企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制課件

授課人：馮鵬程副教授博士后對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)中國資本運營研究中心主任中國人民大學(xué)特聘教授中國社會科學(xué)院特聘教授美國漢富資本高級合伙人北大縱橫管理咨詢集團特邀專家企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制現(xiàn)任對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際經(jīng)濟研究院院長助理兼國際投資研究室主任、中國資本運營研究中心主任、副教授，戰(zhàn)略、財務(wù)管理和資本運營專家，全國高科技投融資委員會副秘書長、美國漢富資本高級合伙人、北大縱橫管理咨詢集團特聘專家。中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士、廈門大學(xué)工商管理博士后、高級會計師。有17年的管理和資本運營實戰(zhàn)經(jīng)驗，曾先后就職于對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部計劃財務(wù)司、中國外運合力集團公司、勁霸集團，分別擔(dān)任副處長、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等職務(wù)?，F(xiàn)常年在中國社會科學(xué)院EMBA班、中國人民大學(xué)EMBA班、中國人民大學(xué)EDP班、內(nèi)蒙古大學(xué)EMBA班，中央財經(jīng)大學(xué)CFO班授課、北京經(jīng)理人學(xué)院ACCA班、中國人民大學(xué)國際財務(wù)管理師培訓(xùn)班授課；擔(dān)任國際財務(wù)管理師協(xié)會中國地區(qū)注冊講師，已為上百家企業(yè)提供咨詢、培訓(xùn)、和投融資服務(wù)。企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制課件授過課的行業(yè)協(xié)會：全國百佳管理培訓(xùn)師組委會、中華培訓(xùn)網(wǎng)、中國印刷科學(xué)技術(shù)研究所、中國福利彩票管理中心、中國機電商品進出口商會、全國市長培訓(xùn)中心、深圳市家具行業(yè)協(xié)會等舉辦的企業(yè)論壇及行業(yè)峰會上授課。授過課的企業(yè)：太原鋼鐵集團、、海南港航控股集團、北京市金海集團、北京同創(chuàng)汽車零部件有限公司、三一集團、九牧王、河北盛德集團等。授課大學(xué)：在中國社會科學(xué)院總裁班、中國人民大學(xué)深圳EMBA班、對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)MBA班、北京經(jīng)理人學(xué)院ACCA班授課、澳門國際公開大學(xué)總裁班、中央財經(jīng)大學(xué)財務(wù)總監(jiān)班、清華大學(xué)總裁辦。授過課的行業(yè)協(xié)會：全國百佳管理培訓(xùn)師組委會、中華培訓(xùn)網(wǎng)、中國近兩年完成投資及上市的公司：遼寧富祥餐飲集團1500萬美金私募投資、北京玉田礦山機械2000萬美金私募投資、秦皇島嘉隆玻璃2500萬美金私募投資、搜寶網(wǎng)在美國NASDAQ上市交易等。主要講授課程：《企業(yè)資本運營與兼并收購》、《總經(jīng)理財務(wù)管理》、《現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理、《集團財務(wù)管控及風(fēng)險管理》、《中小企業(yè)融資之道》、《企業(yè)全面預(yù)算管理》、《企業(yè)跨國經(jīng)營管理》論文及主要科研成果：主持國家“2.11三期”課題《中國企業(yè)跨國經(jīng)營問題研究》參與對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)優(yōu)勢學(xué)科平臺研究項目：開放型經(jīng)濟條件下中國區(qū)域協(xié)調(diào)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級與可持續(xù)發(fā)展參與國家社會科學(xué)基金《中外跨國公司比較研究》項目中國跨國公司問題研究（博士論文）中國家族企業(yè)問題及財務(wù)戰(zhàn)略研究（博士后報告）近兩年完成投資及上市的公司：遼寧富祥餐飲集團1500萬美金私公開發(fā)表文章：先后在《亞太經(jīng)濟》《國際商務(wù)》、《國際經(jīng)濟合作》、《財務(wù)與會計》等雜志發(fā)表《國有外貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理體制研究》、《跨國公司研發(fā)國際化、貿(mào)易結(jié)構(gòu)與自主創(chuàng)新》、《經(jīng)理股票期權(quán)探析》、《美國投資銀行業(yè)的發(fā)展及啟示》、《企業(yè)集團財務(wù)中心的問題分析及對策》、《日韓在華投資企業(yè)的出口傾向比較》、《論現(xiàn)代企業(yè)資本運營》、《論現(xiàn)代企業(yè)成本管理》、《中國家族企業(yè)問題研究》等文章數(shù)十篇。著作：商務(wù)部跨國經(jīng)營系列叢書之一《中外企業(yè)融資理念與渠道比較》（參編）影響時空管理系列叢書共71本（專家委員）《中國企業(yè)對外直接投資研究》（專著）《中小企業(yè)生存之道》（專著，即將出版）《現(xiàn)代企業(yè)資本運營之道》（專著，即將出版）《東亞經(jīng)濟論》（副主編，即將出版）企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制課件目錄第一部分企業(yè)風(fēng)險管理第二部分企業(yè)內(nèi)部控制目錄第一部分企業(yè)風(fēng)險管理

企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制課件導(dǎo)論一、風(fēng)險是什么二、風(fēng)險的分類三、風(fēng)險與危機四、對風(fēng)險的深層涵義的認識五、企業(yè)家與風(fēng)險導(dǎo)論第一章導(dǎo)論2009年度涉案落馬企業(yè)家榜太子奶李途純被刑拘的啟示第一章導(dǎo)論2009年度涉案落馬企業(yè)家榜太子奶李途純被刑拘的一、風(fēng)險是什么二、那么，風(fēng)險又是誰呢？三、誰又能掌控風(fēng)險呢？一、風(fēng)險是什么

一、風(fēng)險的定義二、風(fēng)險的分類

企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險市場風(fēng)險信用風(fēng)險道德風(fēng)險人力資源風(fēng)險法律風(fēng)險信息風(fēng)險國家風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險市場風(fēng)險信用風(fēng)險道德風(fēng)險人力資源風(fēng)險法律風(fēng)險信息風(fēng)險國家風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險市場風(fēng)險信用風(fēng)險道德風(fēng)險人力資源風(fēng)險法律風(fēng)險信息風(fēng)險國家風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險市場風(fēng)險信用風(fēng)險道德風(fēng)險人力資源風(fēng)險法律風(fēng)險信息風(fēng)險國家風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險傳統(tǒng)風(fēng)險其他風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險市場風(fēng)險信用三、其他風(fēng)險1.道德風(fēng)險是指同企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系的個人或機構(gòu)因為自身的利益而主動違背約定的行為造成的風(fēng)險，與信息風(fēng)險中的信息不對稱的區(qū)別在于道德風(fēng)險是合約一方故意為之的。2.人力資源風(fēng)險包括員工傷害風(fēng)險、雇員福利風(fēng)險、人員置換風(fēng)險等。3.法律責(zé)任風(fēng)險是由于客戶、供應(yīng)商、股東以及其他團體帶來人身傷害或者財產(chǎn)損失，而必須承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任的風(fēng)險。4.信息風(fēng)險是指企業(yè)由于與政府、市場、雇員等主體之間的信息不對稱，或者企業(yè)的信息安全而造成的風(fēng)險。5.國家風(fēng)險是指應(yīng)外國政府的行為而導(dǎo)致經(jīng)濟主體發(fā)生損失的不確定。三、其他風(fēng)險

系統(tǒng)風(fēng)險

責(zé)任風(fēng)險

財產(chǎn)風(fēng)險

人身保險

可保風(fēng)險

不可保風(fēng)險

意外風(fēng)險

收支性風(fēng)險

現(xiàn)金流風(fēng)險

決策信息風(fēng)險

過程風(fēng)險

企業(yè)風(fēng)險

純粹風(fēng)險——控制

投機風(fēng)險——決策

是否可分散

發(fā)生形態(tài)

風(fēng)險因素發(fā)生地點

風(fēng)險導(dǎo)致結(jié)果

環(huán)境風(fēng)險

非系統(tǒng)風(fēng)險

潛在風(fēng)險

經(jīng)營風(fēng)險

經(jīng)濟風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險

如：經(jīng)營者道德風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險責(zé)任風(fēng)險財產(chǎn)風(fēng)險人身保險可保風(fēng)險不可保風(fēng)三、風(fēng)險與危機三、風(fēng)險與危機四、對風(fēng)險的深層涵義的認識（一)風(fēng)險似水，既能載舟，亦能覆舟(二)風(fēng)險是“贏”的輸入信息(三)風(fēng)險是利益天平的支點

四、對風(fēng)險的深層涵義的認識（一)風(fēng)險似水，既能載舟，亦能覆舟五、企業(yè)家與風(fēng)險（一）我們的企業(yè)特別是國內(nèi)的一些企業(yè)，對風(fēng)險的管理往往不注意，往往大家更關(guān)注的是怎么樣迅速把企業(yè)做大，怎么樣追求超常規(guī)的發(fā)展，怎么樣進入全世界的500強（二）現(xiàn)在企業(yè)家做企業(yè)都要有一定的冒險精神。（三）要避免和減少風(fēng)險，企業(yè)家要有改革精神

