項目組織管理課件

第三章項目組織管理第三章項目組織管理1、項目團隊你認為都有哪些特性？在項目實施過程中如何才能更好的發(fā)揮項目團隊的特性？2、項目相關利益主體之間的利益沖突有哪些特征，如何能更好的解決這些沖突？3、項目經理如何開展項目團隊建設？思考問題1、項目團隊你認為都有哪些特性？在項目實施過程中如何才能更好主要內容

項目組織管理及其全面集成1

項目相關利益主體2

項目實施團隊3

項目團隊4

項目經理5

項目管理辦公室6主要內容項目組織管理及其全面集成1導讀本章將全面討論有關項目組織管理的內容、方法和理論，以及項目經理的責任、角色、素質和能力要求等方面的內容。本章著重討論了項目相關利益主體的構成和相互關系，描述了各種項目相關利益主體之間的利益沖突與問題；各種項目組織的結構和特性；項目團隊的特性、項目團隊的發(fā)展階段和團隊建設工作；項目經理的角色與職責、技能要求和素質要求。

導讀本章將全面討論有關項目組織管理的內容、方法和理論，以及項第一節(jié)項目組織管理及其全面集成一、組織管理理論與實踐的發(fā)展變化現(xiàn)代項目組織管理新發(fā)展：矩陣型組織—虛擬組織—學習型組織最新發(fā)展：項目管理辦公室—項目導向型組織和社會以及戰(zhàn)略管理辦公室—組織項目管理成熟度模型（一）根源：以項目形式開展”創(chuàng)新活動“。項目導向性活動代替了日常運營導向的各種組織結構和管理。第一節(jié)項目組織管理及其全面集成一、組織管理理論與實踐的發(fā)展項目組織管理（二）現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題問題：缺乏項目組織集成管理的要求、原理與方法信息社會和知識經濟中組織管理的根本目標就是為了創(chuàng)新活動提供組織方面的保障，因為此時就必須采取以項目和項目管理為主的項目導向組織模式和組織管理方法。（二）現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題二、項目組織集成管理及其層次模型（一）項目組織集成管理模型在我國的現(xiàn)代項目管理引進、推廣和研究工作中和國際上的項目管理研究工作中，對于項目集成管理原理和方法的研究仍然十分欠缺和存在許多空白。然而在項目管理實踐中人們更需要的是項目集成管理的原理和方法，因為項目的各個要素、各項活動和項目涉及的各個相關利益主體之間都是相互關聯(lián)和相互影響的，所以只有采用系統(tǒng)化的項目集成管理的模型和方法才能真正管理好一個項目。二、項目組織集成管理及其層次模型（一）項目組織集成管理模型項目組織管理1、項目經理及其組織集成管理項目經理是項目的組織者和管理者，他在項目實施和管理活動中處于各種項目相關利益主體的核心地位(見圖2)，所以在圖1給出的模型中“項目經理管理”的內容被放在了該模型的核心位置。1、項目經理及其組織集成管理項目經理是項目的組織者和管理者，由于在很多情況下一個項目會有代表多個不同項目利益主體的項目經理，所以對于這些項目經理們也需要開展相應的集成管理工作，以保證他們之間關系的穩(wěn)定與合理，從而實現(xiàn)項目利益的最大化與項目相關利益主體利益分配的合理化。由于在很多情況下一個項目會有代表多個不同項目利益主體的項目經總結：這一層次的項目組織集成管理內容主要涉及兩個方面：一是從選拔、培養(yǎng)和監(jiān)督等角度出發(fā)對項目經理的能力、素質和工作績效等開展的項目經理管理工作的集成，二是對于不同相關利益主體的項目經理所開展的組織管理集成。其中，前者主要是針對負責項目具體實施工作的項目經理的集成管理的，需要采用基于活動和過程的管理集成方法；后者主要是針對不同相關利益主體項目經理的集成管理的，需要采用基于全團隊管理的項目相關利益主體集成管理的方法。同時，這一層次的項目組織管理工作還需向上一層次的項目組織管理工作進行集成，這需要采用綜合集成的方法?？偨Y：這一層次的項目組織集成管理內容主要涉及兩個方面：一是從2、項目團隊及其組織集成管理項目團隊是由一組為實現(xiàn)既定項目目標的個體所構成的一種臨時性、開放性和工作性的組織，這些特性使得項目團隊的管理在許多方面不同于一般日常運營中的組織管理。主要內容：包括項目團隊組織建設和項目團隊日常管理兩個方面。2、項目團隊及其組織集成管理項目團隊是由一組為實現(xiàn)既定項目目3、項目實施組織及其組織集成管理3、項目實施組織及其組織集成管理三方面的集成管理這三個方面的集成管理各有其相應的集成管理方法，但是主要的仍然是項目全過程和全團隊的組織管理集成方法。另外，項目實施組織的管理工作還需要進一步向上和向下集成，從而形成項目實施組織的綜合集成管理。項目組織管理4、項目相關利益主體及其組織集成管理因為任何項目及其管理的根本目標都是為了滿足和超越項目各相關利益主體的需求與期望服務的，而開展項目相關利益主體集成管理就是實現(xiàn)這一根本目標最為重要的項目管理工作之一。這一層次集成管理共涉及兩個方面，其一是全部四個層次的組織集成管理，其二是針對項目全部相關利益主體之間關系的組織集成管理。后者也被稱作項目全團隊管理，其中“全團隊”是指一個項目的所有相關利益主體所構成臨時性組織4、項目相關利益主體及其組織集成管理因為任何項目及其管理的根（二）項目全過程和全團隊的組織集成管理方法不管是大型承發(fā)包項目還是企業(yè)自我開發(fā)的項目都需要開展項目組織管理的集成，只是集成的深度和廣度有所不同而已。因此每個項目都可能需要使用上面討論的模型和方法去進行項目組織集成管理工作，雖然這種模型和方法現(xiàn)在還存在一些不足。不過作者堅信項目組織集成管理的模型和方法具有十分重要的研究價值和非常廣泛的實際應用價值。（二）項目全過程和全團隊的組織集成管理方法不管是大型承發(fā)包項第二節(jié)項目相關利益主體一個項目的管理者必須全面地識別出項目的相關利益主體，分析、確認和管理好項目相關利益主體的需求和期望，才能使項目獲得成功。一、項目相關利益主體的構成（一）項目的業(yè)主或項目發(fā)起人項目的業(yè)主是項目的投資人和所有者。項目業(yè)主有時還是項目的直接用戶，有時甚至還是項目的實施者。但三者也可各自獨立。例如，對于一個住宅建設項目而言，房地產開發(fā)商不是項目的業(yè)主（開發(fā)房屋只為出售）、用戶（不住房子）和實施者（是承包商蓋房子）；但是對于一個管理信息系統(tǒng)集成項目而言，業(yè)主一般就是系統(tǒng)的最終用戶；而對于一個企業(yè)的技術攻關項目或技術改造項目而言，項目的業(yè)主、用戶和實施者就有可能都是企業(yè)自身。第二節(jié)項目相關利益主體一個項目的管理者必須全面地識別出項目（二）項目的客戶或用戶任何一個項目都是為項目客戶服務的，都是供項目客戶使用的，所以在項目管理中必須認真考慮項目客戶的需要、期望和要求?？蛻艨赡苁欠浅我坏模部赡苁欠浅V泛的。例如，一個具體的管理信息系統(tǒng)開發(fā)項目的客戶可能只是一個企業(yè)，而一個大型體育比賽或文娛演出項目的客戶可能會有許多，既包括現(xiàn)場觀看的觀眾，也包括觀看電視轉播的觀眾等等。一個項目的客戶有時可能會是多層次的，如一種新藥開發(fā)項目的客戶會包括：藥廠、醫(yī)生、病人和負擔藥費的企業(yè)與保險商等層次的項目客戶。同樣，一個項目的成功需要識別和確認項目的客戶，對于那些客戶涉及面廣而且層次多的項目，更需要很好的確認項目的各種客戶。（二）項目的客戶或用戶（三）項目經理項目經理對于一個項目的成敗是至關重要的，所以他必須具有很高的管理技能和具有較高的素質，他必須能夠積極與他人合作并能夠激勵和影響他人的行為，為實現(xiàn)項目的目標與要求服務。（四）項目實施組織項目的實施組織是指完成一個項目主要工作的企業(yè)或組織。一個項目可能會有很多個實施組織，也可能只有一個實施組織。例如，舉辦奧運會這種項目會涉及很多不同的項目實施組織，但是一棟住宅的建設項目可能只需要一家建筑承包商。一個項目的實施組織可能是項目業(yè)主委托的業(yè)務項目實施組織，也可能是項目業(yè)主自己內部的單位或機構。例如，一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)開發(fā)項目的實施組織，可以是外部的某個信息系統(tǒng)集成公司，也可以是企業(yè)內部的信息部或計算機中心等部門。項目實施組織是項目產出物的生產者，它們的工作效率和質量對項目的成敗是至關重要的。（三）項目經理（五）項目團隊項目團隊是具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體。一個項目可能會有為完成不同項目任務的多個項目團隊，也可能只有一個統(tǒng)一的項目團隊。例如，一個建設工程項目至少要有一個工程設計的項目團隊和一個工程施工的項目團隊，這兩個團隊在許多情況下是由兩個不同的項目實施組織各自的人員組成的。一般工程設計項目團隊是由建筑設計院或建筑事務所的成員組成，而工程施工的項目團隊是由建筑施工單位（承包商）的人員組成。然而，對于一個企業(yè)自行完成的技術改造項目來說，它的項目團隊就是一個由企業(yè)內部人員組成的團隊。（六）項目的其他相關利益主體除了上述各種項目相關利益主體之外，一個項目還會有像供應商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團等方面的相關利益主體或相關利益者。會對項目的成敗發(fā)生影響，都需要在項目管理中給予足夠的重視。例如，政府主管部門對于項目的管理規(guī)定，供應商的競價能力，貸款銀行的各種政策，環(huán)保組織或社團的要求，項目所在社區(qū)的利益等都是項目管理中需要考慮的要素之，因為這些要素都會直接或間接地影響到項目的成敗。

