畢博XXXX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理流程

年月集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目

管理流程

戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)部審計(jì)預(yù)算管理資金管理集團(tuán)本部業(yè)務(wù)集團(tuán)下屬公司業(yè)務(wù)限額以上限額以下運(yùn)營(yíng)計(jì)劃重大項(xiàng)目跟蹤運(yùn)營(yíng)過程管理監(jiān)控流程年度審計(jì)離任審計(jì)集團(tuán)本部下屬控股公司集團(tuán)本部下屬控股公司流程一覽表1戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投資管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)營(yíng)計(jì)劃）（運(yùn)營(yíng)過程監(jiān)控）人力資源管理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)提供了服務(wù)。所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理流程之間的關(guān)系2董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部控股公司審計(jì)部門其他部門★主管部門參與部門管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)3概念戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)集團(tuán)今后年乃至年的發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定是建立在對(duì)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅分析之上的。制定目標(biāo)使集團(tuán)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張負(fù)責(zé)部門集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門集團(tuán)所有部門集團(tuán)所有控股公司關(guān)鍵控制點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財(cái)務(wù)、項(xiàng)目拓展、運(yùn)營(yíng)管理等關(guān)鍵部門的意見，對(duì)外考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復(fù)過程企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部取得廣泛的共識(shí)戰(zhàn)略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)的能力戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂戰(zhàn)略管理流程4董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部項(xiàng)目拓展部總經(jīng)理開始綜合分析制定初步戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案實(shí)施人力資源戰(zhàn)略實(shí)施項(xiàng)目拓展計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃方案審核調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略方案批準(zhǔn)結(jié)束審核調(diào)整方案是否否是方案審核否是計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部運(yùn)營(yíng)管理部人力資源狀況與分析項(xiàng)目狀況與市場(chǎng)分析財(cái)務(wù)狀況與分析業(yè)務(wù)板塊外部與內(nèi)部資料與分析討論溝通討論溝通討論溝通討論溝通修改集團(tuán)戰(zhàn)略方案是否修訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂項(xiàng)目拓展計(jì)劃修訂財(cái)務(wù)規(guī)劃修訂業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃反饋與總結(jié)公司發(fā)展方向和原則控股公司初步戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點(diǎn)其他部門項(xiàng)目狀況與市場(chǎng)分析實(shí)施項(xiàng)目拓展計(jì)劃討論溝通修訂項(xiàng)目拓展計(jì)劃戰(zhàn)略管理流程－集團(tuán)本部5參考資料和備注各部門提供的資料內(nèi)容包括： 行業(yè)分析 市場(chǎng)調(diào)查資料 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 財(cái)務(wù)狀況及其趨勢(shì) 本單位優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析 本單位發(fā)展規(guī)劃 其他相關(guān)資料步驟～是反復(fù)溝通的過程流程步驟說明集團(tuán)各部門根據(jù)各自業(yè)務(wù)狀況和對(duì)各自行業(yè)背景的了解寫出本部門狀況分析與發(fā)展規(guī)劃，交戰(zhàn)略規(guī)劃部。運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)與下屬控股公司討論溝通，以了解其戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團(tuán)制定的使命和目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各部門提供的報(bào)告、資料進(jìn)行內(nèi)外部綜合分析，以了解集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、外部動(dòng)向等戰(zhàn)略要素。在綜合分析的基礎(chǔ)上制定初步的戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各部門和控股公司溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在個(gè)工作日內(nèi)完成。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)各部門對(duì)初步戰(zhàn)略方案的反饋意見對(duì)初步戰(zhàn)略方案進(jìn)行修改和調(diào)整，交總經(jīng)理審核。總經(jīng)理在個(gè)工作日內(nèi)對(duì)初步戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案進(jìn)行審核，同意后交集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。集團(tuán)董事會(huì)在個(gè)工作日內(nèi)對(duì)總經(jīng)理審核認(rèn)可的戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會(huì)的審核意見進(jìn)行修改，并正式向集團(tuán)各部門和板塊公司確定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實(shí)施方案。集團(tuán)各部門和板塊公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案，在工作中實(shí)施該方案。由于各部門戰(zhàn)略實(shí)施需要其他相應(yīng)部門的支持，這一過程需要各單位之間不斷進(jìn)行相互溝通協(xié)調(diào)，以保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。在各部門實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部從集團(tuán)各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進(jìn)行綜合分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略作出調(diào)整和修改，交總經(jīng)理和董事會(huì)審核。總經(jīng)理和董事會(huì)在個(gè)工作日內(nèi)對(duì)調(diào)整和修改方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會(huì)的意見對(duì)調(diào)整方案進(jìn)行修改和確定。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各單位進(jìn)行溝通，協(xié)助這些單位對(duì)各自的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃部在集團(tuán)各單位執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略的同時(shí)不斷與各單位溝通，監(jiān)控、分析、總結(jié)其執(zhí)行戰(zhàn)略的情況。戰(zhàn)略管理流程－集團(tuán)本部6流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持制定目標(biāo)使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門運(yùn)營(yíng)管理一部其他相關(guān)部門企業(yè)特點(diǎn)有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有待完善初步形成了核心能力關(guān)鍵控制點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)7董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略方案實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋實(shí)施集團(tuán)支持方案戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況監(jiān)控與分析控股公司確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)支持方案是否需要集團(tuán)提供支持運(yùn)營(yíng)一部參與指導(dǎo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)審核否是目標(biāo)審核否是制定戰(zhàn)略目標(biāo)是否戰(zhàn)略指導(dǎo)意見企業(yè)戰(zhàn)略初步報(bào)告與市場(chǎng)綜合報(bào)告戰(zhàn)略指導(dǎo)意見方案審核否是方案審核否是結(jié)束執(zhí)行指導(dǎo)意見戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)8參考資料和表單控股公司的戰(zhàn)略初步方案控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào)控股公司所在行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析控股公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析 流程步驟說明控股公司首先分析自己企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境，并以此制定初步戰(zhàn)略規(guī)劃，交集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)控股公司戰(zhàn)略初步方案連同其業(yè)務(wù)狀況以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等因素進(jìn)行綜合分析。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參與指導(dǎo)控股公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方案交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。交集團(tuán)主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理在個(gè)工作日內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)方案審核批準(zhǔn)，然后由集團(tuán)董事會(huì)核準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)的戰(zhàn)略目標(biāo)方案與控股公司確認(rèn)?？毓晒靖鶕?jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在個(gè)工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案?？