重新審視公司戰(zhàn)略管理與管理體系課件

重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)飛躍2002年01月23日—報(bào)告附件—重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)飛躍2002年01月本次報(bào)告的主要內(nèi)容附件部分內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理狀況診斷報(bào)告中期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型KPI培訓(xùn)本次報(bào)告的主要內(nèi)容附件部分目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃

分析工作的問題計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI*考評(píng)體系定義KPI考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的KPI考評(píng)指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績(jī)的目的*KPI（KeyPerformanceIndicator)即“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”KPI考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能KPI考評(píng)體系的目標(biāo)1.規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)）2.明確上下級(jí)在工作中的期望，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)3.及時(shí)溝通、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時(shí)指導(dǎo)幫助4.配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)到公平/公開的激勵(lì)5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升/淘汰機(jī)制KPI考評(píng)體系的目標(biāo)1.規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一

戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

KPI考評(píng)體系每年或必要時(shí)每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)制定資本預(yù)算資本計(jì)劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部?jī)?nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具總裁主管與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤，計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)制定員工激勵(lì)方案支持對(duì)員工的培訓(xùn)工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部遠(yuǎn)卓管理顧問組中電技高層、人事部 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程中電技各級(jí)人員、人事部、信息中心依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度KPI考評(píng)體系的三大環(huán)節(jié)制定激勵(lì)與培訓(xùn)方案考核過程與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤，計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)工作要點(diǎn)KPI考評(píng)體系各階段中對(duì)公司人員的要求每季度部門業(yè)績(jī)和與員工個(gè)人業(yè)績(jī)匯總部門間協(xié)調(diào)工作確定KPI評(píng)分（上下級(jí)之間溝通，指出業(yè)績(jī)和不足，最終達(dá)成共識(shí)）各部門按照下季度的工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎(jiǎng)系數(shù)在與被考核人進(jìn)行充分溝通，得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施KPI考評(píng)體系每位被考核人了解本部門目標(biāo)，個(gè)人的KPI指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)被考核人簽訂業(yè)績(jī)合同考評(píng)期初，被考核人提出考評(píng)期工作計(jì)劃（由直接上級(jí)安排考評(píng)期的工作）被考核人根據(jù)計(jì)劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作每月部門業(yè)績(jī)和被考核人個(gè)人業(yè)績(jī)的匯總每月工作結(jié)果分析（上下級(jí)之間溝通）信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集考評(píng)期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫每個(gè)被考評(píng)人的KPI考評(píng)表被考核人同時(shí)填寫自我評(píng)定表上下級(jí)之間就季度KPI分值進(jìn)行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎(jiǎng)要求結(jié)果季度獎(jiǎng)金結(jié)算年終考評(píng)和獎(jiǎng)金結(jié)算季度*考評(píng)KPI考評(píng)期中KPI考評(píng)期前KPI考評(píng)期末*假設(shè)考核期為一季度人事部根據(jù)季度獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金上下級(jí)之間就獎(jiǎng)勵(lì)情況進(jìn)行溝通人事部負(fù)責(zé)匯集公司中、高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評(píng)分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)部分被考核人同時(shí)填寫本年工作自我評(píng)定表上下級(jí)之間就已形成的年度KPI分值進(jìn)行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎(jiǎng)金確定人員的提升/調(diào)離/降職等獎(jiǎng)懲方案相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計(jì)劃KPI考評(píng)體系各階段中對(duì)公司人員的要求每季度部門業(yè)績(jī)和與員工目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)：1分2分3分4分5分完成目標(biāo)達(dá)到100％，則評(píng)分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值實(shí)行180度考核（上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門對(duì)部門）以“摸的著、看得見、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門（事業(yè)部）價(jià)值/利潤(rùn)影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)，最多不超過6個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)是可操作的KPI考評(píng)指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則保障公司利益為先保證對(duì)員工客觀、公正的評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)效益類營(yíng)運(yùn)類組織類界定考核目的類別細(xì)分舉例實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹第三步：將“KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實(shí)到人的“KPI考評(píng)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理第四步：確立的“KPI考評(píng)指標(biāo)”的標(biāo)的具體指標(biāo)00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評(píng)指標(biāo)”影響巨大的“KPI考評(píng)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力……KPI考評(píng)指標(biāo)的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價(jià)值為基礎(chǔ)，逐步展開、細(xì)化，盡量量化、具體到個(gè)人“價(jià)值”樹ROIC第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”第三步：將“KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實(shí)到人的“KPI資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本每噸市場(chǎng)價(jià)…………..市場(chǎng)占有率……..………倉(cāng)儲(chǔ)利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”舉例第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”，確定潛在“KPI考評(píng)指標(biāo)”