五、企業(yè)家與風(fēng)險（一）我們的企業(yè)特別是國內(nèi)的一些企業(yè)，對風(fēng)險一、急功近利：不恰當?shù)囊?guī)模變化二、“餡餅”還是”陷阱“之一：不恰當?shù)南嚓P(guān)多元化三、“餡餅”還是”陷阱“之一：不恰當?shù)姆窍嚓P(guān)多元化四、”雙刃劍“不恰當?shù)娜谫Y行為五、沒有整合好資源：運營模式的失誤六、“在鋼絲上跳舞”：違法違規(guī)行為七、傲慢的代價：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高八、團隊的價值：核心團隊的缺乏九、體系的力量：管理體系的缺乏十、逆勢而為：政策的變化或調(diào)整十一、關(guān)聯(lián)的弊端：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化第二章企業(yè)危機產(chǎn)生的根源一、急功近利：不恰當?shù)囊?guī)模變化第二章企業(yè)危機產(chǎn)生的根源一、急功近利：不恰當?shù)囊?guī)?；ㄒ唬┮?guī)模化的7個表現(xiàn)1.企業(yè)在不同區(qū)域設(shè)立分支架構(gòu)，進行量的擴張2.投資購買土地、建設(shè)廠房和購置設(shè)備，產(chǎn)能的大幅度增加3.存貨的大量增加4.承接項目的大量增加5.人員和管理費用的大幅度增加6.負債的大幅度增加7.品牌運作策略的實施，進行連鎖加盟等一、急功近利：不恰當?shù)囊?guī)?；ǘ┮?guī)模化導(dǎo)致危機的8種傳導(dǎo)機制1.規(guī)?；Y金斷鏈風(fēng)險規(guī)?；a(chǎn)能的擴張——負債的大量增加——財務(wù)費用及到期債務(wù)的增加——資金鏈條斷裂——企業(yè)出現(xiàn)資金斷鏈風(fēng)險2.規(guī)?；袌鲲L(fēng)險規(guī)模化——產(chǎn)能的擴張——產(chǎn)量的大幅度增加——銷售瓶頸——產(chǎn)品的積壓——存貨跌價或壞賬損失——企業(yè)出現(xiàn)市場風(fēng)險3.規(guī)?；乜铒L(fēng)險規(guī)模化——銷售量的大幅度增加——信用銷售和回款控制不力——貸款不能及時回收——壞賬大幅度增加——企業(yè)出現(xiàn)回款風(fēng)險（二）規(guī)?；瘜?dǎo)致危機的8種傳導(dǎo)機制4.規(guī)?；攧?wù)風(fēng)險（管理費用失控）規(guī)模化——經(jīng)營規(guī)模的擴大——人員及機構(gòu)設(shè)置增加——管理費用失控——企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險5.規(guī)?；攧?wù)風(fēng)險（銷售費用失控）規(guī)?；a(chǎn)能的增加——市場開發(fā)——銷售費用的大幅度上升——銷售費用失控——企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險6.規(guī)?；a(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險規(guī)?；a(chǎn)能增加——人員的大幅度增加——產(chǎn)品合格率低——產(chǎn)品廢品損失增加——企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險7.規(guī)?；牧瞎?yīng)風(fēng)險規(guī)?；獙υ牧闲枨笤黾印牧瞎?yīng)瓶頸——企業(yè)出現(xiàn)原材料供應(yīng)風(fēng)險8.規(guī)?；芾盹L(fēng)險規(guī)?；獧C構(gòu)設(shè)置膨脹——管理團隊缺乏——管理失控——企業(yè)出現(xiàn)管理風(fēng)險4.規(guī)模化——財務(wù)風(fēng)險（管理費用失控）（三）規(guī)?；⒉槐厝划a(chǎn)生風(fēng)險——規(guī)模化的“度”，規(guī)?；谋锥思皩Σ撸ㄈ┮?guī)?；⒉槐厝划a(chǎn)生風(fēng)險——規(guī)?；摹岸取?，規(guī)模化的弊（四）企業(yè)規(guī)?？s減的4個途徑1.業(yè)務(wù)范圍的縮小⑴把虧損或地盈利業(yè)務(wù)變賣：該方式適用于投資者長期不看好該業(yè)務(wù)的發(fā)展，今后也不打算運營該業(yè)務(wù)。⑵把虧損或低盈利業(yè)務(wù)租賃：該種方式適用于業(yè)務(wù)本身良好，投資者管理不善，或者沒有時間管理的情況。⑶終止虧損或低盈利業(yè)務(wù)的運營：該種方式適用于外部環(huán)境暫時對企業(yè)不利的情況。2.企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條的縮短：即突出核心業(yè)務(wù)，部分非核心環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)外部3.降低產(chǎn)能利用率：即降低產(chǎn)量⑴企業(yè)產(chǎn)銷率過低，出現(xiàn)大量產(chǎn)品積壓⑵某個品種產(chǎn)品需求下降，導(dǎo)致銷售價格降低，企業(yè)生產(chǎn)越多虧損越大（四）企業(yè)規(guī)?？s減的4個途徑⑶競爭對手惡性價格競爭⑷生產(chǎn)成本大幅度上升，企業(yè)短期內(nèi)無法消化⑸企業(yè)銷售回款不力，流動資金不足4.經(jīng)營區(qū)域的縮?。撼凡⒎种C構(gòu)，精簡人員⑴產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不到位：對于該種情況，正確的策略應(yīng)該是提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，而不是撤并機構(gòu)⑵競爭對手過于強大，銷售量大幅度減少，“規(guī)模不經(jīng)濟”：這種情況需要企業(yè)在戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)上決定進退⑶分支機構(gòu)人員素質(zhì)不高，能力有限，工作方法不當：這種情況下應(yīng)該更換人員，而不是撤并機構(gòu)。⑶競爭對手惡性價格競爭（一）相關(guān)多元化及其表現(xiàn)1.產(chǎn)品的系列化2.產(chǎn)品的前向一體化：進入上游產(chǎn)業(yè)3.產(chǎn)品的后向一體化：進行不同程度的深加工4.企業(yè)盈利模式的變化：從貿(mào)易領(lǐng)域進入生產(chǎn)領(lǐng)域是最常見的相關(guān)多元的方式之一。具體表現(xiàn)：1.鋼鐵廠自己生產(chǎn)焦炭，自己開采鐵礦2.制藥成建立自己的醫(yī)藥連鎖店3.飾品廠建立自己的連鎖超市4.汽車廠自己生產(chǎn)各種零部件5.房地產(chǎn)公司成立自己的建材廠等二、“餡餅”還是”陷阱“之一：不恰當?shù)南嚓P(guān)多元化（一）相關(guān)多元化及其表現(xiàn)二、“餡餅”還是”陷阱“之一：不恰當（二）為什么多元化容易產(chǎn)生風(fēng)險1.多元化導(dǎo)致資源的分散、資金的缺乏：中小企業(yè)的資源有限，往往形成資金不足的矛盾2.多元化導(dǎo)致人員和資源的分散3.多元化導(dǎo)致管理資源的分散，是高層分心，不能集中精力于主業(yè)4.多元化往往使企業(yè)進入未知領(lǐng)域，形成非專業(yè)人員管理專業(yè)項目的情況5.多元化往往使企業(yè)不成規(guī)模經(jīng)濟，導(dǎo)致成本上升6.多元化導(dǎo)致企業(yè)管理團隊、技術(shù)團隊缺乏（三）相關(guān)多元化的7個對策1.在合理的時機進行多元化：何謂合理時機，在于企業(yè)是否具備了多元化的資金基礎(chǔ)、團隊基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)，是否具備了風(fēng)險控制的手段。（二）為什么多元化容易產(chǎn)生風(fēng)險2.以合適的方式進行多元化：不在于是否進行多元化，而在于多元化是否合適3.項目的前期運作積累了一定的資金：毫無疑問，資金是進行任何多元化的物質(zhì)基礎(chǔ)，而這些資金最好是來源項目自身運作積累的資金。4.項目的規(guī)模效益明顯：形不成規(guī)模效益，就沒有必要實行多元化。5.企業(yè)的團隊、品牌、銷售渠道等已經(jīng)逐步成熟。如果資金是多元化的硬件基礎(chǔ)的話，團隊品牌、銷售渠道則是多元化的軟件基礎(chǔ)。6.競爭越來越激烈，成本居高不小，需要通過多元化來降低成本，或者獲得某些稀缺資源。7.具有可以整合的上下游資源或其他項目資源儲備2.以合適的方式進行多元化：不在于是否進行多元化，而在于多元三、“餡餅”還是”陷阱“之一：不恰當?shù)姆窍嚓P(guān)多元化（一）非相關(guān)多元化的內(nèi)涵及表現(xiàn)1.項目投資多元化，但進入不同的行業(yè)2.在同一行業(yè)內(nèi)，卻生產(chǎn)完全不同的產(chǎn)品3.在同一行業(yè)內(nèi)，但是盈利模式完全不同的項目原因：1.隨著原有項目運營過程中積累的資金越來越多，需要為積累的資金尋找新的出路2.原有項目的利潤率已經(jīng)降低，需要尋求新的利潤增長點3.原有項目風(fēng)險加大，需要進入新的項目規(guī)避風(fēng)險三、“餡餅”還是”陷阱“之一：不恰當?shù)姆窍嚓P(guān)多元化4.原有項目比較成熟，運轉(zhuǎn)正常，投資者空閑時間較多5.原有項目不是自己喜歡的項目6.為主營業(yè)務(wù)提高配套服務(wù)7.投資者在一個領(lǐng)域的投資比較成功，需要新成功來證明自己，挑戰(zhàn)自我8.擬投資的新項目預(yù)期收益較大，禁不住利潤的誘惑9.身邊朋友極力推薦，磨不開面子10.部分資源閑置，為了盤活資產(chǎn)加以充分利用4.原有項目比較成熟，運轉(zhuǎn)正常，投資者空閑時間較多（二）非相關(guān)多元化導(dǎo)致風(fēng)險的5個原因1.投資者對新投資的行業(yè)缺乏深層次了解2.隨著管理經(jīng)驗越來越多，對自己越來越自信，失去了投資創(chuàng)業(yè)初期的保守和謹慎3.過于信任自己身邊的朋友和團隊，沒有經(jīng)過深入考察和細化論證，倉促投資4.對投資機會和預(yù)期收益估計過高，對可能產(chǎn)生的風(fēng)險估計不足5.需要處理的事情太多，顧不上，沒有時間參與新項目的日常經(jīng)營管理和控制（二）非相關(guān)多元化導(dǎo)致風(fēng)險的5個原因（三）如何進行合理的非相多元化1.對項目本身要求：不僅要求項目所在行業(yè)要好，而且要處于好的發(fā)展階段2.對企業(yè)老板自身基本素質(zhì)的要求：要有豐富的管理經(jīng)驗、較為寬的知識面和成功必備的品質(zhì)3.對企業(yè)資金實力的要求：投資者必須通過前期的投資運作，積累相當?shù)馁Y金基礎(chǔ)，或者具備較強的融資能力4.對企業(yè)團隊的要求：要求投資者具備綜合素質(zhì)高、運營能力強以及可以信賴的團隊5.對投資伙伴的要求：要求有較強的合作意識、可以信賴、可以同舟共濟的合作伙伴（三）如何進行合理的非相多元化四、”雙刃劍“不恰當?shù)娜谫Y行為（一）不恰當融資行為的5個表現(xiàn)1.融資規(guī)模過大，資產(chǎn)負債率過高，導(dǎo)致資金鏈條的斷裂2.資金來源和用途在期限上不能匹配，流動資金被固化3.不能歸還到期債務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)與融資方的法律糾紛4.融資過程的創(chuàng)新或”打擦邊球”行為，導(dǎo)致企業(yè)涉嫌違法、違規(guī)5.在融資過程中遭到融資騙局四、”雙刃劍“不恰當?shù)娜谫Y行為（一）不恰當融資行為的5個表現(xiàn)（二）不恰當融資行為可能導(dǎo)致企業(yè)危機1.負債規(guī)模不斷擴大——財務(wù)費用不斷增加——企業(yè)利潤收不抵支，虧損不斷積累——企業(yè)資不抵債2.企業(yè)融資到位——項目投資失誤——投資損失——到期無法歸還融資本息——不能償付到期債務(wù)3.負債不斷增加——融資導(dǎo)致內(nèi)部管理矛盾掩蓋——質(zhì)量問題——企業(yè)矛盾集中爆發(fā)4.負債不斷增加——需要還款的本息不斷增加——企業(yè)現(xiàn)金流不正?！髽I(yè)資金鏈條斷裂（二）不恰當融資行為可能導(dǎo)致企業(yè)危機五、沒有整合好資源：運營模式的失誤五、沒有整合好資源：運營模式的失誤六、“在鋼絲上跳舞”：違法違規(guī)行為（一）很多企業(yè)出現(xiàn)不能持續(xù)經(jīng)營乃至破產(chǎn)的情況，不是外部因素，而是企業(yè)自身的“踩紅線”行為資料：黃光裕事件六、“在鋼絲上跳舞”：違法違規(guī)行為（一）很多企業(yè)出現(xiàn)不能持續(xù)（二）違法、違規(guī)行為的9個表現(xiàn)1.商業(yè)賄賂2.偷漏稅3.虛假出資4.非法集資5.各類騙貸行為6.虛假廣告宣傳7.生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量事故8.挪用資金9.股市操作（二）違法、違規(guī)行為的9個表現(xiàn)（三）違法、違規(guī)行為的影響機制1.違法、違規(guī)行為——企業(yè)品牌造成負面影響——合作伙伴失去信心——企業(yè)生存環(huán)境惡化2.違法、違規(guī)行為——企業(yè)一把手或者高官涉及經(jīng)濟責(zé)任或刑事責(zé)任，鋃鐺入獄3.違法、違規(guī)行為——企業(yè)資產(chǎn)、銀行賬號甚至辦公地點被查封——企業(yè)失去了生存的基礎(chǔ)4.違法、違規(guī)行為——企業(yè)一把手內(nèi)外交困，壓力過大——一把手或高官自殺行為5.違法、違規(guī)行為——企業(yè)的重大損失——企業(yè)資不抵債，最終破產(chǎn)（三）違法、違規(guī)行為的影響機制七、傲慢的代價：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高資料：黃光裕另一面：刻薄傲慢管理方式像特務(wù)

