某項(xiàng)目第一階段診斷報(bào)告

安達(dá)信公司二零零一年十二月廣東科龍電器股份有限公司

業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目

診斷分析階段報(bào)告

（討論稿）目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）2目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）31、項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì)完成診斷報(bào)告初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來流程設(shè)計(jì)的清單下一步的工作：確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告確認(rèn)工作的主要成果與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單共同討論流程設(shè)計(jì)中的主要障礙將來流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制4目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)2.1 市場(chǎng)與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理2.3 市場(chǎng)與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財(cái)務(wù)與成本管理3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）52、診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6安達(dá)信與國際借鑒協(xié)會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)員（包括多家美國500強(qiáng)企業(yè)）共同制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）62.1 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全。信息使用部門對(duì)于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門，但缺乏對(duì)信息需求的主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致重復(fù)工作信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一市場(chǎng)與客戶分析72.2 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)市場(chǎng)與顧客的分析不夠，難以有效地把市場(chǎng)和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，因此缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過程中，缺乏科學(xué)的決策體系，個(gè)人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后缺乏對(duì)項(xiàng)目得失的評(píng)估和總結(jié)，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理82.3 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對(duì)整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤率和總成本費(fèi)用目標(biāo)新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進(jìn)而影響科龍的分銷效率缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍的價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)在制定營銷計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財(cái)務(wù)撥備)在具體營銷推廣上，分公司由于對(duì)品牌特點(diǎn)和各市場(chǎng)產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競(jìng)價(jià)現(xiàn)時(shí)分公司沒有明確的崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè),銷售預(yù)測(cè)目前主要由營銷本部科負(fù)責(zé)，而缺乏一個(gè)充分的反饋機(jī)制來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其他各部門的意見市場(chǎng)與銷售管理92.4 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))供應(yīng)鏈信息難以共享。科龍缺少一個(gè)整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個(gè)供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購、運(yùn)輸和入庫、生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號(hào)跟蹤等信息都無法實(shí)時(shí)共享缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想。目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標(biāo)來推動(dòng)供應(yīng)商降低成本采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學(xué)性的貨品分類方法和庫存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一、詳細(xì)的倉儲(chǔ)管理準(zhǔn)則供倉儲(chǔ)管理人員遵守缺少基本庫存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉儲(chǔ)倉庫操作的效率很低，從車間到成品倉的同時(shí)缺少預(yù)先通知制度，一個(gè)單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)102.5診診斷斷報(bào)報(bào)告告分分析析的的總總結(jié)結(jié)(續(xù)續(xù))售后中心沒有主動(dòng)與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時(shí)也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)共享信息平臺(tái)，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個(gè)性化的服務(wù)產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右,以致部分產(chǎn)品因?yàn)榕浼必浂荒芫S修，被迫要為顧客換機(jī)，同時(shí)新產(chǎn)品推出市場(chǎng)后，其配件也不能夠及時(shí)到位；另外產(chǎn)品配件的通用性較低；而中心售后倉也缺乏進(jìn)行配件安全庫存量的維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)的維修安裝費(fèi)用的結(jié)算時(shí)間長達(dá)一個(gè)多月以上；另外對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無法實(shí)現(xiàn)不同網(wǎng)點(diǎn)的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系售后中心鑒定后的正品及處理機(jī)退貨全部運(yùn)回總公司進(jìn)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗(yàn)與分類，導(dǎo)致運(yùn)輸成本高，效率低分公司沒有定期及主動(dòng)與經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時(shí)沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系總公司制定的財(cái)務(wù)制度未能充分向分公司溝通、傳達(dá)或給予統(tǒng)一的培訓(xùn)，導(dǎo)致不同部門在公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計(jì)算收款與售后服務(wù)112.6診診斷報(bào)報(bào)告分析析的總結(jié)結(jié)(續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識(shí)，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒有細(xì)分至各部門/分公司、產(chǎn)品系列的層面。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門/分公司的認(rèn)同。如果超支，業(yè)務(wù)部門/分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度,導(dǎo)致出現(xiàn)帳實(shí)不符對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足分公司費(fèi)用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況對(duì)于服務(wù)采購（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳,并沒有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理12目錄1、項(xiàng)目目進(jìn)度回回顧2、診斷斷分析報(bào)報(bào)告的總總結(jié)3、未來來實(shí)施的的主要障障礙及待待解決的的問題3.14P的分分散與整整合3.2產(chǎn)品開發(fā)發(fā)命中率率的“開開環(huán)”與與“閉環(huán)環(huán)”3.3三條渠道道的沖突突3.4打通“市市場(chǎng)鏈””的信息息流3.5分銷過程程的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(貨、、財(cái)務(wù)））的承擔(dān)擔(dān)3.6全面考慮慮庫存積積壓成因因3.7客戶服務(wù)務(wù)質(zhì)量與與物流成成本控制制缺少協(xié)協(xié)調(diào)3.8三包機(jī)的的服務(wù)策策略3.9總成本模模型3.10分公司的的權(quán)責(zé)定定位4、附錄錄–診診斷分分析報(bào)告告（全部部）133、未來來實(shí)施的的主要障障礙及待待解決的的問題主要問題題：4P的分分散與整整合產(chǎn)品開發(fā)發(fā)命中率率的“開開環(huán)”與與“閉環(huán)環(huán)”三條渠道道的沖突突打通“市市場(chǎng)鏈””的信息息流分銷過程程的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(貨、、財(cái)務(wù)））的承擔(dān)擔(dān)全面考慮慮庫存積積壓成因因客戶服務(wù)務(wù)質(zhì)量與與物流成成本控制制缺少協(xié)協(xié)調(diào)三包機(jī)的的服務(wù)策策略總成本模模型分公司的的權(quán)責(zé)定定位14現(xiàn)狀:目目前前整個(gè)市市場(chǎng)營銷銷體系中中的產(chǎn)品品、渠道道、價(jià)格格、促銷銷（4P)功能能分別由由不同部部門承擔(dān)擔(dān)。