核心競爭力面向持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略觀

1核心競爭力：

面向持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略觀主要內(nèi)容一、超強競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢二、核心競爭力的涵義三、核心競爭力的難以模仿性四、核心競爭力與公司的經(jīng)營模式五、基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略六、核心競爭力管理一、超強競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢全世界正在進入一個自由、開放的全面競爭時代，技術(shù)進步節(jié)拍加快，產(chǎn)業(yè)邊界模糊，新競爭者不斷出現(xiàn)，客戶變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產(chǎn)品，這股動力將迫使一味維持傳統(tǒng)、行為守舊的企業(yè)退出市場。新的競爭時代正在來臨，有人將這種競爭稱為“超強競爭”。超強競爭的幾個特點美國學(xué)者達維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代競爭的特點歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；競爭互動導(dǎo)致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。以價格/質(zhì)量細分市場價格戰(zhàn)全線出擊尋找新利基提升價值重新定義質(zhì)量價格—質(zhì)量競爭中的互動產(chǎn)業(yè)環(huán)境變動迅速、產(chǎn)品生命周期縮短這樣的環(huán)境，使競爭的過程中包含了越來越多不確定的因素；而企業(yè)為了在這樣的環(huán)境下能夠生存，就必須在動態(tài)競爭的過程中，不斷的進行創(chuàng)新。兩種觀點的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的觀點超強競爭觀點達維尼的建議1.公司要取得優(yōu)勢，必須先摧毀自己的優(yōu)勢2.進入障礙唯有獲得他人認(rèn)同才能發(fā)揮功效3.行事無常、不按牌理出牌才是合理的方法4.傳統(tǒng)的長期規(guī)劃無法做好長期的準(zhǔn)備5.攻擊敵人的弱點可能產(chǎn)生反效果6.企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢7’S戰(zhàn)略框架更高的利益相關(guān)者滿意度預(yù)見未來快速制勝出其不意改變競爭規(guī)則宣告戰(zhàn)略意圖一連串的戰(zhàn)略行動持續(xù)競爭優(yōu)勢超強競爭是否意味著“持續(xù)競爭優(yōu)勢”已經(jīng)失去意義？——許多成功的企業(yè)依然具有他人難以模仿的優(yōu)勢，如海爾、云南白藥等一批規(guī)模大小不同的企業(yè)；——優(yōu)秀的企業(yè)也可能犯錯誤，但他們特有的能力可以使企業(yè)把握更多的發(fā)展機遇；持續(xù)的關(guān)鍵在于難以模仿！多層次競爭產(chǎn)品-市場層面價值活動層面核心競爭力層面戰(zhàn)略意圖層面變革成本增加靈活性增加競爭是一種多層次對抗，上一層對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中。持續(xù)競爭優(yōu)勢勢與短期優(yōu)勢勢持續(xù)競爭優(yōu)勢勢好比運動員員的體質(zhì)，短短期優(yōu)勢好比比起跑的技巧巧。我們既要要善于打造短短期優(yōu)勢，更更要善于打造造長期優(yōu)勢，，把企業(yè)的核核心競爭力通通過一系列的的市場行動表表現(xiàn)出來，達達到預(yù)定的終終點。二、核心競爭爭力的涵義核心競爭力是是從核心技術(shù)術(shù)中衍生出的的一個概念。。早在1980年代，日日本著名管理理學(xué)家伊丹敬敬之到注意，，一些企業(yè)致致力于發(fā)展““骨干技術(shù)””并以此為基基礎(chǔ)構(gòu)筑自己己的競爭優(yōu)勢勢。這些骨干干技術(shù)雖然不不象輔助技術(shù)術(shù)那樣變化多多端，卻能為為企業(yè)帶來長長久的競爭優(yōu)優(yōu)勢。在20年前的的日美管理比比較研究中，，不少人批評評當(dāng)時的美國國企業(yè)不注重重發(fā)展核心技技術(shù)的短期行行為是“只注注意汽車的裝裝飾件而忽視視了發(fā)動機””。從技術(shù)、知識識和資源等不不同角度認(rèn)識識核心競爭力力的構(gòu)成，可可以更好地理理解核心競爭爭力的涵義。。