治理學知識點整理

治理學原理知識點整理第一章治理與治理學一、治理的概念與性質治理的概念世界聞名治理學家對治理下的概念：科學治理之父泰羅對治理下的概念：確切明白你要他人去干什么，并使他用最好的方式去干。諾貝爾經(jīng)濟學獎取得者赫伯特?西蒙對治理學下的概念：治理即制定決策。“現(xiàn)代經(jīng)營治理之父”亨利?法約爾以為：治理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由5項要素組成：打算、組織、指揮、和諧和操縱?，F(xiàn)代治理大師哈羅德?孔茨對治理下的概念:治理是設計并維持一種良好的環(huán)境，令人在群體里高效地完成既定目標的進程，他以為治理包括打算、組織、人事、領導和操縱5個職能，治理的目標確實是制造盈余斯蒂芬.P.羅賓斯以為，治理確實是同他人一路或通過他人使活動完成得加倍有效的進程，那個進程包括打算、組織、領導和操縱4個職能。綜合以上各類治理的概念，可給出如下概念：治理是在特定的環(huán)境下，運用和整合組織資源，通過打算、組織、領導、操縱等來和諧組織中的群體行為，達到組織既定目標和責任的動態(tài)制造性活動。治理的二重性治理的自然屬性是與生產(chǎn)力的進展相聯(lián)系的，它反映了社會化大生產(chǎn)要求生產(chǎn)進程中的方方面面能和諧一致，有序進行，以提高生產(chǎn)的效率的客觀要求。治理的社會屬性是與生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的，它要代表必然社會制度中的必然階級的意志，反映必然階級的利益要求。因此從治理學的社會屬性來看，社會主義的治理和資本主義的治理存在著本質的區(qū)別。治理的科學性和藝術性治理的科學性是治理作為一個活動進程，人們通過一個多世紀的不斷研究和探討，已經(jīng)抽象總結出了一套比較完整的、反映治理進程中客觀規(guī)律的知識體系。人們一方面利用這些理論和方式來指導自身的治理實踐，解決新的治理問題，另一方面又以治理活動的結果來衡量治理進程中所利用的理論和方式是不是正確，是不是行之有效，從而使治理的科學理論和方式在實踐中取得不斷的驗證、豐碩和進展。因此，治理是一門科學，是有規(guī)律可循的。治理不是一門不精準的科學，而且仍是一門正在進展的科學。治理科學沒有，也不可能為治理者提供解決一切問題的標準答案，他只是探討治理的一樣規(guī)律，指導人們依照客觀規(guī)律的要求，從實際動身，制造性地進行治理工作。從那個意義上講，治理又是一門藝術，即利用系統(tǒng)化的知識——科學，并依如實際情形發(fā)揮制造性的藝術。二、治理的要素、職能、任務和作用治理的要素：（1）治理主體：從事治理活動的人員（包括高層治理人員（組織的核心人物）和中層、基層治理人員）（2）治理客體：治理活動的作用對象，即治理的收受者（包括組織中的一樣成員、組織中的其他成員和與組織的擴張和進展相關的人力、財力、物力、信息和其他組織）（3）治理目標：治理活動盡力方向和所要達到的目的（4）治理職能和治理手腕：治理的職能（1）打算：制定要達到的治理目標，并事前確信實現(xiàn)目標所需的正確的行動方案。（2）組織：對人力、物力、財力、信息和其他實現(xiàn)目標所需資源的分派與和諧。（3）領導：指導、鼓勵人們盡力工作，并與員工個人或群體溝通的治理活動。（4）操縱：衡量和糾正下屬人員的各類活動，從而保證局勢的進展符合打算的要求。治理的任務（1）實現(xiàn)本組織的特殊目的和使命（2）使工作富有活力，員工有所成績（3）關切對社會的阻礙，承擔社會責任治理的作用（1）治理是使各類可能的生產(chǎn)力變成現(xiàn)實生產(chǎn)力的大體條件（2）治理是維系人類正常社會活動的先決條件，是加速社會進步的杠桿（3）治理能夠使科學技術那個最先進的生產(chǎn)力取得最充分的發(fā)揮，從而最大限度地增進生產(chǎn)力的進展（4）治理制約著生產(chǎn)力整體能力的發(fā)揮，是提高勞動生產(chǎn)力和經(jīng)濟效益的重要手腕。