績效管理全面解析

績效管理〔PerformaneeManagement〕績效管理簡介績效是指對應(yīng)職位的工作職責(zé)所到達的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者及員工之間就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識的根底上， 通過鼓勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。 績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以到達改善公司績效的效果。績效管理首先要解決幾個問題：〔1〕就目標(biāo)及如何到達目標(biāo)需要達成共識。〔2〕績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。〔3〕績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)的過程。績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多， 它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者及員工之間達成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)開展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進展監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進展評價和對目標(biāo)業(yè)績進展改良？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效"不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者及員工之間持續(xù)不斷地進展的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程， 實現(xiàn)業(yè)績的改良，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖：績效管理的PDCA循環(huán)［編輯］績效的影響因素影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及鼓勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；鼓勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，鼓勵效應(yīng)是主觀因素。在影響績效的四個因素中，只有鼓勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)墓膭顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。［編輯］績效管理的側(cè)重點績效管理的側(cè)重點表達在以下幾個方面：方案式而非判斷式著重于過程而非評價尋求對問題的解決而非尋找錯處表達在結(jié)果及行為兩個方面而非人力資源的程序是推動性的而非威脅性績效管理根本目的在于績效的改良改良及提高績效水平績效改良的目標(biāo)列入下期績效方案中績效改良需管理者及員工雙方的共同努力績效改良的關(guān)鍵是提高員工的能力及素質(zhì)績效管理循環(huán)的過程是績效改良的過程績效管理過程也是員工能力及素質(zhì)開發(fā)的過程［編輯］為什么要實施績效管理？實施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思及展望。企業(yè)喜歡把更多的時間花在目前正在進展的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了開展。以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧〞，而現(xiàn)在人們更多是提倡“別忙著干，先坐下來想一想〞。相比，筆者更喜歡后一句話，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進展了一個系統(tǒng)的總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的開展。所以，企業(yè)應(yīng)在實施績效管理之前好好地總結(jié)一下管理中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績效方案當(dāng)中，作為績效管理的努力方向加以解決。［編輯］績效管理的作用無論企業(yè)處于何種開展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進展績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。很多企業(yè)投入了較多的精力進展績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的奉獻，為員工薪酬發(fā)放提供根底依據(jù)，鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、催促業(yè)績低下的員工是進展績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1、績效管理促進組織和個人績效的提升績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改良，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進展客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的奉獻，通過多種方式鼓勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，催促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反應(yīng)面談過程中，通過考核者及被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和缺乏，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到開展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善方案和實施舉措；在績效反應(yīng)階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，鼓勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進展甄選及區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織開展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。2、績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是鼓勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進展調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)一般有比擬清晰的開展思路和戰(zhàn)略，有遠期開展目標(biāo)及近期開展目標(biāo)，在此根底上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營方案及投資方案，在此根底上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參及，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾根底，大家認為是可行的，才會努力克制困難，最終促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定及分解是比擬重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期開展目標(biāo)以及遠期目標(biāo)的實現(xiàn)。［編輯］績效管理過程〔一〕績效管理中的方案1．制定績效目標(biāo)方案及衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)分為兩種〔1〕結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要到達什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等。〔2〕行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)〔SMART〕原那么是指：S：具體的〔specific〕 反映階段的比擬詳細的目標(biāo)M:可衡量的〔measurable〕 量化的A:可到達的〔attainable〕 可以實現(xiàn)的R:相關(guān)的〔relevant〕一一及公司、部門目標(biāo)的一致性T：以時間為根底的〔time-based〕 階段時間內(nèi)2．