案例沃爾瑪戰(zhàn)略解讀

基于核心能力的低成本擴(kuò)張

——解讀沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略

諾亞方舟諾亞方舟指導(dǎo)老師：王利平教授發(fā)言人：王長斌船員：陳章偉周志成鄧鎮(zhèn)銘李航戴瑩瓊喬玫肖冰吳冬波傅紅梅吳迪內(nèi)容提要

一、沃爾瑪公司背景介紹二、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略發(fā)展歷程三、零售業(yè)態(tài)發(fā)展及驅(qū)動因素四、主要競爭者對比分析五、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略的邏輯分析六、沃爾瑪?shù)奈磥碇饭颈尘敖榻BWHOISWAL~MART?作為全球著名的企業(yè)，沃爾瑪從來不做廣告，但卻擁有極高的知名度;它經(jīng)營的是礦泉水、餐巾紙等日用廉價商品，卻能把賣石油、汽車、飛機(jī)的超級大企業(yè)都甩在身后；它看上去和高科技不沾邊，卻早在80年代已經(jīng)發(fā)射了私人衛(wèi)星；它在全球11個國家開設(shè)了5085家分店，擁有全世界最龐大的雇員隊伍（超過150萬），但是80%的都是臨時工，而且文化程度不高；作為《財富》500強榜首的沃爾瑪，其規(guī)模比緊隨其后的全球個大零售商（包括家樂福、麥德?。┑目偤瓦€要大；沃爾瑪不是零售業(yè)的開創(chuàng)者，但它卻將零售業(yè)做到了極致，它努力使人們相信：生活中沒有沃爾瑪真想象！WAL~MART：發(fā)展大事記1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村開辦第一家沃爾瑪折扣商店；1970年在阿肯色州成立了公司總部和第一家配送中心；1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市；1975年山姆·沃爾頓引進(jìn)了著名的“沃爾瑪歡呼”；1983年在俄克拉荷馬州開設(shè)了第一家山姆會員商店；1987年沃爾瑪衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)；1988年首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)；1991年首家國際分店開業(yè)(墨西哥城)；1996年8月進(jìn)入中國（深圳）；2001年年底沃爾瑪將全球的采購總部搬到了深圳；2002年沃爾瑪全球收入2445億美元，位登500強榜首。WAL~MART：遍及全球

沃爾瑪全球共5085家商店。美國共3586家分店；沃爾瑪全球其它地區(qū)：墨西哥(623）加拿大(236)巴西(144)英國(267)德國(92)中國(38)韓國(15)配送中心：103個員工總數(shù)：全球共有員工150多萬名，在美國的員工為120多萬名；全球銷售額：2003財政年度銷售額達(dá)到2,563億美元。

統(tǒng)計資料截止到：2004.05.14WAL~MART：全球業(yè)務(wù)組合折扣商店：根植社區(qū)，強調(diào)“便利”。營業(yè)面積在3000平米左右，為社區(qū)居民提供日常所需商品。山姆會員店：商品種類有4000多種，商品采取大包裝方式，并以會員特惠價格向商業(yè)會員和個人會員提供，每一種商品種類經(jīng)過挑選，為會員免除挑選商品的煩惱。購物廣場：強調(diào)一站式購物體驗。其營業(yè)面積通常在10000平米以上，經(jīng)營品種在15000種以上。綜合性百貨商店：針對中上層消費者，裝修氣派，規(guī)模龐大，服務(wù)超級，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨具特色。WAL~MART：主要商品系列家庭用品，電器用品，家庭時尚用品，床上用品和浴室用品；體育用品，用于草坪和花園的器具，健身和健美器材；設(shè)備油漆、涂料，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件；雜貨類商品：主要是一次性消耗的物品，諸如包裝材料，家庭日用物品，小吃類零星食品，以及聽裝食品。

