項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件

項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理1主要內(nèi)容項(xiàng)目管理學(xué)科現(xiàn)狀、項(xiàng)目（討論工作中的項(xiàng)目）、項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理知識(shí)體系、項(xiàng)目管理發(fā)展歷史、項(xiàng)目生命周期（討論具體項(xiàng)目的LC）項(xiàng)目管理平衡（關(guān)系人分析實(shí)戰(zhàn)演練）項(xiàng)目章程實(shí)踐演練，項(xiàng)目組織項(xiàng)目范圍說(shuō)明書+WBS演練進(jìn)度計(jì)劃編制，CPM方法講解及練習(xí)項(xiàng)目控制，EVM演練風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)分析演練項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目成功與失敗，項(xiàng)目管理方法主要內(nèi)容項(xiàng)目管理學(xué)科現(xiàn)狀、項(xiàng)目（討論工作中的項(xiàng)目）、項(xiàng)目管理2推薦書項(xiàng)目管理教程（雙語(yǔ)教學(xué)版），CliffordF.Gray,ErikW.Larson著，王立文等譯，人民郵電出版社項(xiàng)目管理教程，CliffordF.Gray,ErikW.Larson著，徐濤等譯，人民郵電出版社項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)（第3版），詹姆斯·劉易斯，雷曉凌譯，電子工業(yè)出版社項(xiàng)目管理實(shí)驗(yàn)教程，汪小金、雷曉凌編著，中國(guó)人民大學(xué)出版社項(xiàng)目管理，哈佛商學(xué)院出版公司，商務(wù)印書館項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度與控制，詹姆斯·劉易斯，清華大學(xué)出版社關(guān)鍵鏈，EliyahuGoldratt（高特拉特），電子工業(yè)出版社項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK）第4版，PMI，王勇等譯，電子工業(yè)出版社推薦書項(xiàng)目管理教程（雙語(yǔ)教學(xué)版），CliffordF.Gr3項(xiàng)目管理學(xué)科行為命運(yùn)觀念習(xí)慣性格Doyoubelieveit?項(xiàng)目管理學(xué)科行為命運(yùn)觀念習(xí)慣性格Doyoubelieve4項(xiàng)目管理學(xué)科現(xiàn)狀Projectmanagementisthewaveofthefuture.Anewspecies:projectmanager.Anyone,anylevel,anyfunctioncouldbeaprojectmanger.TherapidexpansionoftheProjectManagementInstitute(PMI)項(xiàng)目管理學(xué)科現(xiàn)狀Projectmanagementis5PMI截止2011年7月，PMI全球認(rèn)證的PMP?（項(xiàng)目管理專業(yè)人士）總數(shù)為451,868人，認(rèn)證的CAPM?（助理項(xiàng)目管理專業(yè)人士）總數(shù)為15,129人，認(rèn)證的PGMP?（項(xiàng)目集管理專業(yè)人士）總數(shù)為599人，認(rèn)證的PMI-SP?（進(jìn)度管理專業(yè)人士）總數(shù)為494人，認(rèn)證的PMI-RMP?（風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人士）總數(shù)為943人，PMI會(huì)員人數(shù)為357,770人。PMI出版的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK?指南）》被翻譯成10種語(yǔ)言。所有版本的發(fā)行量總計(jì)超過(guò)345萬(wàn)冊(cè)。PMI截止2011年7月，PMI全球認(rèn)證的PMP?（項(xiàng)目管理6項(xiàng)目管理教育和培訓(xùn)資格認(rèn)證（PMP,IPMP，中國(guó)項(xiàng)目管理師，信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理師，注冊(cè)建造師，投資建設(shè)項(xiàng)目管理師等，更加專業(yè)化演化PMI-SP，PMI-RMP等）課程培訓(xùn)培訓(xùn)公司的項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程研究生課程進(jìn)修班、管理核心課程班學(xué)歷教育管理科學(xué)與工程（項(xiàng)目管理研究方向，科學(xué)學(xué)位）項(xiàng)目管理工程碩士（2004年）項(xiàng)目管理全日制（2009年，專業(yè)學(xué)位）管理類專業(yè)下設(shè)項(xiàng)目管理課程項(xiàng)目管理教育和培訓(xùn)資格認(rèn)證（PMP,IPMP，中國(guó)項(xiàng)目管理7成熟的知識(shí)體系采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)溝通人力資源質(zhì)量成本時(shí)間范圍項(xiàng)目整合成熟的知識(shí)體系采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)溝通人力資源質(zhì)量成本時(shí)間范圍項(xiàng)目整合8項(xiàng)目管理的兩個(gè)維度技術(shù)維——運(yùn)用計(jì)劃和控制技術(shù)來(lái)計(jì)劃、監(jiān)督和追蹤項(xiàng)目工作任務(wù)開始和完成，資源的消耗。社會(huì)維——是一種獨(dú)特的思維和行為方式，是一種獨(dú)特的管理哲學(xué)和有利于順利完成項(xiàng)目的一系列價(jià)值觀、信念和行為模式。項(xiàng)目管理的兩個(gè)維度技術(shù)維——運(yùn)用計(jì)劃和控制技術(shù)來(lái)計(jì)劃、監(jiān)督和9組織中的兩類活動(dòng)組織中的兩類活動(dòng)10什么是項(xiàng)目Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.(PMBOK4thEdition)什么是項(xiàng)目Aprojectisatemporary11項(xiàng)目的特點(diǎn)（PMI）臨時(shí)性（一次性）：明確的開始和結(jié)束時(shí)間獨(dú)特性：獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)和結(jié)果，項(xiàng)目之間重復(fù)部分的存在不能改變項(xiàng)目獨(dú)特性的本質(zhì)逐漸細(xì)化：分步驟開發(fā)和在不斷積累中連續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目的特點(diǎn)（PMI）臨時(shí)性（一次性）：明確的開始和結(jié)束時(shí)間12項(xiàng)目的特點(diǎn)（其他）復(fù)雜性和廣泛關(guān)聯(lián)性資源約束性生命周期性一次性、獨(dú)特性目的性項(xiàng)目的特點(diǎn)（其他）復(fù)雜性和廣泛關(guān)聯(lián)性資源約束性生命周期性一次13項(xiàng)目的另一個(gè)定義（朱蘭）Aprojectisaproblemscheduledforsolution(JosephM.Juran,1989)項(xiàng)目的另一個(gè)定義（朱蘭）Aprojectisapro14帶上“項(xiàng)目”眼鏡長(zhǎng)江三峽水利工程軟件開發(fā)郵件投遞2008北京奧運(yùn)會(huì)5月的鮮花家庭購(gòu)房辦公室保潔工作場(chǎng)所搬遷撰寫一本書編制新的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃拆除盤龍江上的水閘見空鋪綠、見縫插綠滇池治理處理工時(shí)單，生成工資表呈貢大學(xué)城建設(shè)帶上“項(xiàng)目”眼鏡長(zhǎng)江三峽水利工程撰寫一本書15項(xiàng)目、非項(xiàng)目和可能的項(xiàng)目項(xiàng)目、非項(xiàng)目和可能的項(xiàng)目16組織中的項(xiàng)目類型不同標(biāo)準(zhǔn)不同劃分組織中的項(xiàng)目類型不同標(biāo)準(zhǔn)不同劃分17思考與討論工作中，你最常要處理什么項(xiàng)目？項(xiàng)目的最大特點(diǎn)是什么？思考與討論工作中，你最常要處理什么項(xiàng)目？18項(xiàng)目與運(yùn)作的作用任何一項(xiàng)工作，如果你更看重它的獨(dú)特性和一次性，它就是項(xiàng)目；如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是運(yùn)作。作用推動(dòng)組織發(fā)展（維持與創(chuàng)新）組織獲得更多的、更新的收益跳躍與突進(jìn)（量變與質(zhì)變）運(yùn)作水平時(shí)間運(yùn)作運(yùn)作運(yùn)作項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目與運(yùn)作的作用任何一項(xiàng)工作，如果你更看重它的獨(dú)特性和一次性19項(xiàng)目管理PMI：項(xiàng)目管理就是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)以達(dá)到項(xiàng)目要求。對(duì)項(xiàng)目管理的誤解：經(jīng)驗(yàn)觀、技術(shù)觀、頭銜觀項(xiàng)目管理PMI：項(xiàng)目管理就是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用各種知識(shí)、技能、20項(xiàng)目管理是什么？什么是項(xiàng)目管理的本質(zhì)？不僅是安排進(jìn)度。不僅是一些工具。不僅是一個(gè)工作崗位或職位頭銜。甚至不是所有這些的總和。項(xiàng)目管理的本質(zhì)在于：項(xiàng)目管理是什么？什么是項(xiàng)目管理的本質(zhì)？21用左腦計(jì)劃，用右腦管理管理學(xué)家亨利·明茨伯格已經(jīng)提倡我們應(yīng)該：“用左腦計(jì)劃，用右腦管理”（明茨伯格，1989）。技術(shù)專家和優(yōu)秀的管理者之間存在相反的相關(guān)性。其原因之一可能是技術(shù)專家主要用左腦功能，而成為優(yōu)秀的管理者主要用右腦功能。用左腦計(jì)劃，用右腦管理管理學(xué)家亨利·明茨伯格已經(jīng)提倡我們應(yīng)該22什么是管理德魯克在《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》：管理者付之實(shí)踐的是管理學(xué)，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，也不是計(jì)量方法和行為科學(xué)。它們都是管理者的工具。管理是一門學(xué)科的的含義之一是：有些專門的管理技巧是專門隸屬于管理學(xué)，而不隸屬于任何其他學(xué)科的……管理學(xué)是一種實(shí)踐，而不是一種理論。就這一點(diǎn)而言，它可同醫(yī)學(xué)、法律學(xué)和工程學(xué)相比。它所追求的不是知識(shí)，而是績(jī)效。什么是管理德魯克在《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》：23管理三大任務(wù)與項(xiàng)目管理1．不論工商企業(yè)，不是醫(yī)院或大學(xué)，達(dá)到組織機(jī)構(gòu)的特定目的和使命；2．使工作富有生產(chǎn)力并使員工有所成就；3．管理組織機(jī)構(gòu)的社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。三大任務(wù)在項(xiàng)目管理中的體現(xiàn)管理三大任務(wù)與項(xiàng)目管理1．不論工商企業(yè)，不是醫(yī)院或大學(xué)，達(dá)24項(xiàng)目管理是執(zhí)行藝術(shù)，是綜合系統(tǒng)項(xiàng)目管理是執(zhí)行藝術(shù)，是綜合系統(tǒng)25項(xiàng)目管理與運(yùn)作管理的主要區(qū)別項(xiàng)目管理與運(yùn)作管理的主要區(qū)別26項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK：項(xiàng)目管理領(lǐng)域全部知識(shí)的總和。PMI的PMBOK:概括在大多數(shù)時(shí)候適用于大多數(shù)項(xiàng)目的、被人們普遍接受的項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系27PMI的PMBOK采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)溝通人力資源質(zhì)量成本時(shí)間范圍項(xiàng)目整合PMI的PMBOK采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)溝通人力資源質(zhì)量成本時(shí)間范圍項(xiàng)目整28英國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)知識(shí)體系七大部分1總論：項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目環(huán)境2戰(zhàn)略：項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略和項(xiàng)目管理計(jì)劃、價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、健康安全和環(huán)境3控制：工作范圍、計(jì)劃、資源、成本、變更、掙得價(jià)值、信息管理4技術(shù)：設(shè)計(jì)實(shí)施和移交、功能、技術(shù)管理、價(jià)值工程、模型和試驗(yàn)、參數(shù)管理5商務(wù)：市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、法律6組織：生命周期、組織結(jié)構(gòu)、完工后評(píng)價(jià)7人力：溝通、團(tuán)隊(duì)、沖突管理、談判英國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)知識(shí)體系七大部分29其他項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)知識(shí)體系國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的《能力基準(zhǔn)線標(biāo)準(zhǔn)》(TheIPMACompetenceBaseline(ICB)）；英國(guó)中央計(jì)算機(jī)和電信局的PRINCE(PRojectsIN