在實(shí)實(shí)際工作作中，各各部門往往往更多多考慮自自己部門門的工作作業(yè)績，，缺乏整整體利益益觀念。。各部門門之間缺缺少溝通通與整合合，影響響整體決決策的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。。以新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程中中的主要要決策點(diǎn)點(diǎn)為例，，部門角角色如下下：確定新產(chǎn)產(chǎn)品定價(jià)價(jià)整合傳播播技術(shù)開發(fā)發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究究確定新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)品種確定新產(chǎn)產(chǎn)品的渠渠道鋪貨貨率確定新產(chǎn)產(chǎn)品制造造成本，，研發(fā)成成本確定新產(chǎn)產(chǎn)品外觀觀、顏色色等要求求新產(chǎn)品上上市計(jì)劃劃新產(chǎn)品試試制計(jì)劃劃3100031233331031003210001323-決策策者，2-決決策支持持者，1-信息息數(shù)據(jù)提提供者，，0-無無關(guān)者營銷本部部財(cái)務(wù)問題類1：缺乏有效效的信息息和數(shù)據(jù)據(jù)支持3.14P的““分散””與“整整合”問題類2：相關(guān)部門門缺少溝溝通和參參與問題類2：相關(guān)部門門缺少溝溝通和參參與15未來建議議:1.明明確市場(chǎng)場(chǎng)營銷主主要決策策內(nèi)容，，商討確確認(rèn)各部部門在各各決策點(diǎn)點(diǎn)的角色色定位和和參與程程度2.在相相關(guān)流程程及手冊(cè)冊(cè)中規(guī)范范操作過過程及各各方所承承擔(dān)的責(zé)責(zé)任3.跨部部門績效效指標(biāo)考考核表現(xiàn)現(xiàn)3.14P的““分散””與“整整合”（（續(xù)）確定新產(chǎn)產(chǎn)品定價(jià)價(jià)整合傳播播技術(shù)開發(fā)發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究究確定新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)品種確定新產(chǎn)產(chǎn)品的渠渠道鋪貨貨率確定新產(chǎn)產(chǎn)品制造造成本，，研發(fā)成成本確定新產(chǎn)產(chǎn)品外觀觀、顏色色等要求求新產(chǎn)品上上市計(jì)劃劃新產(chǎn)品試試制計(jì)劃劃3112131233331131213212221323-決策策者，2-決決策支持持者，1-信息息數(shù)據(jù)提提供者，，0-無無關(guān)者營銷本部部財(cái)務(wù)問題類2：相關(guān)部門門缺少溝溝通和參參與明確各部部門的參參與程度度與承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任16目前科龍龍集團(tuán)空空調(diào)公司司新產(chǎn)品品開發(fā)個(gè)個(gè)階段關(guān)關(guān)系總覽覽創(chuàng)意產(chǎn)生生市場(chǎng)需求求分析產(chǎn)品工業(yè)業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能能,電器器,結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)和市場(chǎng)場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)表現(xiàn)評(píng)評(píng)估產(chǎn)品開發(fā)發(fā)小組職職責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期內(nèi)內(nèi)的成本本預(yù)算規(guī)規(guī)劃和監(jiān)監(jiān)控產(chǎn)品售后后服務(wù)空調(diào)公司司主要職職責(zé)營銷公司司主要職職責(zé)注:虛線線處表示示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產(chǎn)品開發(fā)發(fā)命中率率的“開開環(huán)”與與“閉環(huán)環(huán)”產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)改進(jìn)17導(dǎo)致的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)3.2產(chǎn)品開發(fā)發(fā)命中率率的“開開環(huán)”與與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)續(xù)）過多的低低價(jià)值開開發(fā)項(xiàng)目目優(yōu)秀項(xiàng)項(xiàng)目未能能得到足足夠的重重視開發(fā)質(zhì)量量受到影影響決策依據(jù)據(jù)不足,產(chǎn)品開發(fā)發(fā)決策質(zhì)質(zhì)量不高高極少數(shù)產(chǎn)產(chǎn)品成功功大部分為為市場(chǎng)表表現(xiàn)平平平新產(chǎn)品開開發(fā)的考考核變得得毫無意意義,各部門互互相推卸卸責(zé)任希望增加加更多的的新產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)目完成成新產(chǎn)品品開發(fā)銷銷售計(jì)劃劃增加產(chǎn)品品上市時(shí)時(shí)間1999--2000年度部部分新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項(xiàng)目仍有少量量生產(chǎn)的的產(chǎn)品型型號(hào)：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21開發(fā)完成成后則幾幾乎沒有有生產(chǎn)的的產(chǎn)品型型號(hào)：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來源源：空調(diào)調(diào)公司技技術(shù)開發(fā)發(fā)部3.2產(chǎn)品開發(fā)發(fā)命中率率的“開開環(huán)”與與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)續(xù)）19數(shù)據(jù)來源源:空調(diào)調(diào)公司經(jīng)經(jīng)營部分析情況況:從圖中我我們可以以發(fā)現(xiàn),在開發(fā)發(fā)的新產(chǎn)產(chǎn)品中銷銷售量與與生產(chǎn)量量的比例例小于50%的占了產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)總量的的一半,新研發(fā)發(fā)產(chǎn)品的的市場(chǎng)成成功率相相對(duì)來說說較低,3.2產(chǎn)品開發(fā)發(fā)命中率率的“開開環(huán)”與與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在在20000臺(tái)臺(tái)以上的的產(chǎn)品屈屈指可數(shù)數(shù)20繼續(xù)?成長和利利潤項(xiàng)目管理理信息技術(shù)術(shù)流程及相相應(yīng)的政政策績效考核核項(xiàng)目規(guī)劃劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)與確認(rèn)認(rèn)生產(chǎn)/市市場(chǎng)驗(yàn)證證產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)投放和和回顧驅(qū)動(dòng)力保障促成成因素新產(chǎn)品開開發(fā)的門門禁管理理公司戰(zhàn)略略目標(biāo)和和產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略略目標(biāo)門禁建議方案案3.2產(chǎn)品開發(fā)發(fā)命中率率的“開開環(huán)”與與“閉環(huán)環(huán)”（續(xù)續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想想評(píng)估為什么要要這樣做做?是不是與與戰(zhàn)略一一致？我們是不不是已證證明概念念的技術(shù)術(shù)可行性性？我是否有有時(shí)間和和資源來來完成任任務(wù)？我是否知知道市場(chǎng)場(chǎng)的成本本是多少少？我要生產(chǎn)產(chǎn)還是要要購買？？繼續(xù)?繼續(xù)?要如何去做做?概念是有效效的嗎？我的風(fēng)險(xiǎn)是是什么？我的時(shí)間表表是什么？？誰能夠勝任任開發(fā)？我的ROI是什么？？我將客戶和和代理商也也考慮在內(nèi)內(nèi)了嗎？設(shè)計(jì)可行嗎嗎？我們是不是是為生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行做好了了準(zhǔn)備？設(shè)計(jì)與客戶戶清單匹配配嗎？文件都完成成了嗎？供應(yīng)商都準(zhǔn)準(zhǔn)備好了嗎嗎？我們能夠提提供服務(wù)了了嗎？繼續(xù)?能夠上市嗎嗎?是否達(dá)到了了客戶的期期望值?我們的制造造能力經(jīng)過過評(píng)估了嗎嗎？產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)質(zhì)量檢測(cè)了了嗎？我們是否知知道最終成成本以及是是否能接受受？我們是否做做過區(qū)域試試驗(yàn)？上市成功嗎嗎?是否進(jìn)行了了最終的項(xiàng)項(xiàng)目回顧？？是否對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)認(rèn)同有響響應(yīng)？根據(jù)已有信信息我們將將如何去做做？客戶是否滿滿意？安裝成功嗎嗎？