毓晒驹谥贫☉?zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案的過程中，如果需要集團(tuán)提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略方案報(bào)交集團(tuán)主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批，然后由集團(tuán)董事會(huì)核準(zhǔn)。以運(yùn)營(yíng)規(guī)劃部為主，運(yùn)營(yíng)一部和其他相關(guān)部門配合，制定支持方案，連同戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)主管副總總經(jīng)理審批。主管副總總經(jīng)理在個(gè)工作日內(nèi)審批后交集團(tuán)董事會(huì)審核?？毓晒緦?shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。運(yùn)營(yíng)管理一部負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)的支持方案。控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋匯報(bào)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對(duì)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控，并匯報(bào)給主管副總、集團(tuán)總經(jīng)理及集團(tuán)董事會(huì)。主管副總集團(tuán)總經(jīng)理及董事會(huì)根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見。控股公司執(zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層和董事會(huì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)意見。戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)9流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部參與下屬屬企業(yè)的戰(zhàn)略略決策及重大大投資項(xiàng)目的的評(píng)估和前期期實(shí)施協(xié)助開展外部部資源的整合合及建立系統(tǒng)統(tǒng)的管理和運(yùn)運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要要的技能和資資源支持，如如項(xiàng)目開發(fā)、、資金、政府府關(guān)系等，并并協(xié)助企業(yè)建建立自已的核核心能力制定目標(biāo)使下屬企業(yè)具具有持續(xù)的盈盈利能力并實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張張幫助下屬企業(yè)業(yè)建立核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部涉及部門運(yùn)營(yíng)管理一部部企業(yè)特點(diǎn)有較清晰的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和目目標(biāo)尚未形成核心心能力核心控制點(diǎn)戰(zhàn)略方案的制制定戰(zhàn)略方案實(shí)施施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程程－扶持型企企業(yè)10董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總總經(jīng)經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步步方案實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況況反饋方案審核實(shí)施集團(tuán)支持持方案戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控控結(jié)束否是方案審核否是控股公司參與指導(dǎo)制定集團(tuán)支持持方案是否需要集團(tuán)團(tuán)提供支持戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)意見運(yùn)營(yíng)一部戰(zhàn)略初步方案案是否戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)意見執(zhí)行指導(dǎo)意見見備案戰(zhàn)略管理流程程－扶持型企企業(yè)11參考資料和表表單控股公司的業(yè)業(yè)務(wù)狀況匯報(bào)報(bào)控股公司所在在行業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查資料和和行業(yè)分析控股公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)勢(shì)分析控股公司的優(yōu)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、、機(jī)會(huì)和面臨臨的威脅分析析流程步驟說明明控股公司在集集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部指導(dǎo)下對(duì)對(duì)控股公司業(yè)業(yè)務(wù)狀況和外外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)態(tài)、行業(yè)發(fā)展展趨勢(shì)、企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等等因素進(jìn)行綜綜合分析。根據(jù)綜合分析析，控股公司司在個(gè)個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)制定戰(zhàn)略方方案和實(shí)施方方案，集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部參參與指導(dǎo)整個(gè)個(gè)戰(zhàn)略制定過過程。在制定控股公公司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和實(shí)施方方案過程中，，如果需要集集團(tuán)提供技能能和資源支持持，由集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)負(fù)責(zé)制定支持持方案。如果果不需要，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方案案直接集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)和董董事會(huì)審核批批準(zhǔn)。如果需要集團(tuán)團(tuán)提供支持，，以戰(zhàn)略規(guī)劃劃部為主，運(yùn)運(yùn)營(yíng)一部和其其他相關(guān)部門門配合，制定定支持方案并并報(bào)集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)審批。。主管副總總經(jīng)經(jīng)理在個(gè)個(gè)工作日日內(nèi)對(duì)控股公公司的戰(zhàn)略方方案及集團(tuán)支支持方案進(jìn)行行審批，然后后交集團(tuán)董事事會(huì)審核?？毓晒緦?shí)施施戰(zhàn)略規(guī)劃方方案。運(yùn)營(yíng)管理一部部協(xié)調(diào)集團(tuán)資資源，負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)和董事事會(huì)批準(zhǔn)的支支持方案?？毓晒緦?zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施施的情況和結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部反饋。。戰(zhàn)略規(guī)劃部根根據(jù)控股公司司戰(zhàn)略執(zhí)行的的情況和結(jié)果果對(duì)控股公司司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行行監(jiān)控和考核核，并匯報(bào)給給集團(tuán)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和集團(tuán)董事事會(huì)根據(jù)控股股公司戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情情況，向控股股公司提出戰(zhàn)戰(zhàn)略性指導(dǎo)意意見。控股公司執(zhí)行行集團(tuán)最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略略指導(dǎo)意見，，戰(zhàn)略規(guī)劃部部備案。戰(zhàn)略管理流程程－扶持型企企業(yè)12流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)點(diǎn)培育集團(tuán)未來(lái)來(lái)的支柱性產(chǎn)產(chǎn)業(yè)參與下屬企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略決策策及重大投資資項(xiàng)目的評(píng)估估和前期實(shí)施施協(xié)助開展外部部資源的整合合及建立系統(tǒng)統(tǒng)的管理和運(yùn)運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要要的技能和資資源支持，如如項(xiàng)目開發(fā)、、資金、政府府關(guān)系等，并并協(xié)助企業(yè)建建立自已的核核心能力制定目標(biāo)決定下屬企業(yè)業(yè)的發(fā)展方向向、目標(biāo)及業(yè)業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)開拓和市場(chǎng)場(chǎng)的開發(fā)參與主要投資資項(xiàng)目的評(píng)估估與決策，控控制并防范風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源源方面全力配配合和支持負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部涉及部門運(yùn)營(yíng)管理二部部企業(yè)特點(diǎn)沒有明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)業(yè)務(wù)定位不明明確核心控制點(diǎn)戰(zhàn)略方案的制制定戰(zhàn)略方案實(shí)施施的監(jiān)控與反反饋集團(tuán)的資源支支持戰(zhàn)略管理流程程－培育型企企業(yè)13董事長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總總經(jīng)經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步步方案確定戰(zhàn)略方案案實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況況反饋執(zhí)行指導(dǎo)意見見方案審核實(shí)施集團(tuán)支持持方案戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控控與匯總結(jié)束否是方案審核否是控股公司參與制定戰(zhàn)略略初步方案戰(zhàn)略指導(dǎo)意見見運(yùn)營(yíng)二部戰(zhàn)略初步方案案確定戰(zhàn)略方案案戰(zhàn)略指導(dǎo)意見見執(zhí)行指導(dǎo)意見見制定集團(tuán)支持持方案戰(zhàn)略管理流程程－培育型企企業(yè)14參考資料和表表單控股公司的業(yè)業(yè)務(wù)狀況匯報(bào)報(bào)控股公司所在在行業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查資料和和行業(yè)分析控股公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)勢(shì)分析控股公司的優(yōu)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、、機(jī)會(huì)和面臨臨的威脅分析析流程步驟說明明在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部指導(dǎo)下下，控股公司司對(duì)業(yè)務(wù)狀況況和外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地地位等因素進(jìn)進(jìn)行綜合分析析。根據(jù)綜合分析析，控股公司司制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案，集集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部參與其戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定，，并將戰(zhàn)略方方案交集團(tuán)主主管副總經(jīng)理理審核批準(zhǔn)。。