淺論集團公司組織管控模式設(shè)計

機密集團公司組織管控模式設(shè)計目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團組織模式與總部職能定位4.集團化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導危機需要領(lǐng)導

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重組織變革的階段及特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征

項目變革組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機

背景

特征

項目變革兩種典型組織變革方式的對比組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比持續(xù)進步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進

突破框架達到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進式變革劇烈式變革目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團組織模式與總部職能定位4.集團化企業(yè)整合中的文化變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：

權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運行。激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結(jié)構(gòu)職責的界定董事會和管理層不同職責的界定是企業(yè)規(guī)范高效運作的基本保證要求達到價值最大化并保護權(quán)力負責公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化監(jiān)事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導層三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會制二級公司總裁制股東大會董事會執(zhí)委會總裁/副總裁SBU總裁股東大會董事會COO/總裁SBU總裁股東大會董事會總裁副總裁CEO/COO制二級公司總裁制總裁制二級公司總裁制

公司二級

公司CEOSBU總裁1994年-1995年，我我們參參與中中國社社科院院社會會發(fā)展展中心心調(diào)研研國外外公司司進入入中國國后的的文化化沖突突，對對四類類企業(yè)業(yè)的決決策體體制和和決策策文化化做了了大量量研究究。傳統(tǒng)大大公司司產(chǎn)權(quán)權(quán)制度度的四四種模模型和和決策策文化化的差差異控股化化—矩陣化化德國模模式(程序文文化））個人化化—職能化化港臺模模式（家族族文化化）職能化化—功能化化日本模模式(等級文文化））功能化化—控股化化美國模模式（責任任文化化）四國決決策文文化對對比股票市市場發(fā)發(fā)展成成熟商業(yè)及及金融融機構(gòu)構(gòu)占市市場股股份71%。財閥閥集團團內(nèi)互互相持持股股東、、銀行行，管管理人人員、、員工工、顧顧客和和供應(yīng)應(yīng)商都都通過過財閥閥集團團架構(gòu)構(gòu)行使使本身身影響響力。。主要執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)察權(quán)權(quán)為銀銀行（（MainBank)美國模模式德德國模模式日日本本模式式中中國兩兩極化化特點點資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布股票市市場發(fā)發(fā)展成成熟由于政政策關(guān)關(guān)系，，銀行行并不不可持持股，，主要要股東東為個個人及及基金金（退退休、、投資資、保保險權(quán)力理理論上上由股股東控控制，，但實實際上上由總總裁掌掌握。。銀行、、員工工、顧顧客及及供應(yīng)應(yīng)商并并無直直接權(quán)權(quán)力。。運作作根據(jù)據(jù)市場場競爭爭及價價格調(diào)調(diào)整。。股票市市場并并未能能作為為企業(yè)業(yè)幕集集資金金的主主要途途徑（（因為為有1%企業(yè)凈凈資產(chǎn)產(chǎn)值稅稅）主要股股東為為商業(yè)業(yè)機構(gòu)構(gòu)和銀銀行。。銀行行除擁擁有市市場9%股票外外，也也通過過投票票（Vollmachtstimmrecht)控制另另外40%之股股東股東、、銀行行、員員工都都可通通過監(jiān)監(jiān)察董董事會會使用用權(quán)力力。顧顧客及及供應(yīng)應(yīng)商亦亦可作作為外外界董董事。。主要權(quán)權(quán)力機機構(gòu)為為銀行行（Hausbank），因因其擁擁有50%股份投投票權(quán)權(quán)。政府所所有和和政府府主導導下的的上市市公司司，政政府體體內(nèi)控控制與與經(jīng)營營者體體外操操作。。私人所所有和和個人人主導導下的的上市市公司司，家家族體體內(nèi)控控制與與人才才體外外流動動。國有企企業(yè)受受政府府行政政壓力力與職職工福福利壓壓力雙雙重擠擠壓，，經(jīng)營營者難難以操操作。。私人企企業(yè)無無約束束決策策和管管理，，隨意意化成成份十十分濃濃重。。