三、治理學治理學的研究對象（1）研究如何合理地配置各類資源要素（2）研究如何高效率地組織生產(chǎn)進程（3）研究和運用現(xiàn)代化科學治理的方式、技術和手腕治理學的學科特點（1）治理學是一門綜合性的邊緣學科或交叉學科（2）治理學是一門不精準的科學（3）治理學是一門實踐性很強的應用科學（4）治理學是一門年輕的、正在不斷進展的科學（5）治理學是一門軟科學治理學的研究方式（1）治理學的大體研究方式辯證唯物論系統(tǒng)方式理論聯(lián)系實際的方式定性與定量分析相結合的方式（2）治理學的具體研究方式歸納演繹的方式比較研究法案例分析法實驗研究法歷史研究法三、治理者概念：是指在組織中從事治理活動、擔負治理職能的人，即擔負對他人工作進行打算、組織、領導和操縱等工作，以期實現(xiàn)組織目標的人。分類高層治理者（決策者）、中層治理者（戰(zhàn)術治理者）、基層治理者（作業(yè)治理者）第二章治理理論的進展與演變從治理學進展的歷史和內(nèi)容來看，治理學經(jīng)歷了3個進展時期：古典治理理論時期、行為科學理論時期和現(xiàn)代治理理論時期一、古典治理理論以美國的泰羅、法國的法約爾、德國的韋伯等為代表，以他們創(chuàng)建的“科學治理理論”、“一樣治理理論”、“行政組織理論”為標志。泰羅的科學治理理論（1）內(nèi)容制定標準定額科學地挑選與培訓工人，選擇“第一流的工人”

實施標準化治理實行不同計件工資制明確劃分打算職能與執(zhí)行職能實行職能工長制在治理操縱上，實行例外原那么提倡勞資兩邊彼此合作、和諧，一起為提高勞動生產(chǎn)率而盡力（泰羅以為是治理的實質）（2）科學治理的原那么定額原那么標準化原那么高工資原那么處懲原那么（3）科學治理的奉獻與局限性奉獻：通過治理科學化來提高勞動生產(chǎn)效率，從而增加利潤；提高效率的決定因素不是體會，而是科學的治理體制的創(chuàng)新；通過治理者與工人的職責分工，擴大勞資之間利益相關性與調(diào)和矛盾的可能性。局限性：第一，對治理活動中的人的觀點，盡管從“工具人”進展到“經(jīng)濟人”但把經(jīng)濟利益作為人的唯一動機，實質上又回到了經(jīng)濟的“工具人”時期。第二，忽略了人除經(jīng)濟目的之外的其他多種需求，對治理活動中的人的需求因素沒有充分考慮。一樣行政治理理論（1）亨利?法約爾的一樣治理理論治理職能與治理要素經(jīng)營包括6種職能：技術職能、商業(yè)職能、財務職能、治理職能（最重要）、平安職能和會計職能治理職能包括打算、組織、指揮、和諧、操縱一樣治理原那么（14條治理原那么）集中品級制度秩序公平集中品級制度秩序公平人員的穩(wěn)固初創(chuàng)精神團結精神權利與責任紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領導個人利益服從整體利益報酬奉獻提出了“治理”的普遍性提出了更具一樣性的治理理論為治理進程學派奠定了理論基礎（2）馬克斯?韋伯的官僚行政組織理論理想行政組織體系的基礎合理一合法的權利才是理想的行政組織體系的基礎理想行政組織體系的特點明確分工品級周密標準選拔與錄用正式的規(guī)那么和制度非人格性職業(yè)定向二、行為科學理論1.霍桑實驗：共分四個時期：①照明實驗②繼電器裝配實驗③訪談打算④繞線實驗實驗項目目的結論照明實驗研究工廠的照明度與作業(yè)效率的關系無明確結論繼電器裝配實驗研究作業(yè)條件的變化與作業(yè)效率的關系良好的人際關系可以改變工作的工作態(tài)度，從而提高工作效率訪談計劃研究如何與工人進行溝通的問題工作中注重人的因素，對工人更具熱情、更關心才能改善人際關系繞線實驗研究正式組織中是否存在非正式組織，以及非正式組織對作業(yè)效率是否有影響非正式組織影響作業(yè)效率梅奧的人際關系理論工人是“社會人”而非“經(jīng)濟人”正式組織中存在著非正式組織人際關系對生產(chǎn)效率有阻礙治理人員要擅長與工人溝通新的治理能提高工人的知足度三、現(xiàn)代治理理論（一）社會系統(tǒng)治理學派（略）（二）赫伯特?