繼續(xù)?21確定產(chǎn)品的的基本規(guī)格格制訂產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃預(yù)測(cè)每一個(gè)個(gè)用戶群每每月的產(chǎn)品品需求量將預(yù)測(cè)數(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為月度度生產(chǎn)定單單制定定價(jià)策策略和價(jià)格格水平確定產(chǎn)量\收入,成成本和利潤潤的預(yù)算與銷售部門門商討接近近用戶的方方法,保保持與銷售售部門的聯(lián)聯(lián)絡(luò)制定溝通策策略組織廣廣告和銷售售推廣組織計(jì)劃闡闡明對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的研究與技術(shù)部門門研討產(chǎn)品品技術(shù)創(chuàng)新新與生產(chǎn)部門門商討生產(chǎn)產(chǎn)能力安排包裝倉倉儲(chǔ)和產(chǎn)品品分銷評(píng)估現(xiàn)有的的分銷代理理處制定控制措措施監(jiān)管運(yùn)運(yùn)行狀況組織年度審審核設(shè)立產(chǎn)品管理委委員會(huì)和產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的過程,使產(chǎn)品線線的利潤最最大化方案一:產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理可以得到到充分的授授權(quán),其其職責(zé)如下下:限制條件:可以勝勝任上述工工作的產(chǎn)品品經(jīng)理難以以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的益處處:確保保產(chǎn)品經(jīng)理理的權(quán)利和和權(quán)威,有有助于預(yù)預(yù)算監(jiān)控,加快開開發(fā)進(jìn)度,開發(fā)時(shí)時(shí)間段,開開發(fā)任務(wù)務(wù)重的項(xiàng)目目適合加大大對(duì)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的授權(quán)權(quán)3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）22方案二:未未經(jīng)充分分授權(quán)的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理,其職責(zé)責(zé)只是充當(dāng)當(dāng)各部門的的協(xié)調(diào)員,在項(xiàng)目目開發(fā)周期期長,開發(fā)發(fā)過程難度度大的項(xiàng)目目,可以以不對(duì)產(chǎn)品品經(jīng)理過多多授權(quán)限制條件:產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理必須同同時(shí)聽從本本部門主管管的指令,產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理與各部部門主管之之間需要大大量的協(xié)調(diào)調(diào)工作,影影響開發(fā)發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷銷市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2貢獻(xiàn)3貢獻(xiàn)4貢獻(xiàn)A貢獻(xiàn)B貢獻(xiàn)D貢獻(xiàn)C=A+B+C+D1+2+3+43.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）23方案三:將將現(xiàn)有的的工業(yè)造型型職能從技技術(shù)開發(fā)部部移至商品品企化科,增加工工業(yè)造型的的市場(chǎng)成功功率,最終終的工業(yè)造造型方案由由營銷本部部決定并承承擔(dān)責(zé)任,產(chǎn)品上上市后,外外觀問題由由營銷本部部承擔(dān)責(zé)任任,結(jié)構(gòu)構(gòu)質(zhì)量問題題由空調(diào)公公司承擔(dān)責(zé)責(zé)任限制條件:空調(diào)公公司的開模模費(fèi)用是否否可以由營營銷本部分分?jǐn)?影響響公司現(xiàn)有有的成本核核算方式3.2產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）商品企化科科技術(shù)開發(fā)部部工業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)工業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方方案現(xiàn)在未來結(jié)構(gòu),電器器,制冷設(shè)設(shè)計(jì)24事前控制計(jì)劃的制定定事中控制計(jì)劃的執(zhí)行行事后控制績效考核制定營銷計(jì)計(jì)劃和策略略時(shí)沒有考考慮特殊渠渠道和直效效營銷相應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)和和費(fèi)用分解解，也缺乏乏對(duì)不同渠渠道目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)品、市場(chǎng)場(chǎng)的細(xì)分，，無法合理理地分配資資源并執(zhí)行行有效的監(jiān)監(jiān)控缺乏整體渠渠道管理的的統(tǒng)籌部門門來統(tǒng)一管管理不同渠渠道，發(fā)生生渠道沖突突時(shí)無法從從企業(yè)全局局利益出發(fā)發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)在分公司層層面沒有統(tǒng)統(tǒng)一對(duì)不同同渠道的總總體銷售業(yè)業(yè)績進(jìn)行考考核，造成成分公司經(jīng)經(jīng)理對(duì)特殊殊渠道和直直效營銷產(chǎn)產(chǎn)生抵觸情情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.3三條渠道的的沖突25營銷本部集團(tuán)國內(nèi)營銷目目標(biāo)空調(diào)營銷目目標(biāo)冰箱營銷目目標(biāo)營銷目標(biāo)的的分解特殊渠道營營銷目標(biāo)直效營銷目目標(biāo)空調(diào)營銷目目標(biāo)冰箱營銷目目標(biāo)空調(diào)-特殊殊渠道營銷銷目標(biāo)空調(diào)-直效效營銷目標(biāo)標(biāo)冰箱-特殊殊渠道營銷銷目標(biāo)冰箱-直效效營銷目標(biāo)標(biāo)營銷系統(tǒng)3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）國際營銷目目標(biāo)26培訓(xùn)招聘渠道管理科科特殊渠道部部直效營銷科科分公司統(tǒng)籌渠道管管理設(shè)置渠道經(jīng)經(jīng)理，對(duì)總總體渠道的的設(shè)計(jì)、整整合及評(píng)估估進(jìn)行統(tǒng)籌籌安排，并并及時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)各種渠道道沖突3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）本部27績效考核單獨(dú)考核各各渠道業(yè)績績難以合理理分配內(nèi)部部資源平衡考核整整體

渠道道銷售業(yè)績績傳統(tǒng)渠道業(yè)業(yè)績直效營銷業(yè)業(yè)績特殊渠道業(yè)業(yè)績市場(chǎng)份額銷量利潤率退貨率…...…...客戶滿意度度3.3三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）…...28由于整個(gè)信信息鏈未打打通而造成成的風(fēng)險(xiǎn)：：銷售數(shù)據(jù):難以以獲得凈銷銷售量，只只能了解到到一級(jí)批發(fā)發(fā)商及直營營零售商的的訂貨量，，影響營銷銷預(yù)測(cè)與決決策

（凈凈銷售量=訂貨量-渠道庫存存余量總和和）新產(chǎn)品上市市:信息不足導(dǎo)導(dǎo)致新產(chǎn)品品上市后產(chǎn)產(chǎn)生大量的的滯銷品，，給公司帶帶來退貨、、降等的損損失渠道管理：無法有效效地評(píng)估分分銷的效率率批發(fā)商零售商直營零售商商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流29評(píng)估激勵(lì)流程策略長短期方案案相結(jié)合短期應(yīng)從以以下四方面面考慮明確打通信信息鏈的策策略方法確定資源的的分配重點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)原有的的業(yè)務(wù)流程程,支持策策略思想的的實(shí)現(xiàn)以流程方式式規(guī)范經(jīng)銷銷商的合作作-建立公公平公正的的,基于流流程的評(píng)估估手段,有有效防止商商業(yè)欺詐-提供差差別化的激激勵(lì)措施,保障流流程和評(píng)估估的有效實(shí)實(shí)施3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流（續(xù)）30批發(fā)商零售商直營零售商商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向-將信息息管理重心心放在一級(jí)級(jí)批發(fā)商和和直營零售售商身上必須100%了解一一級(jí)批發(fā)商商和直營零零售商的庫庫存信息(必要時(shí)需需要派駐人人員,提供供基本信息息工具等措措施)其他零售商商等渠道,希望通過過導(dǎo)購員,可以達(dá)到到80%的的信息覆蓋蓋率把經(jīng)銷商看看作企業(yè)組組織的延伸伸,在流程程設(shè)計(jì)中規(guī)規(guī)范他們的的參與,提提高銷售預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率率,減少滯滯銷退貨損損失3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流（續(xù)）31經(jīng)銷商提供供庫存報(bào)告告及未來銷銷售預(yù)測(cè)信信息分公司參考考經(jīng)銷商建建議,根據(jù)據(jù)自己了解解情況做相相應(yīng)的預(yù)測(cè)測(cè)，上報(bào)營營銷本部新產(chǎn)品上市市計(jì)劃經(jīng)銷商幫助助提供新產(chǎn)產(chǎn)品鋪貨進(jìn)進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝溝通未來新新產(chǎn)品上市市計(jì)劃聽取經(jīng)銷商商對(duì)于促銷銷計(jì)劃的建建議促銷計(jì)劃實(shí)實(shí)施以及新產(chǎn)品上市市營銷本部將將年度銷售售目標(biāo)分解解，制定銷銷售預(yù)測(cè)目目標(biāo)經(jīng)過平衡協(xié)協(xié)調(diào)，達(dá)到到最終的銷銷售預(yù)測(cè)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意意見或競