（五）項目團隊二、相關利益主體之間的關系項目相關利益主體之間的關系既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。項目相關利益主體的要求和期望有時是不統(tǒng)一的，這就造成了項目相關利益主體會有一些不同的目標，有時這些目標還會發(fā)生相互沖突。例如：委托開發(fā)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)部門，作為項目的業(yè)主會要求在系統(tǒng)技術性能得到保障的基礎上，系統(tǒng)的開發(fā)成本越低越好，但是承包系統(tǒng)開發(fā)的管理信息系統(tǒng)集成公司的要求和期望是在保證技術性能的基礎上能夠獲得最大的業(yè)務利潤，即項目的造價（開發(fā)費用）越高越好。一個房地產開發(fā)項目的業(yè)主看重的可能是項目的按時交工，而當?shù)卣粗氐氖琼椖繋淼亩愂蘸途蜆I(yè)的增加，可是環(huán)保組織者期望的是最小的環(huán)境影響，而周圍的住戶可能希望干脆另找地點建造該項目，從而不使自己受到打擾。通常，項目相關利益主體之間的關系有下列幾個方面：二、相關利益主體之間的關系項目相關利益主體之間的關系既有相互（一）項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系通常，二者的利益關系既有相互一致的一面，這使項目業(yè)主與項目實施組織最終形成了一種委托和受托，也有利益相互沖突的一面（因為雙方各自都有獨立的利益、期望和目標），這會影響到項目的成功實施。例如，在一個管理咨詢項目中，項目業(yè)主與管理咨詢公司之間由于有共同的利益而形成了委托與受托的關系，但是項目業(yè)主會希望盡量降低管理咨詢的成本，使自己獲得更多的利益；但是管理咨詢公司則希望盡量提高管理咨詢項目的成本或造價，從而獲得更多的業(yè)務收入。、項目業(yè)主與項目實施組織的這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商的方法，運用委托代理合同的方式來解決。因此在項目管理中，項目業(yè)主與項目實施組織之間都需要通過簽署各種合同去保障雙方的利益和調整雙方的利益關系。（一）項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系（二）項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益關系

一致和沖突的關系例如，一條高速公路項目的業(yè)主與該項目的客戶在滿足交通需求方面的利益是一致的，但是在過路收費方面的利益會出現(xiàn)沖突，過低的收費會使道路投資的回收出現(xiàn)問題而使業(yè)主受損，過高的收費會使客戶利益受損，而出現(xiàn)一部分客戶放棄使用該道路，從而使道路的投資回收同樣出現(xiàn)問題的后果。與此同時，項目的業(yè)主會與道路經過地區(qū)的居民戶發(fā)生利益沖突，這包括居民戶會提出高額補償費（拆遷費）和增設高速公路的防噪音設施等，這同樣會使項目的成功出現(xiàn)問題。另外，項目業(yè)主還會與城市基礎設施管理部門和一些環(huán)保組織發(fā)生利益沖突，這些也會直接影響項目的成功。對于這些可能發(fā)生的項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益沖突，項目的管理者必須在項目管理中予以充分的重視，設法做好事前的預測和控制，努力合理地協(xié)調這些利益關系和解決這些利益沖突，以保障項目的成功。

（二）項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益關系（三）項目實施組織與項目其他相關利益主體之間的利益關系

利益一致和利益沖突兩個方面沒有業(yè)主和他們的利益關系那么直接和緊密，但是同樣會有許多利益沖突的地方，也存在著由于利益沖突會導致項目失敗的危險。例如，一個信息系統(tǒng)集成公司不僅會與項目業(yè)主發(fā)生項目預算方面的利益沖突，而且會與系統(tǒng)的最終用戶發(fā)生利益沖突，因為項目業(yè)主單位的中層管理者和下層信息處理者會因為項目實施組織所開發(fā)的信息系統(tǒng)改變了他們原有的權力分配（有的人擁有了更多的信息，從而擁有了更大的權利，而有的人因此而失去了一部分權力），威脅到他們的地位，改變了他們的工作和他們的未來發(fā)展（有的人可能會因為不適應系統(tǒng)的挑戰(zhàn)而失去工作或提升的機會）而與項目實施組織發(fā)生沖突，甚至會人為地給信息系統(tǒng)開發(fā)設置障礙（如，在系統(tǒng)的用戶需求調查中不提供真實的需求等），會設法抵制信息系統(tǒng)項目的開發(fā)（如，在系統(tǒng)轉換中不提供支持，或反對在本部門使用信息系統(tǒng)等）從而使整個系統(tǒng)的開發(fā)失敗。項目實施組織與項目其他相關利益主體的之間的利益關系和沖突也需要項目管理者采取各種方法進行合理的協(xié)調，努力地消除利益沖突，從而使項目獲得成功。（三）項目實施組織與項目其他相關利益主體之間的利益關系利益第三節(jié)項目實施組織項目實施組織就是項目團隊所處的組織環(huán)境，它會直接影響到項目團隊的組織管理和組織績效。項目實施組織結構的類型按照從面向功能到面向活動的程度進行劃分，可分為直線職能型、矩陣型、項目型和綜合型四大類。第三節(jié)項目實施組織項目實施組織就是項目團隊所處的組織環(huán)境，一、直線職能型組織及其項目團隊加工制造企業(yè)多采用總經理職能部門經理直線部門經理職能部門經理雇員雇員P雇員P直線部門直線部門雇員雇員雇員雇員雇員P雇員P雇員P雇員P雇員圖3-1直線職能型組織中的項目團隊結構示意圖注：帶“P”的雇員是分配去做項目的雇員（下同），他們的組合構成了直線職能型組織中的項目團隊。職能部門的層面上進行的協(xié)調管理一、直線職能型組織及其項目團隊加工制造企業(yè)多采用總經理職能部（二）組織中的項目團隊這種直線職能型組織也可以用于完成某些項目，也可以在組織內部建立相關的項目團隊，但是這種項目團隊多數(shù)是按照直線職能型組織的職能部門組建的，這種項目團隊的多數(shù)成員屬于同一個職能部門。這種團隊的項目經理權力和權威性很小，甚至很少使用“項目經理”這一頭銜，而只是簡單地稱為“項目協(xié)調人”。在職能部門的層面上進行的例如，當一個直線職能型組織開發(fā)一項新產品時，他們往往將設計階段的任務稱為“設計項目”，交給由設計部門人員構成的項目團隊去完成，而把新產品試制階段的任務稱為“試制項目”，交由試制或生產車間人員構成的項目團隊去完成。如果在試制中遇到了問題，試制項目的人員會按照組織層次，通過部門領導去向“設計項目”的人員進行咨詢和商討。這種直線職能型組織中對于開展項目管理是十分不利的。（二）組織中的項目團隊這種直線職能型組織也可以用于完成某些項二、項目型組織及其項目團隊項目型組織是一種模塊式的組織結構，它主要適合于開展各種業(yè)務項目的企業(yè)，是一種專門為開展一次性和獨特性的項目任務而建立的組織結構。職能部門總經理項目經理理雇員P雇員P雇員P雇員P項目經理雇員P雇員P雇員P雇員P項目經理雇員P雇員P雇員P雇員P