西蒙的決策理論治理學派要緊內(nèi)容：治理確實是決策，決策貫穿于整個治理進程（1）組織是作為的個人所組成的系統(tǒng)（2）組織活動的本質是決策（3）對組織活動的治理包括著各類類型的決策決策的進程（1）情報活動：其任務是搜索和分析反映決策條件的信息，為擬定和選擇打算提供依據(jù)（2）設計活動：其任務是在情報活動的基礎上設計、制定和分析可能采取的行動方案。（3）選擇活動：其任務是從可行方案當選擇一個適宜的行動方案（4）審查活動：其任務是對已作出的選擇進行評估決策的原那么決策的核心是要選擇，西蒙以為，“最優(yōu)”或“絕對的理性”是作為決策的準那么，但有三個前提，由于很難知足這些前提，因此西蒙提出了更為合理、更為現(xiàn)實的標準，即“中意標準”“中意標準”有兩個可行的前提條件：一是有一套能夠表示最低知足程度的標準；二是具有選擇符合中意標準和超中意標準的手腕。（三）治理科學學派（略）（四）權變理論治理學派（略）（五）體會主義治理學派（略）第三章打算一、概述打算的含義：治理學家羅賓斯以為：打算包括概念組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，開發(fā)一個全面的分層打算體系以綜合和和諧各類活動。因此，打算包括目標和達到目標的方式。狹義上打算指制訂打算，廣義上打算指制訂打算、執(zhí)行打算和檢查打算三個時期的工作工程。名詞意義上的打算是狹義打算工作的結果，它是打算工作所包括的一系列活動完成之前擬定的，是對以后行動方案的一種說明。通俗地說，它告知治理者和執(zhí)行者以后的目標是什么，要采取什么樣的活動來達到目標，，要在什么時刻范圍內(nèi)，按什么進度來達到這種目標，和由誰來進行這種活動。其內(nèi)容也歸納為“6W”，Why什么緣故做?指明行動的目的和目標What——做什么？——細化方案的內(nèi)容和具體的工作任務Who——誰去做？——確信該任務的執(zhí)行部門和執(zhí)行者，以便下一步進行組織落實When——何時做？——安排實施決策方案的時刻進度表Where在什么地址做？明確執(zhí)行地址或區(qū)域How——怎么做？——指出完成任務的方式和方法打算的任務（1）明確組織目標（2）預測環(huán)境的轉變（3）制定實現(xiàn)目標的方案（4）合理分派資源（5）提高效益打算的性質（1）目的性（2）首要性（3）普遍性（4）效率性（5）制造性（6）前瞻性打算的作用（1）打算是一種和諧進程（2）打算是治理者指揮的依據(jù)（3）打算是應付不確信性，降低風險的手腕（4）減少浪費，提高效益（5）提供操縱標準打算的體系A.打算的分類（1）打算內(nèi)容的表現(xiàn)形式分類——可分為宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)那么、程序、計劃和預算等幾種類型。宗旨：反映了一個組織存在的理由或價值，是社會對該組織的大體要求，它回答了組織是做什么和應該做什么的問題。目標：是組織及其各個部門的治理活動在一按時期內(nèi)要達到的具體功效。宗旨與目標的區(qū)別：a.目標是在宗旨的指導下指定的，是為宗旨的實現(xiàn)效勞的；宗旨是制定目標的依據(jù)。13.目標是具體的，可操作的；宗旨是宏觀的，是一個組織在其進展壯大的進程中盡力要達到的境遇。c.目標是一個體系，總目標是由假設干個派生目標形成的“目標樹”；對總之而言，不管再復雜的組織，其宗旨只有一個。戰(zhàn)略：一個復雜的打算形式。政策：是組織在決策時或處置問題時，用來指導和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。