在制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案時(shí)，，運(yùn)營(yíng)二部會(huì)會(huì)同戰(zhàn)略規(guī)劃劃部協(xié)調(diào)集團(tuán)團(tuán)資源，制定定集團(tuán)支持方方案，并交集集團(tuán)主管副總總經(jīng)理審核批批準(zhǔn)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在個(gè)個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略方案案審核批準(zhǔn)，，交集團(tuán)董事事會(huì)審批。戰(zhàn)略規(guī)劃部和和控股公司根根據(jù)集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)和董事事會(huì)的建議修修訂和確認(rèn)控控股公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方案案?？毓晒緦?shí)施施戰(zhàn)略規(guī)劃方方案。運(yùn)營(yíng)二部根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方方案，負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源源，實(shí)施支持持方案?？毓晒緦?zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施施的情況和結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部反饋。。戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)對(duì)控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況況進(jìn)行監(jiān)控和和考核，并匯匯報(bào)給主管副副總集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理及董事會(huì)會(huì)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和董事會(huì)根根據(jù)控股公司司戰(zhàn)略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)情況，，作出指導(dǎo)意意見控股公司和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部共共同執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)意見。戰(zhàn)略管理流程程－培育型企企業(yè)15流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)點(diǎn)密切監(jiān)控盈利利狀況及現(xiàn)金金流必要的時(shí)候，，通過資產(chǎn)重重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值值提升，選擇擇最佳時(shí)機(jī)退退出盡可能避免對(duì)對(duì)集團(tuán)技能和和資源的消耗耗制定目標(biāo)減少虧損，提提高資產(chǎn)價(jià)值值負(fù)責(zé)部門控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部涉及部門運(yùn)營(yíng)管理二部部企業(yè)特點(diǎn)板塊自身的戰(zhàn)戰(zhàn)略與集團(tuán)的的戰(zhàn)略定位不不太一致板塊的業(yè)務(wù)定定位不明確板塊企業(yè)的盈盈利前景不樂樂觀核心控制點(diǎn)戰(zhàn)略方案的制制定戰(zhàn)略方案實(shí)施施的監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施效果果戰(zhàn)略管理流程程－效益監(jiān)控控型企業(yè)16董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總總經(jīng)經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步步方案確定戰(zhàn)略方案案實(shí)施戰(zhàn)略方案案戰(zhàn)略執(zhí)行情況況反饋方案審核實(shí)施重組退出出方案戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控控與驗(yàn)收批準(zhǔn)審核是否否是方案審核否是控股公司評(píng)估并指導(dǎo)制定重組或退退出方案運(yùn)營(yíng)二部戰(zhàn)略初步方案案確定戰(zhàn)略方案案是否需要重組組或退出是否是否結(jié)束戰(zhàn)略執(zhí)行情況況評(píng)估戰(zhàn)略管理流程程－效益監(jiān)控控型企業(yè)17參考資料和表表單控股公司的業(yè)業(yè)務(wù)狀況匯報(bào)報(bào)控股公司所在在行業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查資料和和行業(yè)分析控股公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)勢(shì)分析控股公司的優(yōu)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、、機(jī)會(huì)和面臨臨的威脅分析析流程步驟說明明在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部指導(dǎo)下下，控股公司司對(duì)其業(yè)務(wù)狀狀況和外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位等因素素進(jìn)行綜合分分析。根據(jù)綜合分析析，集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃部指導(dǎo)導(dǎo)控股公司在在個(gè)個(gè)工作日內(nèi)制制定控股公司司戰(zhàn)略規(guī)劃方方案，并交集集團(tuán)主管副總總經(jīng)理總經(jīng)理理和董事會(huì)審審核批準(zhǔn)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在個(gè)個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略方案案審核批準(zhǔn)，，交集團(tuán)董事事會(huì)審批。戰(zhàn)略規(guī)劃部和和控股公司根根據(jù)集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)和董事事會(huì)的建議修修訂和確認(rèn)控控股公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方案案?？毓晒緦?shí)施施戰(zhàn)略規(guī)劃方方案?？毓晒緦?zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施施的情況和結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部反饋。。戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)對(duì)控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況況進(jìn)行監(jiān)控和和評(píng)估，并將將評(píng)估結(jié)果報(bào)報(bào)告集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)和董事事會(huì)。根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估估情況，集團(tuán)團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行情況況進(jìn)行評(píng)估，，并交集團(tuán)董董事會(huì)決定是是否修改戰(zhàn)略略規(guī)劃，如果果需要修改，，進(jìn)入步驟。。如果戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修改不能能提升控股公公司業(yè)績(jī)，可可考慮資產(chǎn)重重組或退出方方案。如果決定資產(chǎn)產(chǎn)重組或退出出，運(yùn)營(yíng)二部部負(fù)責(zé)草擬資資產(chǎn)重組或退退出方案，并并報(bào)主管副總總批準(zhǔn)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)資產(chǎn)重組組或退出方案案審核后交集集團(tuán)董事會(huì)審審核批準(zhǔn)。運(yùn)營(yíng)二部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施總經(jīng)理理批準(zhǔn)的資產(chǎn)產(chǎn)重組或退出出方案方案。。戰(zhàn)略管理流程程－效益監(jiān)控控型企業(yè)18范圍集團(tuán)范圍內(nèi)投投資項(xiàng)目的決決策以及根據(jù)據(jù)決策執(zhí)行投投資實(shí)施流程程。流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)點(diǎn)在注重中、長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃劃的同時(shí)，制制定合理的項(xiàng)項(xiàng)目投資管理理規(guī)劃和審批批流程項(xiàng)目投資的目目標(biāo)和構(gòu)想以以及投資計(jì)劃劃的確定均經(jīng)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)投資委員會(huì)負(fù)負(fù)責(zé)制定投資資戰(zhàn)略，審批批投資項(xiàng)目項(xiàng)目投資由投投資小組組織織實(shí)施，投資資小組由業(yè)務(wù)務(wù)拓展部牽頭頭，財(cái)務(wù)、運(yùn)運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵部部門和相應(yīng)控控股公司參與與投資項(xiàng)目的可可行性分析包包括財(cái)務(wù)分析析，技術(shù)分析析和市場(chǎng)分析析等制定目標(biāo)投資項(xiàng)目的決決策是基于科科學(xué)的論證并并經(jīng)過嚴(yán)格的的盡職調(diào)查或或可行性研究究后作出。同同時(shí)，投資項(xiàng)項(xiàng)目的決策是是一個(gè)嚴(yán)肅的的、注重發(fā)揮揮集體智慧、、客觀的過程程，任何個(gè)人人或部門都不不得單方面地地左右投資的的決策過程。。確保在投資可可行性研究整整個(gè)過程的有有效性、合理理性和嚴(yán)謹(jǐn)性性。負(fù)責(zé)責(zé)部部門門集團(tuán)團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展部部各控控股股公公司司涉及及部部門門投資資委委員員會(huì)會(huì)控股股公公司司財(cái)務(wù)務(wù)部部關(guān)鍵鍵控控制制點(diǎn)點(diǎn)擬投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目必必須須符符合合公公司司整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展需需要要，，方方可可進(jìn)進(jìn)行行可可行行性性分分析析。。對(duì)對(duì)于于不不符符合合公公司司整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目應(yīng)應(yīng)不不予予考考慮慮。。對(duì)于于投投資資意意向向應(yīng)應(yīng)分分兩兩種種情情況況，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)開開拓拓部部應(yīng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行行不不同同的的投投資資決決策策分分析析對(duì)于于兼兼并并與與收收購(gòu)購(gòu)、、全全資資或或部部分分資資產(chǎn)產(chǎn)合合資資以以及及對(duì)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有有的的股股權(quán)權(quán)進(jìn)進(jìn)行行運(yùn)運(yùn)作作的的投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目，，應(yīng)應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格格按按照照盡盡職職調(diào)調(diào)查查的的要要求求由由拓拓展展部部牽牽頭頭或或聘聘請(qǐng)請(qǐng)專專業(yè)業(yè)咨咨詢?cè)児舅緦?duì)對(duì)投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)體體進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)研研，，并并與與可可行行性性研研究究報(bào)報(bào)告告一一起起出出具具盡盡職職調(diào)調(diào)查查報(bào)報(bào)告告對(duì)于于擬擬新新建建項(xiàng)項(xiàng)目目（（包包括括合合資資新新建建）），，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展部部應(yīng)應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)牽牽頭頭或或聘聘請(qǐng)請(qǐng)專專業(yè)業(yè)咨咨詢?cè)児舅緦?duì)對(duì)新新建建項(xiàng)項(xiàng)目目嚴(yán)嚴(yán)格格按按照照可可行行性性研研究究的的要要求求進(jìn)進(jìn)行行相相關(guān)關(guān)可可行行性性分分析析，，并并出出具具可可行行性性研研究究報(bào)報(bào)告告。。