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的活活動(dòng)等，對(duì)對(duì)銷售預(yù)測(cè)測(cè)做相應(yīng)的的調(diào)整經(jīng)銷商提供供舊型號(hào)及及受影響產(chǎn)產(chǎn)品的庫存存狀況促銷計(jì)劃的的制定，清清理舊型號(hào)號(hào)和受影響響產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)流流程框架新產(chǎn)品上市市流程框架架主要價(jià)值點(diǎn)點(diǎn)：加強(qiáng)與經(jīng)銷銷商的事先先溝通規(guī)定經(jīng)銷商商在何時(shí)段段提供何種種數(shù)據(jù)，幫幫助企業(yè)決決策鼓勵(lì)經(jīng)銷商商參與企業(yè)業(yè)的決策收益：減少滯銷退退貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)點(diǎn)：整個(gè)預(yù)測(cè)制制定過程結(jié)結(jié)合了由上上至下的總總體目標(biāo)分分配過程，，以及由下下至上的預(yù)預(yù)測(cè)信息匯匯總過程充分利用經(jīng)經(jīng)銷商了解解市場(chǎng)和客客戶的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，把經(jīng)銷銷商作為由由下至上銷銷售預(yù)測(cè)的的起點(diǎn)收益：增加銷售預(yù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確確率3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流（續(xù)）32依據(jù)提貨總總量（而非非真實(shí)“銷銷售業(yè)績””）制定評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)措施：：返利

**返利=f(年終總銷量量，商商業(yè)庫存補(bǔ)補(bǔ)差……)現(xiàn)時(shí)評(píng)估依據(jù)據(jù)及激勵(lì)措施施依據(jù)流程制定定的評(píng)估指標(biāo)標(biāo)（KPI））庫存數(shù)據(jù)的及及時(shí)性10%庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性10%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確確性30%……依據(jù)銷售業(yè)績績制定的評(píng)估估指標(biāo)月度銷售業(yè)績績 50%……激勵(lì)措施：-返利-銷售指導(dǎo)導(dǎo)及免費(fèi)的增增值服務(wù)-將由經(jīng)銷銷商的出色合合作帶來的企企業(yè)收益的一一部分反饋給給經(jīng)銷商………未來評(píng)估依據(jù)據(jù)及激勵(lì)措施施有利：-利用綜合的KPI對(duì)經(jīng)銷銷商進(jìn)行評(píng)估估，促進(jìn)經(jīng)銷銷商對(duì)科龍營營銷策略的全全力支持-防止商業(yè)業(yè)欺詐不利：-管理成本本較高

-在在初期經(jīng)銷銷商有可能產(chǎn)產(chǎn)生抵觸情緒緒有利：-管理成本較低低不利：-商業(yè)欺詐詐風(fēng)險(xiǎn)較高-評(píng)估準(zhǔn)準(zhǔn)確性難以保保證3.4打通通“市場(chǎng)鏈””的信息流（續(xù)）33批發(fā)商零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長期方案:通過信息系統(tǒng)統(tǒng)的建立和整整合,達(dá)到一一級(jí)經(jīng)銷商和和直營零售商商的庫存信息息的實(shí)時(shí)共享享建立與經(jīng)銷商商的戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系,讓經(jīng)經(jīng)銷商更多參參與企業(yè)決策策和日常工作作實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)充充存貨策略-幫助戰(zhàn)略伙伙伴管理庫存存,戰(zhàn)略伙伴伴將重點(diǎn)放在在銷售上利用聯(lián)機(jī)的條條形碼系統(tǒng),進(jìn)行實(shí)時(shí)的的客戶追蹤VMIVMI3.4打通通“市場(chǎng)鏈””的信息流（續(xù)）34其它中轉(zhuǎn)倉中心倉/周邊邊倉中轉(zhuǎn)倉客服倉客戶顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳）險(xiǎn)險(xiǎn)在途庫存在途庫存退貨庫存（含含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5分銷過程的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)財(cái)務(wù)）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布353.5分銷過程的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)財(cái)務(wù)）承擔(dān)（（續(xù)）36庫存積壓產(chǎn)生生原因:積壓或超標(biāo)的的庫存由多個(gè)個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)生,不能能草率地由某某一個(gè)部門承承擔(dān),應(yīng)當(dāng)當(dāng)由各部部門門共同協(xié)商確確定承擔(dān)的責(zé)責(zé)任和政策3.6全面面考慮庫存積積壓成因人力資源物料管理和采采購管理生產(chǎn)管理物流運(yùn)作客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公司掌舵力銷售工藝/工程預(yù)算管理控制制不力財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記帳帳錯(cuò)誤戰(zhàn)略方向模糊糊不平衡的績效效考核無人對(duì)庫存負(fù)負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制定定不明不現(xiàn)實(shí)的服務(wù)務(wù)政策和水平平客戶訂單變更更低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤誤信息不暢信息集成度低低供貨時(shí)間長低效率的計(jì)劃劃體系供應(yīng)商合作不不力通用件少,新新材料的采用用增多不準(zhǔn)確的銷售售預(yù)測(cè)不合理的銷售售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)不良員工培訓(xùn)不力力不平衡的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差37現(xiàn)狀：物流的主要要目標(biāo)以追求求客戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量為主，對(duì)對(duì)倉儲(chǔ)和運(yùn)輸輸成本難以控控制和規(guī)范，，物流流程的的主動(dòng)權(quán)在營營銷部，物流流部只提供專專業(yè)意見和配配合中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉的申請(qǐng)并提交申請(qǐng)報(bào)告營銷副總審批申請(qǐng)報(bào)告并簽名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請(qǐng)報(bào)告并簽名確認(rèn)否物流部按申請(qǐng)報(bào)告進(jìn)行選倉是物流部通知分公司與倉儲(chǔ)公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計(jì)劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊(duì)自行編制配送路線并到倉庫提貨運(yùn)輸車隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先先審核，基本上決定了了是否建倉物流部只按分分公司的需要選倉，缺乏乏對(duì)整體倉庫庫設(shè)置規(guī)劃、成成本的考慮為滿足交付時(shí)時(shí)間，物流部部沒有時(shí)間考慮慮運(yùn)輸?shù)囊?guī)模模性、經(jīng)濟(jì)性等等因素（詳詳見診斷分析報(bào)告告）3.7客戶服務(wù)質(zhì)量量與物流成本本控制缺少協(xié)協(xié)調(diào)38內(nèi)容優(yōu)勢(shì)不利建議1每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魅客獍?wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部主要工作是考察外包商的費(fèi)用管理和服務(wù)評(píng)估由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對(duì)非核心業(yè)務(wù)的投資整體物流成本的浮動(dòng)性較低透過合同把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商不需要過多的協(xié)調(diào)過分依賴一個(gè)外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魍獍?wù)費(fèi)以每臺(tái)算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時(shí)滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對(duì)物流管理人員的素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作物流部與營銷銷本部的在成成本和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負(fù)負(fù)責(zé)人,協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制明確各類物流流成本的監(jiān)控控和責(zé)任分配配物流部與安泰泰達(dá)在職能上上的分配需要確認(rèn)點(diǎn)3.7客戶服務(wù)質(zhì)量量與物流成本本控制缺少協(xié)協(xié)調(diào)（續(xù)）39目前科龍的總總體服務(wù)投入入甚至不及海海爾的熱線電電話費(fèi)數(shù)據(jù)來源:-廣州方舟市場(chǎng)場(chǎng)研究有限公公司3.8三包包機(jī)服務(wù)策略略的定位空調(diào)服務(wù)品牌牌40高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度度,還是降降低服務(wù)成本本3.8三包包機(jī)服務(wù)策略略的定位（續(xù)）41服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