程序：規(guī)定了如何處置那些重復發(fā)生的問題的方式、步驟。規(guī)那么：是對具體場合和具體情形下，許諾或不許諾采取某種特定行動的規(guī)定。計劃：是為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)那么、任務分派、執(zhí)行步驟、利用的資源等而制定的綜合性打算預算：是用數(shù)字來表示預期結果的一種打算，又稱為數(shù)字化的打算，財務收支預算是其要緊形式。（2）按打算的期限分類長期打算：一樣是指三年以上至五年的打算中期打算：一樣指一年以上至三年的打算短時間打算：一樣指一年或一年以下的打算。（不但有目標，還有具體的打算實施步驟、方式及方法）（3）按打算制定者的的層次分類戰(zhàn)略打算施政打算作業(yè)打算（4）按打算對象分類綜合打算局部打算項目打算B.阻礙打算的因素（1）組織的層次高層治理者要緊制定長期方向性的戰(zhàn)略打算，中層治理者制定的打算介于二者之間，基層治理者的打算主若是制定具體的可操作的作業(yè)打算。（2）組織的生命周期（3）組織文化在強文化中，組織成員對打算內(nèi)容的參與性阻礙大，在弱文化中，組織成員對打算內(nèi)容的參與阻礙?。辉谑滞笃蛐晕幕?，組織打算更偏重于具體的、操作性內(nèi)容，在結果偏向性文化中，組織的打算更偏重于目標性和指導性內(nèi)容。（4）環(huán)境的波動環(huán)境波動的頻率高、轉變多，組織的打算重點應放在短時間內(nèi)容上環(huán)境波動的頻率低、轉變小，組織的打算重點應放在長期計劃上環(huán)境波動的幅度大，組織的打算重點應放在指導性的內(nèi)容上環(huán)境波動的幅度小，組織的打算重點應放在操作性的具體內(nèi)容上以后許諾的期限二、打算流程與步驟三、目標與目標治理目標的概念、特點、分類與確信目標的原那么概念：所謂目標確實是指組織依照其內(nèi)外環(huán)境和條件而提出的在一按時期內(nèi)通過盡力所要達到的預期功效。特點:層次化網(wǎng)絡化多樣化隨環(huán)境轉變而轉變目標的分類要緊目標與次要目標操縱性目標與沖破性目標長期目標與短時間目標明確目標與模糊目標定性目標與定量目標確信目標的原那么制定目標時，力求做到既要先進，又要合理。制定目標要能夠被考核，是目標有效的關鍵制定目標時應注意使短時間目標效勞于長期目標制定目標時必需保證以有關大局的、決定組織活動功效的內(nèi)容作為目標的主體。制定目標時應依照外部環(huán)境的轉變及時調(diào)整與修正目標，使其更好地實現(xiàn)組織目標。目標治理概念：目標治理是一種系統(tǒng)的以人為中心和以工作為中心的治理方式，是組織中從最高層治理者到各部門乃至每一個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下地制定各自的目標并自主地確信行動方針、安排工作進度、有效地組織實現(xiàn)和對功效嚴格考核的一種系統(tǒng)的治理方式。由美國聞名治理大師彼得?德魯克在1954年第一提出，被以為是一種科學的治理方式。實質:重視人的因素成立目標鏈與目標體系目標治理的特點要緊表此刻以下幾個方面：明確目標——參與決策規(guī)按時限評判績效（4）目標治理的進程與步驟：目標制定確信總目標從頭審議組織結構和職責分工進行目標分解逐級授權目標的實施功效評判與反饋（5）目標治理的優(yōu)缺點優(yōu)勢：a.明確目標和任務；b.形成鼓勵;c.自我治理；d.有效操縱；e.達到有效治理的目的缺點：a.偏重操作輕忽原理；b.制定目標缺乏統(tǒng)一指導；c.目標設置較困難；過量強調(diào)短時間目標；e.哲學假設不必然都存在；f.目標商定可能增加本錢；g.缺乏靈活性；h.