資本投利潤(rùn)投資銷售成本流動(dòng)固定每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率篩選依據(jù)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度？指標(biāo)計(jì)算的可操作程度?該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步：篩選出“KPI考評(píng)指標(biāo)”

篩選依據(jù)在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率如

資本投資回報(bào)銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度/季度/年度報(bào)告頻率每日舉例

總裁營(yíng)銷付總裁經(jīng)營(yíng)付總裁工廠經(jīng)理第三步：將“KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給各有關(guān)經(jīng)理

月度/季度報(bào)告頻率每日舉例在未來三年中資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2%每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)舉例第四步：確立各“KPI考評(píng)指標(biāo)”的標(biāo)的

在未來三年中資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法——KPI評(píng)分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分完成目標(biāo)額120%以上KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法實(shí)際完成情況相遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)低於目標(biāo)定量銷售收KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對(duì)被

考核人周圍人員的調(diào)查戶用下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門滿意度綜合評(píng)價(jià)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹建立KPI考評(píng)體系的一般程序1.業(yè)績(jī)合同制定2.業(yè)績(jī)完成情況跟蹤3.與業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的激勵(lì)

協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定業(yè)績(jī)合同樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)(需要管理信息系統(tǒng)支持)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定確定獎(jiǎng)金數(shù)額，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績(jī)考核探討經(jīng)營(yíng)問題和解決方案制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案建立KPI考評(píng)體系的一般程序1.業(yè)績(jī)合同制定2.業(yè)績(jī)完成

程序一：業(yè)績(jī)合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及下一年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)子事業(yè)部下屬分部門制定與總公司協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對(duì)總公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)有效的KPI考評(píng)指標(biāo)選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的KPI考評(píng)指標(biāo)更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定不同考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各類KPI指標(biāo)的權(quán)重人事部（建議）事業(yè)部（確認(rèn)）事業(yè)部下屬分部門（確認(rèn)）遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目組以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI考核指標(biāo)的標(biāo)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展部財(cái)務(wù)部總公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商事業(yè)部總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識(shí)并簽署合同總公司事業(yè)部事業(yè)部下屬分部門經(jīng)發(fā)部人事部（建議）事業(yè)部（確認(rèn)）事業(yè)部下屬分部門（確認(rèn)）遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目組協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

制定業(yè)績(jī)合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)單位人事部發(fā)約人受約人程序一：業(yè)績(jī)合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)績(jī)合同制定程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配（以工程事業(yè)部為例）制定總公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標(biāo)制定事業(yè)部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與事業(yè)部整體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見制定分部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與分部整體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見制定工程項(xiàng)目組整體目標(biāo)及預(yù)算對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見制定事業(yè)部分部門以上管理者的KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同樣板，并提供少數(shù)項(xiàng)目組級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同樣板示例分解事業(yè)部整體目標(biāo)至各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)分解分部整體目標(biāo)至各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)分解工程項(xiàng)目組目標(biāo)至各個(gè)崗位的KPI考評(píng)指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績(jī)合同初稿（KPI考評(píng)指標(biāo)與目標(biāo)值）與事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績(jī)合同反饋意見制定并與分部經(jīng)理及事業(yè)部職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同反饋意見制定并與項(xiàng)目組級(jí)經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同反饋意見分解總公司整體目標(biāo)至各KPI考評(píng)指標(biāo)