投資資管管理理流流程程19業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展部部董事事會(huì)會(huì)確認(rèn)認(rèn)目目標(biāo)標(biāo)與與構(gòu)構(gòu)想想審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)開始始提出出項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資的的目目標(biāo)標(biāo)與與構(gòu)構(gòu)想想成立立投投資資調(diào)調(diào)研研小小組組聘請(qǐng)請(qǐng)專專家家或或咨咨詢?cè)児舅究尚行行孕匝醒芯烤勘M職職調(diào)調(diào)研研撰寫寫項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資建建議議書書修訂訂投投資資計(jì)計(jì)劃劃否否決決執(zhí)行行投投資資計(jì)計(jì)劃劃否結(jié)束束審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)是否審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)投資資委委員員會(huì)會(huì)總經(jīng)經(jīng)理理是否否外外聘聘專專家家否否項(xiàng)目目信信息息是是是是否否確認(rèn)認(rèn)目目標(biāo)標(biāo)與與構(gòu)構(gòu)想想是否決決集團(tuán)團(tuán)中中、、長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略集團(tuán)團(tuán)投投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略投資資決決策策流流程程－－集集團(tuán)團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)20參考考資資料料和和表表單單公司司中中、、長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)查查資資料料行業(yè)業(yè)分分析析項(xiàng)目目可可行行性性報(bào)報(bào)告告盡職職調(diào)調(diào)查查報(bào)報(bào)告告宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)形形勢(shì)勢(shì)分分析析流程程步步驟驟說說明明項(xiàng)目目拓拓展展部部根根據(jù)據(jù)集集團(tuán)團(tuán)董董事事會(huì)會(huì)制制定定的的中中、、長(zhǎng)長(zhǎng)期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及投投資資委委員員會(huì)會(huì)制制定定的的投投資資策策略略，，提提出出項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資的的目目標(biāo)標(biāo)與與構(gòu)構(gòu)想想。。主主要要考考慮慮的的因因素素包包括括行行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)、、公公司司核核心心能能力力等等，，然然后后尋尋找找項(xiàng)項(xiàng)目目信信息息。。當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目目拓拓展展部部了了解解到到項(xiàng)項(xiàng)目目信信息息后后，，首首先先應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)初初步步分分析析該該項(xiàng)項(xiàng)目目是是否否符符合合公公司司的的中中、、長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和投投資資策策略略，，即即是是否否符符合合項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資的的目目標(biāo)標(biāo)和和構(gòu)構(gòu)想想，，如如果果符符合合，，交交總總經(jīng)經(jīng)理理審審核核。。總經(jīng)經(jīng)理理在在個(gè)個(gè)工工作作日日內(nèi)內(nèi)確確認(rèn)認(rèn)后后，，項(xiàng)項(xiàng)目目立立項(xiàng)項(xiàng)，，由由項(xiàng)項(xiàng)目目拓拓展展部部組組織織集集團(tuán)團(tuán)各各相相關(guān)關(guān)部部門門，，成成立立項(xiàng)項(xiàng)目目調(diào)調(diào)研研小小組組。。調(diào)調(diào)研研小小組組包包括括財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)人人員員、、技技術(shù)術(shù)人人員員和和市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)研研人人員員。。如果果集集團(tuán)團(tuán)資資源源可可以以滿滿足足項(xiàng)項(xiàng)目目調(diào)調(diào)研研，，成成立立項(xiàng)項(xiàng)目目組組后后即即可可進(jìn)進(jìn)行行項(xiàng)項(xiàng)目目調(diào)調(diào)研研。。如如果果項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組需需要要外外聘聘專專家家，，或或聘聘請(qǐng)請(qǐng)外外部部咨咨詢?cè)児舅?，，由由?xiàng)項(xiàng)目目拓拓展展部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)聘聘請(qǐng)請(qǐng)。。項(xiàng)目目拓拓展展部部在在集集團(tuán)團(tuán)以以外外招招聘聘專專家家或或咨咨詢?cè)児舅?。。評(píng)估估小小組組作作可可行行性性研研究究，，可可行行性性研研究究包包括括財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析、、技技術(shù)術(shù)分分析析和和市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析，，具具體體內(nèi)內(nèi)容容包包括括投投資資回回報(bào)報(bào)、、成成本本、、技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新程程度度、、目目標(biāo)標(biāo)市市場(chǎng)場(chǎng)和和目目標(biāo)標(biāo)客客戶戶等等。。根據(jù)據(jù)可可行行性性研研究究的的結(jié)結(jié)果果撰撰寫寫項(xiàng)項(xiàng)目目建建議議書書和和投投資資計(jì)計(jì)劃劃。。項(xiàng)目目小小組組將將項(xiàng)項(xiàng)目目建建議議書書報(bào)報(bào)總總經(jīng)經(jīng)理理審審核核，，總總經(jīng)經(jīng)理理在在個(gè)個(gè)工工作作日日內(nèi)內(nèi)審審核核后后報(bào)報(bào)投投資資委委員員會(huì)會(huì)審審核核。。執(zhí)執(zhí)行行委委員員會(huì)會(huì)在在個(gè)個(gè)工工作作日日內(nèi)內(nèi)批批準(zhǔn)準(zhǔn)后后報(bào)報(bào)董董事事會(huì)會(huì)批批準(zhǔn)準(zhǔn)。。總經(jīng)經(jīng)理理、、投投資資委委員員會(huì)會(huì)、、董董事事會(huì)會(huì)可可以以否否決決該該項(xiàng)項(xiàng)目目提提案案，，或或者者令令項(xiàng)項(xiàng)目目拓拓展展部部修修改改投投資資計(jì)計(jì)劃劃。。董事會(huì)會(huì)最終終批準(zhǔn)準(zhǔn)該項(xiàng)項(xiàng)目投投資后后，項(xiàng)項(xiàng)目拓拓展部部組織織集團(tuán)團(tuán)各種種資源源執(zhí)行行投資資計(jì)劃劃。投資決決策流流程－－集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)21運(yùn)營(yíng)一一二部部控股公公司董事會(huì)會(huì)審核批批準(zhǔn)項(xiàng)目建建議書書審核批批準(zhǔn)開始重新組組織可可行性性研究究項(xiàng)目投投資建建議書書控股公公司董董事會(huì)會(huì)表決決否是結(jié)束審核批批準(zhǔn)是否審核批批準(zhǔn)投資委委員會(huì)會(huì)提出評(píng)評(píng)估意意見總經(jīng)理理否否否定不確定定否定修修改控股公公司實(shí)實(shí)施投投資項(xiàng)項(xiàng)目是是提出評(píng)評(píng)估意意見監(jiān)控與與跟蹤蹤投資決決策流流程－－控股股子公公司－－限額額以上上22參考資資料和和表單單公司中中、長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)調(diào)查資資料行業(yè)分分析項(xiàng)目可可行性性報(bào)告告盡職職調(diào)查查報(bào)告告宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)形形勢(shì)分分析流程步步驟說說明控股公公司根根據(jù)自自己公公司的的中、、長(zhǎng)期期戰(zhàn)略略和市市場(chǎng)環(huán)環(huán)境，，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行可可行性性研究究后，，撰寫寫項(xiàng)目目建議議書，，并報(bào)報(bào)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理部評(píng)評(píng)估。。運(yùn)營(yíng)管管理部部根據(jù)據(jù)集團(tuán)團(tuán)中、、長(zhǎng)期期戰(zhàn)略略，對(duì)對(duì)控股股公司司的項(xiàng)項(xiàng)目提提出評(píng)評(píng)估意意見，，交集集團(tuán)總總經(jīng)理理在個(gè)個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)審核核?？偨?jīng)理理審核核的結(jié)結(jié)果有有三種種情況況：（（）項(xiàng)項(xiàng)目不不符合合集團(tuán)團(tuán)目標(biāo)標(biāo)，直直接否否決該該項(xiàng)目目。（（）項(xiàng)項(xiàng)目符符合集集團(tuán)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)，，并且且項(xiàng)目目無(wú)需需集團(tuán)團(tuán)再進(jìn)進(jìn)行詳詳細(xì)調(diào)調(diào)研，，項(xiàng)目目則直直接交交投資資委員員會(huì)審審核，，進(jìn)入入步驟驟。。（））項(xiàng)目目基本本符合合集團(tuán)團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略略，但但項(xiàng)目目建議議書對(duì)對(duì)項(xiàng)目目的調(diào)調(diào)研不不夠詳詳細(xì)，，需要要進(jìn)一一步完完善，，則控控股公公司重重新組組織調(diào)調(diào)研小小組進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)研，，進(jìn)入入步驟驟。?？毓晒局刂匦陆M組織調(diào)調(diào)研小小組進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)研。。調(diào)研小小組完完善項(xiàng)項(xiàng)目建建議書書和投投資計(jì)計(jì)劃。。運(yùn)營(yíng)管管理部部重新新對(duì)控控股公公司的的項(xiàng)目目提出出評(píng)估估意見見，交交集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理在在個(gè)個(gè)工工作日日內(nèi)審審核。。項(xiàng)目建建議書書報(bào)總總經(jīng)理理審核核，總總經(jīng)理理審核核后報(bào)報(bào)投資資委員員會(huì)在在個(gè)個(gè)工工作日日內(nèi)審審核。。執(zhí)行行委員員會(huì)批批準(zhǔn)后后報(bào)董董事會(huì)會(huì)在個(gè)個(gè)工作作日內(nèi)內(nèi)批準(zhǔn)準(zhǔn)。董事會(huì)會(huì)最終終批準(zhǔn)準(zhǔn)該項(xiàng)項(xiàng)目后后，由由集團(tuán)團(tuán)派出出董事事在控控股公公司董董事會(huì)會(huì)表決決通過過?？