ControlledEnvironments)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)；英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)（TheBS6079GuidetoProjectManagement）；國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織(ISO)的ISO9004第6部分《項(xiàng)目管理質(zhì)量指南》（Guidelinestoqualityinprojectmanagement）;澳大利亞項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(AIPM)的《項(xiàng)目管理能力國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)》(NationalCompetencyStandardsForProjectManagement)；日本工程促進(jìn)協(xié)會(huì)（TheEngineeringAdvancementAssociation）

的《日本項(xiàng)目管理知識(shí)體系》(JapaneseProjectManagementBodyofKnowledge).其他項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)知識(shí)體系國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的《能力基準(zhǔn)線標(biāo)準(zhǔn)》30中國(guó)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系C-PMBOK中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)(PMRC)已發(fā)布的《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系》(C-PMBOK)。由建設(shè)部會(huì)同有關(guān)部門共同編制的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，編號(hào)為GB／T50326—2001）。其他行業(yè)，如信息行業(yè)，也存在相應(yīng)的一些規(guī)范。

中國(guó)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系C-PMBOK中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)(31國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展歷史項(xiàng)目管理實(shí)踐由來(lái)已久沒(méi)有時(shí)間和費(fèi)用的約束長(zhǎng)城，金字塔國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展歷史項(xiàng)目管理實(shí)踐32現(xiàn)代項(xiàng)目管理起源現(xiàn)代項(xiàng)目管理與亨利·甘特發(fā)明的統(tǒng)計(jì)圖表以及20世紀(jì)五六十年代美、英兩的開發(fā)的軍事和航天技術(shù)緊密相聯(lián)公認(rèn)起源：二十世紀(jì)五十年代。五十年代之前：甘特圖線路分析法產(chǎn)品品牌管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理起源現(xiàn)代項(xiàng)目管理與亨利·甘特發(fā)明的統(tǒng)計(jì)圖表以及233五六十年代技術(shù)和工具的發(fā)展時(shí)期50年代，PERT/CPM，項(xiàng)目經(jīng)理，系統(tǒng)思想1960，矩陣式組織結(jié)構(gòu)1962，強(qiáng)調(diào)WBS1963，EVM,項(xiàng)目生命期1964，配置管理1965，建筑業(yè)采用項(xiàng)目管理技術(shù)的項(xiàng)目驚人增長(zhǎng)，IPMA成立1967，成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)C/SCSC

1969，PMI成立五六十年代技術(shù)和工具的發(fā)展時(shí)期34七十年代精益求精時(shí)期越南戰(zhàn)爭(zhēng)，OPEC石油禁運(yùn)，環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目型組織的大量使用項(xiàng)目管理的概念向各行業(yè)開始滲透人性方面成為項(xiàng)目實(shí)施成功率不高的主要原因成為多科學(xué)專業(yè)，獨(dú)特的工具和技術(shù)項(xiàng)目管理成為一項(xiàng)事業(yè)七十年代精益求精時(shí)期35八十年代綜合發(fā)展時(shí)期項(xiàng)目管理三角形（時(shí)間、成本、質(zhì)量），范圍管理，組織結(jié)構(gòu)分解，項(xiàng)目環(huán)境（構(gòu)成一個(gè)項(xiàng)目環(huán)境模型）關(guān)注的階段從執(zhí)行→開始（為什么）項(xiàng)目生命期→產(chǎn)品生命期（建設(shè)與維護(hù)等）熟練使用電腦成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)第一個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系（1984，PMI的PMBOK，規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)）八十年代綜合發(fā)展時(shí)期36九十年代至今成熟應(yīng)用時(shí)期3C環(huán)境的加劇組織結(jié)構(gòu)和管理方法更靈活、更精煉大公司通過(guò)項(xiàng)目管理保持企業(yè)的活力TQM成為項(xiàng)目管理技術(shù)（強(qiáng)調(diào)客戶、持續(xù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)工作、項(xiàng)目生命期）項(xiàng)目管理職業(yè)化（標(biāo)準(zhǔn)、全球化、資格認(rèn)證、學(xué)位教育）九十年代至今成熟應(yīng)用時(shí)期3721世紀(jì)起戰(zhàn)略項(xiàng)目管理特點(diǎn)：追求項(xiàng)目的創(chuàng)新和高附加值；與組織戰(zhàn)略結(jié)合；價(jià)值管理、項(xiàng)目環(huán)境及平臺(tái)建設(shè)、組織項(xiàng)目管理成熟度等應(yīng)用領(lǐng)域：所有行業(yè)及組織21世紀(jì)起戰(zhàn)略項(xiàng)目管理38正在形成，通用項(xiàng)目管理特點(diǎn)：理想豐富、多元化、具有預(yù)見性并易于使用的方法；社會(huì)項(xiàng)目管理；項(xiàng)目管理無(wú)處不在并深入人心應(yīng)用領(lǐng)域：所有的組織和個(gè)人，自我推廣正在形成，通用項(xiàng)目管理特點(diǎn)：理想豐富、多元化、具有預(yù)見性并易39中國(guó)項(xiàng)目管理的歷史古代工程大禹治水：禹之決瀆也，因水為師，精神象征長(zhǎng)城：上下兩千多年，縱橫十萬(wàn)余里京杭大運(yùn)河：五大水系，六省市，最古老、最長(zhǎng)的運(yùn)河中國(guó)項(xiàng)目管理的歷史古代工程40中國(guó)項(xiàng)目管理的歷史現(xiàn)代工程兩彈一星工程三峽工程2039億，17年防洪，發(fā)電，航運(yùn)工程建設(shè)“四制”神舟載人航天工程2008北京奧運(yùn)會(huì)神舟載人航天工程航天員飛船應(yīng)用著陸場(chǎng)測(cè)控通信發(fā)射場(chǎng)運(yùn)載火箭載人飛船中國(guó)項(xiàng)目管理的歷史現(xiàn)代工程神舟載人航天工程航天員飛船應(yīng)用著陸41中國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展兩個(gè)人華羅庚：統(tǒng)籌法，優(yōu)選法錢學(xué)森：系統(tǒng)工程三個(gè)里程碑20世紀(jì)60年代初期，華羅庚引進(jìn)“統(tǒng)籌法”80年代初，云南省魯布革水電站工程首次進(jìn)行的項(xiàng)目管理實(shí)踐（國(guó)際招標(biāo)）新世紀(jì)初，中國(guó)首屆項(xiàng)目管理國(guó)際會(huì)議，中國(guó)的PMBOK中國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展兩個(gè)人42項(xiàng)目管理歷史小結(jié)項(xiàng)目管理起源于二十世紀(jì)五十年代，最初的應(yīng)用領(lǐng)域是國(guó)防、建筑和宇航業(yè)，然后逐步擴(kuò)展到幾乎所有的服務(wù)業(yè)、工業(yè)和政府公共部門。項(xiàng)目管理的發(fā)展是一個(gè)從純計(jì)劃控制技術(shù)工具到綜合性學(xué)科的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程與一般管理科學(xué)的發(fā)展過(guò)程相吻合。早期的項(xiàng)目管理側(cè)重于計(jì)劃控制技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)，但項(xiàng)目管理的最新發(fā)展已經(jīng)非常注重“人”在項(xiàng)目管理中的作用。從誕生以來(lái)，項(xiàng)目管理的發(fā)展經(jīng)歷過(guò)4個(gè)時(shí)期（技術(shù)發(fā)展時(shí)期、精益求精時(shí)期、綜合發(fā)展時(shí)期、成熟應(yīng)用時(shí)期），3個(gè)階段（技術(shù)化階段、人性化、職業(yè)化階段）。項(xiàng)目管理歷史小結(jié)項(xiàng)目管理起源于二十世紀(jì)五十年代，最初的應(yīng)用領(lǐng)43項(xiàng)目管理發(fā)展中的三個(gè)轉(zhuǎn)變就是單純地完成既定的任務(wù)，是項(xiàng)目的執(zhí)行者。項(xiàng)目經(jīng)理的工作就是根據(jù)特定的規(guī)范，在預(yù)算范圍內(nèi)，按時(shí)完成任務(wù)不僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，要求他們具有創(chuàng)造性，能勝任多領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)工作，同時(shí)具有一定的經(jīng)營(yíng)技巧和決策能力項(xiàng)目管理者的職能轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理發(fā)展中的三個(gè)轉(zhuǎn)變就是單純地完成既定的任務(wù)，是項(xiàng)目的執(zhí)44項(xiàng)目管理者的能力轉(zhuǎn)變主要表現(xiàn)在范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理以及人力資源管理等幾個(gè)方面不僅要在上述幾個(gè)方面有基本的能力，還應(yīng)該在風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、采購(gòu)管理以及最重要的綜合管理方面有基本的能力項(xiàng)目管理者的能力轉(zhuǎn)變主要表現(xiàn)在范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理以45項(xiàng)目生命周期各階段重視程度的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理就注重項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目控制以及評(píng)價(jià)等幾個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目需求、項(xiàng)目選擇、以及項(xiàng)目收尾工作更應(yīng)給予充分的重視項(xiàng)目生命周期各階段重視程度的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理就注重項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目46發(fā)展趨勢(shì)項(xiàng)目管理職業(yè)化進(jìn)程加快，“職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理”市場(chǎng)正在形成；項(xiàng)目管理全球化：制定全球性的知識(shí)體系及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；項(xiàng)目管理教育和培訓(xùn)繼續(xù)發(fā)展。發(fā)展趨勢(shì)項(xiàng)目管理職業(yè)化進(jìn)程加快，“職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理”市場(chǎng)正在形成47企業(yè)項(xiàng)目管理模型愿景戰(zhàn)略和目標(biāo)日常運(yùn)作項(xiàng)目組合規(guī)劃與管理規(guī)劃與管理管理管理日常運(yùn)作項(xiàng)目集和項(xiàng)目產(chǎn)生價(jià)值