協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

制定業(yè)績(jī)合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃選擇考核指標(biāo)按總公司年度預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值工程項(xiàng)目組按項(xiàng)目組預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值分部按分部預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值事業(yè)部按事業(yè)部預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值工程項(xiàng)目組事業(yè)部下屬分部門事業(yè)部公司總部/總裁責(zé)任方業(yè)績(jī)合同制定程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配（以工程事業(yè)部業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）審核批準(zhǔn)－職能部門全體人員，事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理審核批準(zhǔn)－職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理發(fā)起－職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)協(xié)助各級(jí)部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)反饋意見和認(rèn)同提供意見提供意見提出考核辦法制定職能部門全體人員、事業(yè)部總/副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總/副總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同收集、匯總業(yè)績(jī)合同

協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

制定業(yè)績(jī)合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃選擇考核指標(biāo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展部公司總裁總部財(cái)務(wù)部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經(jīng)理參與討論并認(rèn)同簽訂業(yè)績(jī)合同協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過程責(zé)任方業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）審核批業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)）（以工程事業(yè)部為例）審核批準(zhǔn)－事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)發(fā)起－事業(yè)部以內(nèi)事業(yè)部下屬分部門副總經(jīng)理以下及職能部門

簽訂業(yè)績(jī)合同事業(yè)部工程部、技術(shù)部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場(chǎng)管理部事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部總經(jīng)理(2)反饋意見和認(rèn)同制定事業(yè)部以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績(jī)合同提供意見提供意見協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值參與討論并認(rèn)同

協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

制定業(yè)績(jī)合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃選擇考核指標(biāo)審核批準(zhǔn)－事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門

責(zé)任方業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)）（以工程事業(yè)部為例程序二：業(yè)績(jī)合同考核期完成情況的跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報(bào)本考核期業(yè)績(jī)完成情況分指標(biāo)表?yè)P(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部、財(cái)務(wù)部、信息中心總部人事部事業(yè)部人事部總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理及人事部負(fù)責(zé)單位程序二：業(yè)績(jī)合同考核期完成情況的跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定信息中心通過“KPI考評(píng)指標(biāo)報(bào)告”向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作KPI清單財(cái)務(wù)總部人事部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)KPI定期及不定期報(bào)告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定KPI指標(biāo)清單定期輸出KPI報(bào)告至使用人參與人

輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理人事部總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)發(fā)展部總經(jīng)理遠(yuǎn)卓顧問組相關(guān)部門（財(cái)務(wù)、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源信息中心輔助設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式KPI解釋清單KPI報(bào)告模板信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門定期或按要求不定期的將KPI報(bào)告提交至使用人信息中心信息中心通過“KPI考評(píng)指標(biāo)報(bào)告”向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)同時(shí)，信息中心提供業(yè)績(jī)合同中的各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫KPI考評(píng)表的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額.....總公司ROIC=…...凈利=…...公司總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=…...原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)KPI報(bào)告輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同KPI類別

KIP

權(quán)重

目標(biāo)效益類營(yíng)運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出同時(shí)，信息中心提供業(yè)績(jī)合同中的各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫K程序三：根據(jù)業(yè)績(jī)合同完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵(lì)和培訓(xùn)方案主要工作將各層級(jí)的本年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，制定獎(jiǎng)懲方案由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定人事部撰寫考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理參與人確定獎(jiǎng)金數(shù)額和固定工資漲幅實(shí)施獎(jiǎng)懲決定年終業(yè)績(jī)考核總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵(lì)機(jī)制探討經(jīng)營(yíng)問題和解決方案制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理程序三：根據(jù)業(yè)績(jī)合同完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤制定采集匯總業(yè)績(jī)完成情況總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總部業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃事業(yè)部分部?jī)?nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)事業(yè)部?jī)?nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)總公司業(yè)績(jī)審核會(huì)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)上報(bào)上報(bào)通過業(yè)績(jī)審核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題，并共同探討解決方案各事業(yè)部(如工程事業(yè)部)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部事業(yè)部下屬分部門工程項(xiàng)目組各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)實(shí)施流程（討論）采集匯總業(yè)績(jī)完成情況總公司業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者：