案例——柯達達公司的競爭爭技能競爭技能*以顧客為焦點點：識別和服服務(wù)于顧客需需求的能力；；*循環(huán)時間：：快速開發(fā)服服務(wù)于顧客需需求的新產(chǎn)品品的能力；*制造：提高高制造質(zhì)量、、降低制造成成本的能力；；*聯(lián)盟：通過過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲獲得關(guān)鍵技術(shù)術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（（Benchmarking）：檢檢測柯達與其其競爭者技能能的能力?？逻_公司的核核心能力核心能力：柯柯達將核心能能力集中于技技術(shù)核心能力力，稱之為““戰(zhàn)略技術(shù)””，它們構(gòu)成成競爭優(yōu)勢的的來源，在此此技術(shù)上柯達達的目標(biāo)是必必須保持世界界領(lǐng)先。例如如，鹵化銀材材料技術(shù)就是是柯達的戰(zhàn)略略技術(shù)。鹵化化銀是照相中中的關(guān)鍵物質(zhì)質(zhì)，是成像過過程有效的光光敏催化劑。?？逻_通過開開發(fā)新型鹵化化劑，有效提提高了彩照清清晰度。另一類技術(shù)柯柯達稱之為““可行技術(shù)””（enablingtechnologies）。這這些技術(shù)是競競爭獲勝必須須的技術(shù)，但但并不構(gòu)成競競爭優(yōu)勢，因因此在此方面面柯達的目標(biāo)標(biāo)是不比競爭爭者差，也不不必自控。例例如，測量鹵鹵化銀顆粒上上少量染料的的技術(shù)，此技技術(shù)是制造可可再生鹵化劑劑的重要技術(shù)術(shù)，但不是競競爭優(yōu)勢的基基礎(chǔ)。例：聯(lián)邦快遞遞快遞業(yè)是一種種普通的服務(wù)務(wù)業(yè)，但美國國聯(lián)邦快遞卻卻能長期獨占占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三三項技術(shù)并不不神秘，即--數(shù)學(xué)規(guī)劃劃--條碼技術(shù)術(shù)--小型郵件件包裹但它們組合在在一起就難以以模仿了。核心能力的含含義一組先進技術(shù)術(shù)的和諧組合合，并具有以以下特征：——顧客基本本利益的保證證；——開啟多個個市場大門的的鑰匙；——是難以模模仿的能力；；可以把核心能能力比做一支支有實力問鼎鼎世界杯的球球隊。例：佳能公司的核核心能力與產(chǎn)產(chǎn)品核心能力精精密機加加工光光學(xué)微微電子技術(shù)照相機□□□□□□傳真機□□□□□□光學(xué)儀器□□□□激光打印機□□□□···普雷赫萊德和和哈默認(rèn)為，，佳能公司十十幾種很有競競爭力的產(chǎn)品品都是憑借該該公司的三種種核心能力生生產(chǎn)的。核心能力是一一個知識體系系核心競爭力又又是識別和提提供競爭優(yōu)勢勢的知識體系系。這個體系系可以從四個個方面加以衡衡量：——組織成員員所掌握的知知識和技能；；——企業(yè)技術(shù)術(shù)系統(tǒng)之中的的知識；——管理系統(tǒng)統(tǒng)，企業(yè)管理理制度、對創(chuàng)創(chuàng)新的獎勵方方式、有計劃劃的員工教育育等；——價值系統(tǒng)統(tǒng)，即企業(yè)文文化。核心競爭力是是資源的組合合資源種類主主要內(nèi)內(nèi)容財務(wù)資源現(xiàn)現(xiàn)金及企業(yè)的的融資能力，，創(chuàng)造現(xiàn)金收收益的能力。。物化資源生生產(chǎn)設(shè)備及其其布局，原料料以及采購渠渠道。技術(shù)資源各各種知識產(chǎn)權(quán)權(quán)以及與之相相關(guān)的技術(shù)知知識。創(chuàng)新資源技技術(shù)人員和研研究開發(fā)所需需的設(shè)備。信譽資源顧顧客和供應(yīng)商商所認(rèn)可的品品牌、信譽及及合作關(guān)系。。人力資源員員工的培訓(xùn)水水平、適應(yīng)力力、判斷力和和工作態(tài)度。。組織資源企企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和它的計計劃、控制、、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。。基于核心競爭爭力的競爭企業(yè)對持續(xù)競競爭優(yōu)勢的追追求必定會導(dǎo)導(dǎo)致以核心競競爭力為基礎(chǔ)礎(chǔ)的競爭，包包括：對核心競爭力力“生存空間間”的競爭；；產(chǎn)品平臺的競競爭；對核心競爭力力的動態(tài)完善善。核心能力與核核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心能力與產(chǎn)產(chǎn)品平臺核心能力的競競爭又表現(xiàn)為為產(chǎn)品平臺競競爭。