沃爾瑪是怎么樣由小到大，由弱到強一步步發(fā)展起來的？沃爾瑪?shù)膽?zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展歷歷程WAL~MART：：戰(zhàn)略歷程60年代~70年代代：探索和起步步期。農(nóng)村包圍城城市，集中中于小城鎮(zhèn)鎮(zhèn)和郊區(qū)。這一戰(zhàn)略略使沃爾瑪瑪在相當(dāng)長長的時期內(nèi)內(nèi)遠(yuǎn)離了大大城市的殘殘酷競爭，，在不為人人所注意的的時候悄然然長大成林林。后選址址在郊區(qū)的的公路旁，，又迎合了了美國城市市人口從市市中心遷往往郊區(qū)的潮潮流。WAL~MART：：戰(zhàn)略歷程80年~90年：規(guī)模擴(kuò)張階階段。沃爾瑪在在低成本擴(kuò)擴(kuò)張的同時時效率也在在提高。到1992年沃爾爾瑪成為美美國第一大大零售商。。同時，業(yè)業(yè)務(wù)組合基基本定型，，市場基本本覆蓋高、、中、低檔檔市場。WAL~MART：：戰(zhàn)略歷程90年—93年：信信息技術(shù)在在沃爾瑪?shù)玫玫搅顺墒焓於鴱V泛的的運用。正式提出了了新的零售售業(yè)配送理理論：集中中管理的配配送中心向向各商店提提供貨源，，而不是由由供應(yīng)商直直接將貨品品運送到商商店。其獨獨特的配送送體系，大大大降低了了成本，加加速了存貨貨周轉(zhuǎn)，形形成了沃爾爾瑪?shù)暮诵男哪芰?。WAL~MART：：戰(zhàn)略歷程?94—99年：實施施全球化經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略。。1993年年沃爾瑪瑪國際部成成立。1994年年在加拿拿大收購了了122家家Woolco商店店。1995年年進(jìn)入阿阿根廷和巴巴西。1996年年通過成成立合資公公司進(jìn)入中中國，1998年年收購21家Wertkauf，進(jìn)進(jìn)入德國。。1995~1999年，國際際部門營業(yè)業(yè)相當(dāng)驚人人。1995年年15億美美元，1996年37億美元元，1997年50億美元，，1998年75億億美元，1999年年122億億美元。WAL~MART：：戰(zhàn)略歷程?00~03年：打造造企業(yè)形象象，成就零零售王國。2000年在在《財富》雜雜志的“全球球最受尊敬的的公司”中排排名第5；2001年在在《財富》》雜志“全美美最受尊敬的的公司”中排排名第3；2002年沃沃爾瑪全球收收入2445億美元，，榮膺500強之首；2003年，，《財富》““雙冠王”，，全球500強之首和全全球最受尊敬敬的公司。沃爾瑪為什么么能夠強盛？？零售業(yè)態(tài)發(fā)展展與驅(qū)動因素素美國零售商業(yè)業(yè)的種類百貨商店（DepartmentStores）折扣商店（DiscountStores））專業(yè)店（（SpecialityStores））類型專業(yè)店（（CategorySpecialists）倉儲式商店（（WholesaleClubs）超級購物中心心（SuperCenters））美國零售業(yè)態(tài)態(tài)的演變歷史史1、1955年至1975年是美國國折扣店發(fā)展展的黃金期，，而到了1976年，這這一業(yè)態(tài)已經(jīng)經(jīng)開始進(jìn)入成成熟期。2、80年代代初，當(dāng)沃爾爾瑪公司迅速速的進(jìn)入倉儲儲店業(yè)態(tài)時，，幾乎所有大大零售商都疾疾步趕上。3、倉儲式商商店和折扣店店是發(fā)展較快快的業(yè)態(tài)，從從市場占有率率看，折扣店店是僅次于傳傳統(tǒng)食品超市市的零售業(yè)態(tài)態(tài)。4、超級購物物中心則是極極具潛力的新新興業(yè)態(tài)。5、90年代代以來，美國國發(fā)展最快的的零售商業(yè)業(yè)業(yè)態(tài)是類型專專業(yè)店。其銷銷售額的年均均增長普遍大大于其它業(yè)態(tài)態(tài)，在大型零零售商銷售額額中占的比例例也增長極快快，從1988年的4.1％到1996年的10.2％，，增長了1.5倍。美國零售業(yè)的的發(fā)展趨勢1、突出“規(guī)規(guī)模經(jīng)營效益益”主題；；2、中小型零零售商實行專專業(yè)化經(jīng)營；；3、大型零售售企業(yè)經(jīng)營的的國際化；；4、無店鋪銷銷售方式特別別是網(wǎng)上銷售售成為零售業(yè)新興的的趨勢。零售企業(yè)獲得得競爭優(yōu)勢的的來源1、降低成本本獲得價格競競爭優(yōu)勢;2、通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)獲得品品牌吸引力;3、為客戶提提供全方位，，全過程的個個性化服務(wù)和和增值服務(wù)來來吸引客戶并并獲取利潤；；4、將價值鏈鏈延伸到上游游環(huán)節(jié)，通過過打造自有品品牌，以折扣扣店的方式來來延長價值鏈鏈，擴(kuò)大利潤潤來源。在零售行業(yè)中中，所有的人人都知道店鋪鋪的選址、商商品的選擇、、品牌形象、、管理成本和和不動產(chǎn)成本本是成功的關(guān)關(guān)鍵因素。在同行業(yè)內(nèi)，，如果競爭對對手采取同樣樣的競爭策略略，那么最終終鹿死誰手呢呢？