七、傲慢的代價：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高資料：黃光裕另一面：刻八、團隊的價值：核心團隊的缺乏（一）團隊缺乏的具體表現(xiàn)及其原因1.團隊缺乏的具體表現(xiàn)⑴企業(yè)法人治理不完善，缺少決策團隊⑵職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)很難存活⑶核心人員流動較大2.中小企業(yè)核心團隊缺乏的4個原因⑴企業(yè)一把手對核心團隊的價值認識不夠⑵缺少利于高層次人才成長的體制和機制⑶重視結(jié)果、不重視過程的績效考核機制⑷由于不穩(wěn)定等原因，中小企業(yè)很難物色和聘請到高水平的團隊八、團隊的價值：核心團隊的缺乏（一）團隊缺乏的具體表現(xiàn)及其原九、體系的力量：管理體系的缺乏（一）管理體系的提出過程（二）管理體系的7個構(gòu)成部分1.一把手：即企業(yè)老板的管理理念、經(jīng)營理念、對市場、財務(wù)和管理的綜合理解2.核心團隊（決策者和執(zhí)行者）：在此特別強調(diào)核心團隊的知識、經(jīng)營、能力之間的配合3.治理結(jié)構(gòu)（決策與控制骨架）：主要是指股東會、董事會和監(jiān)事會的分權(quán)和制衡關(guān)系4.組織結(jié)構(gòu)（執(zhí)行骨架）：包括營銷部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門、物流部門等5.戰(zhàn)略（神經(jīng)）：包括盈利模式和運營模式，這兩種模式影響企業(yè)的運營成本、效益和效率6.管理模式（骨髓）：可以分為基于目標的管理模式、基于過程的管理模式、目標和過程有機結(jié)合的管理模式，具體體現(xiàn)為制度流程和標準。九、體系的力量：管理體系的缺乏7.信息的采集、傳遞、共享與控制：企業(yè)實行辦公室自動化，會議制度可以改變信息傳遞的效率、成本和速度。（三）管理體系在危機管理中的作用機制1.能夠?qū)︼L(fēng)險及時診斷、預(yù)見和預(yù)警2.能夠建立完善的風(fēng)險防范機制，起到一個“防火墻”的作用3.在危機發(fā)生后能夠快速反應(yīng)，降低風(fēng)險造成的損失4.具備各種自愈功能，在危機發(fā)生后能夠快速恢復(fù)7.信息的采集、傳遞、共享與控制：企業(yè)實行辦公室自動化，會議十、逆勢而為：政策的變化或調(diào)整（一）政策變化或調(diào)整的5個表現(xiàn)1.環(huán)保政策的調(diào)整2.信貸政策的調(diào)整3.稅收政策的調(diào)整4.產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整5.價格政策的調(diào)整等十、逆勢而為：政策的變化或調(diào)整（一）政策變化或調(diào)整的5個表現(xiàn)（二）政策變化的影響機制（二）政策變化的影響機制十一、關(guān)聯(lián)的弊端：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化（一）企業(yè)之間的7個關(guān)聯(lián)內(nèi)容1.原材料采購的關(guān)聯(lián)2.市場的關(guān)聯(lián)3.產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)聯(lián)4.資金運作過程的關(guān)聯(lián)5.企業(yè)與媒體的關(guān)聯(lián)6.企業(yè)與銷售渠道之間的關(guān)聯(lián)7.企業(yè)競爭對手之間的關(guān)聯(lián)十一、關(guān)聯(lián)的弊端：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化（一）企業(yè)之間的7個關(guān)聯(lián)（二）為何企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)容易導(dǎo)致危機1.原材料關(guān)聯(lián)的影響機制2.市場關(guān)聯(lián)的影響機制3.產(chǎn)業(yè)鏈之間關(guān)聯(lián)的影響機制4.資金運作過程關(guān)聯(lián)的影響機制5.企業(yè)與媒體關(guān)聯(lián)的影響機制6.企業(yè)與銷售渠道之間關(guān)聯(lián)的影響機制⑴日常消費品生產(chǎn)廠家對很多超市之間的依賴⑵藥品生產(chǎn)廠家對很多藥品超市的依賴⑶出版社對新華書店的依賴⑷各類生產(chǎn)廠家對區(qū)域代理商的依賴等（二）為何企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)容易導(dǎo)致危機7.企業(yè)競爭對手之間的關(guān)聯(lián)⑴惡性競標行為⑵惡性降級行為⑶惡性兼并行為⑷惡性侵權(quán)行為⑸盜取商業(yè)秘密的行為7.企業(yè)競爭對手之間的關(guān)聯(lián)一、資金鏈風(fēng)險——警惕企業(yè)的”心肌梗塞“或“腦血栓”二、回款風(fēng)險——“溫水煮青蛙”，危機慢慢來臨三、投資風(fēng)險——多元化，“陷阱”還是“餡餅”四、法律風(fēng)險——多行不義必自斃五、政策風(fēng)險——順勢者昌，逆勢者亡六、核心團隊流動風(fēng)險——企無人則止七、市場風(fēng)險——2008年江南企業(yè)的成片倒閉現(xiàn)象八、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險——“三株常州事件”和“三鹿集團毒奶粉”事件九、擔(dān)保風(fēng)險——擔(dān)保猛如虎十、企業(yè)老板人身安全風(fēng)險——企業(yè)老板身體健康狀況和自殺顯現(xiàn)堪憂第三章容易演化成危機的10大風(fēng)險一、資金鏈風(fēng)險——警惕企業(yè)的”心肌梗塞“或“腦血栓”第三章一、資金鏈風(fēng)險——警惕企業(yè)的”心肌梗塞“或“腦血栓”（一）資金斷鏈的9個原因1.市場需求突然萎縮，導(dǎo)致銷售收入下降，倒逼資金斷鏈2.原材料、費用的大幅度上升導(dǎo)致企業(yè)虧損的增加，企業(yè)逐漸失血，導(dǎo)致資金最終斷鏈3.銀行貸款突然抽回4.給第三方擔(dān)保造成的突然“失血’5.債務(wù)集中到期，導(dǎo)致債務(wù)鏈突然中斷6.進行股票、期貨投機失誤，造成重大損失，導(dǎo)致資金斷鏈7.銷售回款不能及時回收，現(xiàn)金流逐漸枯竭8.固定資產(chǎn)投資占用了大量流動資金，流動資金固化，導(dǎo)致不能如期償債9.產(chǎn)品滯銷，存貨占用了大量資金一、資金鏈風(fēng)險——警惕企業(yè)的”心肌梗塞“或“腦血栓”（二）資金斷鏈風(fēng)險的7個表現(xiàn)1.拖欠銀行利息，到期貸款無法歸還2.拖欠員工工資、欠交各項費用3.拖欠上游企業(yè)貨款4.產(chǎn)能利用率低，生產(chǎn)、經(jīng)營陷入停頓或停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)5.裁并機構(gòu)或開始減員6.到企業(yè)催款的人不斷增多，因為債務(wù)糾紛企業(yè)面臨多起被起訴的案例7.企業(yè)不斷利用各種方式、各種管理渠道想盡一切辦法融資（二）資金斷鏈風(fēng)險的7個表現(xiàn)（三）資金斷鏈風(fēng)險的8個危害1.企業(yè)內(nèi)外部矛盾會立即顯現(xiàn)出來，各種管理的問題也會一并涌現(xiàn)2.嚴重影響企業(yè)各層次合作伙伴的信心3.企業(yè)的商業(yè)信用喪失，由分期付款采購變成必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，企業(yè)的運營成本和運營風(fēng)險瞬間加大4.企業(yè)的融資難度提高，由于產(chǎn)生了不良信用記錄，因此銀行等金融機構(gòu)會增加各種附加條件5.企業(yè)的資或賬戶被查封，威脅到企業(yè)的生存6.企業(yè)老板經(jīng)受不住反差和壓力，出逃甚至自殺，嚴重影響到企業(yè)的形象7.一家企業(yè)資金的斷鏈，迅速向上下游企業(yè)延伸，影響到上下游企業(yè)的生存8.一家企業(yè)的資金斷鏈，迅速向跟企業(yè)有資金有關(guān)聯(lián)、投資關(guān)聯(lián)的其他企業(yè)延伸，影響到其他企業(yè)的生存。資料鏈接：南京一房企董事長死因疑為上億債務(wù)所逼（三）資金斷鏈風(fēng)險的8個危害二、回款風(fēng)險——“溫水煮青蛙”，危機慢慢來臨二、回款風(fēng)險——“溫水煮青蛙”，危機慢慢來臨（一）回款風(fēng)險的8個原因1.企業(yè)高管層對回款風(fēng)險及其危害性是否重視2.關(guān)于客戶選擇與定位問題：對客戶信用是否進行了充分的調(diào)查和評估3.在合同起草階段：合同設(shè)計不嚴謹、不規(guī)范，企業(yè)有無規(guī)范的、格式化的合同4.是否設(shè)立專門的部門進行合同審批和合同評估，是否有嚴格的合同審批流程5.是否設(shè)立專門的部門進行逾期賬款催收和管理6.在合同執(zhí)行過程中，能否嚴格按照合同的有關(guān)約定（標準、期限）嚴格執(zhí)行7.能否做好與客戶之間關(guān)系的維護8.出現(xiàn)逾期賬款以后，能否及時采取法律手段催收（一）回款風(fēng)險的8個原因（二）回款風(fēng)險的四個表現(xiàn)1.企業(yè)銷售回款完不成計劃，現(xiàn)款回收率較低2.企業(yè)鋪貨越來越多，流動資金缺口越來越大，流動負債不斷增加3.欠款企業(yè)破產(chǎn)導(dǎo)致欠款成為死帳，永久無法收回4.欠款企業(yè)久拖不還導(dǎo)致超過訴訟時效，不了了之（三）回款風(fēng)險的危害（四）案例實證分析1.輕信許諾，接近破產(chǎn)困局2.鋪貨越多，越被動（二）回款風(fēng)險的四個表現(xiàn)三、投資風(fēng)險——多元化，“陷阱”還是“餡餅”（一）投資時潛在風(fēng)險在的項目不熟悉項目、技術(shù)不成熟項目、資金密集型項目、管理密集型項目、關(guān)系密集型項目、回款無保障項目（二）投資風(fēng)險的危害1.導(dǎo)致資金斷鏈的風(fēng)險：這是最直接的影響。由于企業(yè)的投資行為不當，投資項目不能場上預(yù)期效益，企業(yè)的現(xiàn)金流就可能產(chǎn)生問題，嚴重的會導(dǎo)致資金斷鏈。2.導(dǎo)致回款風(fēng)險：在新項目運營期間，市場導(dǎo)入需要一個過程，企業(yè)為了占領(lǐng)市場往往對新客戶的信用缺少應(yīng)有的謹慎，在付款方式上也會做一些讓步，所以不可避免地會產(chǎn)生回款風(fēng)險。3.導(dǎo)致違規(guī)經(jīng)營風(fēng)險：企業(yè)的很多違規(guī)經(jīng)營都是企業(yè)在投資過程中產(chǎn)生的。4.導(dǎo)致政策風(fēng)險：政策風(fēng)險也往往使因為投資行為造成的，不少企業(yè)為了追求高利潤，往往會打政策的“擦邊球”5.導(dǎo)致?lián)ｏL(fēng)險：擔(dān)保風(fēng)險是企業(yè)融資行為的伴生物，而融資行為則是投資行為的伴生物6.導(dǎo)致企業(yè)老板人身安全風(fēng)險：不少企業(yè)家的非正常死亡與企業(yè)的投資有著千絲萬縷的關(guān)系三、投資風(fēng)險——多元化，“陷阱”還是“餡餅”（一）投資時潛在四、法律風(fēng)險——多行不義必自斃（一）法律風(fēng)險的提出前幾年出現(xiàn)的法律事件1.河北孫大年“非法集資”事件2.湖北牟其中的“信用證詐騙”事件3.部分藥企與藥監(jiān)局“鄭”事件4.德隆與“非法”融資事件5.萬畝大造林非法集資事件（二）法律風(fēng)險的內(nèi)涵和外延法律風(fēng)險經(jīng)常和下列風(fēng)險相伴而生1.融資風(fēng)險2.投資風(fēng)險3.資本運營風(fēng)險四、法律風(fēng)險——多行不義必自斃（三）法律風(fēng)險的4個原因1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)不懂法，因為無知而觸犯法律2.企業(yè)在簽訂合同環(huán)節(jié)缺乏法律人士的參與3.企業(yè)存在僥幸心理，弄虛作假，故意作假或欺騙4.缺少經(jīng)驗，進入融資陷阱或投資騙局（四）法律風(fēng)險的14個表現(xiàn)1.虛假出資2.商業(yè)賄賂3.涉嫌偷稅、漏稅4.會計報表造假5.非法融資6.涉嫌融資詐騙7.非法經(jīng)營（三）法律風(fēng)險的4個原因8.證券市場操縱9.非法挪用公款10.商業(yè)欺詐11.涉嫌產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任12.企業(yè)之間的合同糾紛13.侵犯企業(yè)的商業(yè)秘密或技術(shù)專利14.企業(yè)內(nèi)部的勞動糾紛等8.證券市場操縱（五）法律分析的危害1.企業(yè)信譽受損2.公司品牌受到損害，銷量下降3.