產(chǎn)品平臺是共共同技術(shù)要素素的一個集合合，特別是一一系列產(chǎn)品實實施過程中采采用的核心技技術(shù)。產(chǎn)品平臺本身身也是產(chǎn)品，，但它又不同同于一般的單單一產(chǎn)品。一一個新平臺的的出現(xiàn)意味著著一代新產(chǎn)品品的誕生，它它綜合了整個個新一代產(chǎn)品品最基本、最最重要的特征征。許多服務(wù)產(chǎn)品品也有自己的的產(chǎn)品平臺。。核心能力與產(chǎn)產(chǎn)品平臺（續(xù)續(xù)）核心能力是產(chǎn)產(chǎn)品平臺的技技術(shù)基礎(chǔ)，產(chǎn)產(chǎn)品平臺是核核心產(chǎn)品。在產(chǎn)品平臺存存在著提升機機會時，核心心能力競爭表表現(xiàn)為開發(fā)新新平臺的競爭爭。在產(chǎn)品平臺相相對穩(wěn)定時，，核心能力競競爭表現(xiàn)為對對平臺的動態(tài)態(tài)完善。三、核心競爭爭力的難以模模仿性核心競爭力之之所以能夠成成為持續(xù)競爭爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)礎(chǔ)，關(guān)鍵在于于其難以被競競爭對手模仿仿。這種難以以模仿性主要要來自于：——定位的難難以模仿性；；——資源的難難以模仿性；；——組合的難難以模仿性。。定位的難以模模仿性：以以美國西南航航空公司為例例市場定位于對對票價敏感、、力求方便的的顧客，如商商業(yè)旅行者、、舉家外出者者以及學(xué)生；；西南航空公司司的戰(zhàn)略活動動：中等城市間短短途飛行用較少的飛機機實現(xiàn)頻繁的的飛行起降不提供訂座不提供機上用用餐不提供航班間間行李寄存核核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機不設(shè)高級服務(wù)務(wù)倉當(dāng)企業(yè)根據(jù)自自己的定位設(shè)設(shè)計出獨特的的活動體系時時，定位就變變得難以模仿仿了。西南航空公司司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動資源的難以模模仿性資源的活性當(dāng)我們對資源源進行了細分分以后，就會會發(fā)現(xiàn)這些資資源中含有許許多活的成分。資源的異質(zhì)性資源中的活成成分意味著可可以對資源進進行改造，使使一個企業(yè)的的某種資源（（設(shè)備、商譽譽或其他）不不同于另一個個企業(yè)，（當(dāng)當(dāng)然也可以模模仿其他企業(yè)業(yè)的資源）資源位障礙資源位障礙（（ResourcePositionBarriers）是一種種把競爭對手手與企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵資源隔離離，從而形成成持久優(yōu)勢的的機制；包括括：使用權(quán)的隔離離認(rèn)識上的隔離離時間上的隔離離收益上的隔離離組合的難以模模仿性產(chǎn)品平臺不是是一項技術(shù)，，而是一組技技術(shù)的有機組組合；——當(dāng)這些技技術(shù)合理地組組合到流程之之中時，——當(dāng)流程不不斷得到改進進時，——當(dāng)流程和和創(chuàng)新資源、、組織資源結(jié)結(jié)合在一起時時，就可能形成難難以模仿的競競爭力。四、核心競爭爭力與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營模式顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客利益構(gòu)造公司界線獲利的基本運運作：效率/獨獨特性/配配合/利利潤潤推進器核心競爭力在在企業(yè)經(jīng)營模模式中占有舉舉足輕重的位位置。加里·哈默把經(jīng)營模模式分解為以以下部分，可可謂簡明。顧客界面顧客界面履行與支援信息關(guān)系價格結(jié)構(gòu)核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面是企企業(yè)與顧客聯(lián)聯(lián)系的方式，，包括：履行與支持——以何種形式式接觸顧客，，提供何種水水準(zhǔn)的服務(wù)；；信息—從顧客客那里獲得并并用于了解顧顧客的信息；；關(guān)系—企業(yè)與與顧客的互動動關(guān)系；價格結(jié)構(gòu)—企企業(yè)如何收費費。核心戰(zhàn)略顧客界面核心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品與市場范圍獨特性基礎(chǔ)戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是企企業(yè)選擇如何何競爭的基礎(chǔ)礎(chǔ)，包括：事業(yè)使命—公公司的方向、、戰(zhàn)略意圖等等；產(chǎn)品與市場范范圍—企業(yè)在在何處以及不不在何處競爭爭；獨特性基礎(chǔ)——產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)中含有的顧顧客已認(rèn)可的的特色。