圖3-2項目型組織的組織結構示意圖項目協(xié)調層二、項目型組織及其項目團隊項目型組織是一種模塊式的組織結構，由上圖可知，這種組織的項目團隊由專職項目經理、項目管理人員、項目工作人員和少量臨時抽調的項目工作人員構成。例如，一個管理咨詢公司中專門負責“戰(zhàn)略管理咨詢”的項目團隊，有專職的項目經理、項目管理人員和專職的項目工作人員，在開展一些特殊行業(yè)的“戰(zhàn)略管理咨詢”時才會從本公司或外公司聘用少量熟悉這一特殊行業(yè)的專業(yè)人員參加項目團隊的工作。項目型組織是非常適合于開展項目和項目管理的一種組織形式，所以多數(shù)從事業(yè)務項目經營活動的企業(yè)都采取這種組織結構和模式。由上圖可知，這種組織的項目團隊由專職項目經理、項目管理人員、三、矩陣型組織及其項目團隊適用范圍：矩陣型組織是一種直線職能型組織和項目型組織的混合物，這種組織結構中既有適合于日常運營的直線職能型組織結構，又有適合于完成專門任務的項目型組織結構，因此它適合于既有日常運營業(yè)務，又有項目工作的企業(yè)或組織。例如，各種綜合性醫(yī)院、高等院校、軟件開發(fā)企業(yè)和科研機構等。(一)矩陣型組織的組織結構可以分為強矩陣型組織、弱矩陣型組織和均衡矩陣型組織。強弱不同的矩陣型組織分別保留了不同程度的直線職能型組織的特點。例如，在弱矩陣型組織中，項目經理的角色主要是協(xié)調者或促進者的角色，項目經理的權威性較低，有的項目經理甚至還是兼職的。同時，矩陣型組織也具有許多項目型組織的特點。例如，在強矩陣型的項目組織中，有專職的項目經理、專職的項目管理隊伍，項目經理也具有較大的權力等等。三、矩陣型組織及其項目團隊適用范圍：矩陣型組織是一種直線職能總經理職能部門經理理雇員雇員雇員Pp項目經理職能部門經理理雇員雇員雇員Pp職能部門經理雇員雇員雇員Pp直線指揮部門直線部門直線部門

圖3-3弱矩陣型組織的組織結構示意圖項目協(xié)調層次總經理職能部門經理雇員雇員雇員P項目經理職能部門經理雇員雇員（二）矩陣型組織中的項目團隊矩陣型組織從不同職能部門抽調各種專業(yè)人員組成一個個項目團隊，當這些項目團隊的任務結束以后，項目團隊的人員又可以回到原來的專業(yè)職能部門中去，所以它具有很大的靈活性。例如，一個綜合性醫(yī)院會有內科、外科、腦系科等各種各樣的醫(yī)療科室，但是當需要組織各種救災、外援醫(yī)療隊的時候，他們會從不同的科室中抽調各種專業(yè)醫(yī)護人員，任命專門的醫(yī)療隊長，組成專門的醫(yī)療隊去完成一項救災或外援任務，但是一旦任務完成，醫(yī)療隊就會解散，這些醫(yī)護人員就各自回到自己原來的科室。（二）矩陣型組織中的項目團隊（三）矩陣型組織的三種不同類型1、弱矩陣型組織這種組織的項目團隊不是非常正規(guī)，這種組織的項目團隊經理和項目管理人員多數(shù)是兼職的，而且他們的權力是十分有限。由于這種組織中項目團隊的臨時性很強，它們的權力和影響力較弱，所以它們獲得各種資源的權利有限，因此這種組織被稱為弱矩陣型組織。2、均衡矩陣型組織這種組織的項目經理可以是專職的，也可以是兼職的，他們的權力比直線職能型組織中的項目經理大，但是比項目型組織中的項目經理小。這種組織獲得資源的權利也是介于直線職能型和項目型組織的項目團隊之間的。因此，這種組織被稱為均衡矩陣型組織（三）矩陣型組織的三種不同類型1、弱矩陣型組織3、強矩陣型組織這種組織的項目經理和項目管理人員一般是專職的，他們的權力和他們獲得資源的權利都較大。這種組織的主要資源被投入到了項目團隊中。3、強矩陣型組織四、組合型組織及其項目團隊組合型組織是一種集成直線職能型、矩陣型和項目型組織的全面組合。這種組織既有直線職能部門，又有為完成各類項目而設立的矩陣型組織和項目型組織。從項目型組織的特性上說，這種組織有自己專門的項目隊伍，這種項目隊伍設立有自己的管理規(guī)章制度，他們使用與本企業(yè)直線職能部門不同的規(guī)章制度，他們可以建立獨立的報告和權力體系結構。同時，這類組織的直線職能部門和項目部門與項目隊伍還可以為完成一些特定的項目而按照矩陣型組織的方法去組織項目團隊，在項目完成后這種項目團隊的人員可以回到原有的職能部門或項目部門中去，因此這種組織具有濃厚的矩陣型組織的色彩。四、組合型組織及其項目團隊組合型組織是一種集成直線職能型、矩五、項目實施組織對項目團隊的影響均為正負兩個方面的影響（一）組織結構對項目團隊和項目管理的影響不同的項目團隊組織環(huán)境都會對項目團隊的工作和績效產生影響。因此項目團隊的建設和發(fā)展必須要適應項目團隊的組織環(huán)境，只有這樣才能獲得成功。（二）組織管理機制對項目團隊和項目管理的影響（三）組織或企業(yè)文化對項目團隊和項目管理的影響五、項目實施組織對項目團隊的影響均為正負兩個方面的影響第四節(jié)項目團隊現(xiàn)代項目管理十分強調項目團隊的組織建設和按照團隊作業(yè)的方式去開展項目工作，這就使得項目團隊及其建設成了項目組織管理中一項十分重要的內容。項目團隊的定義與特性（一）項目團隊的定義現(xiàn)代項目管理認為：項目團隊是由一組個體成員，為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經理的直接領導下，為實現(xiàn)具體項目的目標，完成具體項目所確定的各項任務，而共同努力、協(xié)調一致和科學高效地工作。項目團隊是一種臨時性的組織，一旦項目完成或者中止，項目團隊的使命即告完成或終止，隨之項目團隊即告解散。第四節(jié)項目團隊現(xiàn)代項目管理十分強調項目團隊的組織建設和按照（二）項目團隊的特性

1、目的性項目團隊這種組織的使命就是完成某項特定的任務，實現(xiàn)某個特定項目的既定目標，因此這種組織具有很高的目的性，它只有與既定項目目標有關的使命或任務，而沒有、也不應該有與既定項目目標無關的使命和任務。2、臨時性這種組織在完成特定項目的任務以后，其使命即已終結，項目團隊即可解散。在出現(xiàn)項目中止的情況時，項目團隊的使命也會中止，此時項目團隊或是解散，或是暫停工作，如果中止的項目獲得解凍或重新開始時，項目團隊也會重新開展工作。3、團隊性項目團隊是按照團隊作業(yè)的模式開展項目工作的，團隊性的作業(yè)是一種完全不同于一般運營組織中的部門、機構的特殊作業(yè)模式，這種作業(yè)模式強調團隊精神與團隊合作。這種團隊精神與團隊合作是項目成功的精神保障。（二）項目團隊的特性1、目的性4、項目團隊成員的雙重領導特性一般而言，項目團隊的成員既受原職能部門負責人的領導，又受所在項目團隊經理的領導，特別是在直線職能型、弱矩陣型和均衡矩陣型組織中尤其是這樣。這種雙重領導會使項目團隊成員的發(fā)展受到一定的限制，有時還會出現(xiàn)職能部門和項目團隊二者的領導和指揮命令不統(tǒng)一而使項目團隊成員無所適從的情況，這是影響項目團隊績效的一個很重要的項目團隊特性。5、項目團隊具有漸進性和靈活性項目團隊的漸進性是指項目團隊在初期一般是由較少成員構成的，隨著項目的進展和任務的展開項目團隊會不斷地擴大。項目團隊的靈活性是指項目團隊人員的多少和具體人選也會隨著項目的發(fā)展與變化而不斷調整。這些特性也是與一般運營管理組織完全不同的。4、項目團隊成員的雙重領導特性二、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展

一般意義上的團隊是由于在興趣、愛好、技能或工作關系等方面的共同目標而自愿組合，并經組織授權、批準的一個群體。例如，學校中有相同興趣的師生所組成的各種興趣小組；企業(yè)中有相同愛好的人組成的籃球隊、足球隊等都是一般意義上的團隊。但是，項目團隊是由于“工作”方面的共同目標而組建的團隊，所以在項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展方面也有一般團隊建設與發(fā)展的特性。根據(jù)塔克曼（B.W.Tuckman）提出的團隊發(fā)展四階段模型可知，任何團隊的建設和發(fā)展都需要經歷：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。這四個階段依次展開形成了一個團隊從創(chuàng)建到發(fā)展壯大和取得輝煌的過程。二、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展一般意義上的團隊是由于在興趣、愛好形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段