毓晒窘M組織各各種資資源執(zhí)執(zhí)行投投資計(jì)計(jì)劃，，運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理部跟跟蹤監(jiān)監(jiān)控。。投資決決策流流程－－控股股子公公司－－限額額以上上23運(yùn)營(yíng)一一二部部控股公公司備案項(xiàng)目建建議書書開始結(jié)束是否符符合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略總經(jīng)理理控股公公司董董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)實(shí)施投投資方方案投資狀狀況反反饋投資狀況反反饋審批是否是否否決投資決策流流程－控股股子公司－－限額以下下24參考資料和和表單公司中、長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略市場(chǎng)調(diào)查資資料行業(yè)分析項(xiàng)目可行性性研究報(bào)告告盡職調(diào)查查報(bào)告宏觀經(jīng)濟(jì)形形勢(shì)分析流程步驟說說明對(duì)于控股公公司投資限限額以下項(xiàng)項(xiàng)目，根據(jù)據(jù)集團(tuán)制定定的政策需需要報(bào)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理理部審核；；對(duì)于符合合集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃的項(xiàng)項(xiàng)目，不需需要報(bào)集團(tuán)團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)批準(zhǔn)，直直接進(jìn)入步步驟。對(duì)于于不符合集集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的項(xiàng)目目，需要報(bào)報(bào)集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理在個(gè)個(gè)工工作日內(nèi)審審批。集團(tuán)總經(jīng)理理審批不符符合集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的項(xiàng)目，如如果批準(zhǔn)，，則交運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部備備案，控股股公司董事事會(huì)批準(zhǔn)；；如果不同同意該項(xiàng)目目，集團(tuán)派派出董事在在控股公司司董事會(huì)上上否決該項(xiàng)項(xiàng)目。集團(tuán)派出董董事在控股股公司董事事會(huì)表決通通過?？毓晒窘M組織各種資資源執(zhí)行投投資計(jì)劃，，并將項(xiàng)目目實(shí)施情況況向集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理部部和高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)反饋。。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管管理部和高高層領(lǐng)導(dǎo)了了解控股公公司的項(xiàng)目目投資情況況。投資決策流流程－控股股子公司－－限額以下下25范圍集團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)的企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理包括重大項(xiàng)目跟跟蹤流程運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管管理流程運(yùn)營(yíng)過程管管理監(jiān)控流流程制定目標(biāo)確保集團(tuán)對(duì)對(duì)控股公司司的有效管管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)期期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管管理一部集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管管理二部各控股公司司涉及部門集團(tuán)相關(guān)部部門關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)制定合理的的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)是提高企企業(yè)管理人人員積極性性的關(guān)鍵，，同時(shí)可以以保證績(jī)效效考評(píng)的有有效性制定合理的的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃可以保證證運(yùn)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，，同時(shí)最大大程度地利利用有限的的資源集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管管理部需要要密切關(guān)注注控股公司司的運(yùn)營(yíng)狀狀況，在提提高服務(wù)水水平的同時(shí)時(shí)也要加強(qiáng)強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別和防范功功能運(yùn)營(yíng)管理流流程26控股公司運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理建立項(xiàng)目檔檔案審核項(xiàng)目立項(xiàng)和和可行性分分析主管副總審核批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施開始收集資料分分析制定支持計(jì)計(jì)劃實(shí)施支持計(jì)計(jì)劃提出改進(jìn)意意見提出改進(jìn)意意見董事會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)是否是否重大項(xiàng)目跟跟蹤流程27參考資料和和表單投資決策會(huì)會(huì)會(huì)議紀(jì)要要可行性研究究報(bào)告或盡盡職調(diào)查報(bào)報(bào)告上級(jí)批復(fù)及及所有有關(guān)關(guān)立項(xiàng)的文文件資料流程步驟說說明各控股公司司在重大項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)后后向運(yùn)營(yíng)管管理部門提提供項(xiàng)目資資料，包括括項(xiàng)目資料料和集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)批批示、專家家意見等等等。運(yùn)營(yíng)管管理部將收收集到的項(xiàng)項(xiàng)目信息建建立檔案，，以備分析析和了解。。經(jīng)過控股公公司重大項(xiàng)項(xiàng)目投資決決策流程，，集團(tuán)董事事會(huì)批準(zhǔn)項(xiàng)項(xiàng)目投資（（其中可能能包括集團(tuán)團(tuán)的支持方方案），交交控股公司司董事會(huì)批批準(zhǔn)?？毓晒窘M組織資源實(shí)實(shí)施項(xiàng)目，，并向運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部門門定期匯報(bào)報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展展情況。運(yùn)營(yíng)管理部部適時(shí)收集集項(xiàng)目進(jìn)展展信息，并并根據(jù)項(xiàng)目目進(jìn)展情況況，向主管管副總或者者總經(jīng)理匯匯報(bào)。主管副總和和總經(jīng)理對(duì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施施做出指導(dǎo)導(dǎo)性意見。。對(duì)于重大項(xiàng)項(xiàng)目，一般般來(lái)說，需需要集團(tuán)提提供支持。。在項(xiàng)目需需要時(shí)由相相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管管理部設(shè)計(jì)計(jì)支持方案案，并報(bào)主主管副總和和總經(jīng)理審審批。主管副總審審批后交總總經(jīng)理審核核。運(yùn)營(yíng)管理部部負(fù)責(zé)實(shí)施施集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)的批批準(zhǔn)的項(xiàng)目目支持方案案。重大項(xiàng)目跟跟蹤流程28控股公司運(yùn)營(yíng)管理部部總經(jīng)理開始監(jiān)控運(yùn)營(yíng)狀狀況主管副總審批對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)作出調(diào)整整運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與與實(shí)際執(zhí)行行情況對(duì)比比制定和實(shí)施施運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃核準(zhǔn)管理和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表備案項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)情情況說明溝通討論運(yùn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)情況反反饋計(jì)劃財(cái)務(wù)部部人力資源部部備案監(jiān)控運(yùn)營(yíng)狀狀況提供必要的的技能和資資源主持是是否否運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與與實(shí)際執(zhí)行行情況對(duì)比比結(jié)束溝通討論論運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)營(yíng)說明與與建議批復(fù)批復(fù)是否是否下達(dá)集團(tuán)團(tuán)制定的的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)績(jī)效考評(píng)評(píng)方案實(shí)施績(jī)效效考評(píng)方方案集團(tuán)本部部年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃管理與與考核流流程29參考資料料和表單單流程步驟驟說明集團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部部根據(jù)集集團(tuán)董事事會(huì)確定定的集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，向向控股公公司下達(dá)達(dá)相應(yīng)運(yùn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)。經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)的的制定原原則需要要參考?xì)v歷年行業(yè)業(yè)的平均均利潤(rùn)水水平，參參考本企企業(yè)的歷歷年平均均利潤(rùn)水水平，等等等，以以防止雙雙方可能能的扯皮皮?？毓晒舅靖鶕?jù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)設(shè)立原原則，在在個(gè)個(gè)工工作日內(nèi)內(nèi)討論集集團(tuán)下達(dá)達(dá)的運(yùn)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，，并與集集團(tuán)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部部及主管管副總討討論，最最后確定定控股公公司年度度運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)。整整個(gè)過程程是雙方方互動(dòng)的的過程。。設(shè)定的的目標(biāo)方方案報(bào)集集團(tuán)主管管副總審審核。主管副總總在個(gè)個(gè)工作日日內(nèi)審核核后交集集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理審批批。總經(jīng)理在在個(gè)個(gè)工工作日內(nèi)內(nèi)審批后后交控股股公司實(shí)實(shí)施，并并交財(cái)務(wù)務(wù)部和人人力資源源部備案案，以備備績(jī)效考考評(píng)。如果控股股公司需需要集團(tuán)團(tuán)提供支支持，則則由運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部部負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)集團(tuán)團(tuán)資源，，制定支支持方案案和實(shí)施施?？