戰(zhàn)略資源顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源核心競爭力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程價值網(wǎng)絡(luò)資源是競爭優(yōu)優(yōu)勢的基礎(chǔ)，，戰(zhàn)略資源包包括：核心競爭力——技術(shù)、知識識、優(yōu)勢資源源的組合；關(guān)鍵資產(chǎn)—專專利、數(shù)據(jù)庫庫、品牌等；；核心流程—將將核心能力與與資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉轭櫩蛢r值的的過程。價值網(wǎng)絡(luò)顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)在創(chuàng)造價價值的過程中中離不開外部部的支援，所所謂價值網(wǎng)絡(luò)絡(luò)就是指外部部的合作關(guān)系系，包括：供應(yīng)商—供應(yīng)應(yīng)商也可能成成為創(chuàng)新的來來源；合伙人—這里里是指互補產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟—獲獲取一些高價價值資源的另另一種形式。。顧客利益戰(zhàn)略與顧客之之間存在的一一種聯(lián)系，是是企業(yè)實際向向顧客傳遞的的利益的組合合。任何戰(zhàn)略略都應(yīng)明確地地說明，哪些些是企業(yè)提供供給顧客的利利益，哪些不不是。顧客利益是價價值創(chuàng)新的““利基”，我我們需要時時時自問，我們們到底提供顧顧客哪些利益益？哪些附屬屬的利益是顧顧客看中的？？我們試圖掌掌握顧客的哪哪些核心需要要？能否改變變利益組合讓讓顧客驚喜？？哪些利益顧顧客并不看中中？顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造構(gòu)造是指一家家企業(yè)以獨特特的方式來組組合資產(chǎn)、能能力與流程，，來支援某項項戰(zhàn)略。戰(zhàn)略有賴于構(gòu)構(gòu)造。例如，，核心能力是是企業(yè)向顧客客傳遞基本利利益的保證，，明確了顧客客的利益之后后，還需要研研究如何培養(yǎng)養(yǎng)核心能力使使之能夠最大大限度地保證證顧客的基本本利益。顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)公司界線公司界線就是是要說明企業(yè)業(yè)自己做哪些些事情，讓別別人做哪些事事情。企業(yè)要要考慮充分從從價值網(wǎng)絡(luò)中中汲取競爭優(yōu)優(yōu)勢，如獲得得優(yōu)質(zhì)、廉價的資源供應(yīng)，，或把“供應(yīng)鏈納入自自己的核心能能力之中”，同時又要要考慮需要自自己積累哪些些戰(zhàn)略資源，，這些資源只只能通過自己己做的工作來來積累。顧客界面核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡(luò)效率為了創(chuàng)造財富富，經(jīng)營模式式必須使顧客客對所得利益益的評價（價價格），超過過生產(chǎn)這些利利益的成本。。效率表現(xiàn)為企企業(yè)的投入——產(chǎn)出比，即即以合格的質(zhì)質(zhì)量（顧客利利益所在）完完成一項工作作時而花費的的成本。高效率意味著著企業(yè)能夠以以很低的成本本完成同一工工作，或是以以同樣的成本本做了質(zhì)量更更高的工作。。效率/獨獨特性/配配合/利利潤推推進器獨特性獨特性就是與與眾不同，但但為與眾不同同而與眾不同同是沒有什么么意義的。獨獨特性只有真真正為顧客所所認(rèn)可、所喜喜歡時，才能能為企業(yè)帶來來收益。企業(yè)的每一項項活動都可能能成為獨特性性的來源：采購—優(yōu)質(zhì)的的原料供應(yīng)，，生產(chǎn)—穩(wěn)定可可靠的質(zhì)量，，產(chǎn)品設(shè)計—獨獨特的功能構(gòu)構(gòu)思，管理基礎(chǔ)活動動—與顧客的的互動，人力資源管理理—統(tǒng)一的服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熱熱情接待顧客客，等等。效率/獨特性/配配合/利利潤推進器器配合經(jīng)營模式的各各部分應(yīng)該具具有內(nèi)部一致致性，相互支支持，相互強強化，朝向共共同的目標(biāo)。。