無權變四、現(xiàn)代打算方式（1）轉動打算方式（2）網(wǎng)絡打算法（3）線性計劃法（4）投入產(chǎn)出法第五章決策一、決策的概念、類型與方式?jīng)Q策的概念：所謂決策是指一個組織為實現(xiàn)必然的且標，在兩個以上的備選方案中，選擇一個最正確的或中意的方案（稱作一個決策）的分析判定的進程。決策的類型：「戰(zhàn)略決策（有全局性、長期性與競爭性等特點）f按治理層次分｛戰(zhàn)術決策〔作業(yè)決策（有瑣碎性、短時間性與常規(guī)性的特點）,｛結構化決策（結構化程度越高，那么治理秩序J「治理水平越高，治理工作效率也越高）［按問題的結構性分J非結構化決策決策的類型〔確信性決策按環(huán)境的確信性分「風險性決策（治理活動中最多見的決策）

不確信性決策

［單目標決策按決策目標分多目標決策決策的步驟二、決策方案評判與挑選的方式線性計劃法盈虧平穩(wěn)點法決策樹法第六章組織一、組織概述概念組織是一個實體組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一一起目標，通過度工和合作，成立起不同層次的責任和職權制度后而組成的人的集合組織必需具有以下要素：組織必需具有一起的目標必需有分工與協(xié)作要有不同層次的權利與責任制度激發(fā)員工志愿效勞組織是一個進程為了實現(xiàn)組織目標對組織的資源進行有效的配置進程從本質上講，組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一起目標而采納的一種手腕和工具。組織的特點組織是目標體系組織是分工協(xié)作系統(tǒng)組織是品級權利鏈組織是信息網(wǎng)絡組織是一個合理結構組織的分類按組織的規(guī)模分，可分為小型組織、中型組織和大型組織按組織的社會職能分，可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織按組織內(nèi)部是不是有正式分工關系，可分為正式組織和非正式組織按是不是盈利分，可分為盈利性組織和非盈利性組織按投資對象分，可分為公共組織和私人組織組織的功能凝聚功能和諧功能制約功能鼓勵功能目標功能定位功能二、治理層次、治理幅度與組織結構的選擇治理幅度與治理層次（1）治理幅度的含義：是指一名領導者直接領導的下級人員數(shù)量（2）治理層次的含義：描述組織縱向結構特點的一個概念。若是從組成組織縱向結構的各治理組織來概念，治理層次是指從最高一級治理組織到最低一級治理組織的各個組織品級。每一個組織品級即為一個治理層次。若是從組成組織縱向結構的各級領導職務來概念，治理層次確實是從最高一級領導職務到最低一級領導職務的多個職務品級。組織有多少個領導職務品級，就有多少級治理層次。一個組織的治理層次多少，受到組織規(guī)模和治理幅度的阻礙。在治理幅度給定條件下，治理層次與組織規(guī)模的大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的治理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，治理層次與治理幅度成反比，每一個領導者所能直接操縱的人數(shù)越多，所需的治理層次就越少。阻礙治理幅度的因素（1）人員素養(yǎng)（若是治理者年富力強、體會豐碩、理念先進、工作效率高，治理幅度就能夠夠大一些；若是下級人員的素養(yǎng)也專門好，能夠準確地明白得上級的用意，自主完成自己的任務，無需上級的監(jiān)督和指導，就可擴大治理者的治理幅度。）（2）工作內(nèi)容和性質治理工作的復雜性、轉變性（越復雜多變，治理幅度就會越小）治理工作的相似性（若是每人的工作相近，那么指導和建議大體相同，那樣，治理幅度就可大些）打算與操縱的明確性、難易性（越明晰，難度越小，治理幅度就能夠夠大些，反之，治理幅度就會變?。