圖3-7項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段

（一）形成階段項目團隊的形成階段是團隊的初創(chuàng)和組建階段，這是一組個體成員轉變?yōu)轫椖繄F隊成員的階段。在這一階段中，項目團隊的成員從不同的部門或組織抽調出來而構成一個統(tǒng)一的整體，全體團隊人員開始相互認識到相互熟悉。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望，并急于開始工作和展示自己。然而，由于項目團隊尚處于形成階段，幾乎還沒有進行實際的工作，團隊成員不了解他們自己的職責及角色以及其它項目團隊成員的角色與職責，所以在這一階段中團隊的每個成員都有一個如何適應新環(huán)境和新團隊成員關系的問題。在這一階段，項目經理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊。（一）形成階段項目團隊的形成階段是團隊的初創(chuàng)和組建階段，這是這一階段的項目團隊成員對于工作和人際關系都處于一種高度焦慮狀態(tài)，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。項目經理在這一階段的任務：為使項目團隊的成員能夠明確目標、方向和人際關系，項目經理一定要不斷地向團隊成員們說明項目的目標，并設想和宣傳項目成功的美好前景以及項目成功所能帶來的利益和所能產生的好處。項目經理要及時公布有關項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的要求、標準和限制。項目經理應向團隊成員說明他們各自的角色、任務和他們與其他團隊成員之間的關系，只有這樣才能完成項目團隊形成階段的工作。這一階段的項目團隊成員對于工作和人際關系都處于一種高度焦慮狀（二）震蕩階段震蕩階段是項目團隊發(fā)展的第二階段。在這一階段項目團隊已經建成，團隊成員按照分工開始了初步合作，各個團隊成員開始著手執(zhí)行分配給自己的任務并緩慢地推進工作，大家對項目目標逐步得到明確。但是很快就會有一些團隊成員發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，有些成員會發(fā)現(xiàn)項目的工作與個人當初的設想不一致，有些會發(fā)現(xiàn)項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些甚至會發(fā)現(xiàn)在工作、人際關系中存在著各種各樣的矛盾和問題。這一階段項目團隊成員在工作和人際關系方面都處于一種劇烈動蕩的狀態(tài)，團隊成員的情緒特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經理必須要對項目團隊每個成員的職責、團隊成員相互間的關系、行為規(guī)范等進行明確的規(guī)定和分類，使每個成員明白無誤地了解自己的職責、自己與他人的關系。另外，在這一階段中項目經理有必要邀請項目團隊的成員積極參與解決問題和共同做出相關的決策。（二）震蕩階段震蕩階段是項目團隊發(fā)展的第二階段。在這一階段項（三）規(guī)范階段在經受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。此時，項目團隊成員之間、團隊成員與項目管理人員和經理之間的關系已經理順和確立，絕大部分個人之間的矛盾已得到了解決。總的來說，這一階段的項目團隊的矛盾低于震蕩階段。這一階段項目團隊成員的情緒特點是：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。在這一階段，隨著團隊成員之間相互信任關系的建立，團隊成員相互之間開始大量地交流信息、觀點和感情，使得團隊的合作意識增強，團隊中的合作代替了震蕩階段的矛盾和抵觸。項目經理在這一階段應該對項目團隊成員所取得進步予以表揚，應積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，努力地規(guī)范團隊和團隊成員的行為，從而使項目團隊不斷發(fā)展和進步，為實現(xiàn)項目的目標和完成項目團隊的使命而努力工作。（三）規(guī)范階段在經受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常（四）輝煌階段輝煌階段是項目團隊發(fā)展的第四個階段，也就是項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現(xiàn)項目目標而做出貢獻。這一階段團隊成員間的關系更為融洽，團隊的工作績效更高，團隊成員的集體感和榮譽感更強，而且信心十足。這一階段團隊成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感。項目經理在這一階段應該進一步積極放權，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。在這一階段中，項目經理需要集中精力管理好項目的預算、控制好項目的進度計劃和項目的各種變更，指導項目團隊成員改進作業(yè)方法，努力提高工作績效和項目質量水平，帶領項目團隊為創(chuàng)造更大的輝煌而積極努力。（四）輝煌階段輝煌階段是項目團隊發(fā)展的第四個階段，也就是項目三、團隊精神與團隊績效決定一個項目成敗的因素有許多，但是團隊精神和團隊績效是至關重要的。（一）團隊精神與團隊績效的關系項目團隊并不是把一組人集合在一個項目組織中一起工作就能夠建立的，沒有團隊精神建設不可能形成一個真正的項目團隊。一個項目團隊必需要有自己的團隊精神，團隊成員需要相互依賴和忠誠，齊心協(xié)力地去共同努力，為實現(xiàn)項目目標而開展團隊作業(yè)。一個項目團隊的效率與它的團隊精神緊密相關，而一個項目團隊的團隊精神是需要逐漸建立的。下面的圖3-8給出了項目團隊在形成、震蕩、規(guī)范和輝煌四階段的團隊精神與團隊績效的關系。

三、團隊精神與團隊績效決定一個項目成敗的因素有許多，但是團隊項目組織管理（二）團隊精神的內涵包含內容：1、高度的相互信任團隊精神的一個重要體現(xiàn)是團隊成員之間的高度相互信任。每個團隊成員都相信團隊的其他人所做的和所想的事情是為了整個集體的利益，是為實現(xiàn)項目的目標和完成團隊的使命而做的努力。2、強烈的相信依賴一個項目團隊的成員只有充分理解每個團隊成員都是不可或缺的項目成功重要因素之一，那么他們就會很好地相處和合作，并且相互真誠而強烈的依賴。這種依賴會形成團隊的一種凝聚力，這種凝聚力就是團隊精神的一種最好體現(xiàn)。3、統(tǒng)一的共同目標團隊精神最根本的體現(xiàn)是全體團隊成員具有統(tǒng)一的共同目標。在這種情況下，項目團隊的每位成員會強烈地希望為實現(xiàn)項目目標而付出自己的努力。因為在這種情況下，項目團隊的目標與團隊成員個人的目標相對是一致的，所以大家都會為共同的目標而努力。這種團隊成員積極地為項目成功而付出時間和努力的意愿就是一種團隊精神。（二）團隊精神的內涵包含內容：1、高度的相互信任4、全面的互助合作當人們能夠全面互助合作時，他們之間就能夠進行開放、坦誠而及時的溝通，就不會羞于尋求其他成員的幫助，團隊成員們就能夠成為彼此的力量源泉，大家會都希望看到其他團隊成員的成功，有了這種全面的互助合作，團隊就能夠形成一個統(tǒng)一的整體。5、關系平等與積極參與團隊精神還表現(xiàn)在團隊成員的關系平等和積極參與上。一個具有團隊精神的項目團隊，它的成員在工作和人際關系上是平等的，在項目的各種事務上大家都有一定的參與權。6、自我激勵和自我約束團隊精神更進一步還體現(xiàn)在全體團隊成員的自我激勵與自我約束上。項目團隊成員的這種自我激勵和自我約束，使得一個團隊能夠統(tǒng)一意志、統(tǒng)一思想和統(tǒng)一行動。這樣團隊成員們就能夠相互尊重，重視彼此的知識和技能，并且每位成員都能夠積極承擔自己的責任，約束自己的行為，完成自己承擔的任務，實現(xiàn)整個團隊的目標。4、全面的互助合作項目組織結構形式對項目的影響(從書第84頁開始項目實施組織結構）組織形式職能式項目式強矩陣式事業(yè)部式項目經理權限很少或沒有很高甚至全權從中等到大大全職人員%幾乎沒有85-10050--95100項目經理投入項目時間半時全時全時全時項目經理常用頭銜項目經理/項目協(xié)調員項目經理/計劃經理項目經理/計劃經理事業(yè)部經理行政人員投入項目時時少量全時