產(chǎn)生新價(jià)值、能力、產(chǎn)品組織的資源企業(yè)項(xiàng)目管理模型愿景戰(zhàn)略和目標(biāo)日常運(yùn)作48項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目周期是指從項(xiàng)目選擇到項(xiàng)目完工的全過(guò)程。按三階段劃分，項(xiàng)目周期可以簡(jiǎn)單地劃分為項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目收尾。項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目周期是指從項(xiàng)目選擇到項(xiàng)目完工的全過(guò)程。按三階49一般模型一般模型50舉例：利害關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目的影響力時(shí)間利害關(guān)系人的影響弱強(qiáng)利害關(guān)系人的影響舉例：利害關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目的影響力時(shí)間利害關(guān)系人的影響弱強(qiáng)利害關(guān)51項(xiàng)目生命同期類型時(shí)間完成百分比0100S型：慢-快-慢進(jìn)展模式，建造房屋J型：慢-快進(jìn)展模式，電腦軟件和許多化工工程項(xiàng)目項(xiàng)目生命同期類型時(shí)間完成百分比0100S型：慢-快-慢進(jìn)展模52項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件53MIS開發(fā)過(guò)程初步調(diào)查審批戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)請(qǐng)求可行性研究詳細(xì)調(diào)查審查總體設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)審查編碼調(diào)試系統(tǒng)切換系統(tǒng)驗(yàn)收系統(tǒng)維護(hù)系統(tǒng)評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)建設(shè)與管理系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和評(píng)價(jià)邏輯設(shè)計(jì)系統(tǒng)分析MIS開發(fā)過(guò)程初步審戰(zhàn)略開發(fā)可行性研究詳細(xì)審查總體詳細(xì)審查編54世界銀行的項(xiàng)目周期世界銀行六個(gè)階段的項(xiàng)目周期在世界銀行的貸款項(xiàng)目中得到了有效的運(yùn)用，是一個(gè)成熟的項(xiàng)目周期。項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目選定項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目談判項(xiàng)目實(shí)施世界銀行的項(xiàng)目周期世界銀行六個(gè)階段的項(xiàng)目周期在世界銀行的貸款55項(xiàng)目周期各階段的工作鑒別和確認(rèn)對(duì)項(xiàng)目的需求選擇項(xiàng)目確定項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定團(tuán)隊(duì)工作規(guī)則決定“上”或“不上”項(xiàng)目。發(fā)布項(xiàng)目章程。項(xiàng)目目標(biāo)具體化制定工作分解結(jié)構(gòu)編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制預(yù)算確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量保證體系編制招標(biāo)采購(gòu)文件制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃書、招標(biāo)采購(gòu)文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃按計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行項(xiàng)目變更解決實(shí)施中的問(wèn)題各種項(xiàng)目報(bào)告、修正計(jì)劃、實(shí)施成果項(xiàng)目試運(yùn)行完工審計(jì)文檔整理移交給業(yè)主完工后評(píng)價(jià)成功的項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目檔案、完工后評(píng)價(jià)報(bào)告項(xiàng)目選擇和定義項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目收尾階段主要工作工作成果項(xiàng)目周期各階段的工作鑒別和確認(rèn)對(duì)項(xiàng)目的需求確定項(xiàng)目經(jīng)理決定“56產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期57思考與討論針對(duì)你經(jīng)常處理的項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分？說(shuō)明各階段的特點(diǎn)及應(yīng)注意事項(xiàng)？思考與討論針對(duì)你經(jīng)常處理的項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分？58項(xiàng)目管理第一、二講作業(yè)簡(jiǎn)述現(xiàn)代項(xiàng)目管理的起源及發(fā)展?簡(jiǎn)述項(xiàng)目具有什么特征，項(xiàng)目管理與運(yùn)作管理有哪些主要區(qū)別？簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理系統(tǒng)的組成部分？您經(jīng)常處理什么項(xiàng)目，請(qǐng)將其劃分為3個(gè)以上的階段，并說(shuō)明每個(gè)階段主要的工作？項(xiàng)目管理第一、二講作業(yè)簡(jiǎn)述現(xiàn)代項(xiàng)目管理的起源及發(fā)展?59項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目周期是指從項(xiàng)目選擇到項(xiàng)目完工的全過(guò)程?？梢园慈A段簡(jiǎn)單地劃分為項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目收尾。也可以按四階段、五階段等劃分。項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目周期是指從項(xiàng)目選擇到項(xiàng)目完工的全過(guò)程。可以按60一般模型一般模型61共同特性各階段一般都是按順序連續(xù)排列的，并且按某種形式的技術(shù)信息傳遞或技術(shù)部件交接來(lái)確定的。成本與人力投入：在開始時(shí)較低，在工作執(zhí)行期間達(dá)到最高，并在項(xiàng)目快要結(jié)束時(shí)迅速回落。這種典型的走勢(shì)如圖中的虛線所示。干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性：在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中隨時(shí)間推移而遞減（見下圖）。在不顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并隨項(xiàng)目進(jìn)展而減弱。下圖表明，變更和糾正錯(cuò)誤的代價(jià)在項(xiàng)目接近完成時(shí)通常會(huì)顯著增高。共同特性各階段一般都是按順序連續(xù)排列的，并且按某種形式的技術(shù)62項(xiàng)目隨時(shí)間變化的影響時(shí)間程度低高項(xiàng)目關(guān)系人的影響、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、不確定性變更的代價(jià)項(xiàng)目隨時(shí)間變化的影響時(shí)間程度低高項(xiàng)目關(guān)系人的影響、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、63工程項(xiàng)目生命周期工程項(xiàng)目生命周期64思考與討論針對(duì)你經(jīng)常處理的項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分？說(shuō)明各階段的特點(diǎn)及應(yīng)注意事項(xiàng)？思考與討論針對(duì)你經(jīng)常處理的項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分？65聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織項(xiàng)目周期從資金投入、產(chǎn)出循環(huán)的角度，劃分為三個(gè)時(shí)期投資前時(shí)期機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、項(xiàng)目編制、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估投資時(shí)期談判簽約、工程設(shè)計(jì)、建設(shè)施工、試生產(chǎn)銷售、培訓(xùn)生產(chǎn)時(shí)期試車投產(chǎn)、設(shè)備更新、擴(kuò)建革新聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織項(xiàng)目周期從資金投入、產(chǎn)出循環(huán)的角度，劃分為66世銀貸款項(xiàng)目生命周期世界銀行從貸款流轉(zhuǎn)、使用與管理的角度，將項(xiàng)目周期細(xì)化為六個(gè)階段，是一個(gè)成熟的項(xiàng)目周期。項(xiàng)目立項(xiàng)（選定）項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目談判與批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目評(píng)估談判與批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施世銀貸款項(xiàng)目生命周期世界銀行從貸款流轉(zhuǎn)、使用與管理的角度，將67我國(guó)投資項(xiàng)目的生命周期前期階段（分政府投資和企業(yè)投資）項(xiàng)目規(guī)劃、勘察，編審項(xiàng)目建議書，機(jī)會(huì)研究、可行性研究、咨詢?cè)u(píng)估，項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告準(zhǔn)備階段工程設(shè)計(jì)、籌資融資、對(duì)外談判、招標(biāo)投標(biāo)、簽訂合同、征地拆遷及移民安置、施工準(zhǔn)備實(shí)施階段工程施工、設(shè)備采購(gòu)安裝、監(jiān)理、合同管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、試生產(chǎn)考核、竣工驗(yàn)收等運(yùn)營(yíng)階段正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)、償還貸款、更新改造等我國(guó)投資項(xiàng)目的生命周期前期階段（分政府投資和企業(yè)投資）68項(xiàng)目周期各階段的工作鑒別和確認(rèn)對(duì)項(xiàng)目的需求選擇項(xiàng)目確定項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定團(tuán)隊(duì)工作規(guī)則決定“上”或“不上”項(xiàng)目。發(fā)布項(xiàng)目章程。項(xiàng)目目標(biāo)具體化制定工作分解結(jié)構(gòu)編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制預(yù)算確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量保證體系編制招標(biāo)采購(gòu)文件制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃書、招標(biāo)采購(gòu)文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃按計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行項(xiàng)目變更解決實(shí)施中的問(wèn)題各種項(xiàng)目報(bào)告、修正計(jì)劃、實(shí)施成果項(xiàng)目試運(yùn)行完工審計(jì)文檔整理移交給業(yè)主完工后評(píng)價(jià)成功的項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目檔案、完工后評(píng)價(jià)報(bào)告項(xiàng)目選擇和定義項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目收尾階段主要工作工作成果項(xiàng)目周期各階段的工作鑒別和確認(rèn)對(duì)項(xiàng)目的需求確定項(xiàng)目經(jīng)理決定“69項(xiàng)目生命同期類型時(shí)間完成百分比0100S型：慢-快-慢進(jìn)展模式，建造房屋J型：慢-快進(jìn)展模式，電腦軟件和許多化工工程項(xiàng)目項(xiàng)目生命同期類型時(shí)間完成百分比0100S型：慢-快-慢進(jìn)展模70產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期71項(xiàng)目階段為有效完成可交付成果，在需要特別控制的位置將項(xiàng)目工作分開，就形成項(xiàng)目階段。項(xiàng)目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。把項(xiàng)目劃分成具有邏輯性的階段結(jié)構(gòu)，有助于項(xiàng)目的管理、規(guī)劃和控制。階段結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目控制提供了正式的基礎(chǔ)。根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響，決定是否有必要?jiǎng)澐蛛A段、劃分多少階段以及對(duì)每個(gè)階段的控制程度。項(xiàng)目階段為有效完成可交付成果，在需要特別控制的位置將項(xiàng)目工作72項(xiàng)目階段共同特征順序排列時(shí)，階段結(jié)束點(diǎn)可作為階段性可交付成果的轉(zhuǎn)移或移交的標(biāo)志。階段結(jié)束點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的時(shí)點(diǎn)?？煞Q為階段門、里程碑。各階段的工作重點(diǎn)不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。需要施加額外的控制（5大過(guò)程組），以成功實(shí)現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標(biāo)。項(xiàng)目階段共同特征順序排列時(shí)，階段結(jié)束點(diǎn)可作為階段性可交付成果73項(xiàng)目階段與管理過(guò)程組項(xiàng)目階段與管理過(guò)程組74階段與階段的關(guān)系順序關(guān)系，即一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。減少了項(xiàng)目的不確定性，但也排除了縮短進(jìn)度的可能性。交疊關(guān)系，即一個(gè)階段在前一階段完成前就開始。可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù)，被稱為“快速跟進(jìn)”。可能增加風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е路倒?。迭代關(guān)系，即一次只規(guī)劃一個(gè)階段，下一階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段的進(jìn)展情況和可交付成果。迭代關(guān)系大量使用在不明確、不確定或快速變化的項(xiàng)目環(huán)境中；不利于長(zhǎng)期規(guī)劃。階段與階段的關(guān)系順序關(guān)系，即一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始75項(xiàng)目管理平衡項(xiàng)目層次上的平衡商務(wù)層次上的平衡單位層次上的平衡項(xiàng)目管理平衡項(xiàng)目層次上的平衡76項(xiàng)目管理四重約束P=性能要求C=勞動(dòng)力成本T=時(shí)間S=范圍、規(guī)模項(xiàng)目管理四重約束P=性能要求77時(shí)間與成本時(shí)間與成本78質(zhì)量與成本質(zhì)量與成本79思考與討論P(yáng)，T，C不變，如何擴(kuò)大S？思考與討論P(yáng)，T，C不變，如何擴(kuò)大S？80項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合的總體比較項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合的總體比較81項(xiàng)目集項(xiàng)目集：是經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)管理以便獲取單獨(dú)管理這些項(xiàng)目時(shí)無(wú)法取得的收益和控制的一組互聯(lián)系的項(xiàng)目。項(xiàng)目集和項(xiàng)目都是通過(guò)提高組織現(xiàn)有的拓展新的能力，并提供組織使用，為組織交付收益。項(xiàng)目集管理的三大主題：收益管理、項(xiàng)目集關(guān)系人管理、項(xiàng)目集治理項(xiàng)目集項(xiàng)目集：是經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)管理以便獲取單獨(dú)管理這些項(xiàng)目時(shí)無(wú)法取82項(xiàng)目組合項(xiàng)目組合：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，而集中放在一起以便于進(jìn)行有效管理的一組項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作。項(xiàng)目組合體現(xiàn)了組織已經(jīng)執(zhí)行的或已經(jīng)計(jì)劃的投資。必須支持組織的戰(zhàn)略整體目標(biāo)和細(xì)化目標(biāo)。確認(rèn)組成項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)、制定投資決策并分配資源。項(xiàng)目組合項(xiàng)目組合：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，而集中放在一起以便于83項(xiàng)目組合管理項(xiàng)目組合管理：根據(jù)項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作對(duì)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的支持和貢獻(xiàn)程度，進(jìn)行選擇、優(yōu)先級(jí)排序、評(píng)估和管理，從而確保組織的戰(zhàn)略整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。綜合考慮兩個(gè)方面：組織角度：確保所投資的項(xiàng)目能夠滿足項(xiàng)目組合的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目管理角度：有效交付項(xiàng)目成果，并且對(duì)項(xiàng)目組合做出期望的貢獻(xiàn)項(xiàng)目組合管理項(xiàng)目組合管理：根據(jù)項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作對(duì)組織戰(zhàn)84項(xiàng)目管理的組織環(huán)境愿景使命組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)日常運(yùn)作項(xiàng)目組合規(guī)劃與管理計(jì)劃與管理管理管理日常運(yùn)作項(xiàng)目集和項(xiàng)目產(chǎn)生價(jià)值