美國模模式德德國模模式日日本本模式式中中國國企業(yè)業(yè)特點點企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局局有外外界代代表，，但因因資料料不足足及時時間不不多，，未能能發(fā)揮揮效用用總裁為為權(quán)力力中心心，管管理階階層由由總裁裁委任任企業(yè)運運作良良好時時，總總裁可可得到到可認認購本本公司司股票票的獎獎勵。。表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀秀之總總裁更更可能能被其其他公公司高高薪聘聘請（例：：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如如不為為股民民出力力，，可能能受到到法律律訴訟訟，在在非緊緊急時時候，，董事事會作作用不不大。。敵意意收購購為監(jiān)監(jiān)察之之最后后途徑徑。監(jiān)察董董事會會有外外界代代表，，主要要來自自有關(guān)關(guān)行業(yè)業(yè)，以以提高高企業(yè)業(yè)間之之信息息聯(lián)系系。管理董董事會會為監(jiān)監(jiān)察董董事會會委任任。以以協(xié)調(diào)調(diào)方式式管理理。表現(xiàn)良良好的的總裁裁可被被提升升為監(jiān)監(jiān)察董董事會會之主主席。。表現(xiàn)不不理想想之管管理階階層可可被監(jiān)監(jiān)察董董事會會去職職。董事會會主要要為其其他財財閥集集團成成員所所組成成，通通常沒沒有外外界董董事。。主要要銀行行對企企業(yè)運運作通通常十十分了了解，，并可可在需需要時時，作作出干干預(yù)。。管理人人員都都為財財閥集集團所所委托托，并并會被被調(diào)任任于集集團內(nèi)內(nèi)其他他企業(yè)業(yè)，以以提高高信任任及信信息聯(lián)聯(lián)系。。以協(xié)協(xié)調(diào)方方式管管理表現(xiàn)良良好的的總裁裁可在在財閥閥集團團內(nèi)進進升。。表現(xiàn)不不理想想之企企業(yè)會會很快快受到到主要要銀行行的干干預(yù)，，管理理人員員可能能被更更換。。產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系與與權(quán)力力來源源的矛矛盾，，直接接影響響企業(yè)業(yè)治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的定定位。。董事會會決策策、經(jīng)經(jīng)理會會執(zhí)行行、監(jiān)監(jiān)事會會監(jiān)督督的模模式形形同虛虛設(shè)，，要么么外部部干預(yù)預(yù)導致致內(nèi)部部執(zhí)行行不利利，要要么決決策執(zhí)執(zhí)行合合一導導致管管理無無人約約束。。企業(yè)架架構(gòu)對對監(jiān)督督體制制的影影響的的對比比分析析目錄錄1.企業(yè)組組織生生命周周期與與組織織變革革2.治理結(jié)結(jié)構(gòu)典典型模模式與與文化化差異異3.集團組組織模模式與與總部部職能能定位位4.集團化化企業(yè)業(yè)整合合中的的文化化變革革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.典型的的企業(yè)業(yè)組織織模式式U型結(jié)構(gòu)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度度集權(quán)權(quán)的職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)。適適用于于產(chǎn)業(yè)業(yè)比較較單一一的中中型企企業(yè)。。H型結(jié)構(gòu)構(gòu)（HoldingStructure）。多元元化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營和和控股股型公公司結(jié)結(jié)構(gòu)。。其下下屬公公司具具有較較大的的獨立立性。。M型結(jié)構(gòu)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和H型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)發(fā)展展和和演演變變的的產(chǎn)產(chǎn)物物。。集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)相相結(jié)結(jié)合合，，強強調(diào)調(diào)企企業(yè)業(yè)整整體體的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)功功能能和和效效應(yīng)應(yīng)。。矩陣陣式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（MatrixStructure）。。職能能制制與與母母子子公公司司制制的的變變型型，，強強調(diào)調(diào)集集團團內(nèi)內(nèi)部部跨跨部部門門的的協(xié)協(xié)作作。。U型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的典典型型模模式式U型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)為為三三個個層層次次決策策層層、、職職能能參參謀謀層層和和執(zhí)執(zhí)行行層層（（子子公公司司或或分分公公司司））執(zhí)行行層層權(quán)權(quán)利利較較小小，，在在經(jīng)經(jīng)營營上上沒沒有有自自主主權(quán)權(quán)，，在在財財務(wù)務(wù)上上沒沒有有獨獨立立性性。。