如果各部分分的目標(biāo)相互互矛盾，就會會大大降低整整個經(jīng)營模式式的效率。哈默講述了他他個人的一次次經(jīng)歷，他乘乘坐同一家航航空公司的飛飛機的頭等艙艙去旅行，在在飛機上享受受到了精美的的晚餐，但飛飛機上提供的的早餐竟是非非常經(jīng)濟的麥麥片！效率/獨獨特特性/配合/利利潤潤推進進器利潤推推進器器加里·哈哈默強強調(diào)，，創(chuàng)新新的目目的不不只是是獲取取收益益，而而是獲獲取超超額收收益。。因此此，企企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)善于于使用用各種種利潤潤推進進器。。常見見的利利潤推推進器器可分分為四四類，，即：：報酬遞遞增排除競競爭者者戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)濟戰(zhàn)略彈彈性利潤推推進器器之一一：報報酬遞遞增所謂報報酬遞遞增就就是通通過創(chuàng)創(chuàng)新而而領(lǐng)先先的企企業(yè)努努力創(chuàng)創(chuàng)造出出一種種“富富者愈愈富，，貧者者愈貧貧”的的效應(yīng)應(yīng)，來來獲取取更高高的收收益。。網(wǎng)絡(luò)效效應(yīng)——網(wǎng)絡(luò)絡(luò)愈大大，收收益愈愈高。。正反饋饋效應(yīng)應(yīng)—對對顧客客的反反應(yīng)做做出積積極響響應(yīng)，，拉大大和競競爭對對手的的距離離。學(xué)習(xí)效效應(yīng)——領(lǐng)先先者利利用學(xué)學(xué)習(xí)曲曲線放放大優(yōu)優(yōu)勢。。學(xué)習(xí)曲曲線學(xué)習(xí)曲曲線描描述了了隨著著時間間的推推移和和累積積產(chǎn)量量的增增加，，單位位產(chǎn)品品成本本下降降的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特特性。。學(xué)習(xí)習(xí)曲線線的作作用：：使最最早進進入某某個領(lǐng)領(lǐng)域的的企業(yè)業(yè)享有有特殊殊的、、與規(guī)規(guī)模無無關(guān)成成本優(yōu)優(yōu)勢。。單位產(chǎn)產(chǎn)品成成本累計產(chǎn)產(chǎn)量利潤推推進器器之二二：排排除競競爭者者發(fā)現(xiàn)““機會會窗””的企企業(yè)總總要力力圖獨獨占機機會，，也就就是說說，一一旦爬爬過““機會會窗””，就就要設(shè)設(shè)法把把窗子子關(guān)上上，這這就是是排除除競爭爭者的的含義義。先發(fā)制制人——率先先采取取某種種行動動可贏贏得““首動動效益益”；；壓制點點—搶搶占經(jīng)經(jīng)營事事業(yè)中中的制制高點點，如如提出出技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；鎖住顧顧客——利用用轉(zhuǎn)換換成本本控制制顧客客。利潤推推進器器之三三：戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)濟戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)濟是是指通通過企企業(yè)的的結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整，而而不是是靠改改進運運營效效率所所獲得得的超超額收收益。。規(guī)?！糜靡?guī)模模經(jīng)濟濟提高高收益益；范圍——當(dāng)不不同產(chǎn)產(chǎn)品之之間存存在著著資源源共享享、能能力共共享的的可能能性時時，范范圍經(jīng)經(jīng)濟就就成為為超額額收益益的一一項可可能來來源；；集中——適當(dāng)當(dāng)?shù)氖帐湛s經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域或或產(chǎn)品品數(shù)量量，可可以使使經(jīng)營營更為為專一一。利潤推推進器器之四四：戰(zhàn)戰(zhàn)略彈彈性在快速速變化化的市市場上上，具具有戰(zhàn)戰(zhàn)略彈彈性的的企業(yè)業(yè)因其其能夠夠做出出更靈靈活的的反應(yīng)應(yīng)，可可以獲獲得更更理想想的收收益。。戰(zhàn)略略彈性性與以以下幾幾種特特征有有關(guān)：：產(chǎn)品組組合的的廣度度運營敏敏捷性性低損益益平衡衡點核心競競爭力力的地地位核心戰(zhàn)戰(zhàn)略決決定著著顧客客界面面和核核心競競爭力力；核心競競爭力力的內(nèi)內(nèi)容取取決公公司的的核心心戰(zhàn)略略；核心競競爭力力的主主體生生成于于企業(yè)業(yè)內(nèi)部部，但但可以以從價價值網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中中獲取取重要要的補補充；；核心競競爭力力與獲獲利的的基本本運做做之間間存在在著互互動關(guān)關(guān)系。。