┓侵卫硇允聞盏亩嗌伲ㄌ幹梅侵卫硇允聞栈ǖ臅r刻越多，對治理幅度的擴大就會產(chǎn)生消極阻礙）（3）工作條件助手的配備情形（助手越多，越得力，領導者的工作量就越小，治理幅度就越大）信息手腕的配備情形（利用先進的技術能夠擴大治理者的治理幅度）工作地址情形（不同下屬的工作職位復雜就會增大治理的難度，從而阻礙治理幅度）（4）組織環(huán)境：若是組織環(huán)境轉變快、轉變程度越大，治理幅度就越小。三、正式組織與非正式組織1.概念與特點（1）正式組織：指具有明確的目標、任務、結構、職能和由此而決定的成員間責權關系，對個人具有某種程度強制性的組織其特點有：通過計劃設計而不是自發(fā)形成。其組織機構的特點反映出必然的治理思想和信念有明確的組織目標組織的活動以本錢和效率為要緊標準，力圖和諧地處置人、財、物的關系，以最經(jīng)濟有效的方式達到目標分派角色和任務，規(guī)定人們之間的彼此關系成立權威、給予領導以正式的權利，下級必需服從上級制定各類規(guī)章制度以約束個人行為，實現(xiàn)組織的一致性。（2）非正式組織：指沒有固定編制，其成員之間的彼此聯(lián)系、權利義務和職責范圍取決于成員自發(fā)志愿形成的一種約定俗成的一起行為標準的組織。其特點具有：（1）自發(fā)性（2）功利性（3）軟約束（4）內(nèi)聚性（5）自然領袖非正式組織的阻礙（1）踴躍作用：能夠提供成員在正式組織中很寶貴到的社會需求的知足，能夠增進溝通從而制造一種加倍和諧、融洽的人際關系，能夠提高員工的合作精神，而所有這些最終都將改善正式組織的工作情形。（2）非正式組織的消極作用若是非正式組織的目標與正式組織的目標發(fā)生沖突，那么可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的阻礙，非正式組織會成為正式組織實現(xiàn)其目標的龐大障礙；正式組織要求成員一致性的壓力，往往帶有明顯的保守性，可能會束縛其成員的個人進展。另外，非正式組織的壓力還會阻礙正式組織的變革，助長組織的惰性。發(fā)揮非正式組織的作用非正式組織的存在和進展是必然和必要的。為了正式組織目標的有效實現(xiàn)，正式組織的領導要擅長利用非正式組織的踴躍作用，克服、排除其不利阻礙。治理者一方面要對非正式組織的存在和進展進行正確引導另一方面要有效地操縱和利用非正式組織，這是組織工作的一項重要任務。引導、操縱與利用非正式組織，要緊有以下幾個要點通過成立和宣傳正確的組織文化來阻礙與改變非正式組織的風氣和行為標準要擅長發(fā)覺非正式組織，把握其形成的緣故、目標、需求偏向等扶持和鼓舞對正式組織進展有利的非正式組織，引導和改造對正式組織進展不利的非正式組織要注意團結非正式組織的領導人，取得他的合作與支持，通過他們?nèi)プ璧K其他成員的行為四、組織設計組織設計的內(nèi)容和步驟內(nèi)容：組織設計包括靜態(tài)組織設計和動態(tài)組織設計步驟：（1）確信組織設計的大體方針和原那么（2）職能分析和設計（3）職務（職位）分析和設計（4）部門設計（5）結構形成組織設計的依據(jù)（1）環(huán)境（2）戰(zhàn)略（3）技術（4）人員素養(yǎng)（5）組織規(guī)模與所處的進展時期組織設計原那么（1）部門化原那么（2）品級化原那么（4）集權與分權相結合原那么（5）權責對等原那么（6）權變原那么（7）精簡與效率原那么（8）執(zhí)行與監(jiān)督原那么組織結構的大體類型（1）直線型：又稱簡單結構，是最先、最簡單的一種組織結構形式特點：組織中各類職務按垂直系統(tǒng)直線排列，全數(shù)治理職能由各級行政領導人負責，不設職能或參謀機構；命令從最高層治理者通過各級治理人員，直至組織結尾的組織成員；組織中每一個成員只同意最近的一個上級指揮，僅對該一個上級負責，完全貫徹統(tǒng)一指揮原那么。結構：直線結構優(yōu)勢：指揮命令系統(tǒng)單純，決策迅速，命令統(tǒng)一，容易貫徹到底；每一個組織成員的責任和權限的歸屬超級明確，不易產(chǎn)生目標不清的情形，每一個人對實現(xiàn)組織目標的奉獻也較易評判；。