產(chǎn)生重大損失4.信任危機5.企業(yè)生產(chǎn)陷于停頓6.資產(chǎn)、賬戶和辦公場所被查封7.企業(yè)有關(guān)責(zé)任人入獄或自殺8.企業(yè)破產(chǎn)，資不抵債，資產(chǎn)歸零（五）法律分析的危害（六）案例分析宗慶后3億個稅案無結(jié)論專家：企業(yè)家稅法風(fēng)險大（六）案例分析五、政策風(fēng)險——順勢者昌，逆勢者亡（一）政策風(fēng)險的內(nèi)涵和分類1.按照政策調(diào)控的具體領(lǐng)域不同劃分⑴產(chǎn)業(yè)政策⑵金融政策⑶財政政策⑷稅收政策⑸土地政策⑹勞動政策⑺環(huán)保政策⑻質(zhì)量政策五、政策風(fēng)險——順勢者昌，逆勢者亡（一）政策風(fēng)險的內(nèi)涵和分類⑼匯率政策⑽區(qū)域發(fā)展政策2.按照政策調(diào)控涉及的范圍不同劃分⑴宏觀政策⑵區(qū)域政策⑶行業(yè)政策⑷單一產(chǎn)品的政策，如三聚氰胺生產(chǎn)許可條件（二）政策風(fēng)險產(chǎn)生的5個原因1.部分企業(yè)不夠重視，關(guān)起門來做企業(yè)2.缺少對外聯(lián)合和溝通的渠道3.企業(yè)內(nèi)部缺少政策收集、跟蹤的渠道4.部分上會、協(xié)會工作不到位5.不善于利用相關(guān)專家的意見或相關(guān)服務(wù)機構(gòu)的意見⑼匯率政策（三）政策風(fēng)險的危害及傳導(dǎo)機制1.如環(huán)保政策導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)成本上升，利潤率少甚至虧損2.導(dǎo)致企業(yè)融資難度加大，企業(yè)資金鏈條中斷3.企業(yè)所在行業(yè)屬于政策限制行業(yè)，市場的突然變化4.企業(yè)被強制要求關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)（三）政策風(fēng)險的危害及傳導(dǎo)機制（四）案例實證分析全國最大塑料袋企業(yè)破產(chǎn)帶來的投資感悟限塑令（四）案例實證分析六、核心團隊流動風(fēng)險——企無人則止（一）核心團隊流動風(fēng)險的7個成因1.薪酬體系長期不合理2.績效獎勵不及時兌現(xiàn)3.重要崗位的不合理調(diào)整4.股權(quán)激勵不合理5.由于引入職業(yè)經(jīng)理人，影響了合作伙伴的地位6.一把手不再信任，不能參與重大決策，被“邊緣化”7.長期承諾的股權(quán)或分紅沒有兌現(xiàn)六、核心團隊流動風(fēng)險——企無人則止（一）核心團隊流動風(fēng)險的7（二）核心團隊流動風(fēng)險的4個表現(xiàn)1.核心團隊帶走企業(yè)部分核心人員2.核心團隊帶走訂單或客戶3.核心團隊從企業(yè)帶走技術(shù)等商業(yè)秘密4.核心團隊創(chuàng)辦新的同類企業(yè)，形成公司強大的競爭對手資料鏈接：創(chuàng)業(yè)元老反戈痛斥華為股權(quán)糾紛顯露危機（二）核心團隊流動風(fēng)險的4個表現(xiàn)七、市場風(fēng)險——2008年江南企業(yè)的成片倒閉現(xiàn)象（一）市場風(fēng)險的內(nèi)涵和外延1.什么是產(chǎn)品或服務(wù)定位決策風(fēng)險七、市場風(fēng)險——2008年江南企業(yè)的成片倒閉現(xiàn)象（一）市場風(fēng)2.什么是市場定位決策風(fēng)險（二）市場風(fēng)險的成因1.產(chǎn)品或服務(wù)定位決策風(fēng)險產(chǎn)生的原因⑴貪多求大，“小而全、大而全”的傳統(tǒng)發(fā)展模式長期影響⑵“東方不亮西方亮、黑了南方有北方”的傳統(tǒng)避險模式⑶對企業(yè)自身優(yōu)勢、劣勢、機會與風(fēng)險（SWOT）把握不清，無法做出科學(xué)的決策2.市場定位決策風(fēng)險產(chǎn)生的原因‘⑴企業(yè)決策者對市場定位的重要性和潛在的危害性認識不足，缺少經(jīng)驗，導(dǎo)致決策缺少前瞻性⑵企業(yè)內(nèi)部缺少扭轉(zhuǎn)或修正這種錯誤的決策機制及相應(yīng)的團隊⑶企業(yè)掌控的內(nèi)外部資源有限，尤其是資金實力不足和外部融資環(huán)境惡化2.什么是市場定位決策風(fēng)險（三）市場風(fēng)險的表現(xiàn)1.定位不清晰或者太泛：定位不清晰往往造成資源浪費，在經(jīng)營過程中沒有中心2.定位過寬或者多元化定位：比如一個企業(yè)的經(jīng)營范圍涉及十幾項業(yè)務(wù)，表面上什么都能做，實際上什么都做不好，這一點尤以貿(mào)易類公司表現(xiàn)最為明顯3.定位超過企業(yè)的資金實力或資源整合能力，這是最常見的風(fēng)險。資料鏈接：出口加工企業(yè)倒閉潮（三）市場風(fēng)險的表現(xiàn)八、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險——“三株常州事件”和“三鹿集團毒奶粉”事件（一）產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的內(nèi)涵和外延質(zhì)量風(fēng)險和企業(yè)的其他風(fēng)險相互關(guān)聯(lián)性較強，在實踐中可能導(dǎo)致下列風(fēng)險1.回款風(fēng)險2.投資風(fēng)險3.法律風(fēng)險4.資金斷鏈風(fēng)險（二）產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的4個成因1.在原材料采購環(huán)節(jié)沒有嚴格把關(guān)2.產(chǎn)品生產(chǎn)過程監(jiān)控不力八、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險——“三株常州事件”和“三鹿集團毒奶粉”事件3.服務(wù)提供等環(huán)節(jié)不到位4.出現(xiàn)質(zhì)量事故后，危機處理不力等（三）產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的5個表現(xiàn)1.設(shè)計環(huán)節(jié)的質(zhì)量風(fēng)險2.材料采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量風(fēng)險3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量風(fēng)險4.倉儲、物流環(huán)節(jié)的質(zhì)量風(fēng)險5.服務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量風(fēng)險3.服務(wù)提供等環(huán)節(jié)不到位（四）產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的5個危害1.質(zhì)量事故的索賠2.產(chǎn)品召回或銷毀損失3.品牌不良影響導(dǎo)致銷售額的大幅度下降4.其他間接損失5.給企業(yè)帶來系統(tǒng)風(fēng)險（五）案例實證分析吳炳新回憶“常德事件”（四）產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的5個危害九、擔(dān)保風(fēng)險——擔(dān)保猛如虎（一）擔(dān)保風(fēng)險的內(nèi)涵和外延擔(dān)保風(fēng)險是指企業(yè)在融資、投資或資本運營過程中，給企業(yè)自身或第三方擔(dān)保帶來損失的可能性1.擔(dān)保行為往往使伴隨企業(yè)融資行為產(chǎn)生的，因此一旦企業(yè)資金斷鏈，就必然伴隨擔(dān)保風(fēng)險的產(chǎn)生2.在投資或資本運營過程中，有時為了保證投資方的固定分紅，也會產(chǎn)生擔(dān)保責(zé)任3.擔(dān)保風(fēng)險必然伴隨著法律責(zé)任風(fēng)險，會伴隨著企業(yè)賬戶、資產(chǎn)被查封等情況的發(fā)生4.企業(yè)老板如果承受不住被擔(dān)保人對款的壓力，心理壓力過大或者身體有健康方面的問題，則很容易產(chǎn)生極端行為，這也擔(dān)保風(fēng)險就轉(zhuǎn)換為老板人身安全風(fēng)險。九、擔(dān)保風(fēng)險——擔(dān)保猛如虎（一）擔(dān)保風(fēng)險的內(nèi)涵和外延（二）擔(dān)保風(fēng)險的3個成因1.企業(yè)老板對擔(dān)保的潛在危害認識不清2.企業(yè)對被擔(dān)保方的資信缺少分辨能力3.企業(yè)內(nèi)部缺少企業(yè)對擔(dān)保的制度性約束機制（三）擔(dān)保風(fēng)險的3個表現(xiàn)1.在融資過程中的“互保”行為：即企業(yè)自身為了融資的需要，而尋找第三方企業(yè)相互提供擔(dān)保2.因為人情或“面子”給第三人的擔(dān)保3.因為政府有關(guān)部門或者關(guān)聯(lián)人的原因，導(dǎo)致給第三人的擔(dān)保（二）擔(dān)保風(fēng)險的3個成因十、企業(yè)老板人身安全風(fēng)險——企業(yè)老板身體健康狀況和自殺顯現(xiàn)堪憂（一）企業(yè)老板人身安全受到影響，往往是以下風(fēng)險導(dǎo)致的1.資金鏈條斷裂風(fēng)險2.投資風(fēng)險3.產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險4.法律風(fēng)險5.擔(dān)保風(fēng)險等（二）企業(yè)老板人身安全風(fēng)險的5個成因1.重大疾病2.交通事故十、企業(yè)老板人身安全風(fēng)險——企業(yè)老板身體健康狀況和自殺顯現(xiàn)堪3.企業(yè)老板的自殺行為4.意外傷害5.企業(yè)老板的不良嗜好：黃、賭、毒、資料鏈接：誰在“謀殺”——當代企業(yè)家生存狀態(tài)之憂思3.企業(yè)老板的自殺行為企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制課件上述人員自殺原因1.陷入重大騙局2.投資的重大損失3.重大質(zhì)量事故4.重大的安全事故上述人員自殺原因（三）企業(yè)老板人身安全的危害對企業(yè)的危害：1.被債務(wù)人起訴，企業(yè)清算破產(chǎn)2.被政府有關(guān)部門接管3.有其他家庭成因繼承并繼續(xù)管理4.有其他股東繼續(xù)管理（三）企業(yè)老板人身安全的危害第四章目錄一、風(fēng)險防范的總體思路二、資金斷鏈風(fēng)險的4個防范策略與技巧三、回款風(fēng)險防范的4個策略與技巧四、投資風(fēng)險防范的5個策略與技巧五、法律風(fēng)險防范的4個策略與技巧——“不要自己打倒自己”六、政策風(fēng)險防范的4個策略與技巧七、核心團隊流動防范的6個策略與技巧八、市場風(fēng)險防范的3個策略與技巧九、質(zhì)量風(fēng)險防范的5個策略和技巧十、擔(dān)保風(fēng)險防范的策略和技巧十一、企業(yè)老板人身安全風(fēng)險防范的7個策略和技巧——“身體是革命的本錢”第四章目錄一、風(fēng)險防范的總體思路第四章防患于未然：風(fēng)險的防范一、風(fēng)險防范的總體思路（一）建立內(nèi)部控制制度1.具體的內(nèi)部制度（1）內(nèi)部制度的8個基本要求（2）和企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的完善相結(jié)合（3）和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立相結(jié)合（4）和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范和管理標準建設(shè)相結(jié)合（5）和企業(yè)團隊建設(shè)及人力資源政策相結(jié)合（6）和績效考核制度完善相結(jié)合（7）和企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合（8）和企業(yè)的信息化建設(shè)相結(jié)合（9）和會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等外部機構(gòu)的利用相結(jié)合第四章防患于未然：風(fēng)險的防范一、風(fēng)險防范的總體思路3、內(nèi)部控制的弊端2、內(nèi)部控制完善的7項措施（1）不相容職務(wù)分離控制（2）授權(quán)審批控制（3）會計系統(tǒng)控制（4）財產(chǎn)保護控制（5）預(yù)算控制（6）運營分析控制（7）績效考評控制等3、內(nèi)部控制的弊端（二）建立風(fēng)險預(yù)警體系1、預(yù)警體系的提出2、預(yù)警體系的構(gòu)成（1）預(yù)警指標的設(shè)計（2）信息的采集：主要由各經(jīng)營單位、各部門、各崗位一線人員采集。（3）報警：主要是報警信息的傳遞，這需要有嚴格的時間要求和流程要求。