部分時間全時項目組織結構形式對項目的影響(從書第84頁開始項目實施組織案例某計算機公司要設計、生產和銷售一種多任務的便攜式個人電腦，配置包括64位處理器、512兆以上內存、40G以上硬盤、1000兆以上處理速度、重量不超過1.5千克以及12寸LCD顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過1.5萬元。問題：列出主要任務及相應的組織單位，如何選擇合適的項目組織結構？案例某計算機公司要設計、生產和銷售一種多任務的便攜式個人電腦項目組織管理采用項目型或矩陣型都可以，在人員費用增加不太大，項目型組織更好，項目型組織的管理簡單。但如果項目不需要資深研究人員的全職參與，矩陣型可能更好！它適合于既有日常運營業(yè)務，又有項目工作的企業(yè)或組織。例如，各種綜合性醫(yī)院、高等院校、軟件開發(fā)企業(yè)和科研機構等。采用項目型或矩陣型都可以，在人員費用增加不太大，項目型組織更第五節(jié)項目經理項目經理項目經理選擇項目經理行為準則如何培養(yǎng)合格的項目經理第五節(jié)項目經理項目經理項目經理是一個項目團隊的核心人物，他的能力、素質和工作績效直接關系項目的成敗。本節(jié)將全面討論項目經理的角色、職責、能力和素質要求等方面的內容。項目經理是一個項目團隊的核心人物，他的能力、素質和工作績效直曼谷展覽服務有限公司項目經理.jpg曼谷展覽服務有限公司項目經理.jpg項目組織管理一、項目經理的角色與職責項目經理在整個項目管理中處于核心地位，在項目管理中承擔著諸多不同的角色，項目經理所承擔的主要角色和職責包括下列幾方面：（一）項目團隊的領導者和決策人項目經理是項目團隊的最高領導，是項目管理和工作的決策制定者。項目經理在項目實現(xiàn)過程中，要確定項目及各項目階段的目標、范圍、任務，要規(guī)定各項工作的要求，這些都屬于項目決策的工作，所以項目經理是項目團隊的決策者。項目經理在帶領項目團隊完成項目任務和工作的過程中還必須承擔領導者的角色。項目經理的領導職責主要是充分運用自己的職權和個人權力去影響他人，為實現(xiàn)項目的目標而服務。

一、項目經理的角色與職責項目經理在整個項目管理中處于核心地位項目組織管理（二）項目計劃者和項目分析師項目經理也是一個項目的主要計劃者和分析師。任何項目都有一系列的計劃工作，既有集成計劃工作也有各種專項計劃工作，因為一個項目的各項活動和任務都需要通過計劃工作去做出安排。（二）項目計劃者和項目分析師（三）項目的組織者與合作者項目經理同時又是一個項目的組織者與合作者。作為項目的組織者項目經理要組織項目團隊，設計項目團隊的組織結構，分配項目團隊成員角色，安排項目管理人員的管理職責，自上而下地進行授權，進行項目團隊人員的配備，分派各種項目管理任務，組織和協(xié)調團隊成員的工作等等，這些都屬于項目組織管理方面的工作，所以說項目經理還是一個項目團隊的組織者。同時，項目經理在整個項目的實現(xiàn)過程中還要扮演合作者的角色，他要與項目團隊的全體成員和所有的項目相關利益者進行合作。（三）項目的組織者與合作者（四）項目控制者和預測評價者項目經理同時又是一個項目的組織者與合作者。作為項目的組織者項目經理要組織項目團隊，設計項目團隊的組織結構，分配項目團隊成員角色，安排項目管理人員的管理職責，自上而下地進行授權，進行項目團隊人員的配備，分派各種項目管理任務，組織和協(xié)調團隊成員的工作等等。（四）項目控制者和預測評價者項目經理同時又是一個項目的組織者同時，項目經理在整個項目的實現(xiàn)過程中還要扮演合作者的角色，他要與項目團隊的全體成員和所有的項目相關利益者進行合作。項目管理是一種基于團隊作業(yè)的管理，而不是一種基于部門作業(yè)的管理，而在基于團隊作業(yè)的管理中，任何人都是以合作者的身份出現(xiàn)的，項目經理也不例外，也需要以合作者的身份出現(xiàn)，尤其是在與項目業(yè)主/客戶的合作中更是如此，所以項目經理又是項目團隊中的合作者之一。同時，項目經理在整個項目的實現(xiàn)過程中還要扮演合作者的角色，他（五）項目利益的協(xié)調人和促進者項目經理在項目相關利益者之間還扮演著項目利益協(xié)調人和促進者的角色。作為項目利益的協(xié)調人，項目經理處于全體項目相關利益者的中心位置（見圖3-9的示意），因為項目經理不但要協(xié)調項目業(yè)主和項目客戶的利益，還要協(xié)調項目業(yè)主/客戶與項目團隊的利益，以及項目團隊、項目業(yè)主/客戶和項目其他利益相關者之間的各種利益關系。在協(xié)調這些項目相關利益者之間利益的同時，項目經理還需要通過自己的工作去努力促進和增加項目的總體利益，努力追求項目利益的最大化，從而使所有項目利益相關者都能夠從項目中獲得更大的利益，因此項目經理同時還承擔著項目利益促進者的角色。（五）項目利益的協(xié)調人和促進者項目經理在項目相關利益者之間還項目組織管理二、項目經理的技能要求

項目的成功在很大程度上取決于項目經理的工作，因此項目經理必須具備保證項目成功所需的各種技能。這些技能主要包括三個方面，其一是概念性的技能，其二是人際關系技能，其三是專業(yè)性技能。二、項目經理的技能要求項目的成功在很大程度上取決于項目經（一）項目經理的概念性技能（書P98）這是指項目經理在項目實現(xiàn)過程中遇到各種意外或特殊情況時，能夠根據(jù)具體情況做出正確的判斷、提出正確的解決方案，做出正確的決策和合理地安排與解決問題的技能。包括：1、發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力這方面的能力涉及到：發(fā)現(xiàn)問題的敏銳性、準確性和全面性；分析問題的邏輯性、可靠性和透徹性。2、處理和解決問題的能力一個項目經理解決問題能力的度量涉及三個方面，其一是解決問題的針對性，其二是解決問題的正確性，其三是解決問題的完善性。（一）項目經理的概念性技能（書P98）3、制定和做出決策的能力這方面的能力包括：搜集信息的能力、加工處理信息的能力、根據(jù)各種信息制定行動備選方案的能力和抉擇最佳行動方案的能力。4、靈活應對和變更的能力項目經理靈活應變的能力主要表現(xiàn)在兩個方面，其一是對于各種變更的快速反應能力，其二是靈活地運用各種手段去處理和適應各種變更的能力。3、制定和做出決策的能力(二)項目經理的人際關系能力1、溝通能力項目經理必須具備很強的溝通能力，因為項目經理與一般運營管理人員的情況不同，他需要不斷地與項目團隊的各個成員、項目業(yè)主/客戶或他們的代理人、項目其他相關利益者以及其他組織和個人之間進行各種各樣的溝通。在這些溝通中，既有管理方面的溝通、技術方面的溝通，也有商務方面的溝通和思想感情方面的溝通；既包括書面語言的溝通，也包括口頭語言溝通和非語言溝通（各種手勢和表情等）。項目經理必須能夠掌握各種溝通技能，以便在項目管理中能夠充分地進行信息傳遞、思想交流和影響他人的行為，為實現(xiàn)項目目標服務。(二)項目經理的人際關系能力1、溝通能力另外，項目經理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會使用各種書面文件的能力，這包括：各種技術文件（像項目的技術圖紙、技術說明書、設計文件等使用工程語言給出的各種技術文件等）等。

另外，項目經理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會使用各種書2、激勵能力在項目管理中，項目經理需要不斷地激勵項目團隊的每個成員，使整個項目團隊能夠保持旺盛的士氣和工作的積極性，全團隊共同為實現(xiàn)項目的目標而努力。同時項目經理還需要不斷地激勵自己，使自己能夠去面對和解決項目出現(xiàn)的各種問題。3、交往能力項目經理是一個項目的核心人物，他必須與項目業(yè)主/客戶、項目的其他相關利益者以及項目團隊的全體成員打交道，因此他必須具備較高的人際關系交往能力，否則他將無法領導自己的團隊，無法與項目全體相關利益者保持正常的工作關系。

2、激勵能力4、協(xié)調能力項目經理是一個項目的矛盾和沖突的中心，因為所有項目業(yè)主/客戶、項目的其他相關利益者以及項目團隊的各種矛盾和沖突多數(shù)需要項目經理進行協(xié)調和處理。因此他必須具備處理矛盾和沖突的能力，否則他就會陷入各種矛盾和沖突之中，那樣不但無法完成項目，而且會引發(fā)各種各樣的糾紛甚至訴訟。4、協(xié)調能力（三）項目經理的專業(yè)技能

這是指項目經理在項目實現(xiàn)過程中所需的處理項目所屬專業(yè)領域技術問題的能力。一個項目經理不但要有項目管理和一般運營管理方面的能力，還必須要有項目相關專業(yè)領域的知識和技能（像房地產項目經理的土建和安裝專業(yè)知識與技能、化工企業(yè)建設項目經理的化學工藝流程專業(yè)知識與技能）。例如，一個建設項目的經理必須了解土建工程和安裝工程的基本原理和過程；一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的經理必須了解系統(tǒng)調查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)測試的基本原理與方法，一個管理咨詢項目的經理必須懂得企業(yè)管理的理論和實務等等。（三）項目經理的專業(yè)技能這是指項目經理在項目實現(xiàn)過程中所需三、項目經理的各種素質要求