集權(quán)權(quán)程程度度高高，，管管理理控控制制嚴嚴格格，，母母公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策可可以以在在子子公公司司中中有有效效貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行，，組組織織效效率率高高。。適合合于于規(guī)規(guī)模模較較小小、、產(chǎn)產(chǎn)品品品品種種少少、、生生產(chǎn)產(chǎn)連連續(xù)續(xù)性性和和專專業(yè)業(yè)性性強強的的控控股股公公司司。。如如礦礦業(yè)業(yè)、、電電力力、、汽汽車車業(yè)業(yè)等等。。決策策層層職能能層層執(zhí)行行層層H型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的典典型型模模式式A產(chǎn)業(yè)業(yè)公公司司B產(chǎn)業(yè)業(yè)公公司司子公公司司權(quán)權(quán)利利較較大大，，具具有有較較大大的的經(jīng)經(jīng)營營自自主主權(quán)權(quán)，，在在財財務(wù)務(wù)上上具具有有獨獨立立性性。。分權(quán)權(quán)程程度度高高，，控控股股公公司司總總部部專專注注于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理。。子子公公司司負負責責具具體體產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營活活動動。。適合合于于規(guī)規(guī)模模較較大大、、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)相相關(guān)關(guān)性性不不強強、、產(chǎn)產(chǎn)品品品品種種多多的的多多元元化化控控股股公公司司。。M型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的典典型型模模式式A產(chǎn)品品公公司司B產(chǎn)品品公公司司M型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)管管理理相相結(jié)結(jié)合合的的產(chǎn)產(chǎn)物物。。M型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的三三個個層層次次:第一一層層次次.總部部董董事事會會和和總總裁裁班班子子是是最最高高決決策策層層。。主主要要職職能能為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理和和交交易易協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)第二二層層次次.由職職能能部部門門和和支支持持服服務(wù)務(wù)部部門門組組成成.計劃劃部部門門是是公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研究究的的執(zhí)執(zhí)行行部部門門。。第三三層層次次.圍繞繞公公司司的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù),建立立互互相相依依存存又又互互相相獨獨立立的的子子公公司司。。子子公公司司是是在在一一個個統(tǒng)統(tǒng)一一經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略下下承承擔擔某某種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或提提供供某某種種服服務(wù)務(wù)的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營單單位位。。子公公司司負負責責人人,是受受母母公公司司委委托托管管理理部部分分資資產(chǎn)產(chǎn)和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的代代理理人人.而不不是是子子公公司司自自身身利利益益的的代代表表.。M型適適合合于于多多元元化化控控股股公公司司.矩陣陣式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣陣式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)實實生生活活中中的的混混合合結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)在現(xiàn)現(xiàn)實實生生活活中中，，企企業(yè)業(yè)集集團團的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)并并不不是是以以單單純純的的職職能能式式、、事事業(yè)業(yè)部部制制、、區(qū)區(qū)域域式式或或矩矩陣陣式式的的形形式式而而存存在在的的，，而而是是在在一一個個企企業(yè)業(yè)集集團團組組織織中中可可能能同同時時強強調(diào)調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品品和和職職能能、、或或產(chǎn)產(chǎn)品品和和區(qū)區(qū)域域。。綜綜合合兩兩種種特特征征的的一一種種典典型型的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，稱稱作作混混合合式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。