主要競爭者分分析從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)差距競爭者分析：：西爾斯簡介介西爾斯公司是是全球大宗郵郵購與零售業(yè)業(yè)的始祖，創(chuàng)創(chuàng)立于1886年。在1992年以以前，它一直直保持著零售售業(yè)之冠的地地位。西爾斯所走的的商品路線，，一向是以中中下階層為消消費訴求對象象。它的一個個主要賣點與與沃爾瑪一樣樣，就是商品品價格低廉。。但進(jìn)入90年年代以后，西西爾斯的零售售業(yè)危機(jī)四伏伏，到1992年就已經(jīng)經(jīng)為只有幾十十年歷史的沃沃爾瑪所趕超超，為了公司司的生存和發(fā)發(fā)展，西爾斯斯不得不改變變經(jīng)營策略，，把注意力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到保險業(yè)業(yè)、不動產(chǎn)業(yè)業(yè)、金融業(yè)和和信用卡業(yè)，，進(jìn)行多角化化經(jīng)營。競爭者分析：：西爾斯80年代西爾爾斯走下坡路路的原因：商品儲運手段段老化、設(shè)備備陳舊、物流流費用高（8％VS3％％）商品統(tǒng)一、不不適應(yīng)美國消消費習(xí)慣的變變化非相關(guān)多元化化組織官僚作風(fēng)風(fēng)嚴(yán)重80年代末，，沃爾瑪提出出了“天天平平價”口號，，而這時其他他的零售商都都實行“部分分平價”政策策?！安糠制狡絻r”會使得得顧客只買促促銷的商品，，同時讓顧客客懷疑其他商商品的高價。。對企業(yè)而言言，針對部分分平價的商品品商店必須加加大廣告宣傳傳的費用，提提高了運營成成本。業(yè)務(wù)擴(kuò)張：沃爾瑪VS凱瑪特凱馬特：從1985年年開始，以折折扣銷售一舉舉成功的凱馬馬特開始實施施多樣化經(jīng)營營戰(zhàn)略，一是是向?qū)I(yè)性折折價銷售（服服裝、家庭用用品）方向發(fā)發(fā)展，二是向向折價書店發(fā)發(fā)展。沃爾瑪：1983年首首家山山姆會員店開開業(yè)(俄克拉拉荷馬州)1987年在在得州州加倫市開設(shè)設(shè)了第一家綜合性百貨商商店(HyperMart)1988年首首家沃沃爾瑪購物廣廣場開業(yè)(華華盛頓)1991年首首家國國際分店開業(yè)業(yè)(墨西哥城城)結(jié)果：凱馬特新開的的專業(yè)化商店店反而削弱了了其競爭力，，讓對手沃爾爾瑪乘虛而入入。價值鏈比較：：沃爾瑪VS凱瑪特零售企業(yè)價值值鏈采購配送終端銷售顧客供應(yīng)商價值鏈比較：：沃爾瑪VS凱瑪特沃爾瑪關(guān)注產(chǎn)產(chǎn)生能力的組組織活動和業(yè)業(yè)務(wù)流程，凱凱瑪特關(guān)注的是是以產(chǎn)品為中中心的SBU。1、沃爾瑪將將管理的注意意力集中于支支持能力的基基本設(shè)施上，，凱瑪特將運輸?shù)茸哉J(rèn)認(rèn)為非核心的的業(yè)務(wù)外包。。2、沃爾瑪與與供應(yīng)商建立立親密的關(guān)系系時，凱瑪特特在不斷地更更換供應(yīng)商以以求得更好的的價格。3、沃爾瑪在在控制店鋪的的所有柜面時時，凱瑪特將將許多柜面出出租以期賺得得更多租金。。關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)比較：沃爾爾瑪VS凱瑪特沃爾瑪通過控控制和整合業(yè)業(yè)務(wù)流程，成成功地將它的的管理費用降降低到銷售成成本的16%，而凱瑪特特的管理費用用卻占到其銷銷售成本的29%。依托過站式物物流管理，沃沃爾瑪?shù)匿N售售成本比行業(yè)業(yè)平均值要低低2～3％。。每1美元商品品銷售額中，，凱瑪特在配配貨方面要花花費5美分，，而沃爾瑪只只需1美分多多點。沃爾瑪具有向向它幾乎所有有的商店當(dāng)天天分銷的能力力，而凱馬特特要每4-5天分銷一次次。競爭分析之結(jié)結(jié)論凱馬特：著眼于在每一一個環(huán)節(jié)降低低成本。沃爾瑪：圍繞供應(yīng)鏈管管理，降低經(jīng)經(jīng)營總成本。。善謀者謀勢，，不善謀者謀謀子!沃爾瑪成功的的邏輯分析WAL~MART：業(yè)態(tài)組合主流零售業(yè)態(tài)態(tài)折扣商店山姆會員店:購物廣場綜合商店搶占大市場，，打造大企業(yè)業(yè)！WAL~MART：戰(zhàn)略選擇沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略略：基于核心能力力的低成本擴(kuò)擴(kuò)張！戰(zhàn)略的標(biāo)志：：天天低價；商品的選擇范范圍寬廣，很很大百分比例例的名牌商品品；使顧客感到友友善而溫馨的的商店環(huán)境；；較低的營業(yè)成成本；對新的地理含含義上的市場場進(jìn)行訓(xùn)練有有素的擴(kuò)張；；創(chuàng)新性的市場場營銷；以及優(yōu)良的售售后服務(wù)保證證。