總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天至一天總公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)議題：總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理本期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績(jī)的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司董事會(huì)審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)，確定獎(jiǎng)金數(shù)額和工資漲幅經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)內(nèi)容目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定

通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)目的:參加者:時(shí)間:交流溝通程序：直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)確保被審核人受到公正的獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定

通報(bào)獎(jiǎng)懲KPI指標(biāo)

權(quán)重KPI綜合得分

得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告并存檔舉例KPI指標(biāo)權(quán)重KPI綜合得分得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績(jī)不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績(jī)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法建立KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹

事業(yè)部年度KPI指標(biāo)職能部門年度KPI指標(biāo)1.利潤(rùn)和人均利潤(rùn)率1.公司總利潤(rùn)額2.簽約額 2.職能計(jì)劃完成情況3.現(xiàn)金流完成情況3.部門費(fèi)用控制4.客戶滿意度4.內(nèi)部滿意度5.內(nèi)部滿意度5.部門建設(shè)

6.研發(fā)

—研發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行

—研發(fā)費(fèi)用控制7.部門建設(shè)

—項(xiàng)目管理

—ISO管理2001年XXX公司對(duì)各事業(yè)與職能部門的年度KPI指標(biāo)

事業(yè)部和職能部門均可按季度劃分評(píng)估指標(biāo)，公司根據(jù)相關(guān)項(xiàng)目調(diào)整季度評(píng)估指標(biāo)舉例2001年XXX公司對(duì)各事業(yè)與職能部門的年度KPI指標(biāo)

2001年XXX公司事業(yè)部KPI指標(biāo)的具體設(shè)置

舉例2001年XXX公司事業(yè)部KPI指標(biāo)的具體設(shè)置

舉例2001年XXX公司對(duì)職能部門KPI指標(biāo)的具體設(shè)置

舉例2001年XXX公司對(duì)職能部門KPI指標(biāo)的具體設(shè)置

舉例XXX公司事業(yè)部?jī)?nèi)部KPI指標(biāo)的逐級(jí)分解總經(jīng)理利潤(rùn)及人均利潤(rùn)率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè)XXX部門工程市場(chǎng)銷售簽約額利潤(rùn)率現(xiàn)金流費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度事業(yè)部業(yè)績(jī)完成率部門項(xiàng)目管理部門費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計(jì)劃完成后臺(tái)支持銷售簽約額利潤(rùn)率費(fèi)用控制客戶滿意度內(nèi)部滿意度簽約額利潤(rùn)率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意度費(fèi)用控制項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量現(xiàn)金流項(xiàng)目現(xiàn)金流執(zhí)行客戶滿意度項(xiàng)目管理技術(shù)支持項(xiàng)目業(yè)績(jī)XXX部門業(yè)績(jī)內(nèi)部滿意度費(fèi)用控制利潤(rùn)及人均利潤(rùn)率簽約額現(xiàn)金流完成情況客戶滿意度內(nèi)部滿意度研發(fā)部門建設(shè)舉例XXX公司事業(yè)部?jī)?nèi)部KPI指標(biāo)的逐級(jí)分解總經(jīng)理利潤(rùn)及人均利潤(rùn)季度KPI評(píng)分表實(shí)例指標(biāo)新客戶開發(fā)數(shù)量銷售額完成率利潤(rùn)計(jì)劃完成率部門費(fèi)用率

權(quán)重30%30%30%

10%

資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部部門經(jīng)理以上人員季度KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分

得分

目標(biāo)值

實(shí)際值24.603.402.303.2333億1500萬10%23.57億1560萬10.7%姓名填表時(shí)間部門職務(wù)XXXXX部副經(jīng)理2002.1

達(dá)標(biāo)率67%119%104%

107%XX部舉例季度KPI評(píng)分表實(shí)例指標(biāo)權(quán)重資料來源部門經(jīng)理約定考核期的獎(jiǎng)金計(jì)算方法月獎(jiǎng)計(jì)算公式月度獎(jiǎng)=當(dāng)期基本工資╳部門月獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合評(píng)分月（季）度獎(jiǎng)系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在每年初商議決定)各部門KPI評(píng)分表(每期KPI評(píng)分結(jié)果）例：某經(jīng)理月基本工資3000元，月度獎(jiǎng)系數(shù)0.14，月度KPI綜合評(píng)分3月度獎(jiǎng)＝3000*0.14*3＝1260元