產(chǎn)生新價(jià)值、能力、產(chǎn)品組織的資源項(xiàng)目管理的組織環(huán)境愿景使命組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)日常運(yùn)作85戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程86項(xiàng)目組合管理過(guò)程組結(jié)盟過(guò)程組識(shí)別分類評(píng)估選擇確定優(yōu)先級(jí)組合平衡授權(quán)監(jiān)控過(guò)程組組合評(píng)審和報(bào)告戰(zhàn)略變更項(xiàng)目組合管理過(guò)程組結(jié)盟過(guò)程組監(jiān)控過(guò)程組87項(xiàng)目的選擇項(xiàng)目意義/目的企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)技術(shù)難度組織難度財(cái)務(wù)難度時(shí)間難度技術(shù)能力組織能力財(cái)務(wù)能力時(shí)間能力類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目的作用項(xiàng)目可行性項(xiàng)目選擇決定：?jiǎn)?dòng)或放棄項(xiàng)目的選擇項(xiàng)目意義/目的企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)技術(shù)難度組織難88非投資角度的項(xiàng)目選擇人們有時(shí)也需要非投資的角度來(lái)選擇項(xiàng)目，比如從環(huán)境保護(hù)的要求、搶占市場(chǎng)的要求、社會(huì)公益事業(yè)的要求等?；谕顿Y角度的項(xiàng)目選擇主要用量化的方法，而基于非投資角度的項(xiàng)目選擇主要依據(jù)對(duì)項(xiàng)目的定性的評(píng)價(jià)。印度圣牛經(jīng)營(yíng)/競(jìng)爭(zhēng)的需要收益對(duì)比法（Q分選法）非投資角度的項(xiàng)目選擇人們有時(shí)也需要非投資的角度來(lái)選擇項(xiàng)目，比89投資角度的項(xiàng)目選擇投資回收期(PaybackPeriod)投資回報(bào)率(ReturnonInvestment)凈現(xiàn)值法(NetPresentValue)內(nèi)部回收率(InternalRateofReturn)保本點(diǎn)分析(Break-EvenAnalysis)成本效益分析(Cost-BenefitAnalysis)投資角度的項(xiàng)目選擇投資回收期(PaybackPeriod)90投資角度項(xiàng)目選擇實(shí)例投資角度項(xiàng)目選擇實(shí)例91項(xiàng)目綜合評(píng)分選擇技術(shù)因素（權(quán)重w1）新穎性可行性壟斷性市場(chǎng)因素（權(quán)重w2）開拓新市場(chǎng)增加市場(chǎng)分額客戶群財(cái)務(wù)因素（權(quán)重w3）各種財(cái)務(wù)指標(biāo)其他因素（權(quán)重w4）公司形象與政府的關(guān)系法律要求項(xiàng)目綜合評(píng)分選擇技術(shù)因素（權(quán)重w1）92項(xiàng)目篩選矩陣實(shí)例項(xiàng)目篩選矩陣實(shí)例93基本項(xiàng)目組合評(píng)價(jià)基本項(xiàng)目組合評(píng)價(jià)94第三、四次項(xiàng)目管理作業(yè)簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理四重約束？簡(jiǎn)述如何選擇一個(gè)項(xiàng)目？簡(jiǎn)述項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)主要做哪兩件事？簡(jiǎn)述項(xiàng)目章程的作用？簡(jiǎn)述如何進(jìn)行項(xiàng)目關(guān)系人管理？小組作業(yè)：完善小組討論的項(xiàng)目章程。小組作業(yè)：參照實(shí)驗(yàn)2，在小組討論的基本上完成項(xiàng)目關(guān)系人登記冊(cè)。第三、四次項(xiàng)目管理作業(yè)簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理四重約束？95項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)96項(xiàng)目關(guān)系人管理項(xiàng)目關(guān)系人是指任何其利益受項(xiàng)目影響的組織和個(gè)人。包括項(xiàng)目的直接參與人（比如業(yè)主、承包商、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等）和其他所有與項(xiàng)目直接或間接相關(guān)的方面（比如有關(guān)政府部門、社區(qū)公眾、項(xiàng)目產(chǎn)品的最終用戶、新聞媒體、團(tuán)隊(duì)成員家屬等）。項(xiàng)目關(guān)系人管理項(xiàng)目關(guān)系人是指任何其利益受項(xiàng)目影響的組織和個(gè)人97項(xiàng)目關(guān)系人管理從理論上說(shuō)，項(xiàng)目管理的目的是要滿足所有項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目的期望。但是，由于眾多的項(xiàng)目關(guān)系人之間往往有一定的利益沖突，我們實(shí)際上無(wú)法同時(shí)滿足所有項(xiàng)目關(guān)系人的需要。所以我們必須在所有項(xiàng)目關(guān)系人中作出取舍。項(xiàng)目關(guān)系人管理是項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容之一，目的是調(diào)動(dòng)積極因素，化解消極影響，確保項(xiàng)目成功。項(xiàng)目關(guān)系人管理從理論上說(shuō)，項(xiàng)目管理的目的是要滿足所有項(xiàng)目關(guān)系98項(xiàng)目關(guān)系人管理首先，弄清楚誰(shuí)是項(xiàng)目關(guān)系人，一一列出。其次，弄清楚每一個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目的需求、期望和可能的影響程度，尤其是要弄清楚哪些人對(duì)項(xiàng)目有正面的影響，哪些人有負(fù)面的影響。然后,為管理的方便，可以對(duì)項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行分組歸類。最后，計(jì)劃應(yīng)該對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目關(guān)系人采取什么管理措施，哪些項(xiàng)目關(guān)系人可以忽略不管。項(xiàng)目關(guān)系人管理首先，弄清楚誰(shuí)是項(xiàng)目關(guān)系人，一一列出。99項(xiàng)目關(guān)系人識(shí)別練習(xí)請(qǐng)問(wèn)以下項(xiàng)目中誰(shuí)是項(xiàng)目關(guān)系人一家大型公司的新員工入崗培訓(xùn)一條城市道路的修建一種新型軟飲料的銷售推廣活動(dòng)誰(shuí)是支持該項(xiàng)目、影響力大的關(guān)系人？誰(shuí)是反對(duì)該項(xiàng)目、影響力大的關(guān)系人？項(xiàng)目關(guān)系人識(shí)別練習(xí)請(qǐng)問(wèn)以下項(xiàng)目中誰(shuí)是項(xiàng)目關(guān)系人100項(xiàng)目關(guān)系人分析表（模板）項(xiàng)目干系人需求/影響表項(xiàng)目干系人分類/管理策略表項(xiàng)目關(guān)系人分析表（模板）項(xiàng)目干系人需求/影響表項(xiàng)目干系人分類101對(duì)不同項(xiàng)目關(guān)系人的管理措施對(duì)不同項(xiàng)目關(guān)系人的管理措施102投資項(xiàng)目關(guān)系人實(shí)例投資項(xiàng)目關(guān)系人實(shí)例103制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是項(xiàng)目整合管理啟動(dòng)階段時(shí)的輸出。是一個(gè)非常重要的法律文件。它宣告一個(gè)項(xiàng)目的正式啟動(dòng)、項(xiàng)目經(jīng)理的任命，并對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍等作一個(gè)總體性描述。制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是項(xiàng)目整合管理啟動(dòng)階段時(shí)的輸出。104制定項(xiàng)目章程的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS/項(xiàng)目選擇方法/專家判斷輸入：合同/項(xiàng)目說(shuō)明書（SOW）輸出：項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)工具和技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論/PMIS/105制定項(xiàng)目章程的依據(jù)項(xiàng)目工作說(shuō)明書用來(lái)記錄項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目的最初設(shè)想的文件，如關(guān)于項(xiàng)目所需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說(shuō)明。其中，也要簡(jiǎn)要地從微觀和宏觀層面上說(shuō)明為什么要做本項(xiàng)目。商業(yè)論證從商業(yè)角度論證項(xiàng)目是否值得投資的文件。為論證項(xiàng)目的價(jià)值，商業(yè)論證通常要包含業(yè)務(wù)需求分析和成本效益分析。在項(xiàng)目發(fā)起人提出項(xiàng)目工作說(shuō)明書之后，就應(yīng)該進(jìn)行商業(yè)論證。只有商業(yè)論證可行的項(xiàng)目，才能正式啟動(dòng)。制定項(xiàng)目章程的依據(jù)項(xiàng)目工作說(shuō)明書106制定項(xiàng)目章程的依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素能影響項(xiàng)目成敗的任何外部環(huán)境因素和內(nèi)部組織環(huán)境因素。如政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、組織的基礎(chǔ)設(shè)施、組織的人力資源狀況以及組織所面臨的市場(chǎng)情況等。組織過(guò)程資產(chǎn)組織中與過(guò)程相關(guān)的、有助于項(xiàng)目成功的無(wú)形資產(chǎn)。如組織中的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程與政策，項(xiàng)目章程模板，歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識(shí)庫(kù)等。制定項(xiàng)目章程的依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素107制定項(xiàng)目章程的方法制定項(xiàng)目章程常采用專家判斷法。項(xiàng)目發(fā)起人借助自己、項(xiàng)目經(jīng)理和其他專家的專業(yè)知識(shí)來(lái)評(píng)估各種因素，權(quán)衡各種利弊，編制項(xiàng)目章程。專家判斷可來(lái)自具有專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能或?qū)I(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷的任何小組或個(gè)人，如發(fā)起人自己、項(xiàng)目經(jīng)理、組織內(nèi)的其他部門、咨詢顧問(wèn)、干系人、專業(yè)與技術(shù)協(xié)會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、主題專家、項(xiàng)目管理辦公室等。制定項(xiàng)目章程的方法制定項(xiàng)目章程常采用專家判斷法。項(xiàng)目發(fā)起人借108項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施該項(xiàng)目的重要性項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任項(xiàng)目的主要范圍、要提交的結(jié)果、要達(dá)到什么目的項(xiàng)目所需要的財(cái)力物力資源項(xiàng)目的開始和結(jié)束日期項(xiàng)目的實(shí)施需要企業(yè)內(nèi)部的何種配合項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱109制定項(xiàng)目章程的過(guò)程資料收集，實(shí)驗(yàn)案例收集的資料如下：現(xiàn)代教育技術(shù)中心向?qū)W校管理層提交的項(xiàng)目建議書學(xué)校管理層下達(dá)的項(xiàng)目工作說(shuō)明書學(xué)校以往多媒體教室建設(shè)的檔案確定項(xiàng)目的總體目標(biāo)確定項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)和職責(zé)識(shí)別主要干系人并加以分析制定項(xiàng)目章程的過(guò)程資料收集，實(shí)驗(yàn)案例收集的資料如下：110確定項(xiàng)目目標(biāo)定義目標(biāo)，必須回答三個(gè)問(wèn)題：什么，什么時(shí)候和項(xiàng)目限制條件：項(xiàng)目范圍是什么？這是要回答哪些工作是項(xiàng)目所必須要做，哪些是排除在項(xiàng)目之外而必須不做的。在什么時(shí)候項(xiàng)目必須開始和結(jié)束？任何項(xiàng)目都必須有一個(gè)明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。項(xiàng)目必須在什么樣的限制條件下完工？比如成本預(yù)算和質(zhì)量規(guī)范。確定項(xiàng)目目標(biāo)定義目標(biāo)，必須回答三個(gè)問(wèn)題：什么，什么時(shí)候和項(xiàng)目111確定項(xiàng)目目標(biāo)成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵守的原則SMART特性不同的優(yōu)先級(jí)：時(shí)間、成本與質(zhì)量層次性：戰(zhàn)略目標(biāo)到具體目標(biāo)不斷修訂項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該一開始就明確、準(zhǔn)確?？赡苤挥幸粋€(gè)比較模糊的方向性目標(biāo)，需要不斷地加以修正、具體化，各方應(yīng)達(dá)成明確的關(guān)于目標(biāo)修正和具體化程序的協(xié)議。任何目標(biāo)的修正和具體化，必須征得各方的同意，必須達(dá)成一致的理解。確定項(xiàng)目目標(biāo)成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)112實(shí)驗(yàn)案例的目標(biāo)設(shè)置總目標(biāo)：在35萬(wàn)元以內(nèi)、春季開學(xué)前完成一間能同時(shí)容納50名學(xué)生上機(jī)的多媒體網(wǎng)絡(luò)教室建設(shè)，以確保春季學(xué)期投入使用。分目標(biāo)45天內(nèi)完成第一多媒體網(wǎng)絡(luò)教室建設(shè)成本控制在35萬(wàn)元以內(nèi)50名學(xué)生可以同時(shí)上機(jī)上網(wǎng)多媒體網(wǎng)絡(luò)教室符合學(xué)校機(jī)房建設(shè)要求教學(xué)軟件流暢運(yùn)行，多媒體設(shè)備維護(hù)方便。積累相關(guān)方面經(jīng)驗(yàn)，對(duì)以后相似項(xiàng)目能夠起到借鑒參考作用。實(shí)驗(yàn)案例的目標(biāo)設(shè)置總目標(biāo)：113確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)的作用是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的方向；在主要項(xiàng)目關(guān)系人之間達(dá)成共識(shí)；是制定項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)；是將來(lái)考察項(xiàng)目是否已經(jīng)完工的依據(jù)。確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)的作用114項(xiàng)目章程實(shí)踐演練分小組完成項(xiàng)目章程實(shí)踐演練分小組完成115項(xiàng)目組織組織是開展所有項(xiàng)目管理活動(dòng)的載體有沒(méi)有適合所有項(xiàng)目的組織？組織有些什么類型？組織對(duì)項(xiàng)目管理有些什么影響？按項(xiàng)目組織與公司的關(guān)系，可以有三種形式的項(xiàng)目組織：職能式組織矩陣式組織純項(xiàng)目式組織項(xiàng)目組織組織是開展所有項(xiàng)目管理活動(dòng)的載體116職能式組織