五、基基于核核心競競爭力力的成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略公司的的成長長戰(zhàn)略略是公公司有有方向向的進進化程程序，，包括括五項項相互互交叉叉的內(nèi)內(nèi)容：：描繪公公司的的遠景景；明確發(fā)發(fā)展定定位；；設(shè)計經(jīng)經(jīng)營模模式；；謀劃競競爭對對策；；制定行行動計計劃。。顧客產(chǎn)品市場技術(shù)單一事事業(yè)重點事事業(yè)同心多多樣化化無關(guān)多多樣化化內(nèi)部化化成長長戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟外部化化成長長企業(yè)集集團模式類型方向企業(yè)成成長的的三個個基本本問題題成長戰(zhàn)戰(zhàn)略的的問題題之一一：選選擇成成長方方向在競爭爭環(huán)境境中，，企業(yè)業(yè)要根根據(jù)自自己的的能力力選擇擇自己己的成成長方方向（（定位位），，不能能單純純?yōu)闄C機會所所誘惑惑。如果一一件事事情人人人都都能做做，就就不要要想從從中獲獲取超超額收收益。。戰(zhàn)略定定位的的重要要性經(jīng)理人人員已已經(jīng)學(xué)學(xué)會用用一套套新的的規(guī)則則來進進行競競爭快速彈彈性的的反應(yīng)應(yīng)標(biāo)桿瞄瞄準(zhǔn)以以達到到最佳佳業(yè)績績大量資資源外外取以以達成成效率率曾一度度作為為戰(zhàn)略略核心心的定定位觀觀念（（Positioning））被認(rèn)認(rèn)為過過于靜靜態(tài)而而被拋拋棄。。那些信信念和和做法法是很很危險險的導(dǎo)致相相互破破壞性性的競競爭在很多多產(chǎn)業(yè)業(yè)中，，所謂謂的超超級競競爭只只是自自殘，，并不不是競競爭的的必然然結(jié)果果設(shè)限—波特特的建建議如果想想要抓抓住所所有顧顧客，，提供供所有有的服服務(wù)，，那根根本沒沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略可可言。。制定定戰(zhàn)略略就是是要限限制你你想要要做的的事情情。唯有當(dāng)當(dāng)你知知道你你的限限制之之后，，你才才能清清楚將將你的的企業(yè)業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中定位位。借著設(shè)設(shè)限，，你可可以知知道并并且設(shè)設(shè)計你你的企企業(yè)成成為一一個獨獨一無無二的的公司司，且且知道道你要要做什什么。。這就就是戰(zhàn)戰(zhàn)略。。你只只滿足足顧客客的某某一種種需求求，或或只服服務(wù)某某一群群顧客客。有人認(rèn)認(rèn)為，，成長長就必必須放放寬限限制。。實際際正相相反，，設(shè)限限之后后，你你選擇擇了戰(zhàn)戰(zhàn)略，，并且且依此此設(shè)計計活動動。設(shè)限恰恰恰有有利于于成長長。戰(zhàn)略定定位需需要權(quán)權(quán)衡取取舍原因在在于：：公司形形象或或聲譽譽的不不一致致性更為重重要的的，權(quán)權(quán)衡取取舍源源于活活動本本身，，不同同的定定位（（以及及它們們定制制的活活動））需要要不同同的產(chǎn)產(chǎn)品安安排、、不同同的設(shè)設(shè)備、、不同同的雇雇員行行為、、不同同的技技能和和不同同的管管理體體系；；最后后，，權(quán)權(quán)衡衡取取舍舍源源于于對對內(nèi)內(nèi)部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和控控制制的的限限制制成長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中的的““取取舍舍””制定定競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略時時需需要要考考慮慮哪哪些些““取取舍舍””？？明確確目目標(biāo)標(biāo)顧顧客客產(chǎn)品品特特征征或或服服務(wù)務(wù)的的范范圍圍核心心能能力力關(guān)鍵鍵資資產(chǎn)產(chǎn)需要要自自己己做做或或是是別別人人做做的的工工作作保持持顧顧客客關(guān)關(guān)系系的的準(zhǔn)準(zhǔn)則則供應(yīng)應(yīng)商商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，等等等等戰(zhàn)略略建建立立在在獨獨特特的的活活動動上上競爭爭性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略就就是是要要做做到到與與眾眾不不同同。。