對目標(biāo)方案的討論在確定SMART目標(biāo)方案后，組織員工進展討論，推發(fā)動工對目標(biāo)到達一致認同，并說明每個員工應(yīng)到達什么目標(biāo)及如何到達目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標(biāo)，管理者及員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的根底。3．確定目標(biāo)方案的結(jié)果通過目標(biāo)方案會議到達管理者及員工雙方溝通明確并承受，在管理者及員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式?！捕晨冃Ч芾碇械妮o導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進展對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種:〔1〕會議式:指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程2〕非正式:指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。對員工實現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標(biāo)進展幫助和支持。幫助引導(dǎo)到達所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)開展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(biāo)〔行為目標(biāo)〕過程進展了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的根底。對于員工的參及，要求員工能夠：〔1〕描述自己所要到達的目標(biāo)〔或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績〕〔2〕對自己實現(xiàn)的目標(biāo)進展評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：〔1〕隨著目標(biāo)的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；〔2〕不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；〔3〕明確并加強對實現(xiàn)目標(biāo)的期望值；〔4〕鼓勵員工，對員工施加推動力〔推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注〕〔5〕從員工獲得反應(yīng)并直接參及；〔6〕針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。〔三〕績效管理中的評價在階段性工作完畢時，對階段性業(yè)績進展評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)方案為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實現(xiàn)的程度進展總結(jié)， 進展業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)歷，促進下一階段業(yè)績的改良。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績及目標(biāo)業(yè)績的比擬，明確描述并總結(jié)業(yè)績的開展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進展信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工及管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進展階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績及預(yù)期業(yè)績的比擬、管理者的反應(yīng)、支持及鼓勵、業(yè)績改良建議、本階段總結(jié)、確定下階段的方案等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反應(yīng)和鼓勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：〔1〕量度：量度原那么及方法〔2〕評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源3〕反應(yīng)：反應(yīng)的形式和方法〔4〕信息：過去的表現(xiàn)及業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進展業(yè)績改良的地方。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI〔定量和定性的指標(biāo)〕來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)?！菜摹骋钥己藶楦椎膫€人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、時機、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和鼓勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過及績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的 KPI〔員工的業(yè)績衡量指標(biāo)〕的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進展考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們及報酬相結(jié)合。［編輯］績效管理的作用［1］績效管理有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略來制定的，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解變?yōu)椴块T和員工的目標(biāo)， 在此根底上確定部門和個人的績效目標(biāo)，通過績效評價，對員工的工作結(jié)果進展反應(yīng)，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進展修正，通過提升員工的業(yè)績從而達成企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)進入良性循環(huán)。滿足員工的需求。員工的需求有不同的層次，當(dāng)員工根本的需求滿足后，尊重和自我實現(xiàn)的需求所表現(xiàn)出來的就是員工希望知道自己的績效水平到底如何， 以便為了今后的開展而明確努力的方向。如果沒有考核或考核不準(zhǔn)確，員工就會處于盲目狀態(tài)，失去努力的目標(biāo)和方向。解決管理中存在的問題。員工績效水平的上下及其自身的素質(zhì)和努力程度有關(guān)，更及企業(yè)管理制度、管理理念和企業(yè)文化、管理風(fēng)格有關(guān)。通過績效評價和反應(yīng)，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并能及時解決，使企業(yè)順利地向前開展。配合人力資源管理體系的運行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)及其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系如下圖。企業(yè)開展戰(zhàn)略和企業(yè)文化是進展績效管理的依據(jù)，績效管理的目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)開展的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過工作分析明確崗位職責(zé)是制定績效考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 招聘工作的質(zhì)量直接決定著員工的工作績效，而培訓(xùn)是提高員工工作績效的主要手段和方法?？冃Э己私Y(jié)果及薪酬體系相銜接，才能真正對員工起到鼓勵作用。［編輯］績效管理流程1、制訂考核方案1〕明確考核的目的和對象。2〕選擇考核內(nèi)容和方法。3〕確定考核時間2、進展技術(shù)準(zhǔn)備績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。3、選拔考核人員在選擇考核人員時，應(yīng)考慮的兩方面因素：通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原那么，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克制常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。