帶有獲取市場份額的欲望，這就有可能與現(xiàn)有企業(yè)在購置、銷售等領(lǐng)域發(fā)生劇烈競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)盈利水平的下降，甚至威脅到它們的生存。其嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素：進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反響情況?！?〕替代產(chǎn)品的壓力。在一個充滿競爭的市場中，任何企業(yè)的任何產(chǎn)品都有可能面臨著任何企業(yè)替代產(chǎn)品的威脅，通常這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略?！?〕現(xiàn)在競爭對手之間的競爭。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，各企業(yè)之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為行業(yè)整體戰(zhàn)略一局部的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，企業(yè)在實(shí)施自身的競爭戰(zhàn)略時，通常會出現(xiàn)各企業(yè)之間相互沖突和對抗的現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?！?〕客戶的價格談判實(shí)力?？蛻魞r格談判實(shí)力是通過壓價或要求提供較高的產(chǎn)品或效勞質(zhì)量，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平的一種能力。二、“五力〞競爭模型〔1〕進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅是指新企業(yè)在給行29二、“五力〞競爭模型〔5〕供給商的討價還價實(shí)力。供給商的討價還價實(shí)力是指供方通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平與產(chǎn)品競爭力的一種能力。波特的以“五力模型〞為核心的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論，是產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的根本工具，是對企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析的重要理論。這實(shí)際上是把產(chǎn)業(yè)組織理論中的“結(jié)構(gòu)一戰(zhàn)略一績效〞的分析范式引入了企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究之中。以波特為代表的定位學(xué)派的方法比較符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的要求，特別是計量經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，但卻與社會學(xué)和政治學(xué)，乃至非量化的經(jīng)濟(jì)學(xué)背道而馳。同時，該模型的分析屬于靜態(tài)的定性分析，他所分析的五力因素之間是孤立靜止的，這種分析沒有揭示五力之間的相互作用，也缺乏對相關(guān)產(chǎn)業(yè)五因素之間內(nèi)在聯(lián)系和相互影響的解釋。此外，它在分析行業(yè)的開展趨勢時是比較有用的，但它無法對趨勢作具體的量化，譬如要評估潛在的進(jìn)入威脅到底有多大，該模型就無法提供具體指導(dǎo)了，等等。二、“五力〞競爭模型〔5〕供給商的討價還價實(shí)力。供給商的討價30三、根本競爭戰(zhàn)略波特認(rèn)為，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可分為兩大類：一是本錢優(yōu)勢，一是效勞優(yōu)勢。這兩種戰(zhàn)略優(yōu)勢可以定位于兩類不同的市場，即整個市場和局部市場。為了“在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的投資收益〞，波特在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析根底之上，提出了他的“對付競爭力量的可行方法〞，即3種企業(yè)“通用戰(zhàn)略〞和4種組合〔見圖17-2〕。差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略：差異化專一化戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先整個市場局部市場戰(zhàn)略目標(biāo)差異化低本錢

圖17-2波特的通用戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn)略優(yōu)勢三、根本競爭戰(zhàn)略波特認(rèn)為，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可分為兩大類：一31三、根本競爭戰(zhàn)略〔1〕總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的本質(zhì)就是建立產(chǎn)業(yè)組織在各個部門的低本錢，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和效勞的低本錢。這一戰(zhàn)略有利于公司在強(qiáng)大的買方威脅中保衛(wèi)自己，因?yàn)橘I方公司的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。低本錢也能防衛(wèi)強(qiáng)大的供方威脅，因?yàn)榈捅惧X在對付賣方產(chǎn)品漲價中具有較高的靈活性。最后，在與替代品競爭時，低本錢的優(yōu)勢通?？墒构据^產(chǎn)業(yè)中的其他競爭者居于更有利的地位。低本錢就可以在多種競爭作用力的威脅中保護(hù)公司?！?〕差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的本質(zhì)就是建立產(chǎn)品或效勞的差異化。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的性能、顧客效勞、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性?！?