（4）警報信息的反饋。（二）建立風(fēng)險預(yù)警體系常見的4種預(yù)警方法(1)“財務(wù)預(yù)警”：主要是利用企業(yè)會計報表提供的信息，進行企業(yè)各個層面風(fēng)險的預(yù)警，取得了一些有益的成果。(2)傳感器預(yù)警：這主要是用于安全風(fēng)險和產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。(3）異常信號預(yù)警（4）異常事件預(yù)警常見的4種預(yù)警方法4建立應(yīng)急預(yù)案體系應(yīng)急預(yù)案建議或選項（1）資金瓶頸是現(xiàn)象，不是問題的根源；很多企業(yè)倒閉或遇到麻煩是因為資金運作中的互保、高利貸或造假行為。（2）“現(xiàn)金為王”：可以考慮銷售存貨、半成品或原材料。（3）要抓住機會來練內(nèi)功，做好新產(chǎn)品開發(fā)儲備工作。（4）可以考慮企業(yè)間合作聯(lián)合的可能性，“抱團取暖”，企業(yè)大了，抗風(fēng)險的能力才強。河北幾十家小鋼廠、山西幾百個小煤礦都在政府的協(xié)助下，或組建集團或被大集團并購，這是一個很不錯的選擇。（5）盡量不要做終端，一旦加工成成品，直接做終端市場，成本很高，收款風(fēng)險很大；盡量不要鋪貨，寧肯利潤薄一些，但運營要現(xiàn)款現(xiàn)貨，否則風(fēng)險很大，路子越走越窄。（6）建材行業(yè)面臨的是國際市場和國內(nèi)的家具裝修，但是國外市場和國內(nèi)房地產(chǎn)近1~2年內(nèi)都可能不景氣，要有打持久戰(zhàn)的準備。（7）在萬不得已的情況下，可以考慮停產(chǎn)、減員放假，度過難關(guān)。在面對風(fēng)險的時候，首先考慮的是臥倒，而不是迎難而上。5、寓訓(xùn)練于日常管理之中4建立應(yīng)急預(yù)案體系二、資金斷鏈風(fēng)險的4個防范策略與技巧（一）嚴格控制融資規(guī)模和融資成本（二）建立資金管理臺賬，建立資金預(yù)警機制很多企業(yè)老板的主要任務(wù)是到處跑資金，應(yīng)付到期的貸款，所謂“年年難過年年過，事事難成事事成”。對融入資金進行期限管理，提前期限提前到期，并采取不同的應(yīng)對措施，是資金預(yù)警管理的最好方式。二、資金斷鏈風(fēng)險的4個防范策略與技巧（三）加強資產(chǎn)管理和投資管理，嚴格控制現(xiàn)金流出企業(yè)資產(chǎn)配置和投資是企業(yè)現(xiàn)金流出的主要方式，因此，防范資金斷鏈就不能對投資和資產(chǎn)購置的管理，包括但不限于:嚴格控制對外投資嚴格控制固定資產(chǎn)的購置嚴格控制原材料、半成品和產(chǎn)成品對資金的占壓（四）加強銷售回款管理，截流更要開源（五）建立還款資金的儲備