成功的成本領(lǐng)領(lǐng)先者1、價格：在他們那里有有沃瑪特的家家庭中，59%的家庭認(rèn)為沃沃瑪特比凱馬馬特和塔吉特特更好；33%的家庭認(rèn)為一一樣好。只有有4%的家庭認(rèn)為沃沃瑪特比凱馬馬特和塔吉特特更差……當(dāng)被問到沃瑪瑪特為什么更更好時，在他他們所在地區(qū)區(qū)開設(shè)有沃瑪瑪特商店的被被訪問者中，，55%的人人認(rèn)為是沃瑪瑪特更低或更更優(yōu)的價格，，30%的人人認(rèn)為是產(chǎn)品品的豐富多樣樣；18%的的人認(rèn)為是產(chǎn)產(chǎn)品的高質(zhì)量量?！?、利潤率：：根據(jù)2001年數(shù)據(jù)，沃沃爾瑪公司盡盡管零售價格格低于其它商商店，但銷售售毛利率卻達(dá)達(dá)到21.5%，稅后凈凈利潤率達(dá)到到3.3％，，高于美國超超市零售業(yè)2.2％的平均利潤潤率。而中中國銷售額前前10強的超市，平平均利潤率為為1.77％，連鎖超市市100強的平均利潤潤率為1.32％。3、銷售收入入增長率從1962年年的140萬萬美元，到2002年的的2445億億美元，年均均增長35.2％；到1980年的的12億美元元，到2002年，年均均增長27.3％。沃爾瑪?shù)囊?guī)模模增長歷程圖圖低成本是如何何做到的？資本利潤率＝＝銷售利潤率率×資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率銷售成本＝進(jìn)進(jìn)貨價格＋物物流費用期間費用＝管管理費用＋營營業(yè)成本＋＋財務(wù)費用總周轉(zhuǎn)天數(shù)＝＝存貨周轉(zhuǎn)天天數(shù)＋商品在在途時間低成本是超越越顧客期望的的低成本，尤尤其對零售業(yè)業(yè)來說，顧客客服務(wù)是不可可缺少的成功功要素。天天低價顧客服務(wù)配送系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理費用店內(nèi)裝修及選址廣告費用員工滿意關(guān)注顧客需求變化經(jīng)營模式：如如何贏得顧客客的心？有競爭力的顧顧客讓渡價值值低成本的能力力依托能力依托1、大規(guī)模采采購2、商業(yè)布點點沃爾瑪卻總是是選擇幾個地地理區(qū)域的結(jié)結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)擴(kuò)張，在進(jìn)入入新的領(lǐng)域之之前，盡量地地滿足已有的的各個市場的的需求。在現(xiàn)現(xiàn)有的分銷中中心所能涉足足的200英英里的范圍內(nèi)內(nèi)，就以20英里左右為為間隔，所有有的商店都被被聯(lián)成群。3、出色的供供應(yīng)鏈管理4、營業(yè)成本本的全面控制制5、依托滿意意員工的顧客客服務(wù)能力什么是沃爾瑪瑪?shù)暮诵哪芰α?？價值性：提供可被顧客客感知的獨特要素；稀缺性：為更好的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行影響較大；不可替代：對手難以匹敵敵；不可模仿：耗時性、耗資資性、難以重重復(fù)。企業(yè)核心能力力有五個條件件：帶不走、、拆不開、偷偷不去、買不不來、溜不掉掉?！獜埦S維迎沃爾瑪?shù)统杀颈緮U(kuò)張戰(zhàn)略的的解讀沃爾瑪?shù)统杀颈緮U(kuò)張戰(zhàn)略背背后是以能力力的培養(yǎng)為支支撐，它通過過與員工、顧顧客和供應(yīng)商商建立牢固的的互惠聯(lián)系而而不斷成長,最終超越了了競爭對手。。沃爾瑪?shù)膭賱倮亲非髽O極致的經(jīng)營理理念的勝利。。這也正是沃爾爾瑪?shù)暮诵母偢偁幜?！核心能力的價價值“為什么看起起來很笨的刺刺猬能夠戰(zhàn)勝勝狐貍，只因因為專心于一一種能力的培培養(yǎng)，而狐貍貍之所以失敗敗源于它太聰聰明，總想通通過計謀獲得得勝利”?！?柯林斯《從優(yōu)優(yōu)秀到卓越》》WAL~MART：核心能力“我們一直是是在從內(nèi)向外外推進(jìn)，絕不不會先學(xué)跑再再學(xué)走”——戴維?格拉斯（沃爾爾瑪前CEO）沃爾瑪：一只只專著于能力力培養(yǎng)的刺猬猬！回歸：為什么么沃爾瑪成功功了而凱馬特特沒有？凱馬特為什么么會在長期領(lǐng)領(lǐng)先后敗走麥麥城？凱馬特的管理理層沒有意識識到天天平價價的必要性和和顧客服務(wù)的的價值嗎？即使凱馬特的的多元化擴(kuò)張張是明顯的失失誤，凱馬特特真得就沒有有機(jī)會了嗎？？戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)戰(zhàn)略制定更重重要，大多數(shù)數(shù)公司的失敗敗不是因為戰(zhàn)戰(zhàn)略制定不好好，而是因為為戰(zhàn)略執(zhí)行的的不好；戰(zhàn)略略執(zhí)行比戰(zhàn)略略制定更困難難，因為快速速變化的形勢勢和環(huán)境。構(gòu)建有能力的組織資源配置制定戰(zhàn)略支持政策為了持續(xù)改進(jìn)開創(chuàng)最好的策略安裝支持系統(tǒng)為關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)設(shè)立獎勵進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織文化與戰(zhàn)略相匹配戰(zhàn)略實施者的行動日程戰(zhàn)略實施和執(zhí)執(zhí)行的八個組組成要素獨一無二競爭爭力和能力的的力量當(dāng)要制定超越競爭對手手的卓越戰(zhàn)略非非常困難時......成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最佳途徑是是用卓越的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行來打敗對手!構(gòu)建對手難以以匹敵的競爭力和能力力是戰(zhàn)勝他們的的最佳途徑之之一!WAL~MART：核心心能力的四大大支柱供應(yīng)鏈管理獎酬機(jī)制顧客服務(wù)公司文化力能心核價平天天核心能力的構(gòu)構(gòu)建我們的理解：：沃爾瑪?shù)暮诵男母偁幜匆云髽I(yè)特有有的強有力的的企業(yè)文化為為基石，依托托卓越的供應(yīng)應(yīng)鏈管理來降降低企業(yè)總成成本，得到充充分激勵和培培訓(xùn)的員工來來為顧客提供供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)務(wù)，貫徹天天天低價的經(jīng)營營理念，超越越顧客的期望望，從而吸引引并贏得顧客客忠誠的能力力！沃爾瑪?shù)暮诵男哪芰Γ航档推髽I(yè)總成成本，超越顧顧客期望的服服務(wù)！支柱之一：卓卓越的供應(yīng)鏈鏈管理（一）整頓供供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：：剔除中間商商從一開始山姆姆就總是設(shè)法法直接從制造造商處進(jìn)貨。。他認(rèn)為，只只有那些真正正有助于提高高本公司采購購效率，或降降低采購成本本的中間商，，才應(yīng)付給合合理的傭金，，否則最好繞繞過它們直接接向制造商采采購。80年代早期期，沃爾瑪曾曾采取一項政政策，要求從從交易中剔除除銷售代理，，直接向制造造商訂貨，同同時將采購價價降低2%~6%，大約約相當(dāng)于銷售售代理的傭金金數(shù)。80年代中期期，沃爾瑪同同寶潔公司建建立了產(chǎn)銷同同盟。1991年，，沃爾瑪向其其供應(yīng)商發(fā)布布公開宣言，，要求此后同同供應(yīng)商之間間全面實施單單環(huán)節(jié)的直接接交易制度。。支柱之一：卓卓越的供應(yīng)鏈鏈管理（二）信息支支持系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)建1977年，，沃爾瑪完成成其計算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)配置，可可處理工資發(fā)發(fā)放、顧客信信息和訂貨——發(fā)貨—送貨貨，并達(dá)成了了公司總部與與各分店及配配送中心之間間的快速直接接通信。1981年，，沃爾瑪開始始利用商品條條形碼和電子子掃描儀實現(xiàn)現(xiàn)存貨自動控控制。1985年，，沃爾瑪開始始利用電子數(shù)數(shù)據(jù)交換技術(shù)術(shù)（EDI）與供貨商建建立自動訂貨貨系統(tǒng)。80年代初，，為提高數(shù)據(jù)據(jù)處理速度，，與休斯公司司合作，耗資資2400萬萬美元制造一一顆衛(wèi)星。1983年，，衛(wèi)星升空。。1988年企企業(yè)衛(wèi)星全面面投入使用，，前后共耗資資4億多美元元。支柱之一：卓卓越的供應(yīng)鏈鏈管理衛(wèi)星系統(tǒng)能做做什么？1、每天直接向幾幾千家供應(yīng)商傳輸銷售點的的數(shù)據(jù)，確保保定單能在幾幾小時內(nèi)流進(jìn)進(jìn)、整合與執(zhí)執(zhí)行。2、裝備先進(jìn)的電電視會議系統(tǒng)統(tǒng)。這將所有的店鋪鋪及總部連接接在一起，頻頻繁交流賣場場的信息。3、通過開發(fā)一套套信用卡的授授權(quán)程序，平平均5秒鐘就可以完完成一宗授權(quán)權(quán)的買賣，從從而相對于原原來的手工處處理系統(tǒng)來說說，顧客使用用信用卡結(jié)帳帳的服務(wù)速度度可以提高25%。