容易維持組織紀律，確保組織秩序；靈活治理費用低直線結構的缺點每一個人只注意聽上級指示每一個部門只關切本部門工作，橫向和諧差權利完全集中于一人，對最高領導者的依托性大，容易發(fā)生失誤。這種結構一樣適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化治理的小型組織，和組織處于創(chuàng)建時期、組織所處較簡單或易變的環(huán)境或組織突然面臨困難乃至敵對環(huán)境等情形。（2）事業(yè)部結構事業(yè)部結構又稱聯(lián)邦分權結構，是一種分權制的企業(yè)組織形式。這種組織結構是由美國通用汽車公司前總領導斯隆創(chuàng)建的，故又稱為“斯隆模型”。企業(yè)組織內(nèi)關于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權治理的一種組織形態(tài)。如此的部門確實是事業(yè)部它具有三個要素：具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位，即利潤中心是一個分權單位，具有足夠的權利，能自主經(jīng)營。結構：事業(yè)部結構特點：最高治理層只保留資金分派、重要人事任免和戰(zhàn)略方針等重大問題的決策權利，其他權利盡可能下方，事業(yè)部成為日常經(jīng)營活動的決策中心，是完全自主的經(jīng)營單位。事業(yè)部不適合于規(guī)模較小的企業(yè)組織，只有企業(yè)規(guī)模比較大，而且基層單位能夠成為一個“完整的企業(yè)機構”時才適宜采納這種組織結構。事業(yè)部的優(yōu)勢：使最高治理層擺脫了日常行政事務，成為頑強有力的決策機構，并使各個事業(yè)部充分發(fā)揮經(jīng)營治理的主動性、靈活性，因此，這種結構既有較高的穩(wěn)固性又有較強的適應性；對事業(yè)部領導鍛煉比較大，是培育全面治理人材的最好組織形式之一擴大了有效操縱幅度，使上級領導直接操縱基層單位的數(shù)量增加能夠在各事業(yè)部之間展開比較和競爭，有助于克服組織的僵化和官僚化事業(yè)部的缺點：需要的治理人員多，治理本錢較高，治理經(jīng)濟性較差對總公司和事業(yè)部的治理人員水平要求高集權與分權關系比較靈敏，一旦處置不妥，可能減弱整個組織的和諧一致容易產(chǎn)生本位主義，操縱難度加大對公司的全數(shù)資源的利用不是很有效（3）職能結構（4）直線職能結構（5）矩陣結構第七章人力資源治理概念：人力資源是人類潛在的可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞的活力、技術及知識的總和。人力資源、物力資源和財力資源是經(jīng)濟進展最重要的3種資源。人力資源治理的目的：在于合理地利用人力資源，最大限度地提高人力資源的利用效益，以此形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢人力資源的特點：（1）人力資源利用價值的有效性：表此刻通過人力資源的活動能降低企業(yè)本錢，提高企業(yè)效益。（2）人力資源的稀缺性：表現(xiàn)為能阻礙企業(yè)業(yè)績的人員的稀缺，在猛烈的市場競爭中，假設擁有如此的人材，企業(yè)就能夠夠增強其競爭能力。（3）人力資源的難以仿照性：表此刻企業(yè)的進展歷史、獨特的企業(yè)文化和運作方式，從而使得競爭對手難以在短時間內(nèi)仿照和學習。人力資源的內(nèi)容：制定人力資源計劃制定年度人力資源打算工作分析招聘和錄用培訓和開發(fā)績效評估薪資治理傳統(tǒng)人力資源治理和現(xiàn)代人力資源治理的區(qū)別：治理的理念發(fā)生全然轉變現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理是以企業(yè)人力資源為中心，以經(jīng)營戰(zhàn)略和市場觀念實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，沖破傳統(tǒng)人事治理的約束，再也不把人看成是技術性工具和生財工具、把支付給員工的報酬看成人工本錢，而是看成提高企業(yè)效率和效益的資本投資，能取得最大的報酬。