一個項目經理必須具備項目管理所需的基本素質，以適合項目管理的基本要求。項目經理的素質主要要求包括如下幾個方面：（一）要有勇于承擔責任的精神一個項目經理的管理責任是很重的，因為項目管理與一般運營管理不同，沒有職能管理部門去分擔各種管理責任，多數(shù)管理責任是由項目經理承擔的，而且項目管理所處的環(huán)境又是相對不確定性的，并且在項目管理的過程中，隨時都需要項目經理做出各種決策和選擇，因此項目經理必須具備勇于承擔責任的素質。三、項目經理的各種素質要求一個項目經理必須具備項目管理所（二）要有積極創(chuàng)新的精神因為項目是一次性的和獨特性的，所以往往沒有經驗和常規(guī)辦法可以借鑒，因此在項目的實現(xiàn)過程中，項目管理幾乎處處需要創(chuàng)新和探索，所以項目經理必須具備積極創(chuàng)新的精神，任何保守的做法、教條的做法和墨守成規(guī)的做法都會給項目的實現(xiàn)帶來問題和麻煩，甚至根本就是行不通的。（二）要有積極創(chuàng)新的精神（三）要有實事求是的作風項目經理必須具有堅持原則、尊重客觀規(guī)律和堅持實事求是的作風。不管是項目業(yè)主/客戶還是上級或政府提出的要求、做出的指示，凡是有問題的項目經理一定要認真說明和據(jù)理力爭，決不能唯唯諾諾、惟命是從，更不能貪污腐敗，違背客觀規(guī)律。（四）任勞任怨積極肯干的作風項目管理的主要工作是現(xiàn)場指揮和一線的管理，這要求項目經理需要具有吃苦耐勞、任勞任怨、身先士卒、積極肯干的作風。（三）要有實事求是的作風（五）要有很強的自信心和使命感項目經理的一個重要的素質是要有很強的自信心，因為項目團隊多數(shù)時間是在項目經理的獨立領導下開展工作的，很少有上級或職能管理人員可以依靠，他們在許多時間和問題上只能相信自己的判斷、自己的決策和自己的指揮。在這種環(huán)境下，一個項目經理如果沒有很強的自信心就會猶豫不決、就會貽誤戰(zhàn)機，就會耽誤項目工作，所以項目經理還需要有很強的自信心。（五）要有很強的自信心和使命感項目組織管理項目組織管理優(yōu)秀的項目管理成員3EEthic,敬業(yè)Ensemble,整體觀念Education,不斷成長3CCorporation,精誠協(xié)作Communication,信息共享Commitment,認真負責優(yōu)秀的項目管理成員3E案例分析小李是一個稱職的項目經理嗎？

A公司是一家生產電子設備的中型公司，該公司目前同時開展著10個項目，并且這些項目處于不同階段。該公司擁有很多項目經理，他們全都向總經理負責，項目團隊成員既要受職能部門經理領導，也要受項目經理領導。例如，電氣工程師既要歸電力工程部經理領導，也要由所在項目的項目經理安排工作。有些人只為一個項目工作，有些人則分時間段在各個不同的項目中工作著。小李于某大學電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經理負責。前不久，公司獲得一個200萬元的合同，小李被提升為項目經理負責這一項目。案例分析小李是一個稱職的項目經理嗎？小李被提升為項目經理后，高級電氣工程師這一職務空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得博士學位，而且已經有8年的工作經驗，專業(yè)能力很強。小王進入公司后被分配到小李的項目團隊中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經常找小王談話，建議他怎樣進行方案設計等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設計方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實地做好基本的工程設計工作?！边@使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項目經理所為，認為小李還是比較適合從事技術工作。小李被提升為項目經理后，高級電氣工程師這一職務空缺，于是1.你認為該項目的技術人員，小王對待項目經理小李的態(tài)度合適嗎？2.你認為小李勝任項目經理這個職位嗎？為什么？

1.你認為該項目的技術人員，小王對待項目經理小李的態(tài)度合適嗎第六節(jié)項目管理辦公室（PMOs）多項目協(xié)調管理的產生—戰(zhàn)略項目管理辦公室產生一、項目管理辦公室的定義與分類一般情況而言，項目管理辦公室是一個企業(yè)或組織的內部項目管理中心，它是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的組織或企業(yè)部門。分類：狹義：臨時性的管理團隊。

廣義：永久性的項目管理機構，為戰(zhàn)略發(fā)展和集成而設。項目級—部門級—公司級第六節(jié)項目管理辦公室（PMOs）多項目協(xié)調管理的產生—戰(zhàn)略二、項目管理辦公室的主要功能配置項目的資源和工作開發(fā)項目管理工具組織項目管理培訓制定項目管理規(guī)范建設項目管理信息系統(tǒng)總結推廣具體項目的經驗對具體項目提供管理指導為組織開展多項目管理二、項目管理辦公室的主要功能配置項目的資源開發(fā)項目組織項目制本章結束謝謝！項目組織管理第三章項目組織管理第三章項目組織管理1、項目團隊你認為都有哪些特性？在項目實施過程中如何才能更好的發(fā)揮項目團隊的特性？2、項目相關利益主體之間的利益沖突有哪些特征，如何能更好的解決這些沖突？3、項目經理如何開展項目團隊建設？思考問題1、項目團隊你認為都有哪些特性？在項目實施過程中如何才能更好主要內容

項目組織管理及其全面集成1

項目相關利益主體2

項目實施團隊3

項目團隊4

項目經理5

項目管理辦公室6主要內容項目組織管理及其全面集成1導讀本章將全面討論有關項目組織管理的內容、方法和理論，以及項目經理的責任、角色、素質和能力要求等方面的內容。本章著重討論了項目相關利益主體的構成和相互關系，描述了各種項目相關利益主體之間的利益沖突與問題；各種項目組織的結構和特性；項目團隊的特性、項目團隊的發(fā)展階段和團隊建設工作；項目經理的角色與職責、技能要求和素質要求。