4、沃爾瑪不不僅開發(fā)了計計算機(jī)系統(tǒng)以以對公司經(jīng)營營的幾乎每一一個方面為公公司的管理層層提供詳細(xì)的的數(shù)據(jù)，而且且在世界上同同類規(guī)模的公公司中，沃瑪瑪特被認(rèn)為是是成本最低，，數(shù)據(jù)處理效效率最高的公公司之一。支柱之一：卓卓越的供應(yīng)鏈鏈管理（三）配送系系統(tǒng)的建立1.2004年，配送送中心達(dá)到103個，并并且完全實現(xiàn)現(xiàn)了自動化運運行。實現(xiàn)了了85%的商商品由配送中中心集中配送送，而競爭對對手只能做到到50%~65%。2.沃爾瑪瑪?shù)闹苯愚D(zhuǎn)運戰(zhàn)略略：倉庫充當(dāng)庫庫存的協(xié)調(diào)點點，而不是庫庫存的儲存點點。沃爾瑪利利用直接轉(zhuǎn)運運技術(shù)減少了了所需的安全全庫存，相對對于行業(yè)平均均水平降低了了3%的銷售成本。。3.保證證沃爾瑪在48小時內(nèi)將將商品從庫房房運到商店，，并以平均一一周兩次的速速度補充貨架架，而行業(yè)的的正常水平僅僅為兩周一次次。配送設(shè)施是公公司成功的關(guān)關(guān)鍵之一，如如果說我們有有什么比別人人干得好的話話，那就是配配送中心。——大衛(wèi)·格格拉斯（CEO）支柱之一：卓卓越的供應(yīng)鏈鏈管理（四）從快速速反應(yīng)（QR）到協(xié)同規(guī)規(guī)劃、預(yù)測和和連續(xù)補貨（（CPFR））1.1985年，快速速響應(yīng)系統(tǒng)開開始應(yīng)用。沃沃爾瑪通過EDI系統(tǒng)向向供應(yīng)商傳輸輸銷售時點（（POS）數(shù)數(shù)據(jù)，供應(yīng)商商以此可及時時了解沃爾瑪瑪?shù)匿N售狀況況，把握商品品的需求動向向，及時調(diào)整整生產(chǎn)計劃和和材料采購計計劃。2．協(xié)同預(yù)測測和連續(xù)補貨貨（CFAR）在快速響應(yīng)得得到發(fā)展之后后，沃爾瑪將將其供應(yīng)鏈管管理進(jìn)一步向向無縫連接轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，在QR的基礎(chǔ)上實實施CFAR。基于雙方方一致的預(yù)測測，使得企業(yè)業(yè)之間的各種種業(yè)務(wù)形成了了緊密的結(jié)合合，大大降低低了預(yù)測的偏偏差和由此產(chǎn)產(chǎn)生的風(fēng)險。。3．供應(yīng)鏈管管理的新模式式：協(xié)同規(guī)劃劃、預(yù)測和連連續(xù)補貨（CPFR）CPFR就是是在CFAR共同預(yù)測和和補貨的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，進(jìn)一步步推動共同計計劃的制定，，將原來屬于于各企業(yè)內(nèi)務(wù)務(wù)事務(wù)的計劃劃工作（如生生產(chǎn)計劃、庫庫存計劃、配配送計劃、銷銷售計劃等））也改成由供供應(yīng)鏈各企業(yè)業(yè)共同參與。。沃爾瑪對CPFR仍在在不斷地研究究和探索。支柱之二：對對顧客的優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)服務(wù)的五個主主題：1、站在顧客客的角度思考考。2、賣給顧客客他所需要的的產(chǎn)品。3、給顧客提提供貨真價實實的商品。4、確保顧客客愉快地購物物。5、使顧客感感到物超所值值。支柱之二：對對顧客的優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)細(xì)節(jié)管理1、為顧客著著想，微笑服服務(wù)；2、問候任何何時候10英英尺以內(nèi)的顧顧客；3、商場會在在每周五邀請請老會員喝早早茶，聽取意意見；；4、一站式購購物新概念。。支柱之二：對對顧客的優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)“我們都是為為顧客工作，，你也許會覺覺得是在為上上司工作，但但事實上他也也和你一樣。。在我們的組組織之外有一一個大老板，，那就是顧客客?！薄譅栴D標(biāo)語：1．顧客永遠(yuǎn)是是對的；2．顧容如有錯錯誤，請參看看第一條。這這是沃爾瑪顧顧客至上原則則的一個生動動寫照。支柱之二：對對顧客的優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)強大的服務(wù)能能力使得沃爾爾瑪在它的顧顧客中建立起起了誠實和信信用，而這是是任何一家別別的零售業(yè)巨巨商都望之不不及的。支柱之三：獎獎酬機(jī)制目標(biāo)：設(shè)置了了一個龐大的的激勵系統(tǒng)，，使員工更好地對顧客客需求作出反反應(yīng)。