4、收集資料信息收集資料信息要建立一套及考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來到達。5、做出分析評價1〕確定單項的等級和分值。2〕對同一工程各考核來源的結(jié)果綜合。3〕對不同工程考核結(jié)果的綜合。6、考核結(jié)果反應(yīng)1〕考核結(jié)果反應(yīng)的意義。2〕考核結(jié)果反應(yīng)面談。建立和諧的面談關(guān)系的幾個方面；提供信息和承受信息，進展反應(yīng)的技巧。7、考核結(jié)果運用考核結(jié)果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。［編輯］績效指標(biāo)的主要形式及內(nèi)容〔一〕關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改良措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的根底。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取及分解方法在第三局部中予以詳細說明。二〕工作目標(biāo)及過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)及員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期完畢時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。［編輯］績效管理的典型模式績效管理幾種典型模式通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。一、“德能勤績〞式“德能勤績〞等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。“德能勤績〞式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；沒有部門考核的概念，對部門負責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核及部門負責(zé)人考核的明確區(qū)分；考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；績效考核指標(biāo)比擬簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)；績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。對于剛剛起步開展的企業(yè)，通常根底管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)歷，在這種情況下，“德能勤績〞式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強根底工作管理水平，增強員工責(zé)任意識，催促員工完成崗位工作有積極的促進作用。 但“德能勤績〞式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然外表上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)開展后，隨著公司根底管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績〞式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。二、“檢查評比〞式國內(nèi)目前績效管理實踐中“檢查評比〞式還是比擬常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下根底管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比擬重視，績效管理已經(jīng)進展了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)歷教訓(xùn)，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標(biāo)、鼓勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實現(xiàn)?！皺z查評比〞式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核工程眾多，單項指標(biāo)所占權(quán)重很??；評價標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項，很少有加分項；考核工程眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進展監(jiān)視檢查，頗有檢查評比的味道，不能表達對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。“檢查評比〞式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織奉獻最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標(biāo)和鼓勵作用的實現(xiàn)；二是由于考核工程眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會感到?jīng)]有開展目標(biāo)和方向，缺乏成就感?？己藳]有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個方面的原因：第一、由于考核工程眾多，員工感覺不到組織開展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會過于在意；第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會承受這樣的考核結(jié)果；第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差〞；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責(zé)，會導(dǎo)致績效考核的隨意性，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差〞，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。三、“共同參及〞式在績效管理實踐中，“共同參及〞式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比擬常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力缺乏，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定開展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險?！肮餐瑓⒓皑暿娇冃Ч芾碛腥齻€顯著特征：一是績效考核指標(biāo)比擬廣泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚 360度考核，上級、下級、平級和自我都要進展評價，而且自我評價往往占有比擬大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果及薪酬發(fā)放聯(lián)系不嚴(yán)密，績效考核工作不會得到大家的竭力抵抗?！肮餐瑓⒓皑暿娇冃Ч芾韺μ岣吖ぷ髻|(zhì)量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，催促個人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標(biāo)，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會帶來嚴(yán)重負面效果，主要表現(xiàn)在：第一、大局部考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差〞和“無意識的誤差第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧〞的往往是“實在〞人；第三、這種評價一般及薪酬聯(lián)系不太嚴(yán)密，薪酬的鼓勵作用有限；第四、外表和諧氣氛，實那么是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。四、“自我管理〞式“自我管理〞式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的根底是對人性的假設(shè)堅持“Y〞理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進展自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個人不僅能夠承當(dāng)責(zé)任，而且會主動尋求承當(dāng)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力?！