例：某經(jīng)理月基本工資3000元，季度獎(jiǎng)系數(shù)0.1，季度KPI綜合評(píng)分3季度獎(jiǎng)＝3000*3*0.1*3＝2700元

季獎(jiǎng)計(jì)算公式季度獎(jiǎng)=當(dāng)期基本工資╳部門季獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合評(píng)分KPI綜合評(píng)分部門月（季）獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資舉例約定考核期的獎(jiǎng)金計(jì)算方法月獎(jiǎng)計(jì)算公式月（季）度獎(jiǎng)系數(shù)確定表(中高層經(jīng)理年度KPI考核報(bào)告KPI得分

得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):中高層管理人員年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：KPI指標(biāo)新發(fā)展客戶數(shù)量銷售額完成率利潤(rùn)計(jì)劃完成率業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率

權(quán)重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經(jīng)理2001.12XX部門本年度占用資金過多，管理費(fèi)用過大據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進(jìn)之處該副經(jīng)理本年度因資金問題多次與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念

...

XX副經(jīng)理解釋：本年度占用資金過多、管理費(fèi)用過大問題屬實(shí)，但這是由于市場(chǎng)原因，下年度應(yīng)該可以改進(jìn)，同時(shí)希望提高費(fèi)用率指標(biāo)；承認(rèn)與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會(huì)避免；認(rèn)為自己并無任務(wù)分配不當(dāng)?shù)膯栴}同意XX副經(jīng)理的解釋

...簽名：XXX日期：01.12.24舉例中高層經(jīng)理年度KPI考核報(bào)告KPI得分得分對(duì)KPI得年度獎(jiǎng)金計(jì)算方法年度獎(jiǎng)計(jì)算公式:年度獎(jiǎng)=月基本工資╳年度獎(jiǎng)系數(shù)╳年度KPI綜合評(píng)分年終獎(jiǎng)系數(shù)確定表(由公司高層和人力資源部在討論年終分配方案時(shí)商議決定)各部門KPI評(píng)分表(當(dāng)年KPI評(píng)分的平均值）年度KPI綜合評(píng)分年度獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資例1：某經(jīng)理月基本工資為3000元，當(dāng)年12個(gè)月的KPI平均值為3.5，年度獎(jiǎng)系數(shù)為0.5，則年度獎(jiǎng)=3000*0.5*3.5=5250元例2：該部門下屬員工基本工資總額為4000元，該部門當(dāng)年12個(gè)月的KPI平均值為3.5，年度獎(jiǎng)系數(shù)為0.4，則部門年度獎(jiǎng)總額=4000*0.4*3.5=5600元舉例年度獎(jiǎng)金計(jì)算方法年度獎(jiǎng)計(jì)算公式:年終獎(jiǎng)系數(shù)確定表(由公司高層重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)飛躍2002年01月23日—報(bào)告附件—重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)飛躍2002年01月本次報(bào)告的主要內(nèi)容附件部分內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理狀況診斷報(bào)告中期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型KPI培訓(xùn)本次報(bào)告的主要內(nèi)容附件部分目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃

分析工作的問題計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI*考評(píng)體系定義KPI考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的KPI考評(píng)指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績(jī)的目的*KPI（KeyPerformanceIndicator)即“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”KPI考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能KPI考評(píng)體系的目標(biāo)1.規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)）2.明確上下級(jí)在工作中的期望，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)3.及時(shí)溝通、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時(shí)指導(dǎo)幫助4.配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)到公平/公開的激勵(lì)5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升/淘汰機(jī)制KPI考評(píng)體系的目標(biāo)1.規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一

戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

KPI考評(píng)體系每年或必要時(shí)每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)制定資本預(yù)算資本計(jì)劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部?jī)?nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具總裁主管與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤，計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)制定員工激勵(lì)方案支持對(duì)員工的培訓(xùn)工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部遠(yuǎn)卓管理顧問組中電技高層、人事部 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程中電技各級(jí)人員、人事部、信息中心依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度KPI考評(píng)體系的三大環(huán)節(jié)制定激勵(lì)與培訓(xùn)方案考核過程與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤，計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)工作要點(diǎn)KPI考評(píng)體系各階段中對(duì)公司人員的要求每季度部門業(yè)績(jī)和與員工個(gè)人業(yè)績(jī)匯總部門間協(xié)調(diào)工作確定KPI評(píng)分（上下級(jí)之間溝通，指出業(yè)績(jī)和不足，最終達(dá)成共識(shí)）各部門按照下季度的工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎(jiǎng)系數(shù)在與被考核人進(jìn)行充分溝通，得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施KPI考評(píng)體系每位被考核人了解本部門目標(biāo)，個(gè)人的KPI指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)被考核人簽訂業(yè)績(jī)合同考評(píng)期初，被考核人提出考評(píng)期工作計(jì)劃（由直接上級(jí)安排考評(píng)期的工作）被考核人根據(jù)計(jì)劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作每月部門業(yè)績(jī)和被考核人個(gè)人業(yè)績(jī)的匯總每月工作結(jié)果分析（上下級(jí)之間溝通）信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集考評(píng)期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫每個(gè)被考評(píng)人的KPI考評(píng)表被考核人同時(shí)填寫自我評(píng)定表上下級(jí)之間就季度KPI分值進(jìn)行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎(jiǎng)要求結(jié)果季度獎(jiǎng)金結(jié)算年終考評(píng)和獎(jiǎng)金結(jié)算季度*考評(píng)KPI考評(píng)期中KPI考評(píng)期前KPI考評(píng)期末*假設(shè)考核期為一季度人事部根據(jù)季度獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金上下級(jí)之間就獎(jiǎng)勵(lì)情況進(jìn)行溝通人事部負(fù)責(zé)匯集公司中、高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評(píng)分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)部分被考核人同時(shí)填寫本年工作自我評(píng)定表上下級(jí)之間就已形成的年度KPI分值進(jìn)行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎(jiǎng)金確定人員的提升/調(diào)離/降職等獎(jiǎng)懲方案相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計(jì)劃KPI考評(píng)體系各階段中對(duì)公司人員的要求每季度部門業(yè)績(jī)和與員工目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)：1分2分3分4分5分完成目標(biāo)達(dá)到100％，則評(píng)分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值實(shí)行180度考核（上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門對(duì)部門）以“摸的著、看得見、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門（事業(yè)部）價(jià)值/利潤(rùn)影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)，最多不超過6個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)是可操作的KPI考評(píng)指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則保障公司利益為先保證對(duì)員工客觀、公正的評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)效益類營(yíng)運(yùn)類組織類界定考核目的類別細(xì)分舉例實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率KPI考評(píng)指標(biāo)分效益類、營(yíng)運(yùn)類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹第三步：將“KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實(shí)到人的“KPI考評(píng)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理第四步：確立的“KPI考評(píng)指標(biāo)”的標(biāo)的具體指標(biāo)00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評(píng)指標(biāo)”影響巨大的“KPI考評(píng)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力……KPI考評(píng)指標(biāo)的確定以核心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價(jià)值為基礎(chǔ)，逐步展開、細(xì)化，盡量量化、具體到個(gè)人“價(jià)值”樹ROIC第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”第三步：將“KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實(shí)到人的“KPI資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本每噸市場(chǎng)價(jià)…………..市場(chǎng)占有率……..………倉(cāng)儲(chǔ)利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”舉例第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”，確定潛在“KPI考評(píng)指標(biāo)”

資本投利潤(rùn)投資銷售成本流動(dòng)固定每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率篩選依據(jù)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度？指標(biāo)計(jì)算的可操作程度?該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步：篩選出“KPI考評(píng)指標(biāo)”

篩選依據(jù)在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率如

資本投資回報(bào)銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度/季度/年度報(bào)告頻率每日舉例

總裁營(yíng)銷付總裁經(jīng)營(yíng)付總裁工廠經(jīng)理第三步：將“KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給各有關(guān)經(jīng)理