〕專一化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的本質(zhì)就是針對某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場而建立的產(chǎn)品或效勞的差異化。波特認(rèn)為，通過這一戰(zhàn)略，公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象效勞，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。三、根本競爭戰(zhàn)略〔1〕總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的本質(zhì)就是建立32三、根本競爭戰(zhàn)略由于現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)不僅要面對國內(nèi)的競爭，還要面對國際的競爭，因而波特在20世紀(jì)80年代末期把他的通用戰(zhàn)略模型擴(kuò)展為適應(yīng)國際企業(yè)需要的國際戰(zhàn)略模型。在這一模型中，企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢被劃分為全球戰(zhàn)略優(yōu)勢和國家戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場仍然劃分為整個市場和局部市場。依此企業(yè)有4種戰(zhàn)略可供選擇：全球成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或全球差異化戰(zhàn)略受保護(hù)市場戰(zhàn)略全球細(xì)分市場戰(zhàn)略當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略圖17-3波特的國際戰(zhàn)略模型全球戰(zhàn)略以國家為中心的戰(zhàn)略整個市場局部市場戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢三、根本競爭戰(zhàn)略由于現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)不僅要面對國內(nèi)的競爭，還33三、根本競爭戰(zhàn)略〔1〕全球本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或全球差異化戰(zhàn)略：企業(yè)在總本錢或產(chǎn)品的差異化上具有全球優(yōu)勢，應(yīng)采取全球戰(zhàn)略，定位于整個市場，盡量發(fā)揮自己特有的戰(zhàn)略優(yōu)勢，以爭取全球客戶?！?〕全球細(xì)分戰(zhàn)略：企業(yè)在全球范圍的某一特定細(xì)分市場具有優(yōu)勢，就應(yīng)努力為這一特定領(lǐng)域提供產(chǎn)品或效勞，采用專攻某一特定細(xì)分市場的戰(zhàn)略?！?〕受保護(hù)市場戰(zhàn)略：不同國家的市場可能會有各種不同程度的保護(hù)本國市場的規(guī)定與措施。針對這種情況，企業(yè)在進(jìn)入某一國家的市場前，需要對國家市場進(jìn)行分析和鑒別，選擇能夠得到東道國政府保護(hù)的國家進(jìn)行投資?！?〕當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略：企業(yè)的優(yōu)勢如果只表現(xiàn)在某一國家的特定領(lǐng)域方面，企業(yè)就應(yīng)采用當(dāng)?shù)仨憫?yīng)戰(zhàn)略，盡量滿足當(dāng)?shù)貙Ξa(chǎn)品、銷售、市場習(xí)慣等方面的特殊要求。波特把他提出的價值鏈概念與企業(yè)通用戰(zhàn)略結(jié)合起來用于企業(yè)戰(zhàn)略分析，就形成了下述4種國際戰(zhàn)略類型：〔1〕以出口為根底的戰(zhàn)略：是一種最簡單的戰(zhàn)略，多為新國際化的企業(yè)廣泛采用?！?〕以國家為中心的戰(zhàn)略：國際企業(yè)的各個子公司之間很少或無需協(xié)調(diào)，在每個國家的子公司完成自己的一套價值鏈活動。三、根本競爭戰(zhàn)略〔1〕全球本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或全球差異化戰(zhàn)略：企業(yè)34三、根本競爭戰(zhàn)略〔3〕高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略：企業(yè)通過協(xié)調(diào)各個子公司的分散活動，以求降低本錢，并實(shí)現(xiàn)共享資源?！?〕純?nèi)驊?zhàn)略：要求企業(yè)對地域集中程度高的活動進(jìn)行高度協(xié)調(diào)。波特模型提出的競爭優(yōu)勢觀點(diǎn)，特別是關(guān)于效勞優(yōu)勢和本錢優(yōu)勢、全球優(yōu)勢和國家優(yōu)勢的觀點(diǎn)對企業(yè)的國際化經(jīng)營是有積極意義的。然而，波特的模型沒有說明企業(yè)如何贏得全球競爭優(yōu)勢和如何保持競爭優(yōu)勢的問題。波特談到的企業(yè)競爭優(yōu)勢主要是指絕對優(yōu)勢。對于只具有相對優(yōu)勢的國內(nèi)企業(yè)，例如開展中國家的多數(shù)企業(yè)，波特的模型沒有涉及它們是否應(yīng)該和能否實(shí)行國際化經(jīng)營的問題。波特的模型也沒有涉及企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢的變化問題。企業(yè)在全球具有的本錢和產(chǎn)品差異化上的優(yōu)勢，在國際經(jīng)營環(huán)境下也很難持久保持。三、根本競爭戰(zhàn)略〔3〕高投資高協(xié)調(diào)戰(zhàn)略：企業(yè)通過協(xié)調(diào)各個子公35四、競爭對手分析框架在波特的戰(zhàn)略競爭理論中，不管是對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論的分析，還是對三大通用戰(zhàn)略的解釋，目的都在于取得企業(yè)競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手。這決定了對競爭對手的分析也成為制定競爭戰(zhàn)略的必要環(huán)節(jié)。