間成本顧客總價(jià)值提供的真正顧客價(jià)值顧客總成本3.8三包包機(jī)服務(wù)策略略的定位（續(xù)）42提供三包期外外的有償服務(wù)務(wù)延長三包期限限捆綁產(chǎn)品與售售后服務(wù)定價(jià)價(jià)主動(dòng)提供增值值服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)支付服務(wù)過程程中涉及的配配件及人員成成本建議考慮點(diǎn)成為科龍家園園成員為科龍推薦產(chǎn)產(chǎn)品及銷售區(qū)別對(duì)待地延延長服務(wù)期限限實(shí)現(xiàn)個(gè)性化銷銷售市場(chǎng)細(xì)分不同產(chǎn)品品牌牌,提供不同同服務(wù)通過顧客數(shù)據(jù)據(jù)庫了解顧客客需求,主動(dòng)動(dòng)提供跟蹤服服務(wù)顧客滿意度下下降難以獲得顧客客信息,建立立緊密的顧客客關(guān)系銷售成本上升升降低服務(wù)成本本提高顧客滿意意度建立顧客關(guān)系系促進(jìn)銷售提供個(gè)性化服服務(wù)降低服務(wù)成本本增加服務(wù)利潤潤獲得顧客信息息,建立顧客客關(guān)系服務(wù)成本較高高服務(wù)成本較高高提高顧客滿意意度及忠誠度度建立緊密的顧顧客關(guān)系提高品牌重復(fù)復(fù)購買率加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力三包期服務(wù)策策略方案被動(dòng)提供主動(dòng)提供實(shí)例及調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)空調(diào)免費(fèi)移機(jī)機(jī)免費(fèi)檢修與保保養(yǎng)提供老顧客再再購買優(yōu)惠服服務(wù)海爾、松下、、春蘭延長整整機(jī)維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機(jī):5-8年8%愿意支付付200元以以上超過200元元，則有61%的用戶將將放棄維修暫無案例3.8三包包機(jī)服務(wù)策略略的定位（續(xù)）43銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成成本新產(chǎn)品上市成成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本本客戶關(guān)系管理理成本維修、備件成成本1市場(chǎng)與客戶分分析2新產(chǎn)品開發(fā)管管理3市場(chǎng)與銷售管管理4提供產(chǎn)品與服服務(wù)5收款及售后服服務(wù)管理及后勤行政成本、管管理成本信息處理及分分析成本渠道建設(shè)、維維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)、維護(hù)成本本3.9總成成本模型44銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成成本新產(chǎn)品上市成成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本本客戶關(guān)系管理理成本維修、備件成成本1市場(chǎng)與客戶分分析2新產(chǎn)品開發(fā)管管理3市場(chǎng)與銷售管管理4提供產(chǎn)品與服服務(wù)5收款及售后服服務(wù)管理及后勤行政成本、管管理成本信息處理及分分析成本渠道建設(shè)、維維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)、維護(hù)成本本以集團(tuán)為中心心的成本分析析負(fù)責(zé)部門:領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層/各各部門部長目的:了解解整個(gè)集團(tuán)的的成本管理監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡3.9總成成本模型（續(xù)）45銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成成本新產(chǎn)品上市成成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本本客戶關(guān)系管理理成本維修、備件成成本1市場(chǎng)與客戶分分析2新產(chǎn)品開發(fā)管管理3市場(chǎng)與銷售管管理4提供產(chǎn)品與服服務(wù)5收款及售后服服務(wù)信息處理及分分析成本渠道建設(shè)、維維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)、維護(hù)成本本以品牌為中心心的成本分析析負(fù)責(zé)部門:品品牌經(jīng)理理??目的:了解每個(gè)品牌牌的總體成本本構(gòu)成把每個(gè)品牌作作對(duì)比識(shí)別利潤率高高的品牌監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格管理及后勤行政成本、管管理成本3.9總成成本模型（續(xù)）46銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成成本新產(chǎn)品上市成成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本本客戶關(guān)系管理理成本維修、備件成成本1市場(chǎng)與客戶分分析2新產(chǎn)品開發(fā)管管理3市場(chǎng)與銷售管管理4提供產(chǎn)品與服服務(wù)5收款及售后服服務(wù)信息處理及分分析成本渠道建設(shè)、維維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)、維護(hù)成本本以產(chǎn)品為中心心的成本分析析負(fù)責(zé)部門:產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理??目的:了解每個(gè)產(chǎn)品品系列的總體體成本構(gòu)成把每個(gè)產(chǎn)品系系列作對(duì)比識(shí)別利潤率高高的產(chǎn)品系列列監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格管理及后勤行政成本、管管理成本3.9總成成本模型（續(xù)）47銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成成本新產(chǎn)品上市成成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本本客戶關(guān)系管理理成本維修、備件成成本1市場(chǎng)與客戶分分析2新產(chǎn)品開發(fā)管管理3市場(chǎng)與銷售管管理4提供產(chǎn)品與服服務(wù)5收款及售后服服務(wù)信息處理及分分析成本渠道建設(shè)、維維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)、維護(hù)成本本以渠道為中心心的成本分析析負(fù)責(zé)部門:渠渠道經(jīng)理??目的:了解個(gè)渠道的的總體成本構(gòu)構(gòu)成把每個(gè)渠道的的效率作對(duì)比比識(shí)別利潤率高高的渠道及其其 客戶群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格管理及后勤行政成本、管管理成本3.9總成成本模型（續(xù)）48銷售、差旅成成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成成本新產(chǎn)品上市成成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本本客戶關(guān)系管理理成本維修、備件成成本1市場(chǎng)與客戶分分析2新產(chǎn)品開發(fā)管管理3市場(chǎng)與銷售管管理4提供產(chǎn)品與服服務(wù)5收款及售后服服務(wù)信息處理及分分析成本渠道建設(shè)、維維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)、維護(hù)成本本以顧客群為中中心的成本分分析負(fù)責(zé)部門:營營銷系統(tǒng)/市場(chǎng)拓展經(jīng)經(jīng)理??目的:了解個(gè)顧客群群的總體成本本構(gòu)成把顧客群的利利潤率作對(duì)比比識(shí)別利潤率高高的顧客群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格管理及后勤行政成本、管管理成本3.9總成成本模型（續(xù)）49銷售預(yù)測(cè)制定定營銷計(jì)劃制定定傳播計(jì)劃制定定促銷計(jì)劃制定定營運(yùn)總成本預(yù)預(yù)算營運(yùn)總成本運(yùn)運(yùn)用權(quán)現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公司司總部分公司多數(shù)(使用前審批批)營運(yùn)總成本監(jiān)監(jiān)控完成銷售任務(wù)務(wù)完成促銷任務(wù)務(wù)完成傳播任務(wù)務(wù)責(zé)有責(zé)沒有權(quán)有權(quán)沒有責(zé)實(shí)施資源與權(quán)權(quán)責(zé)剝離有責(zé)不夠權(quán)完成營銷總體體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實(shí)施資源與權(quán)權(quán)責(zé)剝離分公司績效考考評(píng)銷售任務(wù)權(quán)責(zé)和績銷考考評(píng)剝離3.10分分公司的權(quán)責(zé)責(zé)定位50銷售預(yù)測(cè)制定營銷計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷計(jì)劃制定營運(yùn)總成本預(yù)算營運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)營運(yùn)總成本監(jiān)監(jiān)控完成銷售任務(wù)務(wù)完成促銷任務(wù)務(wù)完成傳播任務(wù)務(wù)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)實(shí)施資源加強(qiáng)計(jì)劃的操操作性，把任任務(wù)和資源計(jì)計(jì)劃具體化完成營銷總體體任務(wù)分公司分公司分公司總部（集團(tuán)、、品牌、全國國）+分公司司（全國、區(qū)區(qū)域）建議總部(方向、、定位、目標(biāo)標(biāo))+分公司司（具體、操操作性反饋））目的加強(qiáng)計(jì)劃的操操作性，按資資源分配分工工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)實(shí)施資源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)實(shí)施資源分公司績效考考評(píng)所有責(zé)任范圍圍的平衡指標(biāo)標(biāo)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和績績銷考評(píng)3.10分分公司的