白晕夜芾悫暿斤@著特征是：通過制定鼓勵性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達成負責(zé)；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進展過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞〞的思想，充分重視對人的鼓勵作用，績效考核結(jié)果除了及薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著及員工崗位升遷或降職。“自我管理〞式績效管理鼓勵效應(yīng)較強，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實現(xiàn)?！白晕夜芾悫暿娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c：第一，由于“自我管理〞推崇的是“Y〞理論人性假設(shè)，在中國社會目前開展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)視檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標(biāo)有時是不現(xiàn)實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴(yán)格管理將不能達成其個人目標(biāo)；第二，“自我管理〞式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；第三，績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)工作比擬薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進展績效輔導(dǎo)，也不能及時給及下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；第四，被考核者通常小集體意識嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標(biāo)及組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略開展目標(biāo)的實現(xiàn)。［編輯］優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點績效管理對于企業(yè)開展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進組織長短期目標(biāo)的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導(dǎo)和績效反應(yīng)的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)開展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔(dān)，浪費大量時間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。在現(xiàn)實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)開展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會帶來嚴(yán)重問題。目前我國改革開放已經(jīng)進入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進展探索和實踐，積累了適合企業(yè)開展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下根本特征：績效管理發(fā)生作用的機制是，通過恰當(dāng)?shù)墓膭顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升；建立鼓勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正鼓勵和負鼓勵要平衡使用，不能走極端。只有負鼓勵沒有正鼓勵是不能調(diào)發(fā)動工積極性的，只有正鼓勵缺乏負鼓勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，鼓勵內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設(shè)計鼓勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會開展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征；績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略開展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效方案制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)；系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的根底管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比擬安康、公司開展戰(zhàn)略比擬清晰、組織構(gòu)造適應(yīng)公司開展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標(biāo)和鼓勵作用、公司預(yù)算核算體系完備；系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的認識，注重績效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效方法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)，能得到員工的理解和承受；績效管理注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的鼓勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效；表達以人為本的思想，表達對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。［編輯］建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比方需要從流程和組織構(gòu)造上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。表：績效方案建立所需的支持條件組織構(gòu)造、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)確實定是制定績效方案的根底，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。［編輯］企業(yè)績效管理制度的根本內(nèi)容［1］一、制定企業(yè)績效管理制度的根本原那么實用性原那么在制定企業(yè)的績效管理制度時，應(yīng)充分考慮企業(yè)人力資源管理的水平及企業(yè)的經(jīng)營特點和行業(yè)特點，還需考慮績效管理方案制訂和實施所需的人力、財力和物力?？荚u工具和方法是否適合員工的素質(zhì)特點?？陀^公平原那么員工的實際工作表現(xiàn)和職務(wù)說明書中對工作內(nèi)容的描述是績效評價的依據(jù)， 無論用什么方法進展績效評價，都要以此為客觀依據(jù)，對考評者實事求是地做出評價。 同時，應(yīng)在考評中一視同仁，防止人為因素使績效評價結(jié)果及員工的實際工作績效有較大的差距，影響績效評價結(jié)果的可信度。為此，要建立科學(xué)適用的考評指標(biāo)體系和考評標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對考評方法。全面原那么績效評價的結(jié)果是為了提高員工的工作績效，所以在績效評價要素的選擇方面，應(yīng)盡量能夠概括所需績效評價工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)要求是否符合崗位的要求。在時間的選取上和在績效事件的選取上都要把握全面的原那么，只有對員工進展全面的評價，才能準(zhǔn)確地對員工的績效進展衡量，才能提高績效評價的效度。在現(xiàn)代企業(yè)中實行的考評方法，根本上都是多層次、多渠道、全方位的考評。公開原那么績效評價工作應(yīng)是公開的，要對評價的標(biāo)準(zhǔn)、考評的程序、考評的方法及時間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，積極參及到考評中來，而不是被動地等著上級考評。同時，考評的結(jié)果也應(yīng)該是公開的，這樣有利于員工的橫向和縱向的比擬，明確自己在整個企業(yè)中的績效水平，自己可以確定今后的努力方向。公開和公平原那么是績效評價的兩個根本原那么。