把一個(gè)項(xiàng)目放在公司某一個(gè)與項(xiàng)目有最密切關(guān)系的職能部門中進(jìn)行。通?？梢杂稍撀毮懿块T的經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目主要成員均為該職能部門的員工。必要時(shí)，其他職能部門可以提供協(xié)助。這種組織形式適合于規(guī)模較小、單一專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目。(Onefunctionalunitplaysadominantroleinthesuccessoftheproject.)職能式組織把一個(gè)項(xiàng)目放在公司某一個(gè)與項(xiàng)目有最密切關(guān)系的職能117CEO職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員CEO職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職118FunctionalorganizationMajoradvantages:NoradicalalterationoftheparentorganizationFlexibilityintheuseofstaffin-depthexpertisecanbebroughtNormalcareerpathsaremaintainedFunctionalorganizationMajora119FunctionalorganizationMaindisadvantageProjectsoftenlackfocusPoorintegrationacrossfunctionalunitslongerprojectfinishtimeWeakmotivationofpeopleFunctionalorganizationMaindi120純項(xiàng)目式組織純項(xiàng)目式組織是一個(gè)獨(dú)立于其他職能部門之外的、自成體系的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)。適合于大型項(xiàng)目。幾乎所有的項(xiàng)目成員都是全職的。各職能部門不直接參與項(xiàng)目工作。純項(xiàng)目式組織純項(xiàng)目式組織是一個(gè)獨(dú)立于其他職能部門之外的、自成121CEO項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員CEO項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職122純項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理有充分的權(quán)力來(lái)管理項(xiàng)目；所有項(xiàng)目成員都在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，不存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題；項(xiàng)目成員可以集中精力在項(xiàng)目工作上，而沒(méi)有其他的工作來(lái)分散精力；由于不需要與職能部門協(xié)商，決策速度較快；項(xiàng)目成員在一起工作有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。不直接影響持續(xù)性的運(yùn)作純項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理有充分的權(quán)力來(lái)管理項(xiàng)目；123純項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)如果一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目，會(huì)造成各種資源的重復(fù)配置；為了防止某些專業(yè)人才、技術(shù)和設(shè)備的短缺，可能導(dǎo)致過(guò)早的人才、技術(shù)和設(shè)備儲(chǔ)備，造成不必要的浪費(fèi)；沒(méi)有職能部門的參與，造成職能部門對(duì)項(xiàng)目無(wú)動(dòng)于衷甚至反感；項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目成員的出路是一個(gè)問(wèn)題；作為一個(gè)臨時(shí)組織，不能給成員提供與相關(guān)專業(yè)同行交流的機(jī)會(huì)，成員比較容易只注重本項(xiàng)目所需要的技術(shù)，從而不利于專業(yè)技術(shù)的提高和專業(yè)人才的成長(zhǎng)。純項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)如果一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目，會(huì)造成各種資源的重124矩陣式組織P57矩陣式組織，因其圖示表達(dá)形式與數(shù)學(xué)中的矩陣相似而得名。橫向代表職能部門，縱向代表項(xiàng)目組織。在矩陣式組織中，各職能部門中與某項(xiàng)目有關(guān)的人員被臨時(shí)抽調(diào)出來(lái)在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下從事項(xiàng)目工作（全職或兼職）。這些員工根據(jù)需要，可以到項(xiàng)目辦公室工作，也可以仍然留在各職能部門。他們都有兩個(gè)老板，一個(gè)是職能部門經(jīng)理，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理。矩陣式組織P57矩陣式組織，因其圖示表達(dá)形式與數(shù)學(xué)中的矩陣相125三種矩陣式組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目經(jīng)理的地位全職項(xiàng)目人員職能式矩陣項(xiàng)目經(jīng)理低于職能部門經(jīng)理很少（少于三分之一）或只有項(xiàng)目經(jīng)理平衡式矩陣項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)于職能部門經(jīng)理約二分之一項(xiàng)目式矩陣項(xiàng)目經(jīng)理高于職能部門經(jīng)理三分之二以上三種矩陣式組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目經(jīng)理的地位全職項(xiàng)目人員職能式矩陣項(xiàng)目126思考與討論矩陣式組織中項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)分工？哪些問(wèn)題需要他們共同協(xié)調(diào)解決？思考與討論矩陣式組織中項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)分工？127矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)有專人（項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)；項(xiàng)目可以利用整個(gè)公司的資源；項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目成員仍有家可歸，故不用擔(dān)心完工后失業(yè)；項(xiàng)目與職能部門共享人力資源，可以提高資源利用率；多職能部門的參與有利于項(xiàng)目的技術(shù)和管理優(yōu)化；可以在多個(gè)項(xiàng)目上使用同一人力資源；可以同時(shí)兼顧項(xiàng)目和職能部門的需要。矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)有專人（項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)；128矩陣式組織的缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的權(quán)力斗爭(zhēng)；各職能部門之間的權(quán)力斗爭(zhēng)；對(duì)資源的爭(zhēng)奪；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒(méi)有足夠的權(quán)力；一個(gè)員工同時(shí)面對(duì)兩個(gè)老板時(shí)的忠誠(chéng)度問(wèn)題；