波特提出的競爭對手分析模型：從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實(shí)力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反響模式。〔1〕未來目標(biāo)。戰(zhàn)略制定就是在市場中找到既能到達(dá)目的又不威脅競爭對手的位置，了解了競爭對手的目標(biāo)，特別是對手的未來目標(biāo)就有可能找到每個公司都相對滿意的位置，而且還能幫助公司防止那些可能威脅到競爭對手到達(dá)其主要目標(biāo)從而引發(fā)劇烈戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略行動。〔2〕假設(shè)。波特指出，通過對對手假設(shè)的檢驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)管理人員在競爭環(huán)境中認(rèn)識事物方法所持的偏見及盲點(diǎn)，鏟除這些偏見和盲點(diǎn)有助于公司辨識立即遭報復(fù)的可能性，并有針對性地采用行動以使競爭對手的報復(fù)失靈?！?〕現(xiàn)行戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)中“參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在方案過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進(jìn)。〞但這一戰(zhàn)略總能產(chǎn)生顯著效益，能保證職能部門至少在政策上與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)指導(dǎo)，從而防止各部門自行其是。四、競爭對手分析框架在波特的戰(zhàn)略競爭理論中，不管是對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)36四、競爭對手分析框架〔4〕能力。波特認(rèn)為，競爭對手的目標(biāo)、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響它還擊的可能性、時間、性質(zhì)及強(qiáng)烈程度，而其強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)將決定它發(fā)起或還擊戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力，所以，應(yīng)主要從核心能力、成長能力、快速反響能力、適應(yīng)變化的能力、持久力等方面對企業(yè)能力進(jìn)行分析?！案偁幮袆莹暿恰案偁帉κ址治隼碚摠暡豢苫蛉钡囊画h(huán)。為此，波特分析了競爭行動的三種形式：〔1〕合作行動。這是一種對企業(yè)自身和競爭對手都有利的雙贏行動，這一行動在有些情況下也有被錯認(rèn)為是進(jìn)攻行動的可能，此時，企業(yè)可以采用信任產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)、使價格或其他決策變量與某些指標(biāo)保持一致、聚焦等方法消除誤解。〔2〕威脅行動。這是一種由于自身行為影響到對手活動，從而遭致對手報復(fù)的行動，消除這一威脅的關(guān)鍵在于預(yù)測和影響報復(fù)行動?！?〕防御行動。它能使競爭者在進(jìn)行綜合的分析后，得出行動不明智的結(jié)論，從而放棄進(jìn)攻。即使一項(xiàng)行動不能被預(yù)先制止，也還有其他方法去進(jìn)行防御，比方懲戒或釜底抽薪就是防御這一類行動的極好方法。四、競爭對手分析框架〔4〕能力。波特認(rèn)為，競爭對手的目標(biāo)、假37五、產(chǎn)業(yè)演變理論“產(chǎn)品生命周期〞理論。它假設(shè)產(chǎn)業(yè)開展要經(jīng)過“導(dǎo)入期、增長期、成熟期、衰退期〞幾個階段，以此為根底來躲避產(chǎn)業(yè)開展的蕭條期，同時考慮各階段特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)開展的針對性戰(zhàn)略，借以打造企業(yè)的強(qiáng)勢地位。在產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)過程中卻總有一些相同的、根本性的因素在發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，并且影響著產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施：〔1〕增長的長期變化?！?〕所效勞細(xì)分客戶群的變化?！?〕不確定性的減少?！?〕專有知識的擴(kuò)散。此外，買主的學(xué)習(xí)、規(guī)模的擴(kuò)大〔或縮小〕、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累、投入本錢及匯率變化、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、政府政策變化、進(jìn)入和推出等因素在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)得過程中也起著重要的作用。波特秉承錢德勒的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略〞主張，在其理論視野中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略位置，而企業(yè)的戰(zhàn)略位置又決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這也就決定了，隨著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的開展，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變更，新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成，就必須實(shí)行與新結(jié)構(gòu)相匹配的企業(yè)戰(zhàn)略。波特十分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略制定的重要影響，同時，這一理論也十分重視企業(yè)戰(zhàn)略對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的反作用，這就是說企業(yè)為了在產(chǎn)業(yè)