1、利潤分享計計劃2、股票、期期權(quán)計劃3、基本補償償和福利4、銷售競賽賽和其它激勵勵措施5、培訓(xùn)系統(tǒng)統(tǒng)6、充分暢通通的信息溝通通支柱之四：公公司文化薩姆?沃爾頓為公司司制定的三條條座右銘：“顧客是上帝帝”，“尊重每一個個員工”，“每天追求卓卓越”。這也可以說是是沃爾瑪企業(yè)業(yè)文化的精華華。這幾條對對我們來說都都不陌生，我我國很多企業(yè)業(yè)也都有類似似的提法。難能可貴的是是，沃爾瑪公公司幾十年來來一直在點點點滴滴中體現(xiàn)現(xiàn)著這些內(nèi)容容。公司文化—核心價值觀1、把職員當(dāng)當(dāng)作合作伙伴伴，與他們共共同承擔(dān)公司司的好與壞，，促使他們努努力地超越他他人并參與分分紅。2、通過不斷斷地研究一些些變化的概念念——這些概概念是零售業(yè)業(yè)變化的標(biāo)志志，并且測試試和試驗一些些新的思想，，進(jìn)而努力去去獲取長期收收益，而不只只是短期收益益。3、認(rèn)識到成成功的路上會會有失敗，這這種失敗是學(xué)學(xué)習(xí)過程的一一個組成部分分，而不是一一次私人的或或公司的失敗敗。而且挑戰(zhàn)戰(zhàn)也總是很明明顯的。4、在總體決決策過程中，，盡量吸納不不同層次的員員工參與其中中。）公司文化—顧顧客至上根植于沃瑪特特的全體員工工心目中的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)理念之一一就是：誰是第一位的的？顧客顧客是老板。。沃瑪特每一次次愚蠢地花掉掉一美元，它它都是來自于于我們顧客的的口袋。而我我們每一次節(jié)節(jié)約一美元，，那么我們在在競爭中就可可以領(lǐng)先一步步——這也一直是我我們計劃要努努力追求的。?！_姆?沃爾頓公司文化—尊尊重員工的管管理風(fēng)格尊重個人1、家庭式的的工作氣氛2、員工參與與：合理化建建議3、沒有職務(wù)務(wù)的胸卡4、倒三角的的管理理念（（領(lǐng)導(dǎo)即是公公仆）主管員工顧客公司文化：追追求卓越沃爾瑪公司已已經(jīng)連續(xù)幾年年位居全球商商業(yè)企業(yè)榜首首。沃爾瑪商店經(jīng)經(jīng)理說，他們們每周至少要要到周圍其它它商店10次次以上，看看看自己的商品品價格是不是是最低，看看看競爭對手有有哪些長處值值得學(xué)習(xí)，絲絲毫不敢懈怠怠。公司以沃瑪特特（WAL~MART）的每個字母母打頭，編了了一套口號，，內(nèi)容是鼓勵勵員工時刻爭爭取第一。業(yè)務(wù)擴(kuò)張：核核心能力的復(fù)復(fù)制地理上擴(kuò)張：：1、從南部小小鎮(zhèn)到北部大大城市的跨越越；2、從美洲到到歐洲、亞洲洲通過轉(zhuǎn)移基本本的業(yè)務(wù)流程程和創(chuàng)造靈活活健全的流程程，快速進(jìn)入入新的地理區(qū)區(qū)域。業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)擴(kuò)充業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)擴(kuò)充：1、社區(qū)店2、山姆俱樂樂部3、購物廣場場4、綜合商店店總是能迅速抓抓住新的業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)遇，重復(fù)著快速滲滲透的市場策策略。總結(jié)：基于能能力的競爭優(yōu)優(yōu)勢（一）競爭優(yōu)優(yōu)勢最終從哪哪里來？公司戰(zhàn)略的基基石不是產(chǎn)品品和市場，也也不是業(yè)務(wù)流流程，而是經(jīng)經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)經(jīng)營宗旨。競爭的成功取取決于將關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為能一直直為消費者提提供高價值的的戰(zhàn)略能力。。通過對支持性性基本設(shè)施做做戰(zhàn)略投資來來獲得這種能能力，連結(jié)并并超越了傳統(tǒng)統(tǒng)的SBU和和部門。CEO是基于于能力競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的總負(fù)責(zé)責(zé)人。