同時(shí)向兩個(gè)老板匯報(bào)工作，增加工作量；職能部門不愿意派優(yōu)秀員工給項(xiàng)目經(jīng)理；員工從事項(xiàng)目工作可能導(dǎo)致失去在職能部門的原有工作崗位或可能的提升機(jī)會(huì)。矩陣式組織的缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的權(quán)力斗爭(zhēng)；129各種項(xiàng)目組織的特點(diǎn)

職能式矩陣式純項(xiàng)目式職能式平衡式項(xiàng)目式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒(méi)有有限小到中等中到大等很高或全權(quán)全職工作人員比例幾乎沒(méi)有0–25%15–60%50–95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職項(xiàng)目組織的獨(dú)立性完全沒(méi)有沒(méi)有有限獨(dú)立完全獨(dú)立各種項(xiàng)目組織的特點(diǎn)

職能式矩陣式純項(xiàng)目式職能式平衡式項(xiàng)目式項(xiàng)130VirtualOrganizationAnallianceofseveralorganizationsforthepurposeofcreatingproductsorservicesforcustomers.VirtualOrganizationAnallianc131VirtualOrganizationAdvantagesCostreductionAhighlevelofexpertiseandtechnologyisavailableIncreasedflexibilityDisadvantagesDifficultcoordinationofprofessionalsPotentiallossofcontroloverprojectMoreinterpersonalconflictVirtualOrganizationAdvantages132項(xiàng)目組織的形式在決定項(xiàng)目組織的形式和結(jié)構(gòu)時(shí)，需要考慮的一些關(guān)鍵的因素(HobbsandMenald)SizeofprojectStrategicimportanceNoveltyandneedforinnovationNeedforintegration(numberofdepartmentsinvolved)Environmentalcomplexity(numberofexternalinterfaces)BudgetandtimeconstraintsStabilityofresourcerequirements項(xiàng)目組織的形式在決定項(xiàng)目組織的形式和結(jié)構(gòu)時(shí)，需要考慮的一些關(guān)133為什么說(shuō)項(xiàng)目組織本質(zhì)上具有扁平性？項(xiàng)目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的團(tuán)隊(duì)的、橫向式的管理。下列幾個(gè)原因決定了項(xiàng)目組織的扁平性質(zhì)：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力結(jié)構(gòu)決定了他（她）必須以橫向式管理為主。項(xiàng)目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項(xiàng)目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，他必須要充分依靠專家的作用。項(xiàng)目是一次性的事業(yè)，有較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，處理問(wèn)題要有較高的靈活性和速度。項(xiàng)目組織中的成員大多是各方面的專家，受教育程度較高，工作能力較強(qiáng)，對(duì)工作自主性的要求也較高。為什么說(shuō)項(xiàng)目組織本質(zhì)上具有扁平性？項(xiàng)目管理從本質(zhì)上講是扁平化134項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理：確定在項(xiàng)目?jī)?nèi)包括什么工作和不包括什么工作，管理項(xiàng)目范圍的變更。五個(gè)管理過(guò)程收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS核實(shí)范圍控制范圍項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理：確定在項(xiàng)目?jī)?nèi)包括什么工作和不包括什135兩種范圍產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特性和功能。項(xiàng)目范圍：為完成項(xiàng)目目標(biāo)，而必須完成的項(xiàng)目工作。兩大過(guò)程：產(chǎn)品導(dǎo)向過(guò)程和項(xiàng)目管理過(guò)程衡量標(biāo)準(zhǔn)的不同：項(xiàng)目管理計(jì)劃、范圍說(shuō)明書等VS產(chǎn)品要求（規(guī)格）說(shuō)明書兩種范圍產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特性和功能。136收集需求概念：一個(gè)計(jì)劃工具工具和技術(shù)：訪談/問(wèn)卷調(diào)查/觀察/焦點(diǎn)小組會(huì)議/引導(dǎo)式研討會(huì)/群體創(chuàng)新技術(shù)/群體決策技術(shù)/原型法輸入：項(xiàng)目章程/干系人登記冊(cè)輸出：需求文件/需求管理計(jì)劃/需求跟蹤矩陣收集需求概念：一個(gè)計(jì)劃工具137定義范圍詳細(xì)描述項(xiàng)目和產(chǎn)品的過(guò)程。工具和技術(shù)：產(chǎn)品分析/備選方案識(shí)別/引導(dǎo)式研討會(huì)輸入：項(xiàng)目章程/需求文件/組織過(guò)程資產(chǎn)輸出：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書產(chǎn)品范圍描述、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目可交付成果項(xiàng)目除外責(zé)任項(xiàng)目制約因素定義范圍詳細(xì)描述項(xiàng)目和產(chǎn)品的過(guò)程。138創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項(xiàng)目單元的過(guò)程。工具和技術(shù)：模板/分解輸入：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書/需求文件等輸出：WBS/WBS字典/范圍基準(zhǔn)等創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作逐步分層分解139核實(shí)范圍項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付成果的過(guò)程。工具和技術(shù)：檢查輸入：確認(rèn)的可交付成果/需求文件（跟蹤矩陣/項(xiàng)目管理文件輸出：接受的可交付成果和工作/變更申請(qǐng)等核實(shí)范圍項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付成果的過(guò)程140控制范圍監(jiān)控項(xiàng)目工作范圍和產(chǎn)品范圍狀態(tài)、控制范圍變更的過(guò)程。工具和技術(shù)：偏差分析輸入：工作績(jī)效信息/需求文件（跟蹤矩陣）/項(xiàng)目管理計(jì)劃等輸出：變更請(qǐng)求/工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果等控制范圍監(jiān)控項(xiàng)目工作范圍和產(chǎn)品范圍狀態(tài)、控制范圍變更的過(guò)程。141定義范圍實(shí)踐演練分小組完成定義范圍實(shí)踐演練分小組完成142第五、六次項(xiàng)目管理作業(yè)簡(jiǎn)述項(xiàng)目關(guān)系人管理的步驟簡(jiǎn)述目標(biāo)制定時(shí)的SMART原則簡(jiǎn)述矩陣式組織的優(yōu)缺點(diǎn)簡(jiǎn)述范圍管理的五個(gè)管理過(guò)程第五、六次項(xiàng)目管理作業(yè)簡(jiǎn)述項(xiàng)目關(guān)系人管理的步驟143創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項(xiàng)目單元的過(guò)程。工具和技術(shù)：模板/分解輸入：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書/需求文件等輸出：WBS/WBS字典/范圍基準(zhǔn)等創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作逐步分層分解144工作分解結(jié)構(gòu)組成部分結(jié)構(gòu)細(xì)分的方法編號(hào)系統(tǒng)細(xì)節(jié)的層次層次數(shù)目累積WBS與OBS的結(jié)合，責(zé)任矩陣工作分解結(jié)構(gòu)組成部分145樹圖式工作分解結(jié)構(gòu)1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道1.3.0電氣1.1.1地基1.1.2墻1.1.3門窗1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供氣管1.3.1電線1.3.2照明燈1.3.3電炊設(shè)施1.1.4屋頂以結(jié)果為導(dǎo)向樹圖式工作分解結(jié)構(gòu)1.0.0房屋1.1.0土木1.2.0管道146列表式工作分解結(jié)構(gòu)1.3.0電氣1.3.1電線1.3.2照明燈1.3.3電炊設(shè)施1.0房屋1.1.0土木1.1.1地基1.1.2墻1.1.3門窗1.1.4屋頂1.2.0管道1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供氣管以結(jié)果為導(dǎo)向列表式工作分解結(jié)構(gòu)1.0房屋以結(jié)果為導(dǎo)向147工作分解結(jié)構(gòu)的作用項(xiàng)目關(guān)系人之間溝通的基礎(chǔ)性文件。編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃的基礎(chǔ)。進(jìn)行項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控的重要依據(jù)?？己隧?xiàng)目是否完工的依據(jù)。