1、戰(zhàn)略性的儲備資金渠道

2、給戰(zhàn)略投資者做前期接觸，為引入戰(zhàn)略投資做儲備3、給銀行等金融機構(gòu)建立溝通管道；4、對資產(chǎn)辦理權(quán)證、房產(chǎn)證和土地證的合理分割等。（三）加強資產(chǎn)管理和投資管理，嚴格控制現(xiàn)金流出三、回款風(fēng)險防范的4個策略與技巧四、投資風(fēng)險防范的5個策略與技巧三、回款風(fēng)險防范的4個策略與技巧五、法律風(fēng)險防范的4個策略與技巧——“不要自己打倒自己”（一）“前事不忘，后事之師”，樹立合法經(jīng)營意識；（二）做好法律征詢（三）建立風(fēng)險“防火墻”；（四）群策群力，共同抵御法律風(fēng)險。建立防火墻是防避法律風(fēng)險的有效手段之一，建立防火墻的防范很多，諸如：1、對于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)或風(fēng)險較大的業(yè)務(wù)，可以單獨注冊公司運作或者設(shè)立項目公司；2、部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外包，比如公關(guān)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)，外包可以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險；3、企業(yè)內(nèi)部各部門、各事業(yè)部之間也要建立防火墻，做好內(nèi)部控制。五、法律風(fēng)險防范的4個策略與技巧——“不要自己打倒自己”六、政策風(fēng)險防范的4個策略與技巧（一）企業(yè)高層要樹立合法經(jīng)營意識在實踐中，不少企業(yè)的高管層對政策的作用存在認識誤區(qū):1、有很多企業(yè)重視法律，不重視政策，總是打政策的“擦邊球”。2、有的企業(yè)則過于重視政策，甚至認為與政府有關(guān)部門的關(guān)系處理好了就是掌握了政策。其實，這是政策使用的誤區(qū)，聰明的企業(yè)老板應(yīng)該善于遇見著呢公測、把握政策和順應(yīng)政策，做到順勢而為。（二)指定專人跟蹤、收集有關(guān)政策法規(guī)(三）建立專門的政策征詢管道；（四）建立重大決策過程中的政策征詢程序。六、政策風(fēng)險防范的4個策略與技巧七、核心團隊流動防范的6個策略與技巧（一）書里以人為本的理念；（二）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，對核心人員實行股權(quán)激勵；（三）在崗位調(diào)整過程中引入內(nèi)部競爭機制；企業(yè)在用人過程中常有一些不好的傾向：1、重用家族團隊；2、重用親信；3、偏信“空降部隊”。七、核心團隊流動防范的6個策略與技巧解決的方案：1、在用人的過程中要堅持原則，每個崗位均要設(shè)立任職資格和任職標準。2、引入崗位的內(nèi)部競爭機制，“能者上，庸者讓，平者下”。3、概念股位的調(diào)整要根據(jù)考核結(jié)果，要建立崗位評價體系，這樣才能體現(xiàn)用人政策“三公”原則。4、“用人不疑，疑人不用”5、恰當、明確的授權(quán)6、注重企業(yè)的長遠勝于眼前利益。解決的方案：（四）建立科學(xué)的績效考核體系，言行一致，兌現(xiàn)承諾；1、優(yōu)化崗位工資和績效工資的結(jié)構(gòu)，在薪酬設(shè)計上傾向于核心人員；2、注重結(jié)果勝于注重過程；3、合適的薪酬制度：“固定工資+績效工資+股權(quán)激勵”4、績效獎勵及時兌現(xiàn)，及時給核心人員以“正向刺激”，增強其公司的信心。（五）不要靠人治，要建立完善的制度和機制；（六）塑造積極向上的企業(yè)文化氛圍。（四）建立科學(xué)的績效考核體系，言行一致，兌現(xiàn)承諾；八市場風(fēng)險防范的3個策略與技巧（一）產(chǎn)品或服務(wù)定位要清晰1、對于新建項目，企業(yè)在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時，一定要考慮到自己的核心能力是否能夠匹配；2、對于已經(jīng)實現(xiàn)了產(chǎn)品或服務(wù)多元化的企業(yè)，一定要考慮如何使這些產(chǎn)品或服務(wù)和自己的核心能力相匹配。（二）市場定位要清晰；（三）指定合理價格策略——“現(xiàn)金為王”。八市場風(fēng)險防范的3個策略與技巧九、質(zhì)量風(fēng)險防范的5個策略和技巧（一）質(zhì)量管理的8大原則；（二）質(zhì)量流程控制的6個步驟；（三）質(zhì)量的系統(tǒng)控制；（四）建立質(zhì)量管理責(zé)任制，并納入績效考核體系；（五）“群策群力”是指管控之本。十、擔(dān)保風(fēng)險防范的策略和技巧九、質(zhì)量風(fēng)險防范的5個策略和技巧十一、企業(yè)老板人身安全風(fēng)險防范的7個策略和技巧——“身體是革命的本錢”（一）樹立“人身安全第一”的意識；（二）保健康——“10000-1=0”；1、適度的營養(yǎng)——平衡飲食；2、適度的運動——平衡運動；3、適度的心態(tài)——平衡心態(tài)；4、適度的睡眠——平衡睡眠；5、及時的保健和治療；6、遠離黃、賭、毒，形成良好的生活習(xí)慣。（三）嚴防意外；（四）放平心態(tài)，淡泊名利；（五）及時舒緩壓力；建立管理體系；（六）選好人和用好人：信任和放權(quán)。十一、企業(yè)老板人身安全風(fēng)險防范的7個策略和技巧——“身體是革資料鏈接:人生八寶粥一、結(jié)交兩種人：良師，益友。二、配備兩個醫(yī)生：運動，營養(yǎng)。三、練好兩項本領(lǐng)：做人讓人感動，做事讓人放心。四、多吃兩樣?xùn)|西：吃苦，吃虧。五、培養(yǎng)兩個習(xí)慣：看好書，聽演講。六、追求兩個一致：興趣和事業(yè)一致，愛情和婚姻一致。七、記住兩個秘訣：健康秘訣在早上，成功秘訣在晚上。八、爭取兩個極致：把潛力發(fā)揮到極致，把生命延續(xù)到極致資料鏈接:人生八寶粥第五章思路就是出路：危機處理一、危機處理概述二、危機處理的4類方式三、資金斷鏈風(fēng)險的8種危機處理方式四、回款風(fēng)險的2種危機處理方式五、投資風(fēng)險的5種危機處理方式六、法律風(fēng)險的3種危機處理方式七、政策風(fēng)險的3種危機處理方式八、核心團隊流動風(fēng)險的4種危機處理方式——買賣不成情誼在九、市場風(fēng)險的5種危機處理方式十、質(zhì)量風(fēng)險的6種危機處理方式——三鹿奶粉事件的反思十一、擔(dān)保風(fēng)險的6種危機處理方式十二、企業(yè)老板人身安全風(fēng)險的7種危機處理方式第五章思路就是出路：危機處理一、危機處理概述一、危機處理概述二、危機處理的4類方式三、資金斷鏈風(fēng)險的8種危機處理方式1、解釋、協(xié)調(diào)與疏通；2、資金的緊急籌措；3、節(jié)流還是開源——降工資、裁員與其他；4、拿起法律武器；5、資產(chǎn)的緊急處置與變賣；6、債務(wù)的重組與和解；一、危機處理概述7、通過引入戰(zhàn)略企業(yè)、被第三方托管等資本運營方式解決除了引入戰(zhàn)略企業(yè)這種方式以外，資本運營方式大致還有下列11種：A、企業(yè)分離；B、對外投資；C、企業(yè)兼并；D、吸收合并；E、企業(yè)集團組建；F、企業(yè)股權(quán)改組；G、企業(yè)托管；H、企業(yè)轉(zhuǎn)讓；i、要素合作；J、海外上市；K、國內(nèi)上市。8、積極應(yīng)訴。7、通過引入戰(zhàn)略企業(yè)、被第三方托管等資本運營方式解決四、回款風(fēng)險的2中違紀處理方式五、投資風(fēng)險的5個危機處理方式1、項目運作方式的重大調(diào)整；2、企業(yè)規(guī)?？s減；（1）企業(yè)為什么要縮減規(guī)模：（2）企業(yè)規(guī)?？s減的4個途徑及策略3、項目控股權(quán)的轉(zhuǎn)讓；（1）為什么要轉(zhuǎn)讓控股權(quán)：通?；谝韵履康模海?）股權(quán)轉(zhuǎn)讓的3種方式及策略四、回款風(fēng)險的2中違紀處理方式4、項目轉(zhuǎn)讓：止損策略；（1）什么是項目轉(zhuǎn)讓：指企業(yè)將項目的所有資產(chǎn)和負債、權(quán)利和義務(wù)全部轉(zhuǎn)讓給新的企業(yè)，從該項目完全退出。（2）為什么要項目轉(zhuǎn)讓？（3)轉(zhuǎn)讓過程中應(yīng)注意的問題：任何人確定合理的轉(zhuǎn)讓價格；收款風(fēng)險的控制；如何完善項目轉(zhuǎn)讓手續(xù)。5、項目清算（1）什么是項目清算；（2）為什么要進行項目清算（3）項目清算的兩種方式資料鏈接：風(fēng)電巨頭接連退出風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，及時“避風(fēng)”4、項目轉(zhuǎn)讓：止損策略；六、法律風(fēng)險的3種危機處理方式七、政策風(fēng)險的3中危機處理方式資料鏈接：山西臨汾3年內(nèi)整合所有小煤礦八、核心團隊流動風(fēng)險的4種危機處理方式——買賣不成情誼在九、市場風(fēng)險的5種危機處理方式資料鏈接：唐山組建兩大鋼鐵集團淘汰過剩產(chǎn)能十、質(zhì)量風(fēng)險的6種危機處理方式——三鹿奶粉事件的反思六、法律風(fēng)險的3種危機處理方式十一、擔(dān)保風(fēng)險的6種危機處理方式（一)積極聯(lián)系主債務(wù)人，督促其及時履行還款義務(wù)；（二）積極應(yīng)訴，利用法律手段保護自身；（三）做好自身各類資產(chǎn)的保護；（四）積極與債權(quán)人聯(lián)系，進行債務(wù)重組；（五）一旦形成損失及時債務(wù)追償；（六）必要時請政府有關(guān)部門出面協(xié)調(diào)。十二、企業(yè)老板人身安全風(fēng)險的7中違紀處理方式十一、擔(dān)保風(fēng)險的6種危機處理方式第二部分企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制課件