案例例：：SunPetroleumProducts公司司的的組組織織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境現(xiàn)實實生生活活中中的的混混合合結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)區(qū)域域式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)各區(qū)域銷銷售服務(wù)和市市場部門門A產(chǎn)品部美國分部部太平洋分分部歐洲分部部區(qū)域式結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)劣勢與與事業(yè)部部制式結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)劣勢相相同。強強調(diào)區(qū)域域內(nèi)的協(xié)協(xié)調(diào)，而而不是地地區(qū)協(xié)調(diào)調(diào)或與全全國總部部的關(guān)系系。南歐分部部法國分部部西歐分部部北歐分部部集團化企企業(yè)總部部職能定定位的四四種基本本模式總部的定定位選擇擇職能管理中心運營中心戰(zhàn)略管理中心財務(wù)控股業(yè)務(wù)高度度相關(guān)有協(xié)同效效應(yīng)業(yè)務(wù)多元元化且無相關(guān)關(guān)性特征案例職能集中中在公司司總部（（銷售、、市場營營銷和日日常運營營等）西門子寶潔輝瑞公司總部部對經(jīng)營營管理進進行詳細細的評估估（無論論在分散散還是集集中的環(huán)環(huán)境中））杜邦花旗集團團阿莫科公司總部部設(shè)定總總體戰(zhàn)略略方向通用電氣氣英國石油油ABB公司總部部審查財財務(wù)狀況況并分配配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)聯(lián)性和和協(xié)同性性是決定定總部定定位的主主要因素素財務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心集團介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴格財務(wù)評估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業(yè)績深入和頻繁的集中于部門、運營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責程度和層次整體戰(zhàn)略和運營的自主負責財務(wù)回報高層的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導負責費用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負責運營業(yè)績有限自主負責部門業(yè)績集團價值股東價值企業(yè)價值和信心堅持標準操作基本上集中于部門的標準部門的設(shè)置集團層次的財務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運營實體層集團層次具有戰(zhàn)略法律和財務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當?shù)墓蚕矸?wù)集團層次和運營實體層次的關(guān)鍵運營集團層次的關(guān)鍵運營部門集團部門角色和職責廣泛的政策和財務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導和協(xié)調(diào)詳細的政策部門職責集團部門的規(guī)模小適中/小由運營結(jié)果驅(qū)動大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔轉(zhuǎn)型期的的集團化化企業(yè)收收購兼并并是實現(xiàn)現(xiàn)增長的的主要手手段戰(zhàn)略確定定交易結(jié)構(gòu)接近目標確認目標價值評估估審慎調(diào)查談判博弈弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企企業(yè)發(fā)展展的出發(fā)發(fā)點戰(zhàn)略第五步驟驟購并定價技術(shù)手段企業(yè)評估估與單項項定價第四步驟驟購并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研研與互動動機制第三步驟驟購并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化化與途徑徑定位第二步驟驟購并定員技術(shù)手段對象優(yōu)選選與進入入方式第一步驟驟購并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究究與購并并定向第十步驟驟購并定力技術(shù)手段企業(yè)運營營與管理理升級第九步驟驟購并定心技術(shù)手段進駐公司司與文化化磨合第八步驟驟購并定案技術(shù)手段價格談判判與完成成交易第六步驟驟購并定路技術(shù)手段制定計劃劃與確定定方案第七步驟驟購并定能技術(shù)手段資本運營營與購并并融資收購兼并并的服務(wù)務(wù)流程因此，現(xiàn)現(xiàn)實生活活中集團團總部的的職能是是四大基基本模型型的混合合體驅(qū)動因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例））目錄1.