它它意意味味著著要要仔仔細細選選擇擇一一組組不不同同的的經(jīng)經(jīng)營營活活動動來來表表達達一一種種獨獨特特的的價價值值理理念念。。戰(zhàn)略略的的本本質(zhì)質(zhì)在在于于行行動動——選選擇擇與與眾眾不不同同的的方方式式、、或或者者實實施施與與競競爭爭對對手手不不同同的的經(jīng)經(jīng)營營活活動動。。否否則則，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略就就只只能能停停留留在在營營銷銷口口號號的的層層面面上上，，根根本本經(jīng)經(jīng)不不起起競競爭爭的的考考驗驗。。Ikea家家具具零零售售商商的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位目標(biāo)標(biāo)市市場場定定位位于于追追求求風(fēng)風(fēng)格格又又圖圖便便宜宜的的年年青青人人在傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的家家具具零零售售價價值值鏈鏈中中，，顧顧客客得得到到了了最最大大的的尊尊重重，，但但也也所所付付出出的的成成本本也也高高；；與之之相相反反，，Ikea公公司司為為那那些些更更喜喜歡歡低低價價位位而而不不需需要要提提供供服服務(wù)務(wù)的的顧顧客客提提供供商商品品；；具具體體活活動動包包括括：：用清清晰晰的的展展示示和和標(biāo)標(biāo)識識而而不不是是銷銷售售人人員員提提供供信信息息居室室模模塊塊設(shè)設(shè)計計備有有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組組裝裝配配件件、、包包裝裝等等倉倉庫庫店內(nèi)內(nèi)嬰嬰兒兒看看護護延時時服服務(wù)務(wù)Ikea公公司司活活動動體體系系圖圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設(shè)計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計成本降低戰(zhàn)略略定定位位的的類類型型基于于變變化化的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位：：提供供一一個個亞亞系系列列的的產(chǎn)產(chǎn)品品；；戰(zhàn)略略定定位位為為范范圍圍廣泛泛的的顧顧客客提供供產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)，，但但這這種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)只只能能滿滿足足顧顧客客的的部分分需需求求；基于于需需求求的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位：：即為為特定定顧顧客客群群的大部部分分或或全全部部需需求求提供供產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)；；Ikea公公司司就就是是這這種種定定位位的的典典型型例例子子；；需求求差差異異并并不不能能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成有有意意義義的的定定位位，，除除非非滿滿足足需需求求的的最最佳佳經(jīng)經(jīng)營營活活動動也也是是有有差差異異的的基于于接接近近方方式式的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位：：即接接近近顧顧客客群群的的方方式式不不同同；；接接近近方方式式取取決決于于顧顧客客地地理理位位置置或或顧顧客客規(guī)規(guī)模?；蚧蚱淦渌?。。如如Carmike電電影影公公司司只只在在人人口口20萬萬以以下下的的小小城城鎮(zhèn)鎮(zhèn)經(jīng)經(jīng)營營電電影影院院的的例例子子。。案例例：：價價值值創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略艾克（Accor）推出出Formule1新新型經(jīng)營營模式是是價值創(chuàng)創(chuàng)新的一一個范例例。這家家公司的前前身是由由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在在法國創(chuàng)創(chuàng)辦的SEIH公司，公公司于同同年開設(shè)設(shè)了自己己的第一一家旅店店，并以以并購的的方式實實現(xiàn)了快快速擴張張。1982年年SEIH公司與JacquesBorel公司合并并，并于于1983年正正式成立立Accor公司；該該公司1985年提出出的旅店店業(yè)的新新概念——Formule1經(jīng)濟型旅旅店，獲獲得了巨巨大成功功。