導讀本章將全面討論有關項目組織管理的內容、方法和理論，以及項第一節(jié)項目組織管理及其全面集成一、組織管理理論與實踐的發(fā)展變化現(xiàn)代項目組織管理新發(fā)展：矩陣型組織—虛擬組織—學習型組織最新發(fā)展：項目管理辦公室—項目導向型組織和社會以及戰(zhàn)略管理辦公室—組織項目管理成熟度模型（一）根源：以項目形式開展”創(chuàng)新活動“。項目導向性活動代替了日常運營導向的各種組織結構和管理。第一節(jié)項目組織管理及其全面集成一、組織管理理論與實踐的發(fā)展項目組織管理（二）現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題問題：缺乏項目組織集成管理的要求、原理與方法信息社會和知識經濟中組織管理的根本目標就是為了創(chuàng)新活動提供組織方面的保障，因為此時就必須采取以項目和項目管理為主的項目導向組織模式和組織管理方法。（二）現(xiàn)有組織管理原理與方法中的問題二、項目組織集成管理及其層次模型（一）項目組織集成管理模型在我國的現(xiàn)代項目管理引進、推廣和研究工作中和國際上的項目管理研究工作中，對于項目集成管理原理和方法的研究仍然十分欠缺和存在許多空白。然而在項目管理實踐中人們更需要的是項目集成管理的原理和方法，因為項目的各個要素、各項活動和項目涉及的各個相關利益主體之間都是相互關聯(lián)和相互影響的，所以只有采用系統(tǒng)化的項目集成管理的模型和方法才能真正管理好一個項目。二、項目組織集成管理及其層次模型（一）項目組織集成管理模型項目組織管理1、項目經理及其組織集成管理項目經理是項目的組織者和管理者，他在項目實施和管理活動中處于各種項目相關利益主體的核心地位(見圖2)，所以在圖1給出的模型中“項目經理管理”的內容被放在了該模型的核心位置。1、項目經理及其組織集成管理項目經理是項目的組織者和管理者，由于在很多情況下一個項目會有代表多個不同項目利益主體的項目經理，所以對于這些項目經理們也需要開展相應的集成管理工作，以保證他們之間關系的穩(wěn)定與合理，從而實現(xiàn)項目利益的最大化與項目相關利益主體利益分配的合理化。由于在很多情況下一個項目會有代表多個不同項目利益主體的項目經總結：這一層次的項目組織集成管理內容主要涉及兩個方面：一是從選拔、培養(yǎng)和監(jiān)督等角度出發(fā)對項目經理的能力、素質和工作績效等開展的項目經理管理工作的集成，二是對于不同相關利益主體的項目經理所開展的組織管理集成。其中，前者主要是針對負責項目具體實施工作的項目經理的集成管理的，需要采用基于活動和過程的管理集成方法；后者主要是針對不同相關利益主體項目經理的集成管理的，需要采用基于全團隊管理的項目相關利益主體集成管理的方法。同時，這一層次的項目組織管理工作還需向上一層次的項目組織管理工作進行集成，這需要采用綜合集成的方法?？偨Y：這一層次的項目組織集成管理內容主要涉及兩個方面：一是從2、項目團隊及其組織集成管理項目團隊是由一組為實現(xiàn)既定項目目標的個體所構成的一種臨時性、開放性和工作性的組織，這些特性使得項目團隊的管理在許多方面不同于一般日常運營中的組織管理。主要內容：包括項目團隊組織建設和項目團隊日常管理兩個方面。2、項目團隊及其組織集成管理項目團隊是由一組為實現(xiàn)既定項目目3、項目實施組織及其組織集成管理3、項目實施組織及其組織集成管理三方面的集成管理這三個方面的集成管理各有其相應的集成管理方法，但是主要的仍然是項目全過程和全團隊的組織管理集成方法。另外，項目實施組織的管理工作還需要進一步向上和向下集成，從而形成項目實施組織的綜合集成管理。項目組織管理4、項目相關利益主體及其組織集成管理因為任何項目及其管理的根本目標都是為了滿足和超越項目各相關利益主體的需求與期望服務的，而開展項目相關利益主體集成管理就是實現(xiàn)這一根本目標最為重要的項目管理工作之一。這一層次集成管理共涉及兩個方面，其一是全部四個層次的組織集成管理，其二是針對項目全部相關利益主體之間關系的組織集成管理。后者也被稱作項目全團隊管理，其中“全團隊”是指一個項目的所有相關利益主體所構成臨時性組織4、項目相關利益主體及其組織集成管理因為任何項目及其管理的根（二）項目全過程和全團隊的組織集成管理方法不管是大型承發(fā)包項目還是企業(yè)自我開發(fā)的項目都需要開展項目組織管理的集成，只是集成的深度和廣度有所不同而已。因此每個項目都可能需要使用上面討論的模型和方法去進行項目組織集成管理工作，雖然這種模型和方法現(xiàn)在還存在一些不足。不過作者堅信項目組織集成管理的模型和方法具有十分重要的研究價值和非常廣泛的實際應用價值。（二）項目全過程和全團隊的組織集成管理方法不管是大型承發(fā)包項第二節(jié)項目相關利益主體一個項目的管理者必須全面地識別出項目的相關利益主體，分析、確認和管理好項目相關利益主體的需求和期望，才能使項目獲得成功。一、項目相關利益主體的構成（一）項目的業(yè)主或項目發(fā)起人項目的業(yè)主是項目的投資人和所有者。項目業(yè)主有時還是項目的直接用戶，有時甚至還是項目的實施者。但三者也可各自獨立。例如，對于一個住宅建設項目而言，房地產開發(fā)商不是項目的業(yè)主（開發(fā)房屋只為出售）、用戶（不住房子）和實施者（是承包商蓋房子）；但是對于一個管理信息系統(tǒng)集成項目而言，業(yè)主一般就是系統(tǒng)的最終用戶；而對于一個企業(yè)的技術攻關項目或技術改造項目而言，項目的業(yè)主、用戶和實施者就有可能都是企業(yè)自身。第二節(jié)項目相關利益主體一個項目的管理者必須全面地識別出項目（二）項目的客戶或用戶任何一個項目都是為項目客戶服務的，都是供項目客戶使用的，所以在項目管理中必須認真考慮項目客戶的需要、期望和要求?？蛻艨赡苁欠浅我坏模部赡苁欠浅V泛的。例如，一個具體的管理信息系統(tǒng)開發(fā)項目的客戶可能只是一個企業(yè)，而一個大型體育比賽或文娛演出項目的客戶可能會有許多，既包括現(xiàn)場觀看的觀眾，也包括觀看電視轉播的觀眾等等。一個項目的客戶有時可能會是多層次的，如一種新藥開發(fā)項目的客戶會包括：藥廠、醫(yī)生、病人和負擔藥費的企業(yè)與保險商等層次的項目客戶。同樣，一個項目的成功需要識別和確認項目的客戶，對于那些客戶涉及面廣而且層次多的項目，更需要很好的確認項目的各種客戶。（二）項目的客戶或用戶（三）項目經理項目經理對于一個項目的成敗是至關重要的，所以他必須具有很高的管理技能和具有較高的素質，他必須能夠積極與他人合作并能夠激勵和影響他人的行為，為實現(xiàn)項目的目標與要求服務。（四）項目實施組織項目的實施組織是指完成一個項目主要工作的企業(yè)或組織。一個項目可能會有很多個實施組織，也可能只有一個實施組織。例如，舉辦奧運會這種項目會涉及很多不同的項目實施組織，但是一棟住宅的建設項目可能只需要一家建筑承包商。一個項目的實施組織可能是項目業(yè)主委托的業(yè)務項目實施組織，也可能是項目業(yè)主自己內部的單位或機構。例如，一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)開發(fā)項目的實施組織，可以是外部的某個信息系統(tǒng)集成公司，也可以是企業(yè)內部的信息部或計算機中心等部門。項目實施組織是項目產出物的生產者，它們的工作效率和質量對項目的成敗是至關重要的。（三）項目經理（五）項目團隊項目團隊是具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體。一個項目可能會有為完成不同項目任務的多個項目團隊，也可能只有一個統(tǒng)一的項目團隊。例如，一個建設工程項目至少要有一個工程設計的項目團隊和一個工程施工的項目團隊，這兩個團隊在許多情況下是由兩個不同的項目實施組織各自的人員組成的。一般工程設計項目團隊是由建筑設計院或建筑事務所的成員組成，而工程施工的項目團隊是由建筑施工單位（承包商）的人員組成。然而，對于一個企業(yè)自行完成的技術改造項目來說，它的項目團隊就是一個由企業(yè)內部人員組成的團隊。（六）項目的其他相關利益主體除了上述各種項目相關利益主體之外，一個項目還會有像供應商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團等方面的相關利益主體或相關利益者。會對項目的成敗發(fā)生影響，都需要在項目管理中給予足夠的重視。例如，政府主管部門對于項目的管理規(guī)定，供應商的競價能力，貸款銀行的各種政策，環(huán)保組織或社團的要求，項目所在社區(qū)的利益等都是項目管理中需要考慮的要素之，因為這些要素都會直接或間接地影響到項目的成敗。

（五）項目團隊二、相關利益主體之間的關系項目相關利益主體之間的關系既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。項目相關利益主體的要求和期望有時是不統(tǒng)一的，這就造成了項目相關利益主體會有一些不同的目標，有時這些目標還會發(fā)生相互沖突。例如：委托開發(fā)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)部門，作為項目的業(yè)主會要求在系統(tǒng)技術性能得到保障的基礎上，系統(tǒng)的開發(fā)成本越低越好，但是承包系統(tǒng)開發(fā)的管理信息系統(tǒng)集成公司的要求和期望是在保證技術性能的基礎上能夠獲得最大的業(yè)務利潤，即項目的造價（開發(fā)費用）越高越好。一個房地產開發(fā)項目的業(yè)主看重的可能是項目的按時交工，而當?shù)卣粗氐氖琼椖繋淼亩愂蘸途蜆I(yè)的增加，可是環(huán)保組織者期望的是最小的環(huán)境影響，而周圍的住戶可能希望干脆另找地點建造該項目，從而不使自己受到打擾。通常，項目相關利益主體之間的關系有下列幾個方面：二、相關利益主體之間的關系項目相關利益主體之間的關系既有相互（一）項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系通常，二者的利益關系既有相互一致的一面，這使項目業(yè)主與項目實施組織最終形成了一種委托和受托，也有利益相互沖突的一面（因為雙方各自都有獨立的利益、期望和目標），這會影響到項目的成功實施。例如，在一個管理咨詢項目中，項目業(yè)主與管理咨詢公司之間由于有共同的利益而形成了委托與受托的關系，但是項目業(yè)主會希望盡量降低管理咨詢的成本，使自己獲得更多的利益；但是管理咨詢公司則希望盡量提高管理咨詢項目的成本或造價，從而獲得更多的業(yè)務收入。、項目業(yè)主與項目實施組織的這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商的方法，運用委托代理合同的方式來解決。因此在項目管理中，項目業(yè)主與項目實施組織之間都需要通過簽署各種合同去保障雙方的利益和調整雙方的利益關系。（一）項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系（二）項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益關系