企業(yè)組織織生命周周期與組組織變革革2.治理結(jié)構(gòu)構(gòu)典型模模式與文文化差異異3.集團組織織模式與與總部職職能定位位4.集團化企企業(yè)整合合中的文文化變革革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.產(chǎn)品層面面產(chǎn)業(yè)層面面企業(yè)層面面產(chǎn)品經(jīng)營營產(chǎn)品選擇擇產(chǎn)業(yè)位勢勢產(chǎn)業(yè)整合合企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)流程程企業(yè)所處處狀態(tài)決決定不同同的變革革方式資本過剩剩類投資企業(yè)業(yè)債務(wù)重組組類潛在價值值企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略略投資戰(zhàn)略略特殊資源源型潛在的領(lǐng)領(lǐng)袖企業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖袖型強勢企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型期集集團化企企業(yè)的診診斷方法法產(chǎn)業(yè)重組組與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型聚焦點資本運營營戰(zhàn)略金融素質(zhì)質(zhì)金融概念念金融技術(shù)術(shù)產(chǎn)業(yè)提升升戰(zhàn)略企業(yè)使命命定位核心價值值鏈定位位投資方向向定位營銷方式與經(jīng)營文化管理再造戰(zhàn)略員工管理與行為文化信息系統(tǒng)與溝通文化組織結(jié)構(gòu)與控制文化產(chǎn)權(quán)制度與決策文化能力刺激激點資本引力力點資源支撐撐點點產(chǎn)業(yè)承受受點資源整合戰(zhàn)略產(chǎn)品為中心的物質(zhì)資源市場為中心的渠道資源功能為中心的人力資源集團化企企業(yè)調(diào)整整中的文文化沖突突決策文化化能力來源源信息精度度決策方法法企業(yè)組織織變革企業(yè)文化化變革控制文化化賢人居上上（仲裁裁法）強人居中中（控制制者）能人居側(cè)側(cè)（被控控者）管理文化化選擇天才才方式強化競爭爭心態(tài)管理情商商提高行為文化化職業(yè)道德德行為習性性學習能力力和君創(chuàng)業(yè)業(yè)中西醫(yī)醫(yī)咨詢服服務(wù)理念念中西醫(yī)適用對象象不同中西醫(yī)學理基礎(chǔ)礎(chǔ)不同中西醫(yī)人才結(jié)構(gòu)構(gòu)不同中西醫(yī)調(diào)理方式式不同中西醫(yī)診斷技術(shù)術(shù)不同中西醫(yī)治療支點點不同中西醫(yī)藥物結(jié)構(gòu)構(gòu)不同中西醫(yī)藥物來源源不同西醫(yī)因病病治人中醫(yī)因人人治病西醫(yī)器官官論中醫(yī)系統(tǒng)論西醫(yī)專業(yè)醫(yī)生生中醫(yī)全科醫(yī)生生西醫(yī)殺菌開刀刀中醫(yī)自身調(diào)理理西醫(yī)專業(yè)設(shè)備備診斷中醫(yī)綜合經(jīng)驗驗診斷西醫(yī)單點治療療中醫(yī)立體治療療西醫(yī)穩(wěn)定性用用藥中醫(yī)對癥變化化下藥西醫(yī)化學單體體治病中醫(yī)復合藥物物治病9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。03:45:3503:45:3503:4512/25/20223:45:35AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2203:45:3503:45Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。03:45:3503:45:3503:45Sunday,December25,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2203:45:3503:45:35December25,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。25十十二二月月20223:45:35上上午午03:45:3512月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月223:45上上午午12月月-2203:45December25,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/253:45:3503:45:3525December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。3:45:35上上午3:45上上午03:45:3512月-229、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。03:45:3503:45:3503:4512/25/20223:45:35AM11、成功就是日日復一日那一一點點小小努努力的積累。。。12月-2203:45:3503:45Dec-2225-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。03:45:3503:45:3503:45Sunday,December25,202213、不知香積積寺，數(shù)里里入云峰。。。12月-2212月-2203:45:3503:45:35December25,20221