工作分解結(jié)構(gòu)的作用項(xiàng)目關(guān)系人之間溝通的基礎(chǔ)性文件。148好的工作分解結(jié)構(gòu)各要素（工作成果）的完成情況（現(xiàn)狀）應(yīng)該是可以量化衡量的；各要素必須具有明確的開始和結(jié)束時(shí)間；完成各工作成果需要進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的工作活動(dòng)；各要素的時(shí)間和成本可以比較方便地加以估算；各要素可以指定由特定的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)負(fù)責(zé)；各要素可以從下至上逐層匯總，下一層的各要素之和必須要等于它們所屬的上一層的匯總要素。好的工作分解結(jié)構(gòu)各要素（工作成果）的完成情況（現(xiàn)狀）應(yīng)該是可149以活動(dòng)為導(dǎo)向的工作分解結(jié)構(gòu)以過(guò)程為導(dǎo)向以活動(dòng)為導(dǎo)向的工作分解結(jié)構(gòu)以過(guò)程為導(dǎo)向150工作分解結(jié)構(gòu)例子工作分解結(jié)構(gòu)例子151工作分解結(jié)構(gòu)例子工作分解結(jié)構(gòu)例子152工作分解結(jié)構(gòu)例子省立醫(yī)院HIS建設(shè)1000系統(tǒng)規(guī)劃1100系統(tǒng)分析1200系統(tǒng)設(shè)計(jì)1300系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)1400系統(tǒng)測(cè)試1500系統(tǒng)切換1600調(diào)研1110可行性研究1120編寫規(guī)劃報(bào)告1130人員培訓(xùn)1610信息準(zhǔn)備究1620編寫切換報(bào)告1640詳細(xì)調(diào)查1210研究分析1220編寫分析報(bào)告1240明確用戶需求1230輸入輸出設(shè)計(jì)1310數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)1320編寫設(shè)計(jì)報(bào)告1340功能設(shè)計(jì)1330編寫程序1410硬件采購(gòu)1420編寫實(shí)現(xiàn)報(bào)告1440網(wǎng)絡(luò)施工1430軟件測(cè)試1510網(wǎng)絡(luò)測(cè)試1520編寫測(cè)試報(bào)告1540系統(tǒng)測(cè)試1530系統(tǒng)切換究16300級(jí)1級(jí)2級(jí)工作分解結(jié)構(gòu)例子省立醫(yī)院HIS建設(shè)1000系統(tǒng)規(guī)劃1100153編制線性責(zé)任表LRC編制線性責(zé)任表LRC154成本的初步估算單位：萬(wàn)元成本的初步估算單位：萬(wàn)元155建立WBS的三種方法建立WBS的三種方法156建立WBS的三種方法流程方法：很適合于不到兩年的項(xiàng)目生命周期方法：適用于長(zhǎng)期項(xiàng)目，同流程方法相似組織方法：用于那些可能重復(fù)性的或很少需要職能單位間結(jié)合的項(xiàng)目建立WBS的三種方法流程方法：很適合于不到兩年的項(xiàng)目157層次因素細(xì)節(jié)程度風(fēng)險(xiǎn)水平控制水平估算的準(zhǔn)確度工作包的價(jià)值工作包的工作小時(shí)層次因素細(xì)節(jié)程度1586層結(jié)構(gòu)總項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3任務(wù)1子任務(wù)工作包努力水平任務(wù)2工作包努力水平技術(shù)層管理層6層結(jié)構(gòu)總項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3任務(wù)1子任務(wù)工作包努力水平任1596層結(jié)構(gòu)WBS上面三層一般由客戶指定（如果是RFP/RFQ的一部分）作為報(bào)告目的的總結(jié)層。下面三層由承包商為內(nèi)部控制而設(shè)計(jì)。第四層用于工作授權(quán)和解除第五層用于預(yù)算編制第六層用于進(jìn)度計(jì)劃的編制項(xiàng)目經(jīng)理在上三層向管理人員做狀態(tài)報(bào)告上三層便于標(biāo)準(zhǔn)化和制作模板工作包層是管理WBS最關(guān)鍵的一層6層結(jié)構(gòu)WBS上面三層一般由客戶指定（如果是RFP/RFQ的160不同項(xiàng)目類型的WBS分解方法幾何WBS：長(zhǎng)度型、幾何平面型職能、部門WBS流程型WBS：工藝銜接、組合銜接、工程邏輯、技術(shù)邏輯、階段導(dǎo)向型。生產(chǎn)組合WBS：產(chǎn)品構(gòu)成相關(guān)(系統(tǒng)、功能、材料)、生產(chǎn)組合相關(guān)（供應(yīng)商、生產(chǎn)周期）規(guī)律指導(dǎo)型工作分解：策劃分解：發(fā)散、軟性、宏觀不同項(xiàng)目類型的WBS分解方法幾何WBS：長(zhǎng)度型、幾何平面型161項(xiàng)目計(jì)劃的基本原則[Kerzner]避免或減少不確定性提高運(yùn)行效率對(duì)目標(biāo)的更好理解為監(jiān)測(cè)和控制工作提供基礎(chǔ)項(xiàng)目計(jì)劃的基本原則[Kerzner]避免或減少不確定性162項(xiàng)目計(jì)劃的類型項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、單個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃概念性計(jì)劃、詳細(xì)計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃工作計(jì)劃、人員組織計(jì)劃、技術(shù)計(jì)劃、文件控制計(jì)劃、應(yīng)急計(jì)劃、支持計(jì)劃范圍計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃等項(xiàng)目計(jì)劃的類型項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、單個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃163項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是在WBS的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目、活動(dòng)做出的一系列時(shí)間計(jì)劃。為工作確定特定的時(shí)間或日期。總體進(jìn)度計(jì)劃、分項(xiàng)計(jì)劃計(jì)劃、年度進(jìn)度計(jì)劃等項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是在WBS的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目、活動(dòng)做出的164項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（方法）的種類關(guān)鍵日期法甘特圖關(guān)鍵路徑法（CPM）計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）其他圖示評(píng)審技術(shù)（GERT）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審技術(shù)（VERT）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（方法）的種類關(guān)鍵日期法165項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方法選擇項(xiàng)目規(guī)模大小項(xiàng)目復(fù)雜程度（注意與規(guī)模的區(qū)別）項(xiàng)目的緊急性對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)掌握的程度總進(jìn)度是否由一兩項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)所決定有無(wú)相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃方法選擇項(xiàng)目規(guī)模大小166項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃編制項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃編制167定義活動(dòng)項(xiàng)目X個(gè)人計(jì)算機(jī)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)電路硬盤設(shè)計(jì)采購(gòu)制作裝配測(cè)試制定測(cè)試計(jì)劃整理電路板測(cè)試裝置安裝自動(dòng)測(cè)試設(shè)備測(cè)試電路板認(rèn)可測(cè)試結(jié)果定義活動(dòng)項(xiàng)目X個(gè)人計(jì)算機(jī)項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)電路硬盤設(shè)計(jì)制定測(cè)試計(jì)劃168定義活動(dòng)最重要的步驟之一關(guān)鍵：活動(dòng)清單完整而又不包括多余活動(dòng)成本估算和計(jì)劃編制在活動(dòng)層執(zhí)行的，但活動(dòng)層控制成本通常不切實(shí)際的，成本控制在其上一層或更高層。WBS的應(yīng)用有利于識(shí)別和定義必須執(zhí)行的活動(dòng)。定義活動(dòng)最重要的步驟之一169活動(dòng)清單

活動(dòng)清單170繪制網(wǎng)絡(luò)圖正確定義所有活動(dòng)間的邏輯關(guān)系產(chǎn)品說(shuō)明：可能會(huì)影響活動(dòng)順序的產(chǎn)品特征強(qiáng)制依賴關(guān)系任意依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系雙代號(hào)圖（AOA），單代號(hào)圖（AON）繪制網(wǎng)絡(luò)圖正確定義所有活動(dòng)間的邏輯關(guān)系171AON節(jié)點(diǎn)內(nèi)信息內(nèi)容名稱工期ESTEFTLSTLFTEST:最早開始時(shí)間EFT:最早完成時(shí)間LST:最晚開始時(shí)間LFT:最晚完成時(shí)間AON節(jié)點(diǎn)內(nèi)信息內(nèi)容名稱工期ESTE172網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖173WBS+活動(dòng)識(shí)別+網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)踐演練工作分解結(jié)構(gòu)+活動(dòng)識(shí)別線性責(zé)任分配表成本的初步估算網(wǎng)絡(luò)圖或每項(xiàng)活動(dòng)的緊前（后）活動(dòng)分小組完成WBS+活動(dòng)識(shí)別+網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)踐演練工作分解結(jié)構(gòu)+活動(dòng)識(shí)別分小組174網(wǎng)絡(luò)圖類型ADM、雙代號(hào)圖（AOA）PDM、單代號(hào)圖（AON）GERT（隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)）網(wǎng)絡(luò)圖類型ADM、雙代號(hào)圖（AOA）175幾種基本邏輯錯(cuò)誤邏輯循環(huán)邏輯懸置冗余的優(yōu)先關(guān)系幾種基本邏輯錯(cuò)誤邏輯循環(huán)176估計(jì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間資源條件下的的估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間日歷持續(xù)時(shí)間單點(diǎn)估計(jì)三點(diǎn)估計(jì)估計(jì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間資源條件下的的估算177活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算模板

活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算模板178活動(dòng)成本估算模板

活動(dòng)成本估算模板179關(guān)鍵路徑法：CPM基本思路找出關(guān)鍵路線非關(guān)鍵路徑上的浮動(dòng)或時(shí)差。對(duì)關(guān)鍵任務(wù)優(yōu)先考慮對(duì)關(guān)鍵任務(wù)有效控制和調(diào)度1956年，杜邦公司關(guān)鍵路線是相對(duì)的關(guān)鍵路徑法：CPM基本思路180網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)算正推計(jì)算EST、EFT逆推計(jì)算LST、LFT網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)算正推計(jì)算EST、EFT181圖絡(luò)圖計(jì)算：浮動(dòng)或時(shí)差總時(shí)差：指的是某活動(dòng)所在路徑上的時(shí)差量，又稱路徑浮動(dòng)時(shí)間、共享浮動(dòng)時(shí)間自由時(shí)差：在不影響任何后續(xù)活動(dòng)開始時(shí)間的情況下，活動(dòng)可以延遲的時(shí)間量關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵路徑次關(guān)鍵路徑圖絡(luò)圖計(jì)算：浮動(dòng)或時(shí)差總時(shí)差：指的是某活動(dòng)所在路徑上的時(shí)差量182計(jì)算方法分析計(jì)算法圖上計(jì)算法表上計(jì)算法矩陣計(jì)算法電算法計(jì)算方法分析計(jì)算法183分析計(jì)算法：AON1計(jì)算工作最早時(shí)間最早開始時(shí)間、最早完成時(shí)間2計(jì)算工作最遲時(shí)間最遲完成時(shí)間、最遲開始時(shí)間3計(jì)算各項(xiàng)工作的時(shí)差總時(shí)差自由時(shí)差4確定關(guān)鍵線路分析計(jì)算法：AON1計(jì)算工作最早時(shí)間184資源管理資源庫(kù)資源分配資源過(guò)度分配時(shí)間-資源優(yōu)化資源管理資源庫(kù)185綜合練習(xí)綜合練習(xí)186綜合練習(xí)資源R0的可用量為6人。報(bào)酬支付率為每小時(shí)10元/人。圖絡(luò)圖甘特圖資源負(fù)荷圖，資源優(yōu)化累積成本曲線綜合練習(xí)資源R0的可用量為6人。報(bào)酬支付率為每小時(shí)10元/人187里程碑進(jìn)度表里程碑進(jìn)度表188概括性進(jìn)度表