一致和沖突的關系例如，一條高速公路項目的業(yè)主與該項目的客戶在滿足交通需求方面的利益是一致的，但是在過路收費方面的利益會出現(xiàn)沖突，過低的收費會使道路投資的回收出現(xiàn)問題而使業(yè)主受損，過高的收費會使客戶利益受損，而出現(xiàn)一部分客戶放棄使用該道路，從而使道路的投資回收同樣出現(xiàn)問題的后果。與此同時，項目的業(yè)主會與道路經過地區(qū)的居民戶發(fā)生利益沖突，這包括居民戶會提出高額補償費（拆遷費）和增設高速公路的防噪音設施等，這同樣會使項目的成功出現(xiàn)問題。另外，項目業(yè)主還會與城市基礎設施管理部門和一些環(huán)保組織發(fā)生利益沖突，這些也會直接影響項目的成功。對于這些可能發(fā)生的項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益沖突，項目的管理者必須在項目管理中予以充分的重視，設法做好事前的預測和控制，努力合理地協(xié)調這些利益關系和解決這些利益沖突，以保障項目的成功。

（二）項目業(yè)主與項目其他相關利益主體之間的利益關系（三）項目實施組織與項目其他相關利益主體之間的利益關系

利益一致和利益沖突兩個方面沒有業(yè)主和他們的利益關系那么直接和緊密，但是同樣會有許多利益沖突的地方，也存在著由于利益沖突會導致項目失敗的危險。例如，一個信息系統(tǒng)集成公司不僅會與項目業(yè)主發(fā)生項目預算方面的利益沖突，而且會與系統(tǒng)的最終用戶發(fā)生利益沖突，因為項目業(yè)主單位的中層管理者和下層信息處理者會因為項目實施組織所開發(fā)的信息系統(tǒng)改變了他們原有的權力分配（有的人擁有了更多的信息，從而擁有了更大的權利，而有的人因此而失去了一部分權力），威脅到他們的地位，改變了他們的工作和他們的未來發(fā)展（有的人可能會因為不適應系統(tǒng)的挑戰(zhàn)而失去工作或提升的機會）而與項目實施組織發(fā)生沖突，甚至會人為地給信息系統(tǒng)開發(fā)設置障礙（如，在系統(tǒng)的用戶需求調查中不提供真實的需求等），會設法抵制信息系統(tǒng)項目的開發(fā)（如，在系統(tǒng)轉換中不提供支持，或反對在本部門使用信息系統(tǒng)等）從而使整個系統(tǒng)的開發(fā)失敗。項目實施組織與項目其他相關利益主體的之間的利益關系和沖突也需要項目管理者采取各種方法進行合理的協(xié)調，努力地消除利益沖突，從而使項目獲得成功。（三）項目實施組織與項目其他相關利益主體之間的利益關系利益第三節(jié)項目實施組織項目實施組織就是項目團隊所處的組織環(huán)境，它會直接影響到項目團隊的組織管理和組織績效。項目實施組織結構的類型按照從面向功能到面向活動的程度進行劃分，可分為直線職能型、矩陣型、項目型和綜合型四大類。第三節(jié)項目實施組織項目實施組織就是項目團隊所處的組織環(huán)境，一、直線職能型組織及其項目團隊加工制造企業(yè)多采用總經理職能部門經理直線部門經理職能部門經理雇員雇員P雇員P直線部門直線部門雇員雇員雇員雇員雇員P雇員P雇員P雇員P雇員圖3-1直線職能型組織中的項目團隊結構示意圖注：帶“P”的雇員是分配去做項目的雇員（下同），他們的組合構成了直線職能型組織中的項目團隊。職能部門的層面上進行的協(xié)調管理一、直線職能型組織及其項目團隊加工制造企業(yè)多采用總經理職能部（二）組織中的項目團隊這種直線職能型組織也可以用于完成某些項目，也可以在組織內部建立相關的項目團隊，但是這種項目團隊多數(shù)是按照直線職能型組織的職能部門組建的，這種項目團隊的多數(shù)成員屬于同一個職能部門。這種團隊的項目經理權力和權威性很小，甚至很少使用“項目經理”這一頭銜，而只是簡單地稱為“項目協(xié)調人”。在職能部門的層面上進行的例如，當一個直線職能型組織開發(fā)一項新產品時，他們往往將設計階段的任務稱為“設計項目”，交給由設計部門人員構成的項目團隊去完成，而把新產品試制階段的任務稱為“試制項目”，交由試制或生產車間人員構成的項目團隊去完成。如果在試制中遇到了問題，試制項目的人員會按照組織層次，通過部門領導去向“設計項目”的人員進行咨詢和商討。這種直線職能型組織中對于開展項目管理是十分不利的。（二）組織中的項目團隊這種直線職能型組織也可以用于完成某些項二、項目型組織及其項目團隊項目型組織是一種模塊式的組織結構，它主要適合于開展各種業(yè)務項目的企業(yè)，是一種專門為開展一次性和獨特性的項目任務而建立的組織結構。職能部門總經理項目經理理雇員P雇員P雇員P雇員P項目經理雇員P雇員P雇員P雇員P項目經理雇員P雇員P雇員P雇員P

圖3-2項目型組織的組織結構示意圖項目協(xié)調層二、項目型組織及其項目團隊項目型組織是一種模塊式的組織結構，由上圖可知，這種組織的項目團隊由專職項目經理、項目管理人員、項目工作人員和少量臨時抽調的項目工作人員構成。例如，一個管理咨詢公司中專門負責“戰(zhàn)略管理咨詢”的項目團隊，有專職的項目經理、項目管理人員和專職的項目工作人員，在開展一些特殊行業(yè)的“戰(zhàn)略管理咨詢”時才會從本公司或外公司聘用少量熟悉這一特殊行業(yè)的專業(yè)人員參加項目團隊的工作。項目型組織是非常適合于開展項目和項目管理的一種組織形式，所以多數(shù)從事業(yè)務項目經營活動的企業(yè)都采取這種組織結構和模式。由上圖可知，這種組織的項目團隊由專職項目經理、項目管理人員、三、矩陣型組織及其項目團隊適用范圍：矩陣型組織是一種直線職能型組織和項目型組織的混合物，這種組織結構中既有適合于日常運營的直線職能型組織結構，又有適合于完成專門任務的項目型組織結構，因此它適合于既有日常運營業(yè)務，又有項目工作的企業(yè)或組織。例如，各種綜合性醫(yī)院、高等院校、軟件開發(fā)企業(yè)和科研機構等。(一)矩陣型組織的組織結構可以分為強矩陣型組織、弱矩陣型組織和均衡矩陣型組織。強弱不同的矩陣型組織分別保留了不同程度的直線職能型組織的特點。例如，在弱矩陣型組織中，項目經理的角色主要是協(xié)調者或促進者的角色，項目經理的權威性較低，有的項目經理甚至還是兼職的。同時，矩陣型組織也具有許多項目型組織的特點。例如，在強矩陣型的項目組織中，有專職的項目經理、專職的項目管理隊伍，項目經理也具有較大的權力等等。三、矩陣型組織及其項目團隊適用范圍：矩陣型組織是一種直線職能總經理職能部門經理理雇員雇員雇員Pp項目經理職能部門經理理雇員雇員雇員Pp職能部門經理雇員雇員雇員Pp直線指揮部門直線部門直線部門

圖3-3弱矩陣型組織的組織結構示意圖項目協(xié)調層次總經理職能部門經理雇員雇員雇員P項目經理職能部門經理雇員雇員（二）矩陣型組織中的項目團隊矩陣型組織從不同職能部門抽調各種專業(yè)人員組成一個個項目團隊，當這些項目團隊的任務結束以后，項目團隊的人員又可以回到原來的專業(yè)職能部門中去，所以它具有很大的靈活性。例如，一個綜合性醫(yī)院會有內科、外科、腦系科等各種各樣的醫(yī)療科室，但是當需要組織各種救災、外援醫(yī)療隊的時候，他們會從不同的科室中抽調各種專業(yè)醫(yī)護人員，任命專門的醫(yī)療隊長，組成專門的醫(yī)療隊去完成一項救災或外援任務，但是一旦任務完成，醫(yī)療隊就會解散，這些醫(yī)護人員就各自回到自己原來的科室。（二）矩陣型組織中的項目團隊（三）矩陣型組織的三種不同類型1、弱矩陣型組織這種組織的項目團隊不是非常正規(guī)，這種組織的項目團隊經理和項目管理人員多數(shù)是兼職的，而且他們的權力是十分有限。由于這種組織中項目團隊的臨時性很強，它們的權力和影響力較弱，所以它們獲得各種資源的權利有限，因此這種組織被稱為弱矩陣型組織。2、均衡矩陣型組織這種組織的項目經理可以是專職的，也可以是兼職的，他們的權力比直線職能型組織中的項目經理大，但是比項目型組織中的項目經理小。這種組織獲得資源的權利也是介于直線職能型和項目型組織的項目團隊之間的。因此，這種組織被稱為均衡矩陣型組織（三）矩陣型組織的