毓晒舅緦⑦\(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)實(shí)施情況況向運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部部和集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)部部適時(shí)反反饋。運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理部和集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)部和人人力資源源部也需需要積極極了解下下屬控股股公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)狀況況。計(jì)劃期末末時(shí)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部部將控股股公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃實(shí)施情情況和原原計(jì)劃對(duì)對(duì)比，撰撰寫運(yùn)營(yíng)營(yíng)情況說說明書。。人力資資源部和和計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部則則分析績(jī)績(jī)效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況。。運(yùn)營(yíng)管理理部將運(yùn)運(yùn)營(yíng)狀況況反饋給給主管副副總及總總經(jīng)理。。主管副總總及總經(jīng)經(jīng)理對(duì)控控股公司司的運(yùn)營(yíng)營(yíng)情況進(jìn)進(jìn)行審核核和批示示?？毓晒舅緢?zhí)行主主管副總總及總經(jīng)經(jīng)理的批批復(fù)指示示，運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理一一部監(jiān)督督實(shí)施。。人力資源源部和計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部根據(jù)據(jù)績(jī)效分分析，制制定績(jī)效效考評(píng)方方案，報(bào)報(bào)主管副副總及總總經(jīng)理批批準(zhǔn)。人力資源源部和財(cái)財(cái)務(wù)部執(zhí)執(zhí)行主管管副總及及總經(jīng)理理批準(zhǔn)的的績(jī)效考考評(píng)方案案。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃管理與與考核流流程30總經(jīng)理主管副總總提供運(yùn)營(yíng)營(yíng)狀況報(bào)報(bào)告溝通撰寫運(yùn)營(yíng)營(yíng)分析報(bào)報(bào)告溝通提出決策策意見執(zhí)行調(diào)整整是否需要要通過總總經(jīng)理決決策否是控股公司司分析運(yùn)營(yíng)營(yíng)資料備案運(yùn)營(yíng)管理理部分析報(bào)告告開始收集運(yùn)營(yíng)營(yíng)資料討論與決決策跟蹤監(jiān)控控運(yùn)營(yíng)報(bào)告告分析與溝溝通運(yùn)營(yíng)過程程管理監(jiān)監(jiān)控流程程31參考資料料和表單單資產(chǎn)負(fù)債債表、損益表現(xiàn)金流量量表。季度利潤(rùn)潤(rùn)表、季度資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表季度現(xiàn)金金流量表表、重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)項(xiàng)目業(yè)業(yè)績(jī)一覽覽表、公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)費(fèi)用分分析表、、季度財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用表表、應(yīng)收帳款款帳齡分分析表、、存貨按大大類帳齡齡分析年年報(bào)表、、投資情情況季報(bào)報(bào)表、在建工程程完成情情況年報(bào)報(bào)表、固固定資產(chǎn)產(chǎn)變動(dòng)情情況年報(bào)報(bào)表、閑閑置固定定資產(chǎn)年年度清單單、關(guān)鍵財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)、、利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)分析圖圖。流程步驟驟說明各控股公公司在重重大項(xiàng)目目立項(xiàng)后后向運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部部門提供供項(xiàng)目資資料，包包括可行行性分析析和集團(tuán)團(tuán)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)批示示、專家家意見等等等。運(yùn)營(yíng)管理理部門將將收集到到的項(xiàng)目目資料各各控股公公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)情況資資料。運(yùn)營(yíng)管理部門門對(duì)各控股公公司的運(yùn)營(yíng)狀狀況進(jìn)行分析析。就控股公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)狀況運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部門和和控股公司溝溝通。運(yùn)營(yíng)管理部門門撰寫運(yùn)營(yíng)分分析報(bào)告，交交主管副總。。主管副總就運(yùn)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告告中出現(xiàn)的情情況與運(yùn)營(yíng)管管理部門和控控股公司溝通通。主管副總審批批后對(duì)控股公公司的運(yùn)營(yíng)提提出意見。如如果需要交集集團(tuán)總經(jīng)理決決策，則交總總經(jīng)理審閱。。運(yùn)營(yíng)管理部門門將集團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)的批示示備案，并監(jiān)監(jiān)督控股公司司實(shí)施。運(yùn)營(yíng)過程管理理監(jiān)控32范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的的預(yù)算管理制定目標(biāo)確保集團(tuán)對(duì)集集團(tuán)各部門和和控股公司的的有效管理，，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)有效利用并合合理配置集團(tuán)團(tuán)有限資源負(fù)責(zé)部門計(jì)劃財(cái)務(wù)部涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門門各控股公司預(yù)算委員會(huì)關(guān)鍵控制點(diǎn)預(yù)算以集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前前提預(yù)算與員工績(jī)績(jī)效和激勵(lì)相相聯(lián)系體現(xiàn)了年初規(guī)規(guī)劃和年中修修訂的過程，，以反映流程程的整合性體現(xiàn)了由上至至下、由下至至上預(yù)算規(guī)劃劃制定過程，，以反映流程程的循環(huán)性預(yù)算管理流程程33制定集團(tuán)本部部年度預(yù)算指指導(dǎo)原則開始根據(jù)指導(dǎo)原則則和集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，向控控股公司下達(dá)達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整集團(tuán)預(yù)算算方案結(jié)束匯總控股公司司預(yù)算方案執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算算計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)總總監(jiān)審核批準(zhǔn)匯總控股公司司重大預(yù)算調(diào)調(diào)整方案平衡審核控股公司預(yù)算算執(zhí)行情況總總結(jié)董事會(huì)審核批準(zhǔn)否否是是是形成集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方案日常預(yù)算計(jì)劃劃更新調(diào)整，，預(yù)測(cè)下一階階段經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)審核批準(zhǔn)否否是預(yù)算委員會(huì)控股公司運(yùn)營(yíng)管理部和集團(tuán)討論確確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)。分解經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，制定定本公司預(yù)算算方案組織運(yùn)營(yíng)管理理部和控股公公司編制財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算制定集團(tuán)本部部年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)審核批準(zhǔn)控股公司董事事會(huì)審議批準(zhǔn)準(zhǔn)本公司預(yù)算算方案審核批準(zhǔn)年末執(zhí)行情況況和預(yù)算對(duì)比比績(jī)效考核方案案?jìng)浒笇徟鷮徟欠袷欠耦A(yù)算管理流程程控股公司34參考資料和表表單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自自身狀況分析析等各部門運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和預(yù)算報(bào)報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算算初稿各部門財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算復(fù)稿實(shí)際工作需求求，每月周資資金計(jì)劃績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)流程步驟說明明集團(tuán)董事會(huì)制制定集團(tuán)年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，，包括各板塊塊經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算委員會(huì)根根據(jù)集團(tuán)年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，，制定集團(tuán)本本部年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)預(yù)算指導(dǎo)原原則，包括預(yù)預(yù)算審批程序序、平衡原則則等。計(jì)劃財(cái)務(wù)部組組織運(yùn)營(yíng)管理理部和控股公公司編制財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算。運(yùn)營(yíng)管理部根根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算算指導(dǎo)原則，，向所管理控控股公司下達(dá)達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。。控股公司根據(jù)據(jù)集團(tuán)下達(dá)的的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與與自身業(yè)務(wù)狀狀況，和集團(tuán)團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)討討論目標(biāo)確定定方案。目標(biāo)標(biāo)確定后，向向各業(yè)務(wù)單位位分解經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算計(jì)劃，并并編制本公司司預(yù)算方案。。本節(jié)是一個(gè)個(gè)反復(fù)討論、、溝通、平衡衡的過程。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理理部收集匯總總控股公司的的預(yù)算方案，，并檢查是否否符合集團(tuán)要要求?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算算管理委員會(huì)會(huì)和董事會(huì)依依次審議批準(zhǔn)準(zhǔn)控股公司的的預(yù)算方案，，本過程是個(gè)個(gè)反復(fù)的審批批和編制過程程。集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部匯總董事事會(huì)批準(zhǔn)的控控股公司財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算，連同同董事會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)的集團(tuán)各部部門預(yù)算計(jì)劃劃，形成集團(tuán)團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算計(jì)劃。