相對穩(wěn)定原那么績效評價的要素和績效評價方法及績效評價的頻度一旦制定出來，就要保持其實施在一定的時段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長久地鼓勵員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。所以，在制定績效評價方案以前，應(yīng)進展充分的調(diào)查和詳細的設(shè)計，并請專家進展論證，以保證實施的有效性。但這并不意味著績效評價的內(nèi)容和方法是一成不變的。隨著科學(xué)技術(shù)的開展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，相應(yīng)的績效評價內(nèi)容和方法也在變化，必須及時地豐富、完善及改良現(xiàn)有的績效評價方式以適應(yīng)實際情況的變化，才能使績效評價系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績效。二、企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容企業(yè)績效管理制度包括如下根本內(nèi)容：績效管理制度的指導(dǎo)思想、根本原那么、績效管理的戰(zhàn)略地位。績效考核的對象、考核周期、考核機構(gòu)、考核時間及考核程序?？冃Э己说闹黧w、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計?？己苏叩呐嘤?xùn)和績效考核的實施，考核表的管理及查閱?？冃嬲劦哪康?、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。［編輯］績效管理帶來的困惑把績效考核當(dāng)作績效管理只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，并沒有認識到績效管理的重要性。管理者認為績效管理是人力資源部門的事情管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認識到績效目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的根底，每一個管理者績效目標(biāo)的實現(xiàn)是由員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)來支持。人力資源經(jīng)理地位為難、內(nèi)功修煉不夠人力資源經(jīng)理在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于為難的地位?？冃Ч芾砹饔谛问剑骷壒芾碚邔冃Ч芾碛械钟|情緒由于不能系統(tǒng)地對待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。［編輯］巧妙地運用績效管理策略首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發(fā)揚營銷人員的工作積極性。 在任何一個企業(yè)，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶， 它們及每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到及付出相對應(yīng)的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓(xùn)方案+晉升時機+社會地位〞等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力及動力。這里尤其要提到營銷人員的底薪及提成的分配。底薪及提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著市場開發(fā)的進程而有所調(diào)整，比方，在入市初期，建議“高底薪 +低提成〞，緩解業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟壓力，一心投入市場拓展工作；產(chǎn)品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成〞，激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)頂峰的信心。其次，獎罰清楚，把握尺度，嚴(yán)肅處理營銷人員的違規(guī)事件。 建立?獎懲制度?是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業(yè)績突出的 A類，培訓(xùn)指導(dǎo)迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類〃。當(dāng)一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn)銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時，企業(yè)管理人員就該以事實為依據(jù)，以 ?獎懲制度?為準(zhǔn)繩，把握尺度，嚴(yán)肅處理所發(fā)生的事件。第三，在建立合理的鼓勵機制時需要防止出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核 A，獎勵B。即對A進展嚴(yán)格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區(qū)別投機取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機取巧的人善于做外表工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的鼓勵機制將會導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想〞，對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。第四，經(jīng)濟和物質(zhì)上的鼓勵并非全部的鼓勵方式，有多種鼓勵途徑可供選擇：鼓勵是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類鼓勵是常用的鼓勵方式。聽覺鼓勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。視覺鼓勵：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和榮耀榜上貼出來， 讓大家都看到，以此鼓勵這些獲獎?wù)呒捌渌膯T工。精神價值其實就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進展獎勵呢？引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既到達了鼓勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正， 這更是一種更令人刻骨銘心的鼓勵。合理授權(quán)：這是最高的鼓勵方式之一，能幫助下屬自我實現(xiàn)。但在授權(quán)時應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進展周期性的檢查，防止越權(quán)。第五，建立起績效管理體系以后，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些根本原那

么，設(shè)計出結(jié)合企業(yè)實際情況的績效考核指標(biāo)，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原那么組織開展考核工作：營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷方案建立，績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)?？冃Э己藝@戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，就是要設(shè)計一套關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕。營銷績效考核體系營造一種時機公平的環(huán)境，獲得公平的回報。實踐中這種時機上的平等，異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。在營銷績效考核體系中表達個人及團隊的平衡，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質(zhì)的差營銷績效考核體系營造一種時機公平的環(huán)境，獲得公平的回報。實踐中這種時機上的平等，異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。在營銷績效考核體系中表達個人及團隊的平衡，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質(zhì)的差執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不至于因強調(diào)個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調(diào)團隊而淹沒了個人的特性和價值表達。在實際考核中，要做到部門績效的