概括性進(jìn)度表189關(guān)于CPM的幾點(diǎn)說(shuō)明假定1：各項(xiàng)活動(dòng)可以作為實(shí)體加以識(shí)別隨時(shí)間的變化，限制柔性假定2：活動(dòng)間的關(guān)系可以被指定和網(wǎng)絡(luò)化通常不能事先指定，視前面活動(dòng)的情況而定假定3：控制的重點(diǎn)應(yīng)該放在關(guān)鍵路線上關(guān)鍵路線上的活動(dòng)是是導(dǎo)致項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵所在；影響項(xiàng)目進(jìn)展的活動(dòng)卻常常是非關(guān)鍵路線的活動(dòng)假定4：三點(diǎn)估計(jì)的活動(dòng)時(shí)間服從β分布；并假設(shè)項(xiàng)目的方差等于關(guān)鍵活動(dòng)的方差之和最初的人為選擇，分布的假定條件不一定能實(shí)現(xiàn)活動(dòng)特點(diǎn)，估計(jì)較為困難。關(guān)于CPM的幾點(diǎn)說(shuō)明假定1：各項(xiàng)活動(dòng)可以作為實(shí)體加以識(shí)別190進(jìn)度計(jì)劃+成本計(jì)劃實(shí)戰(zhàn)演練活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算活動(dòng)成本估算進(jìn)度計(jì)劃（五個(gè)時(shí)間參數(shù)，概括性進(jìn)度表）成本計(jì)劃（S預(yù)算線）分小組完成進(jìn)度計(jì)劃+成本計(jì)劃實(shí)戰(zhàn)演練活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算分小組完成191第七、八次項(xiàng)目管理作業(yè)簡(jiǎn)述工作分解結(jié)構(gòu)的作用簡(jiǎn)述進(jìn)度計(jì)劃編制步驟簡(jiǎn)述進(jìn)度計(jì)劃中有哪幾個(gè)時(shí)間參數(shù)簡(jiǎn)述CPM的基本思路小組作業(yè)：完善實(shí)戰(zhàn)演練的結(jié)果第七、八次項(xiàng)目管理作業(yè)簡(jiǎn)述工作分解結(jié)構(gòu)的作用192第九講第九講193項(xiàng)目控制項(xiàng)目控制：比較你所在的位置與應(yīng)在位置，并在出現(xiàn)偏差時(shí)采取糾正措施。減少計(jì)劃與實(shí)際之間差異的行為，使實(shí)際的績(jī)效和計(jì)劃保持一致。是計(jì)劃-監(jiān)測(cè)-控制循環(huán)中的最后一個(gè)要素。項(xiàng)目監(jiān)測(cè)：收集、記錄和報(bào)告項(xiàng)目信息。有效監(jiān)測(cè)和控制的關(guān)鍵在于項(xiàng)目信息系統(tǒng)。項(xiàng)目信息系統(tǒng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目控制項(xiàng)目信息系統(tǒng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃194項(xiàng)目監(jiān)測(cè)監(jiān)測(cè)的目的審計(jì)、了解相關(guān)信息、學(xué)習(xí)教訓(xùn)。保證所有相關(guān)的組織在需要的時(shí)候有可用的信息。設(shè)計(jì)和建立監(jiān)測(cè)系統(tǒng)的關(guān)鍵建立一個(gè)信息系統(tǒng)。識(shí)別需要控制的績(jī)效、成本、時(shí)間的特征。一個(gè)收集、貯存數(shù)據(jù)的系統(tǒng)硬數(shù)據(jù)：成本支出，工作量等。軟數(shù)據(jù)：電話日志、溝通文檔等。項(xiàng)目監(jiān)測(cè)監(jiān)測(cè)的目的195PMBOK中的項(xiàng)目監(jiān)控PMBOK中的項(xiàng)目監(jiān)控196管理控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)控制的是工作，而不是工作者。對(duì)復(fù)雜工作的控制是基于激勵(lì)和自我控制的?？刂剖腔谝淹旯ぷ鞯?。必須在工作流程中規(guī)定控制數(shù)據(jù)的收集方法。控制數(shù)據(jù)必須報(bào)告給實(shí)際做該項(xiàng)工作的人?？刂葡到y(tǒng)是為常規(guī)情況設(shè)計(jì)的。對(duì)復(fù)雜過(guò)程的控制要通過(guò)多層控制實(shí)現(xiàn)。管理控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)控制的是工作，而不是工作者。197建立監(jiān)測(cè)系統(tǒng)常犯錯(cuò)誤錯(cuò)誤一：對(duì)容易測(cè)量的信息進(jìn)行監(jiān)測(cè)，而不是對(duì)相關(guān)的重要信息進(jìn)行監(jiān)測(cè)錯(cuò)誤二：監(jiān)測(cè)的是活動(dòng)而不是結(jié)果錯(cuò)誤三：監(jiān)測(cè)輸入并把它作為輸出的替代品，并且監(jiān)測(cè)的方法從一個(gè)階段到下一個(gè)階段也不變化建立監(jiān)測(cè)系統(tǒng)常犯錯(cuò)誤錯(cuò)誤一：對(duì)容易測(cè)量的信息進(jìn)行監(jiān)測(cè)，而不是198控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)常犯的錯(cuò)誤過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果。過(guò)分控制一個(gè)具體目標(biāo)。全盤削減資源分配。過(guò)分集中在某些事情的控制。控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)常犯的錯(cuò)誤過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期結(jié)果。199控制系統(tǒng)的類型按控制方式分類前饋控制、過(guò)程控制和反饋控制對(duì)應(yīng)事先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和事后控制按控制內(nèi)容分類進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制范圍控制和項(xiàng)目變更控制控制系統(tǒng)的類型按控制方式分類200控制系統(tǒng)的類型繼續(xù)/停止控制用于項(xiàng)目的各個(gè)方面預(yù)先確定的里程碑作為控制檢查點(diǎn)在問(wèn)題出現(xiàn)之前進(jìn)行調(diào)解早期報(bào)警系統(tǒng):報(bào)告壞消息的人不會(huì)受到批評(píng),而掩藏問(wèn)題的人一定要受到批評(píng).后控制從過(guò)去的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)和受益控制系統(tǒng)的類型繼續(xù)/停止控制201項(xiàng)目控制過(guò)程制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)衡量項(xiàng)目實(shí)際工作狀況，獲取偏差信息分析偏差產(chǎn)生原因和趨勢(shì)采取適當(dāng)?shù)募m偏行動(dòng)項(xiàng)目控制過(guò)程制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)202項(xiàng)目控制所涉及的主要內(nèi)容項(xiàng)目控制所涉及的主要內(nèi)容203監(jiān)控項(xiàng)目工作.1輸入.1項(xiàng)目管理計(jì)劃.2績(jī)效報(bào)告.3事業(yè)環(huán)境因素.4組織過(guò)程資產(chǎn).2工具與技術(shù).1專家判斷.3輸出.1變更請(qǐng)求.2項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）.3項(xiàng)目文件（更新）監(jiān)控項(xiàng)目工作.1輸入204項(xiàng)目變更謬誤：認(rèn)為一旦制定了項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃期間一切都保持不變。應(yīng)對(duì)變更的方式：使所有關(guān)系人都了解正在發(fā)生的情況，并同意所要采取的應(yīng)對(duì)措施。每一個(gè)組織都應(yīng)該有正式的項(xiàng)目變更控制過(guò)程或程序。只有在關(guān)系人要求時(shí)，或者與原計(jì)劃有“顯著”偏離時(shí)，才能進(jìn)行變更。所有變更的原因都要客觀記錄在案，作為未來(lái)的歷史資料。應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)批準(zhǔn)變更？只需要那些受變更影響的關(guān)系人來(lái)批準(zhǔn)變更。項(xiàng)目變更謬誤：認(rèn)為一旦制定了項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃期間一切都保持205報(bào)告績(jī)效輸入1．項(xiàng)目管理計(jì)劃2．工作績(jī)效信息3．工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果4．成本預(yù)測(cè)5．組織過(guò)程資產(chǎn)工具與技術(shù)1．偏差分析2．預(yù)測(cè)方法3．溝通方法4．報(bào)告系統(tǒng)輸出1．績(jī)效報(bào)告2．組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）3．變更請(qǐng)求報(bào)告績(jī)效輸入206項(xiàng)目控制主要工具和技術(shù)清單檢查進(jìn)度制定工具項(xiàng)目管理軟件偏差分析趨勢(shì)預(yù)測(cè)掙值分析關(guān)鍵比率質(zhì)量控制工具溝通方法報(bào)告系統(tǒng)項(xiàng)目控制主要工具和技術(shù)清單檢查207項(xiàng)目跟蹤與控制項(xiàng)目跟蹤與控制208掙值分析方法掙值：掙值是一個(gè)表示已完成作業(yè)量的計(jì)劃價(jià)值的中間變量。計(jì)算公式：EV=實(shí)際完成作業(yè)量╳其計(jì)劃成本（價(jià)值）掙值分析方法掙值：掙值是一個(gè)表示已完成作業(yè)量的計(jì)劃價(jià)值的中間209三個(gè)關(guān)鍵變量⑴項(xiàng)目計(jì)劃作業(yè)的預(yù)算成本

PV(BCWS)--按預(yù)算價(jià)格和計(jì)劃工作量計(jì)算的某項(xiàng)活動(dòng)成本。⑵項(xiàng)目已完成作業(yè)的實(shí)際成本AC(ACWP)--表示按實(shí)際發(fā)生的成本計(jì)算得到的某項(xiàng)活動(dòng)實(shí)際已完成作業(yè)量的成本。⑶掙值EV(BCWP)--表示按預(yù)算價(jià)格計(jì)算的某項(xiàng)活動(dòng)實(shí)際已完成作業(yè)的成本（價(jià)格）。掙值分析方法三個(gè)關(guān)鍵變量掙值分析方法210項(xiàng)目掙值曲線示意圖成本實(shí)際成本曲線掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）實(shí)際工期PV2年4年EVAC項(xiàng)目掙值曲線示意圖成本實(shí)際成本曲線掙值曲線日歷工期預(yù)算211兩個(gè)絕對(duì)差異分析變量

⑴項(xiàng)目進(jìn)度差異（ScheduleVariance，SV）計(jì)算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)

BC不變，WS變成WP所造成的進(jìn)度差異。其大于零為好，小于零不好。

⑵項(xiàng)目成本差異（CostVariance，CV）計(jì)算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)WP不變，BC變?yōu)锳C所造成的成本差異。其大于零為好，小于零不好。這兩項(xiàng)絕對(duì)差異分別表示由于項(xiàng)目成本管理和工期管理的問(wèn)題對(duì)于項(xiàng)目造價(jià)（價(jià)值）所造成的絕對(duì)影響。掙值分析方法兩個(gè)絕對(duì)差異分析變量掙值分析方法212兩個(gè)指數(shù)變量（相對(duì)差異分析變量）

⑴工期績(jī)效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex，SPI）計(jì)算公式為：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)

BC不變，WS變成WP所造成的項(xiàng)目成本或造價(jià)的相對(duì)差異程度。其大于1為好，小于1不好。⑵成本績(jī)效指數(shù)（CostPerformanceIndex，CPI）計(jì)算公式為：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不變，BC變?yōu)锳C所造成的項(xiàng)目成本或造價(jià)的相對(duì)差異程度。其大于1為好，小于1不好。

這兩項(xiàng)相對(duì)差異分別表示由于項(xiàng)目成本管理和工期管理的問(wèn)題對(duì)于項(xiàng)目造價(jià)（價(jià)值）所造成的相對(duì)影響。掙值分析方法兩個(gè)指數(shù)變量（相對(duì)差異分析變量）掙值分析方法213SPI=EV/PV=BCWP/BCWSSV=EV-PV=BCWP–BCWS項(xiàng)目成本掙值分析示意圖成本實(shí)際成本曲線掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）已完成作業(yè)量實(shí)際工期PV2年4年EVACCV=EV-AC=BCWP–ACWP工期差異量CPI=EV/AC=BCWP/ACWPSPI=EV/PVSV=EV-PV項(xiàng)目成214運(yùn)用掙值分析進(jìn)行項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)項(xiàng)目完工成本（EACEstimateAtCompletion)有三種方法：1．假定項(xiàng)目未完工部分按目前實(shí)際效率的預(yù)測(cè)方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI其中，BAC-BudgetAtCompletion，CP