第一章內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組

一、內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組（一）內(nèi)部控制概論1、內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序。COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成。注：COSO是指美國反對虛假財務(wù)報告委員會所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會——發(fā)起機構(gòu)委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡稱COSO）。它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務(wù)經(jīng)理協(xié)會，美國會計學(xué)會，管理會計協(xié)會。

第一章內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組

一、內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組系統(tǒng)檢查控制人工檢查控制人工預(yù)防控制系統(tǒng)預(yù)防控制可取的可信的可信的可取的2、內(nèi)部控制程序的種類

系統(tǒng)人工人工系統(tǒng)可取的可信的可信的可取的2、3、內(nèi)部控制的種類按控制的性質(zhì)分決策信息監(jiān)督特定風(fēng)險控制業(yè)務(wù)控制信息及信息處理控制全面控制

3、內(nèi)部控制的種類按控制的性質(zhì)分決策信息監(jiān)督業(yè)務(wù)控制按控制內(nèi)容分一般控制應(yīng)用控制按控制地位分主導(dǎo)性控制補償性控制

按控制功能分預(yù)防式控制偵察式控制按控制時序分原因控制過程控制結(jié)果控制

按控制內(nèi)容分按控制功能分

4、內(nèi)部控制的設(shè)計原則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則

4、內(nèi)部控制的設(shè)計原則相互牽制原則

5、內(nèi)部控制的屬性職責(zé)分工實物接觸控制內(nèi)部核查充分的書面記錄恰當?shù)氖跈?quán)

5、內(nèi)部控制的屬性

6、企業(yè)內(nèi)部控制要素：一般運作循環(huán)采購存貨銷售生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款投資工資付款方向6、企業(yè)內(nèi)部控制要素：一般運作循環(huán)采購存貨銷

7、一般控制點：應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處

1）.授權(quán)2）.完整3）.準確4）.定期復(fù)核5）.評估6）.資產(chǎn)接觸

7、一般控制點：應(yīng)建立在盡可能接近行動發(fā)生之處

1）.授

8、一般控制技巧

1）.批準2）.配比和比較3）.序號審核和記錄4）.復(fù)核計算5）.合計控制6）.驗證

8、一般控制技巧

1）.批準

8、一般控制技巧

7.分析性程序8.實際存在性驗證9.函證10.控制科目與明細帳的對帳11.階段性備抵科目的確定12.接觸限制

8、一般控制技巧

7.分析性程序

9、內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。成本效益問題。對于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計到的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適用。臨時控制若不及時會影響內(nèi)部控制的作用。

9、內(nèi)部控制的局限內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：內(nèi)部管理人員濫用經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行1、企業(yè)管理：通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進可攻，退亦可守（二）內(nèi)控與流程重組

經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流2、業(yè)務(wù)流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型“警告信號”：損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法

2、業(yè)務(wù)流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中3、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達到更高的效率(時間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險過去。。。。?！，F(xiàn)在3、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向精簡機構(gòu)，明確職責(zé)風(fēng)險管理和控制質(zhì)量持續(xù)改進降低成本消滅官僚主義4、業(yè)務(wù)流程重組的利益

精簡機構(gòu)，明確職責(zé)4、業(yè)務(wù)流程重組的利益

5、業(yè)務(wù)流程重組的步驟

5、業(yè)務(wù)流程重組的步驟

6、業(yè)務(wù)流程的最佳實踐營

運

流

程管

理

支

持

流

程13）.績效評估管理10）.無形資產(chǎn)管理11）.環(huán)境、員工健康和安全管理12）.公共關(guān)系管理9）.財務(wù)管理 8）.人力資源管理2）.制定

愿景和戰(zhàn)略1）.了解

市場和客戶3）.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)4）.市場

營銷5）.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)6）.服務(wù)性機構(gòu)提供服務(wù)7）.向客戶開票收款及提供服務(wù)

6、業(yè)務(wù)流程的最佳實踐營

運

流

程13）.績效評估管理10(三)企業(yè)管理的其他重要方面信息技術(shù)業(yè)績評估組織架構(gòu)

(三)企業(yè)管理的其他重要方面信息技術(shù)

1、信息技術(shù)支持和提高流程效率經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動化”及“信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時的反映。

1、信息技術(shù)支持和提高流程效率經(jīng)營戰(zhàn)略信息技2、績效指標(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評價指標與戰(zhàn)

略目

標的

聯(lián)系可

控

性可實施性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化

2、績效指標(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制3、組織架構(gòu)不是因，而是果經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的

3、組織架構(gòu)不是因，而是果經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)原材料采購儲運管理拓展人力資源市場營銷采購倉庫送貨行政目前未來?4、組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆客