月度/季度報(bào)告頻率每日舉例在未來三年中資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2%每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)舉例第四步：確立各“KPI考評(píng)指標(biāo)”的標(biāo)的

在未來三年中資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法——KPI評(píng)分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分完成目標(biāo)額120%以上KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法實(shí)際完成情況相遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)低於目標(biāo)定量銷售收KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對(duì)被

考核人周圍人員的調(diào)查戶用下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門滿意度綜合評(píng)價(jià)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析目錄KPI考評(píng)體系總體介紹建立KPI考評(píng)體系的一般程序1.業(yè)績(jī)合同制定2.業(yè)績(jī)完成情況跟蹤3.與業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的激勵(lì)

協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定業(yè)績(jī)合同樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)(需要管理信息系統(tǒng)支持)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定確定獎(jiǎng)金數(shù)額，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績(jī)考核探討經(jīng)營(yíng)問題和解決方案制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案建立KPI考評(píng)體系的一般程序1.業(yè)績(jī)合同制定2.業(yè)績(jī)完成

程序一：業(yè)績(jī)合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及下一年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)子事業(yè)部下屬分部門制定與總公司協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對(duì)總公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)有效的KPI考評(píng)指標(biāo)選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的KPI考評(píng)指標(biāo)更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定不同考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各類KPI指標(biāo)的權(quán)重人事部（建議）事業(yè)部（確認(rèn)）事業(yè)部下屬分部門（確認(rèn)）遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目組以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI考核指標(biāo)的標(biāo)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展部財(cái)務(wù)部總公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商事業(yè)部總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識(shí)并簽署合同總公司事業(yè)部事業(yè)部下屬分部門經(jīng)發(fā)部人事部（建議）事業(yè)部（確認(rèn)）事業(yè)部下屬分部門（確認(rèn)）遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目組協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

制定業(yè)績(jī)合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)單位人事部發(fā)約人受約人程序一：業(yè)績(jī)合同的制定主要工作制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)績(jī)合同制定程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配（以工程事業(yè)部為例）制定總公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標(biāo)制定事業(yè)部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與事業(yè)部整體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見制定分部戰(zhàn)略，年度預(yù)算與分部整體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見制定工程項(xiàng)目組整體目標(biāo)及預(yù)算對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見制定事業(yè)部分部門以上管理者的KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同樣板，并提供少數(shù)項(xiàng)目組級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同樣板示例分解事業(yè)部整體目標(biāo)至各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)分解分部整體目標(biāo)至各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)分解工程項(xiàng)目組目標(biāo)至各個(gè)崗位的KPI考評(píng)指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績(jī)合同初稿（KPI考評(píng)指標(biāo)與目標(biāo)值）與事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績(jī)合同反饋意見制定并與分部經(jīng)理及事業(yè)部職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同反饋意見制定并與項(xiàng)目組級(jí)經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同反饋意見分解總公司整體目標(biāo)至各KPI考評(píng)指標(biāo)

協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

制定業(yè)績(jī)合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃選擇考核指標(biāo)按總公司年度預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值工程項(xiàng)目組按項(xiàng)目組預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值分部按分部預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值事業(yè)部按事業(yè)部預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值工程項(xiàng)目組事業(yè)部下屬分部門事業(yè)部公司總部/總裁責(zé)任方業(yè)績(jī)合同制定程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配（以工程事業(yè)部業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）審核批準(zhǔn)－職能部門全體人員，事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理審核批準(zhǔn)－職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理發(fā)起－職能部門全體人員、事業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總經(jīng)理/副經(jīng)理協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)協(xié)助各級(jí)部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)反饋意見和認(rèn)同提供意見提供意見提出考核辦法制定職能部門全體人員、事業(yè)部總/副總經(jīng)理、事業(yè)部下屬分部門總/副總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同收集、匯總業(yè)績(jī)合同