目前，Accor已經(jīng)成為為在88個國家家擁有3488家旅店店的世界界第三大大旅館集集團，旗旗下?lián)碛杏?－5星級的的所有類類型旅店店，并有有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多種品品牌，公公司的經(jīng)經(jīng)營范圍圍還廣及及汽車租租賃、餐餐飲業(yè)等等領(lǐng)域。。Formule1——新的服服務(wù)方式式法國的經(jīng)經(jīng)濟型旅旅店主要要由一星星級和二二星級旅旅店組成成。這些些旅館有有著固定定的但卻卻是傳統(tǒng)統(tǒng)的服務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。。艾克公公司推出出的新服服務(wù)方式式，在房房間內(nèi)的的衛(wèi)生、、床的質(zhì)質(zhì)量和安安靜程度度等方面面超過了了二星級級旅店，，但在房房間大小小、房內(nèi)內(nèi)設(shè)施等等方面又又低于一一星級旅旅店，從從而把價價格控制制在與一一星級旅旅館相近近的水平平。創(chuàng)新的主主軸———讓旅客客以低廉廉的價格格獲得一一夜良好好的睡眠眠。從下面的的圖形中中，大家家可以看看出艾克克公司所所做出的的“取舍”。旅店業(yè)的的創(chuàng)新價值曲線線高低飲食建筑美感感大堂房間大小小服務(wù)員的的水平房間設(shè)備備和舒適適度床的質(zhì)量量衛(wèi)生房間的安安靜程度度價格Formule.1計劃價值的構(gòu)構(gòu)成與價價值創(chuàng)新新對于每一一類顧客客（或者者說在每每個領(lǐng)域域中）而而言，價價值都有有具體的的構(gòu)成要要素。價價值創(chuàng)新新戰(zhàn)略就就是要回回答：顧客的需需求是否否在發(fā)生生著變化化？傳統(tǒng)統(tǒng)的細分分市場的的方法是是否失去去了意義義？在更更大范圍圍內(nèi)看，，是否存存在著尚尚未被很很好滿足足的需求求？傳統(tǒng)的滿滿足顧客客需求的的方式是是由哪些些價值要要素組成成？哪些要素素是應(yīng)該該取消的的？哪些要素素應(yīng)該削削減到傳傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之下？？哪些要素素應(yīng)該提提升到傳傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之上？？哪些要素素是從未未提供過過而應(yīng)該該由企業(yè)業(yè)創(chuàng)造的的？價值創(chuàng)新新的著力力點價值創(chuàng)新新不是一一味地求求新求奇奇，否則則就會是是創(chuàng)新失失去意義義。價值創(chuàng)新新的著力力點是在在較大范范圍內(nèi)（（而不是是在傳統(tǒng)統(tǒng)的細分分市場中中）發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并努力力滿足顧顧客尚沒沒被滿足足的需求求，向顧顧客提供供更大的的價值。。成長戰(zhàn)略略的問題題之二———選擇擇成長類類型根據(jù)戰(zhàn)略略定位，，選擇成成長的類類型；明確核心心競爭力力的培養(yǎng)養(yǎng)方向；；明確核心心競爭力力與各項項業(yè)務(wù)的的關(guān)系；；針對不同同的成長長類型，，設(shè)計公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。成長戰(zhàn)略略的問題題之三———選擇擇成長方方式根據(jù)戰(zhàn)略略定位，，識別公公司需要要的戰(zhàn)略略資源；；區(qū)分需要要通過內(nèi)內(nèi)部開發(fā)發(fā)的資源源和需要要外取的的資源種種類；明確核心心競爭力力的培養(yǎng)養(yǎng)方式；；如果需要要走外部部化成長長的道路路，制定定外部化化成長方方案。六、核心心競爭力力管理核心競爭爭力應(yīng)該該在戰(zhàn)略略中處在在核心位位置；核核心競爭爭力管理理中有四四項基本本的任務(wù)務(wù)。選擇核心心競爭力力的發(fā)展展方向；；制定培養(yǎng)養(yǎng)的具體體步驟；；展開核心心競爭力力；保護核心心競爭力力。核心競爭爭力的動動態(tài)解構(gòu)構(gòu)基礎(chǔ)技術(shù)術(shù)核心技術(shù)術(shù)核心產(chǎn)品品最終產(chǎn)品品合成為核核心競爭爭力的三三項基本本能力：：吸收能力力創(chuàng)新與整整合能力力延伸能力力吸收能力力選擇核心心能力的的培養(yǎng)方方向特別要注注意區(qū)分分哪些可可能成為為，而哪哪些不可可能成為為核心能能力。例：本田田的核心心能力PRAHALAD等指指出，憑憑借廉價價勞動力力形成的的競爭力力不應(yīng)被被看作核核