戶

了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)5、企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中中介媒體制作增值財務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1價值鏈6資產(chǎn)小組5矩陣式4產(chǎn)品劃分3功能劃分2地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3上海北京杭州北京上海北京

5、企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中中介媒體制作增值財務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1第二章內(nèi)部控制實務(wù)

一、企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部循環(huán)內(nèi)部控制（一）銷售與收款內(nèi)部控制1、銷售與收款業(yè)務(wù)流程第二章內(nèi)部控制實務(wù)

一、企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部循環(huán)內(nèi)部控制一、銷售與收款業(yè)務(wù)流程（2）一、銷售與收款業(yè)務(wù)流程（2）

2、銷售與收款循環(huán)常見問題解析

3、銷售與收款關(guān)鍵控制點1）.銷售活動中銷售、發(fā)貨及收款的職務(wù)分離制度2）.授權(quán)批準制度3）.訂單控制制度4）.信用分析與控制5）.銷售價格控制6）.銷售談判控制7）.銷售合同控制8）.銷售發(fā)票控制9）.銷售執(zhí)行控制10）.應(yīng)收賬款控制11）.退貨理賠控制

3、銷售與收款關(guān)鍵控制點

4、銷售和應(yīng)收賬款內(nèi)部控制案例

為求暴富買彩票侵吞房租12萬元

4、銷售和應(yīng)收賬款內(nèi)部控制案例

（二）采購與付款控制項目控制目標控制關(guān)鍵點控制程序和內(nèi)容采購與付款控制保護資金和采購存貨的安全；保護采購業(yè)務(wù)會計記錄的可靠；減少采購費用的不必要的損失；減少和避免無意識的采購風(fēng)險；預(yù)防、查核和糾正采購業(yè)務(wù)中的錯誤和弊端1.采購申請、審批、執(zhí)行的職務(wù)分離制度2.貨物請購制度3.供應(yīng)商選擇與管理控制4.訂貨控制5.貨物驗收控制6.保管控制7.退貨和折讓控制8.應(yīng)付賬款控制9.采購記錄控制10.付款控制日常采購付款業(yè)務(wù)控制

（二）采購與付款控制項目控制目標控制關(guān)鍵點控制程序和內(nèi)1、采購與付款業(yè)務(wù)流程1、采購與付款業(yè)務(wù)流程2、內(nèi)部控制關(guān)鍵點1）采購原則2）組織和人事控制3）貨物和勞務(wù)請購控制4）訂貨控制制度5）購入貨物的驗收制度6）應(yīng)付賬款控制7）付款控制

2、內(nèi)部控制關(guān)鍵點

（三）投資業(yè)務(wù)控制項目控制目標控制關(guān)鍵點控制程序和內(nèi)容對外投資控制減少投資風(fēng)險，保障投資者合法權(quán)益；維護對外投資資產(chǎn)的安全與效率；保證對外投資資產(chǎn)及收益在會計報表中能夠得到合理反映與揭示1.投資計劃編制、審批與執(zhí)行等不相容職務(wù)分離制度2.投資業(yè)務(wù)追蹤分析制度3.投資對象的選擇控制4.投資授權(quán)批準控制5.投資取得控制6.投資資產(chǎn)保管控制7.投資資產(chǎn)處置控制8.投資資產(chǎn)的記錄控制1.投資決策流程2.投資執(zhí)行流程

（三）投資業(yè)務(wù)控制項目控制目標控制關(guān)鍵點控制程序和內(nèi)容1、投資業(yè)務(wù)流程1、投資業(yè)務(wù)流程2、投資循環(huán)常見問題投資循環(huán)常見問題分析：投資前不進行專門的項目分析投資過程中沒有不斷的跟蹤、評價不將獲得的收益與預(yù)算相比較，不進行差異分析和績效評價2、投資循環(huán)常見問題3、關(guān)鍵內(nèi)部控制制度1)職務(wù)分離制度投資計劃的編制人不能同時掌握該計劃的審批權(quán)；負責(zé)證券購入與出售業(yè)務(wù)的職員不能同時擔(dān)任會計的記錄工作；證券的保管人必須同負責(zé)投資交易賬戶處理的職員在職責(zé)上分離；參與投資交易活動的職員不能同時負責(zé)有價證券的盤點工作。3、關(guān)鍵內(nèi)部控制制度4、投資資產(chǎn)的保管制度1）.保管方式：–

由獨立機構(gòu)保管–

由企業(yè)自行保管2）.由獨立機構(gòu)保管時：–

只允許公司專門指定的人員接觸證券–

財務(wù)經(jīng)理或其他被授權(quán)人應(yīng)當定期檢查銀行等機構(gòu)送來的證券存放情況記錄，并同公司有關(guān)證券賬戶的余額核對3）.由企業(yè)自行保管時：–

證券必須存放在向銀行租用的保險箱或?qū)ｉT的保管庫內(nèi)–保管人員與投資業(yè)務(wù)審批人、投資記錄人、現(xiàn)金業(yè)務(wù)處理人等相互獨立4、投資資產(chǎn)的保管制度5、投資資產(chǎn)處置的控制制度1）.任何有價證券的出售必須經(jīng)財務(wù)經(jīng)理或董事會的批準2）.代公司進行證券出售活動的經(jīng)紀人應(yīng)受到嚴格的審定3）.如果處置的結(jié)果是收回現(xiàn)金，還應(yīng)結(jié)合現(xiàn)金收入的控制方法，對投資資產(chǎn)處置進行控制5、投資資產(chǎn)處置的控制制度6、嚴格的記名登記制度除無記名證券外，企業(yè)購入的所有證券都必須以企業(yè)的名義來登記或記載，不能以企業(yè)任何個人名義來署名和登記企業(yè)擁有的各種證券必須在購入之日立即以企業(yè)名義登記，6、嚴格的記名登記制度7、投資業(yè)務(wù)的會計記錄控制制度1）.必須對每一種證券開設(shè)投資明細分類賬2）.購入證券入賬價值的確定必須與公認會計原則相一致7、投資業(yè)務(wù)的會計記錄控制制度1、籌資業(yè)務(wù)流程（四）籌資業(yè)務(wù)控制1、籌資業(yè)務(wù)流程（四）籌資業(yè)務(wù)控制企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制課件企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制課件2、籌資循環(huán)常見的問題——核準——實物控制——存在性——完整性——正確性——會計處理2、籌資循環(huán)常見的問題3、關(guān)鍵內(nèi)部控制制度1）.控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險評估制度2）.職務(wù)分離制度3）.授權(quán)審批制度4）.利息/股息支付的控制

3、關(guān)鍵內(nèi)部控制制度

1）.控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險評估制度防止控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移捍衛(wèi)控制權(quán)的手段–

經(jīng)濟手段–

法律手段–

政治手段

1）.控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險評估制度

2）職務(wù)分離制度籌資計劃編制人與審批人分離股票或債券的發(fā)行職員與會計記錄人員相分離–

通常要求獨立的機構(gòu)來代理發(fā)行債券或股票股利或利息支付人與會計記錄人相分離

2）職務(wù)分離制度

3）授權(quán)審批制度董事會應(yīng)批準授權(quán)一名負責(zé)籌資業(yè)務(wù)的高管人員董事會在接到籌資計劃后，應(yīng)聘請法律顧問和財務(wù)顧問審核其合理性

3）授權(quán)審批制度

4）利息支付的控制制度企業(yè)應(yīng)指定專人對不同債券支付利息的日期分別在利息支付備忘錄上予以記載，防止發(fā)生違約事件。委托獨立機構(gòu)代為發(fā)放利息或股息，防止超發(fā)或貪污。5）.股票和債券的簽發(fā)與保管制度6）.會計記錄控制

4）利息支付的控制制度

（五）現(xiàn)金控制項目控制目標控制關(guān)鍵點控制程序和內(nèi)容貨幣資金控制降低貨幣資金使用成本，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，監(jiān)督貨幣資金使用的合法性與合理性，提高貨幣資金使用效益，保護貨幣資金的安全完整1.貨幣資金審批與執(zhí)行職務(wù)分離控制2.授權(quán)批準控制3.人員控制4.現(xiàn)金控制5.銀行存款控制1現(xiàn)金收支程序2銀行存款控制（五）現(xiàn)金控制項目控制目標控制關(guān)鍵點控制程序和內(nèi)容貨1、現(xiàn)金流量控制不利的后果1）現(xiàn)金盜用或放在不正確的地方——例如客戶開來的支票可能被放在辦公桌的抽屜或被遺忘掉?；蛘呖蛻舻默F(xiàn)金付款被侵吞。2）不正確的支付——未經(jīng)授權(quán)或支付金額不正確。

1、現(xiàn)金流量控制不利的后果

3）利潤下降——浮游期或現(xiàn)金回收期過長，將本應(yīng)有現(xiàn)金用于減少銀行透支或進行投資的情況下，卻將資金全部投入營運資金?，F(xiàn)金和利潤——水和面包的比喻

假如你正處在一個沙漠的中心地帶，由于體力有限，你必須拋棄背包里兩樣?xùn)|西中的一樣，它們是水和面包，你會留下什么呢？一定是水。水好比現(xiàn)金，而面包好比利潤！現(xiàn)金，維持了一個企業(yè)的生存；而利潤，則是一個發(fā)展問題或中長期生存問題

3）利潤下降——浮游期或現(xiàn)金回收期過長，將本應(yīng)有現(xiàn)金用于減3、現(xiàn)金控制的必要性確保滿足企業(yè)預(yù)期經(jīng)營規(guī)模的現(xiàn)金需求保持充分的流動性將信用風(fēng)險、外匯風(fēng)險及利率風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)利用過剩的現(xiàn)金