(傳統(tǒng)統(tǒng)的收益_成成本分析的失失效)總結(jié)：基于能能力的競爭優(yōu)優(yōu)勢（二）這種能力一旦旦建立，能從從五個方面贏贏得競爭：速度：對顧客和和市場需求作作出快速反應(yīng)應(yīng)，并將新創(chuàng)創(chuàng)意和新技術(shù)術(shù)迅速融入新新產(chǎn)品的能力力；一貫性：產(chǎn)品和服務(wù)一一直能滿足顧顧客期望的能能力(天天低低價)；敏銳性：明了競爭環(huán)環(huán)境并因此對對顧客所需所所求作出預(yù)測測和反應(yīng)的能能力；靈活性：迅速適應(yīng)許許多不同商業(yè)業(yè)環(huán)境的能力力；創(chuàng)新性：產(chǎn)生創(chuàng)意，，并和已有元元素結(jié)合，創(chuàng)創(chuàng)造出新的價價值源的能力力?？偨Y(jié)—基于能能力的競爭優(yōu)優(yōu)勢（三）建立基基于能力的競競爭步驟1、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略框架架，將注意力力集中于構(gòu)建建將顧客需求求與顧客滿足足相聯(lián)的能力力。2、圍繞所選選能力建立組組織，改進(jìn)流流程，并確保保員工有必要要的技能和資資源實現(xiàn)這一一能力。3、讓員工看看到進(jìn)展，并并使考核與報報酬相匹配。。4、不要將轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)授予他人。。未來之路:沃沃爾瑪面臨的的問題WAL~MART：未來之路本土市場的局局限國際化經(jīng)營的的障礙——沃爾瑪?shù)牡暮诵哪芰δ苣鼙怀晒D(zhuǎn)移移嗎？各國法令條件件限制、營運運條件的差異異、是否可以以讓沃爾瑪百百貨將這套零零售運營的最最佳方法復(fù)制制到世界各地地？未來的成長之之路在哪里？？WAL~MART：未來之路兩極分化的形形象：好人還還是惡棍？樹大招風(fēng)的效效果讓沃爾瑪瑪百貨在美國國國內(nèi)深受大大小訴訟之苦苦。這點對原原本低調(diào)，不不喜歡與政治治、媒體打交交道，只顧專專心經(jīng)營的零零售王國，又又將是另外一一個層面的挑挑戰(zhàn)。WAL~MART：未來之路“低成本”之之路還能走多多遠(yuǎn)？1、顧客在沃沃爾瑪購物是是否有原罪感感？（顧客的忠誠誠）2、低工資的的雇員待遇是是否還具有持持續(xù)的吸引力力？（人力資源的的流失）后記公司戰(zhàn)略:歷歷史與邏輯的的統(tǒng)一公司戰(zhàn)略：如如何對待有人說，我從從來就不相信信戰(zhàn)略，成功功永遠(yuǎn)不能依依靠戰(zhàn)略一步步一步規(guī)劃而而來。有人說，戰(zhàn)略略就是一種高高瞻遠(yuǎn)矚的計計劃。企業(yè)家：戰(zhàn)略略可不是人人人都能講的故故事，它需要要企業(yè)家的腦腦袋和思維。。咨詢專家：戰(zhàn)戰(zhàn)略需要特殊殊的技能。。公司戰(zhàn)略：如如何對待明茨伯格：“女士們，先先生們，快過過來看戰(zhàn)略管管理這這只大象！””戰(zhàn)略分析：歷歷史與邏輯的的統(tǒng)一1、公司戰(zhàn)略略的路徑依賴賴（企業(yè)發(fā)展展的歷史）2、公司戰(zhàn)略略的邏輯眼光光（前瞻性、、高起點）3、戰(zhàn)略規(guī)劃劃與實施既要要符合企業(yè)成成長的歷史規(guī)規(guī)律，又不能能陷入歷史的的經(jīng)驗誤區(qū)中中。用邏輯分分析的方法剔剔除歷史中的的干擾因素，，達(dá)到歷史與與邏輯的基本本一致。謝謝大家！諾亞方舟祝大大家行有所思，業(yè)業(yè)有所成！9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。01:04:2001:04:2001:0412/25/20221:04:20AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2201:04:2001:04Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。01:04:2001:04:2001:04Sunday,December25,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2201:04:2001:04:20December25,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。25十十二二月月20221:04:20上午午01:04:2012月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月221:04上午午12月-2201:04December25,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/251:04:2001:04:2025December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。1:04:20上午1:04上上午01:04