權(quán)責(zé)責(zé)定位（續(xù)）51目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度度回顧2、診斷分析析報(bào)告的總結(jié)結(jié)3、未來實(shí)施施的主要障礙礙及待解決的的問題4、附錄––診斷分析析報(bào)告（全部部）4.1報(bào)告簡介4.2總總體問題分析析4.3業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀狀分析4.3.1市市場(chǎng)與客客戶分析4.3.2新新產(chǎn)品開開發(fā)管理4.3.3市市場(chǎng)與銷銷售管理4.3.4提提供產(chǎn)品品與服務(wù)4.3.5收收款及售售后服務(wù)4.3.6財(cái)財(cái)務(wù)與成成本管理524.1報(bào)告告簡介本報(bào)告是基于于以下幾個(gè)方方面，對(duì)科龍龍的業(yè)務(wù)流程程作現(xiàn)狀診斷斷分析本項(xiàng)目第一階階段完成的信信息系統(tǒng)應(yīng)急急方案、轉(zhuǎn)變變準(zhǔn)備度調(diào)查查報(bào)告、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)報(bào)告與科龍相關(guān)部部門的中高層層領(lǐng)導(dǎo)和基層層員工就業(yè)務(wù)務(wù)流程現(xiàn)況的的訪談科龍現(xiàn)行的業(yè)業(yè)務(wù)流程文檔檔資料，包括括營銷系統(tǒng)管管理手冊(cè)、各各類數(shù)據(jù)和業(yè)業(yè)務(wù)分析報(bào)告告我們的現(xiàn)狀診診斷分析報(bào)告告采用安達(dá)信信的現(xiàn)狀分析析框架及全球球最佳實(shí)踐，，同時(shí)參考了了國內(nèi)外白色色家電行業(yè)的的有關(guān)基準(zhǔn)，，結(jié)合科龍的的實(shí)際情況，，旨在為科龍龍的流程優(yōu)化化提供明確的的方向及具價(jià)價(jià)值的借鑒。。本報(bào)告是按照照安達(dá)信全球球最佳實(shí)踐的的框架把科龍龍現(xiàn)狀先分為為六個(gè)范圍：：市場(chǎng)與客戶戶分析、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)管理理、市場(chǎng)與銷銷售管理、提提供產(chǎn)品與服服務(wù)、收款及及售后服務(wù)、、財(cái)務(wù)與成本本管理。就每每個(gè)范圍,提提出科龍目目前的主要問問題點(diǎn),并并按照我們從從不同渠道收收集的信息及及現(xiàn)狀的了解解作進(jìn)一步的的分析及提出出改進(jìn)建議。。534.2總體體問題分析我們分別從經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)流程、組組織架構(gòu)、績績效評(píng)估及信信息技術(shù)等五五個(gè)方面對(duì)科科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)狀分析析，并總結(jié)出出以下問題：：經(jīng)營戰(zhàn)略略信息技術(shù)術(shù)績效評(píng)估估組織架構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)流程程544.2總體體問題分析（（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成相相匹配的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)術(shù)(如沒沒有制定與戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)合的相相關(guān)政策)各部門對(duì)公司司的企業(yè)戰(zhàn)略略缺乏一致的的理解經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效評(píng)估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程缺乏整體規(guī)劃劃和指引以規(guī)范流程的設(shè)設(shè)計(jì)、實(shí)施和和更改缺乏對(duì)跨部門門流程制作的的協(xié)調(diào)和溝通通目前的流程未未能配合企業(yè)戰(zhàn)略的需需要績效評(píng)估總部有使用平平衡分?jǐn)?shù)卡來來評(píng)估部門的的績效，但缺缺乏全面性的的推行分公司沒有使使用平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡或任何系系統(tǒng)化的績效效管理機(jī)制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略的改改變修改關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)，導(dǎo)導(dǎo)致績效評(píng)估估機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤鉤組織架構(gòu)職能的劃分不不夠清晰缺乏完善的縱縱向和橫向溝溝通渠道組織架構(gòu)更改改頻繁、影響響人員對(duì)職責(zé)責(zé)和操作的了了解信息技術(shù)沒有整合的信信息系統(tǒng)來支支持信息共享享,造成數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)確性、及及時(shí)性不高缺乏有效的信信息系統(tǒng)管理理，導(dǎo)致信息息系統(tǒng)未能配配合和支持整整體經(jīng)營戰(zhàn)略554.3業(yè)務(wù)務(wù)流程現(xiàn)狀分分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)564.3.1市場(chǎng)與客戶分分析

－目前科龍的主主要問題點(diǎn)市場(chǎng)與客戶分分析對(duì)于信息需求求的溝通和反反饋機(jī)制不健健全信息的收集、、傳遞與共享享欠規(guī)范，無無法有力地支支持管理層決決策574.3.1市場(chǎng)與客戶分分析

－對(duì)于于信息需求的的溝通和反饋饋機(jī)制不健全全業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益建立健全對(duì)信信息需求的溝溝通與反饋機(jī)機(jī)制，信息使使用部門要規(guī)規(guī)范對(duì)信息的的使用要求，，包括列出業(yè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的的信息需要、、內(nèi)容定義、、收集時(shí)間性性和頻率要求求，并由一信信息統(tǒng)籌部門門匯總把握公公司內(nèi)外各市市場(chǎng)調(diào)研及分分析中需要的的信息的來源源、用戶、儲(chǔ)儲(chǔ)存及可用共共享平臺(tái)。于于有新信息要要求或更新現(xiàn)現(xiàn)有要求時(shí)，，由該信息統(tǒng)統(tǒng)籌部門負(fù)責(zé)責(zé)與用戶協(xié)商商（如需要，，應(yīng)邀請(qǐng)信息息技術(shù)部門和和/或信息來來源部門參與與協(xié)商）提供供信息的具體體內(nèi)容和共享享模式，并更更新匯總信息使用部門門對(duì)于自己經(jīng)經(jīng)營決策所需需要的大量信信息沒有提前前做出清晰、、系統(tǒng)的定義義和歸類，信信息收集部門門難以整合各各種信息需求求，設(shè)計(jì)最有有效的收集分分析方法目前科龍內(nèi)部部雖然存在多多個(gè)信息歸口口部門，分別別收集不同信信息,但由于于信息收集部部門缺乏對(duì)各各部門信息需需求的主動(dòng)征征集與反饋機(jī)機(jī)制，收集的的信息在及時(shí)時(shí)性、適用性性、準(zhǔn)確性及及深度方面未未能配合使用用部門的信息息要求由相關(guān)部門人人員共同進(jìn)行行市場(chǎng)調(diào)研，，提高企業(yè)在在市場(chǎng)調(diào)研過過程中的參與與程度滿足各部門信信息需求減少重復(fù)工作作，善用資源源改善部門間的的協(xié)調(diào)和溝通通，提高服務(wù)務(wù)滿意度為決策提供有有效和緊貼市市場(chǎng)的信息，，給企業(yè)帶來來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)584.3.1市場(chǎng)與客戶分分析

－對(duì)于于信息需求的的溝通和反饋饋機(jī)制不健全全（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益（續(xù)）同時(shí)，該信息息統(tǒng)籌部門應(yīng)應(yīng)牽頭，定期期主動(dòng)回顧各各信息提供部部門對(duì)其他部部門提供的信信息的寬度、、深度、速度度是否已經(jīng)能能夠滿足他們們的要求，并并通過績效考考評(píng)來持續(xù)地地提高信息收收集、分析的的質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息息需求未能滿滿足情況下，，自己重新收收集所需數(shù)據(jù)據(jù)，導(dǎo)致重復(fù)復(fù)工作。（續(xù)）優(yōu)秀的企業(yè)授授權(quán)一個(gè)跨部部門的小組收收集和分析市市場(chǎng)調(diào)研中獲獲得的數(shù)據(jù)，，參與者從自自己部門的角角度提出問題題，同相關(guān)部部門人員預(yù)測(cè)測(cè)結(jié)果59提供有效的信信息工具，建建立共享信息息管理系統(tǒng)，，減少手工作作業(yè)，提高信信息處理效率率及準(zhǔn)確性用信息技術(shù)使使用在線分析析流程（OLAP)系統(tǒng)統(tǒng)分析多維數(shù)數(shù)據(jù)，整合預(yù)預(yù)測(cè)系統(tǒng)和其其他技術(shù)系統(tǒng)統(tǒng)由于缺乏集成成的信息系統(tǒng)統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)務(wù)所需的數(shù)據(jù)據(jù)、報(bào)表都是是用手工填寫寫，提交方法法、格式、欄欄目內(nèi)容難以以統(tǒng)一，（如如銷售是按凈凈額還是總額額，每一項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用的定義）），使不同分分公司/中心心、和財(cái)務(wù)部部門的業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)缺乏可比比較性。手工作業(yè)業(yè)易造成成信息收收集的滯滯后性，，如在編編制月度度計(jì)劃時(shí)時(shí)，通常常前一個(gè)個(gè)月的銷銷售數(shù)據(jù)據(jù)都無法法收集齊齊全，預(yù)預(yù)測(cè)難以以做到及及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確4.3.1市場(chǎng)與客客戶分析析