協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

制定業(yè)績(jī)合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃選擇考核指標(biāo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展部公司總裁總部財(cái)務(wù)部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經(jīng)理參與討論并認(rèn)同簽訂業(yè)績(jī)合同協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過程責(zé)任方業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（以工程事業(yè)部為例）審核批業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)）（以工程事業(yè)部為例）審核批準(zhǔn)－事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)發(fā)起－事業(yè)部以內(nèi)事業(yè)部下屬分部門副總經(jīng)理以下及職能部門

簽訂業(yè)績(jī)合同事業(yè)部工程部、技術(shù)部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場(chǎng)管理部事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部總經(jīng)理(2)反饋意見和認(rèn)同制定事業(yè)部以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績(jī)合同提供意見提供意見協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值參與討論并認(rèn)同

協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同

制定業(yè)績(jī)合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃選擇考核指標(biāo)審核批準(zhǔn)－事業(yè)部以內(nèi)各部門副總經(jīng)理以下及職能部門

責(zé)任方業(yè)績(jī)合同制定流程中，橫向的職能分工（續(xù)）（以工程事業(yè)部為例程序二：業(yè)績(jī)合同考核期完成情況的跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報(bào)本考核期業(yè)績(jī)完成情況分指標(biāo)表?yè)P(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部、財(cái)務(wù)部、信息中心總部人事部事業(yè)部人事部總裁、各事業(yè)部總經(jīng)理及人事部負(fù)責(zé)單位程序二：業(yè)績(jī)合同考核期完成情況的跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定信息中心通過“KPI考評(píng)指標(biāo)報(bào)告”向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作KPI清單財(cái)務(wù)總部人事部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)KPI定期及不定期報(bào)告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定KPI指標(biāo)清單定期輸出KPI報(bào)告至使用人參與人

輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理人事部總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)發(fā)展部總經(jīng)理遠(yuǎn)卓顧問組相關(guān)部門（財(cái)務(wù)、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源信息中心輔助設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式KPI解釋清單KPI報(bào)告模板信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門定期或按要求不定期的將KPI報(bào)告提交至使用人信息中心信息中心通過“KPI考評(píng)指標(biāo)報(bào)告”向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)同時(shí)，信息中心提供業(yè)績(jī)合同中的各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫KPI考評(píng)表的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額.....總公司ROIC=…...凈利=…...公司總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=…...原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)KPI報(bào)告輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同KPI類別

KIP

權(quán)重

目標(biāo)效益類營(yíng)運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出同時(shí)，信息中心提供業(yè)績(jī)合同中的各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫K程序三：根據(jù)業(yè)績(jī)合同完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵(lì)和培訓(xùn)方案主要工作將各層級(jí)的本年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，制定獎(jiǎng)懲方案由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定人事部撰寫考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理參與人確定獎(jiǎng)金數(shù)額和固定工資漲幅實(shí)施獎(jiǎng)懲決定年終業(yè)績(jī)考核總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵(lì)機(jī)制探討經(jīng)營(yíng)問題和解決方案制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案人事部總裁各事業(yè)部總經(jīng)理職能部門總經(jīng)理程序三：根據(jù)業(yè)績(jī)合同完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤制定采集匯總業(yè)績(jī)完成情況總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總部業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績(jī)達(dá)成總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃事業(yè)部分部?jī)?nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)事業(yè)部?jī)?nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)總公司業(yè)績(jī)審核會(huì)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)上報(bào)上報(bào)通過業(yè)績(jī)審核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題，并共同探討解決方案各事業(yè)部(如工程事業(yè)部)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部事業(yè)部下屬分部門工程項(xiàng)目組各層面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)實(shí)施流程（討論）采集匯總業(yè)績(jī)完成情況總公司業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)表業(yè)績(jī)目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者：

總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天至一天總公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)議題：總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理本期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績(jī)的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司董事會(huì)審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)，確定獎(jiǎng)金數(shù)額和工資漲幅經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)內(nèi)容目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定

通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)目的:參加者:時(shí)間:交流溝通程序：直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)確保被審核人受到公正的獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定

通報(bào)獎(jiǎng)懲KPI指標(biāo)

權(quán)重KPI綜合得分

得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告并存檔舉例KPI指標(biāo)權(quán)重KPI綜合得分得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績(jī)不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C