控股公司董事事會(huì)審批本公公司的年度預(yù)預(yù)算計(jì)劃?？毓晒緢?zhí)行行本公司的年年度預(yù)算計(jì)劃劃。在控股公司執(zhí)執(zhí)行年度預(yù)算算計(jì)劃過程中中，通常每季季度要調(diào)整更更新預(yù)算計(jì)劃劃，并預(yù)測(cè)下下一季度運(yùn)營(yíng)營(yíng)狀況。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理理部負(fù)責(zé)收集集匯總控股公公司的重大調(diào)調(diào)整預(yù)算方案案，報(bào)集團(tuán)高高層領(lǐng)導(dǎo)審批批?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算算管理委員會(huì)會(huì)和董事會(huì)依依次審議批準(zhǔn)準(zhǔn)控股公司的的重大預(yù)算調(diào)調(diào)整方案。（見下頁(yè)）預(yù)算管理流程程控股公司35參考資料和表表單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自自身狀況分析析等各部門運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和預(yù)算報(bào)報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算算初稿各部門財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算復(fù)稿實(shí)際工作需求求，每月周資資金計(jì)劃績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)流程步驟說明明集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部根據(jù)董事事會(huì)批準(zhǔn)的控控股公司重大大預(yù)算調(diào)整方方案，相應(yīng)修修改集團(tuán)的預(yù)預(yù)算方案。每年年終，控控股公司總結(jié)結(jié)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)情況，，并與預(yù)算計(jì)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比比，并形成《《預(yù)算執(zhí)行情情況報(bào)告》。。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理理部同時(shí)收集集控股公司的的預(yù)算執(zhí)行情情況，作為績(jī)績(jī)效考核和下下一年度預(yù)算算計(jì)劃制定的的依據(jù)?？偨?jīng)理和財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算算管理委員會(huì)會(huì)收集分析控控股公司的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況。集團(tuán)董事會(huì)根根據(jù)預(yù)算執(zhí)行行情況和分析析原因制定績(jī)績(jī)效考核方案案。預(yù)算管理流程程控股公司（（續(xù)）36制定集團(tuán)本部部年度預(yù)算指指導(dǎo)原則開始調(diào)整集團(tuán)預(yù)算算方案結(jié)束匯總各部門預(yù)預(yù)算，形成集集團(tuán)本部財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算初步方方案執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算算計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)總總監(jiān)審核批準(zhǔn)預(yù)算差異分析析，匯總各部部門重大預(yù)算算調(diào)整方案平衡審核預(yù)算執(zhí)行情況況總結(jié)董事會(huì)審核批準(zhǔn)否否是是是形成集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方案日常預(yù)算計(jì)劃劃更新調(diào)整，，預(yù)測(cè)下一階階段經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)審核批準(zhǔn)否否是預(yù)算委員會(huì)集團(tuán)各部門根據(jù)本部門經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制制定部門預(yù)算算組織集團(tuán)各部部門編制財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算制定集團(tuán)本部部年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)年末執(zhí)行情況況和預(yù)算對(duì)比比績(jī)效考核方案案審批審批是否是否預(yù)算管理流程程集團(tuán)各部門門37參考資料和表表單市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自自身狀況分析析等各部門運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和預(yù)算報(bào)報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算算初稿各部門財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算復(fù)稿實(shí)際工作需求求，每月周資資金計(jì)劃績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)流程步驟說明明集團(tuán)董事會(huì)制制定集團(tuán)年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。。預(yù)算委員會(huì)根根據(jù)集團(tuán)年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，，制定本年度度經(jīng)營(yíng)預(yù)算指指導(dǎo)原則，包包括預(yù)算審批批程序、平衡衡原則等。計(jì)劃財(cái)務(wù)部根根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算算指導(dǎo)原則，，組織集團(tuán)各各部門編制財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算。各部門門根據(jù)據(jù)集團(tuán)團(tuán)下達(dá)達(dá)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)自自身業(yè)業(yè)務(wù)狀狀況，，編制制預(yù)算算方案案。本本節(jié)是是一個(gè)個(gè)反復(fù)復(fù)討論論、溝溝通、、平衡衡的過過程。。計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部收集集匯總總各部部門的的預(yù)算算方案案，并并檢查查是否否符合合集團(tuán)團(tuán)要求求，形形成集集團(tuán)本本部初初步預(yù)預(yù)算方方案。。總經(jīng)理理和財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)、、預(yù)算算管理理委員員會(huì)和和董事事會(huì)依依次審審批集集團(tuán)本本部的的預(yù)算算方案案，本本過程程是個(gè)個(gè)反復(fù)復(fù)的審審批和和編制制過程程。計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部根據(jù)據(jù)董事事會(huì)批批準(zhǔn)的的集團(tuán)團(tuán)本部部財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算，連連同董董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)的各各控股股公司司預(yù)算算計(jì)劃劃，形形成集集團(tuán)年年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃。。集團(tuán)各各部門門執(zhí)行行本部部門的的年度度預(yù)算算計(jì)劃劃。在各部部門執(zhí)執(zhí)行年年度預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃過過程中中，通通常每每季度度要調(diào)調(diào)整更更新預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃，，并預(yù)預(yù)測(cè)下下一季季度運(yùn)運(yùn)營(yíng)狀狀況。。集團(tuán)計(jì)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部負(fù)責(zé)責(zé)收集集匯總總各部部門的的重大大調(diào)整整預(yù)算算方案案，報(bào)報(bào)集團(tuán)團(tuán)高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批批?？偨?jīng)理理和財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)、、預(yù)算算管理理委員員會(huì)和和董事事會(huì)依依次審審議批批準(zhǔn)各各部門門的重重大預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整方方案。。集團(tuán)計(jì)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部根據(jù)據(jù)董事事會(huì)批批準(zhǔn)的的重大大預(yù)算算調(diào)整整方案案，相相應(yīng)修修改集集團(tuán)的的預(yù)算算方案案。每年年年終，，集團(tuán)團(tuán)各部部門總總結(jié)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況況，并并與預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行對(duì)對(duì)比，，并形形成《《預(yù)算算執(zhí)行行情況況報(bào)告告》。。預(yù)算管管理流流程集集團(tuán)各各部門門38參考資資料和和表單單市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)和和自身身狀況況分析析等各部門門運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃和預(yù)預(yù)算報(bào)報(bào)告集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算初初稿各部門門財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算復(fù)稿稿實(shí)際工工作需需求，，每月月周資資金計(jì)計(jì)劃績(jī)效考考核指指標(biāo)流程步步驟說說明計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部收集集各部部門的的預(yù)算算執(zhí)行行情況況，作作為績(jī)績(jī)效考考核和和下一一年度度預(yù)算算計(jì)劃劃制定定的依依據(jù)。?？偨?jīng)理理和財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)、、預(yù)算算管理理委員員會(huì)收收集分分析各各部門門的預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況。。集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)根據(jù)據(jù)預(yù)算算執(zhí)行行情況況和分分析原原因制制定績(jī)績(jī)效考考核方方案。。預(yù)算管管理流流程集集團(tuán)各各部門門（續(xù)續(xù)）39范圍集團(tuán)范范圍內(nèi)內(nèi)的資資金管管理制定目目標(biāo)滿足短短期資資金流流動(dòng)性性的需需求滿足長(zhǎng)長(zhǎng)期資資金需需求降低公公司資資金成成本有效管管理資資金交交易的的過程程有效預(yù)預(yù)測(cè)現(xiàn)現(xiàn)金需需求有效管管理備備用金金負(fù)責(zé)部部門計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部涉及部部門集團(tuán)相相關(guān)部部門各控股股公司司關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)在流程程設(shè)計(jì)計(jì)中，，體現(xiàn)現(xiàn)了集集團(tuán)公公司集集中管管理的的理念念。但但對(duì)于于下屬屬板塊塊公司司的資資金管管理集集團(tuán)應(yīng)應(yīng)在裁裁決權(quán)權(quán)限上上有一一定的的權(quán)力力下放放。