－信信息的收收集、傳傳遞與共共享無法法有力地地支持管管理層決決策創(chuàng)建實(shí)時(shí)時(shí)的綜合合信息系系統(tǒng)應(yīng)包包含不斷斷更新訂訂單處理理和訂單單管理信信息，并并且這個(gè)個(gè)系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)與公司司各部門門和各辦辦公地點(diǎn)點(diǎn)相連建立情報(bào)報(bào)性的、、靈活的的、整合合的系統(tǒng)統(tǒng)，在整整個(gè)公司司內(nèi)使用用實(shí)現(xiàn)總部部和分公公司及各各有關(guān)部部門間的的信息共共享與數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一一縮減部門門間信息息傳遞的的時(shí)間，，從而提高高工作效效率提高分析析和預(yù)測(cè)測(cè)的準(zhǔn)確確性為決策提提供有效效和緊貼貼市場(chǎng)的的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益60通過共享享的業(yè)務(wù)務(wù)信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)（ERP），，實(shí)時(shí)記錄與跟跟蹤訂單單和發(fā)貨貨狀態(tài)，，減少手手工作業(yè)業(yè)，提高高信息處處理效率率及準(zhǔn)確確性。在系統(tǒng)未未能全面面實(shí)施之之前，通通過利用用近期信信息技術(shù)術(shù)的優(yōu)化化，如電電郵、廣廣域網(wǎng)等等信息技技術(shù)支援援，使總總部及分分公司以以信息技技術(shù)傳遞遞，共用用同一報(bào)報(bào)表跟蹤蹤同一交交易（銷銷售）的的每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，，實(shí)現(xiàn)同同一信息息，同一一來源，，并縮短短每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)之之間的更更新時(shí)差差現(xiàn)有信息息系統(tǒng)（（K3））的物流流模塊、、銷售模模塊和財(cái)財(cái)務(wù)模塊塊雖然在在系統(tǒng)角角度可以以結(jié)合,但是分分公司和和總部的的K3設(shè)設(shè)置是建建立在不不同數(shù)據(jù)據(jù)庫上,而且輸輸入的基基準(zhǔn)在不不同分公公司的層層面和在在總部的的層面存存在不統(tǒng)統(tǒng)一,導(dǎo)導(dǎo)致關(guān)于于同一個(gè)個(gè)交易的的相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)不能能同步更更新，引引至銷售售循環(huán)各各環(huán)節(jié)的的數(shù)據(jù)不不協(xié)調(diào)。。例如庫庫存成本本每一個(gè)個(gè)月需要要利用手手工報(bào)表表,對(duì)倉倉庫模塊塊的成本本數(shù)據(jù)做做大量調(diào)調(diào)整,而而不能直直接使用用K3的的倉庫和和財(cái)務(wù)模模塊之間間的內(nèi)設(shè)設(shè)集成,結(jié)算成成本。其其他例子子包括，，分公司未未能線線上查查詢物物流部部發(fā)貨貨到經(jīng)經(jīng)銷商商的狀狀態(tài)資資料，，K3系系統(tǒng)只只能為為客戶戶服務(wù)務(wù)專員員提供供開訂訂單的的功能能，并并不能能支持持即時(shí)時(shí)查詢?cè)兘?jīng)銷銷商帳帳目及及庫存存量等等信息息4.3.1市場(chǎng)與與客戶戶分析析－－信息息的收收集、、傳遞遞與共共享無無法有有力地地支持持管理理層決決策（（續(xù)））創(chuàng)建實(shí)實(shí)時(shí)的的綜合合信息息系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)包包含不不斷更更新訂訂單處處理和和訂單單管理理信息息，并并且這這個(gè)系系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)與公公司各各部門門和各各辦公公地點(diǎn)點(diǎn)相連連建立情情報(bào)性性的、、靈活活的、、整合合的系系統(tǒng)，，在整整個(gè)公公司內(nèi)內(nèi)使用用實(shí)現(xiàn)總總部和和分公公司及及各有有關(guān)部部門間間的信信息共共享與與數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)一一滿足各各部門門信息息需求求縮減部部門間間信息息傳遞遞的時(shí)時(shí)間，，從而提提高工工作效效率對(duì)分公公司、、經(jīng)銷銷商、、顧客客的需需求作作出迅迅速回回應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益614.3.1市場(chǎng)與與客戶戶分析析－－信息息的收收集、、傳遞遞與共共享無無法有有力地地支持持管理理層決決策（（續(xù)））為制定定營銷銷計(jì)劃劃和銷銷售預(yù)預(yù)測(cè)而而收集集的信信息和和數(shù)據(jù)據(jù)未夠夠全面面，如如缺乏乏利潤潤預(yù)測(cè)測(cè)、退退貨和和商業(yè)業(yè)庫存存等定價(jià)參參考信信息來來源主主要包包括市市場(chǎng)研研究部部的一一線價(jià)價(jià)格反反饋和和商品品企劃劃科對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手的不不定期期對(duì)比比分析析等，，尚不不足以以幫助助定價(jià)價(jià)部門門準(zhǔn)確確預(yù)測(cè)測(cè)顧客客偏好好和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者行為為，從從而有有效地地制定定市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)價(jià)并并推出出合理理的產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)格信息提提供者者缺乏乏根據(jù)據(jù)信息息使用用者的的部門門、級(jí)級(jí)別和和對(duì)信信息的的要求求等進(jìn)進(jìn)行差差異化化管理理與傳傳遞。。確保銷銷售計(jì)計(jì)劃以以市場(chǎng)場(chǎng)分析析和內(nèi)內(nèi)部銷銷售數(shù)數(shù)據(jù)為為依據(jù)據(jù)客戶們們希望望在同同樣質(zhì)質(zhì)量下下獲得得最大大的價(jià)價(jià)值，，這就就要求求公司司在決決定主主要價(jià)價(jià)格前前應(yīng)充充分了了解客客戶的的價(jià)值值預(yù)期期，仔仔細(xì)評(píng)評(píng)估競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的戰(zhàn)略略及時(shí)并并以簡簡明易易懂的的方式式將市市場(chǎng)調(diào)調(diào)研結(jié)結(jié)果送送到?jīng)Q決策制制定者者手中中加強(qiáng)對(duì)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研研公司司的選選擇和和質(zhì)量量監(jiān)控控機(jī)制制，聘聘用不不同的的市調(diào)調(diào)公司司，從從多渠渠道收收集全全面的的市場(chǎng)場(chǎng)和顧顧客信信息對(duì)不同同信息息使用用者的的信息息要求求進(jìn)行行分類類，從從而提提供有有針對(duì)對(duì)性的的研究究報(bào)告告。公公司的的決策策者需需要的的信息息應(yīng)以以整潔潔、易易于理理解的的形式式遞送送，注注重信信息的的質(zhì)量量。例例如：：以圖圖表的的形式式展示示數(shù)據(jù)據(jù)，解釋釋調(diào)查查結(jié)果果對(duì)公公司的的影響響明確信信息收收集的的責(zé)任任人，，將準(zhǔn)準(zhǔn)確并并按時(shí)時(shí)遞交交信息息列為為部門門業(yè)績績考核核條件件之一一，并并建立立適當(dāng)當(dāng)?shù)莫?jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)機(jī)制提高預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確度度和信信息使使用效效率準(zhǔn)確把把握顧顧客偏偏好和和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手行為為，價(jià)價(jià)格更更貼近近市場(chǎng)場(chǎng)深入了了解市市場(chǎng)細(xì)細(xì)分、、價(jià)值值鏈及及經(jīng)銷銷商和和顧客客行為為模式式，可可以更更有效效制定定價(jià)格格和成成本目目標(biāo)為決策策提供供有作作用的的信息息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益624.3業(yè)業(yè)務(wù)流流程現(xiàn)現(xiàn)狀分分析新產(chǎn)品品開發(fā)管管理財(cái)務(wù)與與成本本管理理業(yè)務(wù)流流程12345市場(chǎng)與與客戶分分析市場(chǎng)與與銷售管管理提供產(chǎn)產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)收款及及售后服服務(wù)管理與與支持持流程程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)634.3.2新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)與管管理－－目目前科科龍的的主要要問題題點(diǎn)新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)管理理缺乏明明確新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)策略略和產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)想收收集方方法市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)和和產(chǎn)品品需求求計(jì)劃劃制定定的依依據(jù)不不足缺乏嚴(yán)嚴(yán)格的的成本本規(guī)劃劃和監(jiān)監(jiān)控項(xiàng)目開開發(fā)進(jìn)進(jìn)程缺缺乏有有效的的驗(yàn)證證和監(jiān)監(jiān)控機(jī)機(jī)制缺少與與生產(chǎn)產(chǎn)部門門的合合作缺乏對(duì)對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)工工作的的評(píng)估估644.3.2新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)與管管理－－缺缺乏明明確新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)策略略和產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)想收收集方方法公司整整體經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略不不夠明明晰，，營銷銷、研研發(fā)、、生產(chǎn)產(chǎn)等部部門對(duì)對(duì)公司司戰(zhàn)略略的理理解也也各不不相同同,造造成各各部門門工作作方向向各有有所指指,缺缺乏協(xié)協(xié)同效效應(yīng)2000年年的新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)計(jì)劃劃有90項(xiàng)項(xiàng)左右右，2001年年的開開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目為為76項(xiàng)，，由由于產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)想來來源較較少,對(duì)顧顧客的的真正正需求求把握握不準(zhǔn)準(zhǔn)，研研發(fā)新新產(chǎn)品品的項(xiàng)項(xiàng)目種種類繁繁多但但市場(chǎng)場(chǎng)成功功率不不高，，難以以體現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)的重重點(diǎn),缺乏乏主打打產(chǎn)品品設(shè)計(jì)整合產(chǎn)產(chǎn)品革新和和流程的戰(zhàn)戰(zhàn)略，將將新產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)和流程程改進(jìn)與商商業(yè)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系系起來-致力于解決決客戶不斷斷出現(xiàn)的的問題，，尋找價(jià)值值的階段性性飛躍，，研究客戶戶表現(xiàn)的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制制定研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略。明確確公司研發(fā)發(fā)投資的重重點(diǎn)，減少少產(chǎn)品組合合的數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意篩選的的流程和條條件，加加強(qiáng)市場(chǎng)信信息數(shù)據(jù)庫庫的建設(shè)并并對(duì)市場(chǎng)信信息進(jìn)行仔仔細(xì)分析，，避免不不實(shí)的市場(chǎng)場(chǎng)信息影響響公司對(duì)核核心產(chǎn)品的的投入的決決策利用多種手手段加強(qiáng)投投資回報(bào)分分析選擇贏贏利前景好好的項(xiàng)目加加大投入明確部門努努力方向，，提高部門門工作積極極性，提升升公司整體體績效明確研發(fā)目目的，集中中研發(fā)投入入，增加新新產(chǎn)品銷售售收入以標(biāo)準(zhǔn)化的的新產(chǎn)品獲獲取規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)，降低低采購和生生產(chǎn)成本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益654.3.2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與管理－－缺乏明明確新產(chǎn)品品開發(fā)策略略和產(chǎn)品設(shè)設(shè)想收集方方法（續(xù)））目前公司在在研發(fā)過程程中缺乏產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)意來來源的渠道道建設(shè)和管管理,沒有有進(jìn)行全方方位產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意的征集集活動(dòng)，產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)意主主要來自營營銷部門，，來源單單一,雖然然偶爾也會(huì)會(huì)征求設(shè)計(jì)計(jì)人員的合合理化建議議，但是公公司對(duì)產(chǎn)品品創(chuàng)意和合合理化意見見的收集缺缺乏系統(tǒng)的的記錄和維維護(hù)，造成成部分本來來可以為公公司創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的創(chuàng)意意流失,錯(cuò)失的機(jī)會(huì)會(huì)包括：高高背壓壓縮縮機(jī)，數(shù)碼碼渦旋，新新材料軸流流風(fēng)扇,其其中僅99年沒有采采用高背壓壓壓縮機(jī)的的建議，該該設(shè)備每臺(tái)臺(tái)可為空調(diào)調(diào)機(jī)節(jié)省成成本500元,按每每年年產(chǎn)量量1萬臺(tái)空空調(diào)計(jì)算，，3年下來來,公司已已錯(cuò)失了1500萬萬的成本節(jié)節(jié)省構(gòu)建支持創(chuàng)創(chuàng)新的組織織系統(tǒng)和角角色;-創(chuàng)新公司平平時(shí)注重從從各個(gè)方面面，包括公公司內(nèi)部和和外部收集集一切有關(guān)關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意意的信息，，并通過信信息系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行記錄和和保存，以以備將來的的分析利用用制訂產(chǎn)品概概念征集的的規(guī)范流程程，規(guī)定責(zé)責(zé)任部門負(fù)負(fù)責(zé)提供、、征集和篩篩選產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意，對(duì)對(duì)于暫時(shí)沒沒有入選的的概念利用用信息系統(tǒng)統(tǒng)加以記錄錄以備日后后查詢和使使用規(guī)范全面的的產(chǎn)品概念念征集可以以增大產(chǎn)品品創(chuàng)意選擇擇的范圍，，和適銷對(duì)對(duì)路產(chǎn)品入入選的機(jī)率率，信息息系統(tǒng)可以以保證產(chǎn)品品概念信息息的損失，，節(jié)省征集集成本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益664.3.2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與管理－－缺乏明明確新產(chǎn)品品開發(fā)策略略和產(chǎn)品設(shè)設(shè)想收集方方法（續(xù)））公司目前對(duì)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程中提提出產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意和合理理化建議的的員工都有有不同程度度的獎(jiǎng)賞，，但這種獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制度沒沒有規(guī)范，，公司每每年都設(shè)立立技術(shù)創(chuàng)新新獎(jiǎng)，今年年技術(shù)部門門榮獲15項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新獎(jiǎng)，但但由于公司司的研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略模糊，，其中轉(zhuǎn)換換成具有市市場(chǎng)效益和和賣點(diǎn)的技技術(shù)創(chuàng)新較較少，也也缺乏相關(guān)關(guān)的統(tǒng)計(jì)和和投資回報(bào)報(bào)分析評(píng)估估，可能導(dǎo)導(dǎo)致盲目的的技術(shù)創(chuàng)新新和開發(fā)，，造成開發(fā)發(fā)資源的浪浪費(fèi)對(duì)設(shè)計(jì)建議議進(jìn)行獎(jiǎng)賞賞-公司通過獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞、鼓勵(lì)勵(lì)和賞識(shí)來來促使員工工貢獻(xiàn)建議議，改進(jìn)工工作表現(xiàn)和和強(qiáng)化革新新觀念建立正式的的條例和流流程獎(jiǎng)勵(lì)向向公司提供供有意建議議的員工，，對(duì)技術(shù)術(shù)創(chuàng)新和合合理化建議議，對(duì)產(chǎn)品品開發(fā)和銷銷售產(chǎn)生的的直接和間間接收益進(jìn)進(jìn)行核算，，設(shè)立標(biāo)桿桿比較，逐逐步提高高和量化建建議的質(zhì)量量和效益真正體現(xiàn)企企業(yè)“創(chuàng)新新”的價(jià)值值理念激發(fā)研發(fā)人人員的工作作熱情，形形成良好的的企業(yè)文化化及時(shí)發(fā)掘市市場(chǎng)和顧客客信息，提提升新產(chǎn)品品的命中率率業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益674.3.2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與管理－－市場(chǎng)預(yù)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品品需求計(jì)劃劃制定的依依據(jù)不足（（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益在與新產(chǎn)品品相關(guān)的市市場(chǎng)信息收收集過程中中，研發(fā)技技術(shù)人員的的參與不足足，僅僅由由市場(chǎng)人員員進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)分析難以以把握技術(shù)術(shù)開發(fā)應(yīng)有有的依據(jù)重重點(diǎn)，無法法有效地把把市場(chǎng)和顧顧客的需求求與技術(shù)發(fā)發(fā)展方向相相結(jié)合，導(dǎo)導(dǎo)致新產(chǎn)品品開發(fā)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)增加組建跨部門門工作小組組，確保在在市場(chǎng)調(diào)研研中能同時(shí)時(shí)考慮技術(shù)術(shù)因素和商商業(yè)因素投資于內(nèi)部部市場(chǎng)調(diào)研研技術(shù)，獲獲取世界級(jí)級(jí)的市場(chǎng)調(diào)調(diào)研成果為市場(chǎng)人員員提供相關(guān)關(guān)的技術(shù)培培訓(xùn)提高市市場(chǎng)人員的的專業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研能力力。同時(shí)，，對(duì)研發(fā)人人員提供必必要的市場(chǎng)場(chǎng)培訓(xùn)，分分享市場(chǎng)和和顧客需求求信息建立完善的的風(fēng)險(xiǎn)控制制機(jī)制，明明確立項(xiàng)的的主要審核核標(biāo)準(zhǔn)，注注重以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向，，由技術(shù)人人員、營銷銷人員、生生產(chǎn)部門及及其他相關(guān)關(guān)人員參與與，并把立立項(xiàng)產(chǎn)品的的成功率與與相關(guān)人員員的績效考考核制度結(jié)