因此，給企業(yè)員工提供進展的條件，使其充分發(fā)揮潛力是企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容。治理的內(nèi)容發(fā)生轉變現(xiàn)代人力資源治理再也不是簡單的對員工進、管、出的檔案治理，而是依照企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和以后組織機構的轉變，對人力資源進行計劃、招聘、培訓和開發(fā)、績效考核、工資及獎金設計和人員鼓勵的治理活動，知足企業(yè)員工的內(nèi)在需求和外在需求，調(diào)動工作踴躍性。治理的方式發(fā)生轉變傳統(tǒng)的人力資源治理成立在勞資兩邊對立的基礎上，對員工進行簡單的監(jiān)督和壓制，無益于職工踴躍性的提高，企業(yè)職工無法認同所在企業(yè)的治理理念?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源治理成立在參與式治理和民主式治理的基礎上，充分重視人員的重要性，希望通過企業(yè)提供的工作，提高職工的生活和工作質量，同時完成組織的目標。治理的進程的系統(tǒng)化和科學化現(xiàn)代企業(yè)把整個人力資源治理看成是一個系統(tǒng)，注重每一個系統(tǒng)功能的發(fā)揮并加以整合，以知足企業(yè)進展的需要。同時對人力資源計劃、工作分析、招聘和錄用、員工績效考評、薪資制度系統(tǒng)設計及員工鼓勵、職工培訓和開發(fā)進行科學的操作，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。人員招聘的渠道——內(nèi)部選拔和外部招聘內(nèi)部選拔：要緊從企業(yè)內(nèi)部選拔人材或從其他職位調(diào)配優(yōu)勢：內(nèi)部選拔有利于企業(yè)內(nèi)部人力資源的有效配置，而且內(nèi)部人員與外部人員相較更為了解企業(yè)的運作的情形，通過培訓后能迅速適應新的職位外部招聘：要緊通過人材市場、職業(yè)介紹機構、獵頭公司、招聘廣告等途徑取得所需的人材。優(yōu)勢：外部招聘的人材來源普遍、選擇余地大缺點：由于對人材的背景和能力等缺乏了解，致使人材招聘的費用較高，所花時刻較長。第八章領導與鼓勵一、領導概念：所謂領導，確實是個體運用非強制性手腕阻礙他人志愿盡力去完成群體或組織目標的進程。內(nèi)涵：（1）領導是一種進程，而不是某一個體（2）領導的本質是通過人際阻礙改變其他群體成員的態(tài)度或行為（3）領導的目的是實現(xiàn)群體或組織的目標領導與治理的區(qū)別（1）領導具有全局性，治理具有局部性（2）領導具有整合性，治理具有專業(yè)性（3）領導具有超前性，治理具有當前性（4）領導具有超脫性，治理具有操作性領導的行為有四種：指導下屬完成任務；支持下屬的工作；許諾和鼓舞下屬參與決策；為下屬設置具有挑戰(zhàn)性的目標，期望并相信下屬會盡力完成這些目標，從而大幅度提高績效水平。二、鼓勵概念：所謂鼓勵，確實是在知足組織成員個體需要的基礎上，通太高水平的盡力來實現(xiàn)組織的目標馬斯諾的需要層次理論5種需要層次：（1）生理需要（2）平安需要（3）社會需要（4）尊重需要（5）自我實現(xiàn)需要這五種需要中，生理需要和平安需若是較低層次的需要，而社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需若是較高層次的需要。較低層次的需要從外部令人取得知足，較高層次的需