建建議：：對(duì)于指指標(biāo)管管理型型企業(yè)業(yè)和扶扶持型型企業(yè)業(yè)，集集團(tuán)不不必參參與其其資金金管理理；對(duì)于培培育型型企業(yè)業(yè)，集集團(tuán)需需要密密切關(guān)關(guān)注并并隨時(shí)時(shí)給予予支持持；對(duì)于效效益監(jiān)監(jiān)控型型企業(yè)業(yè)，集集團(tuán)需需要密密切關(guān)關(guān)注其其資金金狀況況和現(xiàn)現(xiàn)金流流狀況況。增加了了對(duì)籌籌資、、融資資，優(yōu)優(yōu)化資資本結(jié)結(jié)構(gòu)工工作的的體現(xiàn)現(xiàn)資金管管理流流程40集團(tuán)各各部門門計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部財(cái)務(wù)總總監(jiān)主主管副副總董事會(huì)會(huì)結(jié)束開始平衡調(diào)調(diào)撥資資金管理銀銀行與與公司司間帳戶關(guān)關(guān)系核準(zhǔn)付付款年度季季度月月預(yù)算規(guī)規(guī)劃實(shí)際的的資金金使用用需求求是否否在計(jì)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)按裁決決程序序?qū)Τ?jì)劃劃的審批批或修修改預(yù)預(yù)算是否根據(jù)公公司資資金狀狀況，，分析析籌資資、投投資機(jī)機(jī)會(huì)討論審審批籌資、、投資資方案案進(jìn)行實(shí)實(shí)際方方案實(shí)實(shí)施是否按實(shí)際際需求求編制的的用款款申請(qǐng)請(qǐng)審核票票據(jù)文文件是是否匹匹配是否備齊票票據(jù)文文件備案平衡調(diào)調(diào)撥資資金使用資資金使用資資金情情況反反饋籌資投投資機(jī)機(jī)會(huì)分分析報(bào)報(bào)告審核復(fù)議資金管管理流流程－－集團(tuán)團(tuán)本部部41參考資資料和和表單單年度季季度月月預(yù)算算報(bào)告告流程步步驟說說明資金現(xiàn)現(xiàn)金管管理流流程的的起點(diǎn)點(diǎn)是各各部門門按實(shí)實(shí)際需需求編編制的的用款款申請(qǐng)請(qǐng)。資金的的需求求要經(jīng)經(jīng)過一一系列列的審審核，，首先先財(cái)務(wù)務(wù)部審審核是是否在在預(yù)算算計(jì)劃劃內(nèi)：：根據(jù)據(jù)制定定的財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算報(bào)報(bào)告，，只要要資金金的需需求是是在預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)的，，則可可進(jìn)入入下一一步審審核；；在預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃外外的，，需要要由財(cái)財(cái)務(wù)部部根據(jù)據(jù)裁決決程序序交集集團(tuán)主主管副副總作作出審審核或或修改改預(yù)算算。下一步進(jìn)進(jìn)行的審審核是看看票據(jù)或或用款申申請(qǐng)文件件是否匹匹配和有有效：如如果不合合標(biāo)準(zhǔn)與與制度，，需要由由申請(qǐng)部部門備齊齊相關(guān)文文件；當(dāng)票據(jù)匹匹配時(shí)，，則由集集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)部和用用款部門門進(jìn)行核核準(zhǔn)付款款，并交交主管財(cái)財(cái)務(wù)副總總備案。。建立內(nèi)部部平衡和和調(diào)撥運(yùn)運(yùn)作機(jī)制制，由財(cái)財(cái)務(wù)部或或主管財(cái)財(cái)務(wù)副總總調(diào)撥資資金到用用款部門門以支持持其資金金需求。。用款部門門按照申申請(qǐng)使用用資金。。用款部門門向財(cái)務(wù)務(wù)部反饋饋資金使使用情況況。通過集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)部部對(duì)資金金需求和和節(jié)余的的統(tǒng)一管管理，來(lái)來(lái)管理銀銀行與公公司間的的帳戶關(guān)關(guān)系。為了加強(qiáng)強(qiáng)公司對(duì)對(duì)資金的的運(yùn)作能能力，為為公司創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值，財(cái)務(wù)務(wù)部應(yīng)利利用現(xiàn)有有的資金金狀況，，分析籌籌資、投投資機(jī)會(huì)會(huì)，進(jìn)行行可行性性分析。。這部分分工作是是逐漸成成為資金金管理的的重點(diǎn)。。主管財(cái)務(wù)務(wù)副總和和董事會(huì)會(huì)根據(jù)財(cái)財(cái)務(wù)部和和其他部部門進(jìn)行行的各種種機(jī)會(huì)分分析，進(jìn)進(jìn)行綜合合性的籌籌資、投投資機(jī)會(huì)會(huì)分析、、審核。。一旦獲得得審批，，便可實(shí)實(shí)施行動(dòng)動(dòng)方案。。資金管理理流程－－集團(tuán)本本部42控股公司司計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)主管副副總董事會(huì)結(jié)束開始平衡調(diào)撥撥資金管理銀行行與公司司間帳戶關(guān)系系核準(zhǔn)付款款年度季度度月預(yù)算規(guī)劃劃資金需求求是否在在計(jì)劃內(nèi)內(nèi)是否根據(jù)公司司資金狀狀況，分分析籌資資、投資資機(jī)會(huì)討論審批批籌資、投投資方案案進(jìn)行實(shí)際際方案實(shí)實(shí)施是否其他籌資資、投資資機(jī)會(huì)的的可行性性分析按實(shí)際需需求編制的用用款申請(qǐng)請(qǐng)審核用款款申請(qǐng)是否平衡調(diào)撥撥資金使用資金金使用資金金情況反反饋企業(yè)需要要集團(tuán)提提供資金金支持批準(zhǔn)用款款申請(qǐng)否決修改預(yù)算算審核資金管理理流程－－控股公公司43參考資料料和表單單年度季度度月預(yù)算算報(bào)告控股公司司用款申申請(qǐng)流程步驟驟說明控股公司司因業(yè)務(wù)務(wù)需要要要求集團(tuán)團(tuán)提供資資金支持持，并按按實(shí)際需需求編制制用款申申請(qǐng)，交交集團(tuán)計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部。集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)部首先先是看是是否在計(jì)計(jì)劃內(nèi)：：根據(jù)制制定的財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算報(bào)告，，只要資資金的需需求是在在預(yù)算計(jì)計(jì)劃內(nèi)的的，則可可進(jìn)入下下一步審審核；如果在預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃外，需需要由集集團(tuán)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部部根據(jù)裁裁決程序序交主管管財(cái)務(wù)副副總和集集團(tuán)董事事會(huì)審核核批準(zhǔn)。。用款申請(qǐng)請(qǐng)被集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)后后，計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部部需要修修改調(diào)整整集團(tuán)預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃。集團(tuán)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部部和下屬屬控股公公司進(jìn)行行核準(zhǔn)付付款。計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部或主主管財(cái)務(wù)務(wù)副總調(diào)調(diào)撥資金金到用款款控股公公司以支支持其資資金需求求。控股公司司根據(jù)用用款申請(qǐng)請(qǐng)使用資資金。控股公司司向集團(tuán)團(tuán)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部反反饋資金金使用情情況。根根據(jù)控股股公司的的資金管管理能力力，集團(tuán)團(tuán)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部可可考慮統(tǒng)統(tǒng)一管理理管理下下屬板塊塊公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)產(chǎn)生的閑閑置資金金。通過集團(tuán)團(tuán)職能中中心對(duì)資資金需求求和節(jié)余余的統(tǒng)一一管理，，來(lái)管理理銀行與與集團(tuán)間間的帳戶戶關(guān)系，，以加強(qiáng)強(qiáng)集團(tuán)和和銀行間間的資金金談判能能力。為了加強(qiáng)強(qiáng)集團(tuán)對(duì)對(duì)資金的的運(yùn)作能能力，為為集團(tuán)創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值，集團(tuán)團(tuán)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部應(yīng)應(yīng)利用現(xiàn)現(xiàn)有的資資金狀況況，分析析籌資、、投資機(jī)機(jī)會(huì)，進(jìn)進(jìn)行可行行性分析析。這部部分工作作是逐漸漸成為資資金管理理的重點(diǎn)點(diǎn)。主管財(cái)務(wù)務(wù)副總和和集團(tuán)董董事會(huì)根根據(jù)財(cái)務(wù)務(wù)部和其其他部門門或下屬屬公司進(jìn)進(jìn)行的各各種機(jī)會(huì)會(huì)分析，，進(jìn)行綜綜合性的的籌資、、投資機(jī)機(jī)會(huì)分析析、審核核。一旦獲得得審批，，便可實(shí)實(shí)施行動(dòng)動(dòng)方案。。資金管理理流程－－控股公公司44范圍集團(tuán)范圍圍內(nèi)的審審計(jì)工作作流程設(shè)計(jì)計(jì)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)計(jì)是基于于目前的的審計(jì)操操作，在在程序上上進(jìn)行規(guī)規(guī)范流程的設(shè)設(shè)計(jì)注意意了審計(jì)計(jì)和后續(xù)續(xù)跟蹤的的兩個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)以體體現(xiàn)整體體性流程的設(shè)設(shè)計(jì)反映映了內(nèi)審審部門的的獨(dú)立性性和公正正性內(nèi)部審計(jì)計(jì)部門的的任務(wù)協(xié)助高級(jí)級(jí)管理層層和董事事會(huì)完成成管理監(jiān)監(jiān)督、法法人治理理的責(zé)任任和協(xié)助助集團(tuán)達(dá)達(dá)到經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)為集團(tuán)在在風(fēng)險(xiǎn)、、控制、、法人治治理方面面提供咨咨詢對(duì)業(yè)務(wù)過過程循環(huán)環(huán)實(shí)施基基于風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的內(nèi)部部控制審審查，具具體審查查內(nèi)容包包括：財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)經(jīng)營(yíng)審計(jì)計(jì)績(jī)效審計(jì)計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任審計(jì)合規(guī)審計(jì)計(jì)欺詐調(diào)查查和其他他特殊審審計(jì)負(fù)責(zé)部門門審計(jì)部門門涉及部部門各控股股公司司集團(tuán)相相關(guān)部部門內(nèi)部審審計(jì)管管理流流程說說明45被審計(jì)計(jì)單位位審計(jì)部部結(jié)束是否年度內(nèi)內(nèi)審計(jì)計(jì)劃制制定開始報(bào)董監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)審批批通知被被審計(jì)計(jì)單位位準(zhǔn)備相相關(guān)資資料進(jìn)行實(shí)實(shí)地審審計(jì)書面審審計(jì)報(bào)報(bào)告后續(xù)跟跟蹤審審計(jì)初步審審計(jì)報(bào)報(bào)告與被審審部門門負(fù)責(zé)責(zé)人意意見溝溝通意見溝溝通討論、、審閱閱書面審審計(jì)終終稿和和整改改意見見是否是反復(fù)進(jìn)進(jìn)行根據(jù)內(nèi)內(nèi)部管管理需需求，，提出出臨時(shí)時(shí)性的的項(xiàng)目目審計(jì)計(jì)要求求董監(jiān)事事會(huì)落實(shí)整整改意意見開始準(zhǔn)備相相關(guān)資資料重大事事件報(bào)報(bào)告內(nèi)部審審計(jì)流流程46參考資資料和和表單單流程步步驟說說明審計(jì)需需要的的提出出有兩兩種可可能：：一是是年度度性的的計(jì)劃劃，主主要進(jìn)進(jìn)行的的是對(duì)對(duì)管理理體制制及其其執(zhí)行行的審審計(jì)，，由審審計(jì)部部提出出；二二是臨臨時(shí)性性的需需