《某公司績效管理現(xiàn)狀及問題的調(diào)研報告【論文】8100字》

某公司績效管理現(xiàn)狀及問題的調(diào)研報告目錄TOC\o"1-2"\h\u28113一、引言 117965二、相關(guān)概念界定與理論基礎(chǔ) 29475（一）績效管理 27534（二）目標(biāo)管理法 220310三、X公司生產(chǎn)部門員工績效管理體系現(xiàn)狀分析 36744（一）X公司基本情況 316526（二）X公司的組織結(jié)構(gòu) 331717（三）X公司人員構(gòu)成 413543（四）X公司生產(chǎn)部門員工績效管理現(xiàn)狀分析 510751四、X公司生產(chǎn)部門員工績效管理體系存在的問題和原因 71744（一）存在問題 79916（二）問題形成的原因 99164五、對策建議 1022102（一）完善考核方式 1016635（二）建立通暢的溝通渠道，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通 1015342（三）績效管理結(jié)果的合理應(yīng)用 115471結(jié)論 13姓名：內(nèi)容摘要：隨著改革開放的不斷深化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中小企業(yè)逐漸成為了國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，也受到了社會各界的廣泛關(guān)注。但同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和多元化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的市場競爭也越發(fā)激烈。企業(yè)在面對著劇烈的競爭壓力的同時，也受到經(jīng)濟(jì)社會多方面壓力的影響，中小企業(yè)核心競爭力不足的劣勢就顯現(xiàn)了出來。從人力資源管理入手，如何設(shè)計一套完善有效的員工績效管理體系，運用績效管理的手段，最大限度的發(fā)揮員工的潛能，提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)成為了每一個中小企業(yè)亟需解決的難題。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；目標(biāo)管理法一、引言隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)對市場、資金以及各種資源需求也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)間的互相競爭也不斷的加劇。在資源缺乏、技術(shù)創(chuàng)新欠缺等先天因素的制約下，不少中小企業(yè)嘗試通過對人力資源管理的優(yōu)化，在人力資源計劃、崗位招聘、績效考核、培訓(xùn)管理等方向進(jìn)行投入，從而使企業(yè)在員工的流失率、員工的忠誠度、人才的識別、員工的培養(yǎng)和任用等方面能夠有所改進(jìn)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠與企業(yè)員工的需求達(dá)到步調(diào)一致，進(jìn)而使得中小企業(yè)能夠在激烈的市場競爭洪流中確立一定的優(yōu)勢，為自身的穩(wěn)定和發(fā)展創(chuàng)造競爭基礎(chǔ)。X公司是一家陶瓷模具生產(chǎn)企業(yè)的中小型企業(yè)，員工普遍受教育程度較低，企業(yè)管理經(jīng)驗不足，缺乏有效有力的管理措施，普遍存在員工積極性不高、主動性不強(qiáng)、工作目標(biāo)模糊等工作問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展。同時面臨著激烈的市場競爭和整體經(jīng)濟(jì)市場下行的雙重壓力，建立有效完善的員工績效管理體系，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)新性，使員工目標(biāo)聚焦，行動一致，達(dá)到“力出一孔、利出一孔”的目的。同時通過使用合理的績效管理方法，有效應(yīng)對內(nèi)外部的變化，敏捷地做出反應(yīng)和調(diào)整，提升企業(yè)核心競爭力，成為了企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。二、相關(guān)概念界定與理論基礎(chǔ)（一）績效管理羅伯特·巴克沃闡釋了績效管理的概念，績效管理是貫穿整個工作鏈條的溝通過程，績效管理的有效運行必須建立在持續(xù)溝通達(dá)成一致的基礎(chǔ)之上才能實現(xiàn)。績效管理在結(jié)果呈現(xiàn)階段僅僅只是績效管理的一個小環(huán)節(jié)，發(fā)揮的作用也相當(dāng)有限，除此之外還要確?？冃Ч芾磉^程中要保持連續(xù)的溝通，以使得績效管理能夠發(fā)揮它應(yīng)有的作用，推動企業(yè)實現(xiàn)既定的盈利目標(biāo)。換言之績效管理本質(zhì)上就是強(qiáng)化考核者與被考核者之間的溝通，從而提升企業(yè)與員工的工作績效，使得兩者協(xié)同發(fā)展?？冃Ч芾碇饕梢韵聨讉€部分組成：第一是計劃的擬定，第二是任務(wù)的下達(dá)，將任務(wù)傳達(dá)到員工，第三就是績效管理的實施，也就是績效管理實施流程中的各個環(huán)節(jié)和評價結(jié)果的應(yīng)用及反饋。同時績效管理需要在實施的過程中根據(jù)實施情況和目標(biāo)變動進(jìn)行調(diào)整，發(fā)現(xiàn)績效管理實施過程中的問題和亮點，通過對問題的反思、改進(jìn)和對優(yōu)點的繼承發(fā)揚，從而在下一管理周期就能夠更好的完善目標(biāo)和管理方案。（二）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法，即MBO(ManagementBKObjectives)，最早由彼得·德魯克提出。他指出：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是工作開展的基礎(chǔ)，對每個員工的工作實行分派制和責(zé)任制，這除了可以實現(xiàn)更加高效率的管理外，更加可以培養(yǎng)員工的責(zé)任心。該理論是當(dāng)前的研究中對績效管理理論研究影響最為深遠(yuǎn)的理論之一。倫西斯·利克特將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與每個員工的工作目標(biāo)結(jié)合起來，該理論為目標(biāo)管理法的實際應(yīng)用提供了依據(jù)。羅伯特·豪斯則從領(lǐng)導(dǎo)方式和組織的效率方面開展分析研究，他指出組織中較好的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠極大地促進(jìn)組織目標(biāo)的完成。目標(biāo)管理法有著提高員工工作積極性、優(yōu)化部門分工、評價結(jié)果更加客觀、促進(jìn)員工成長等優(yōu)點。同時目標(biāo)管理法也存在其缺點和局限性，比如目標(biāo)管理法更加注重上下層級目標(biāo)的拆分，卻難以在各部門、崗位、員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，不能較好的在員工和部門之間形成橫向比較。但是通過實踐可以發(fā)現(xiàn)，實施目標(biāo)管理法對企業(yè)的盈利能力、資金運轉(zhuǎn)和企業(yè)價值方面有顯著的作用。三、X公司生產(chǎn)部門員工績效管理體系現(xiàn)狀分析（一）X公司基本情況X公司成立于1998年3月，是一家生產(chǎn)、銷售各種工業(yè)陶瓷、工業(yè)手套模具、醫(yī)用手套模具、丁睛手套模具等產(chǎn)品的民營企業(yè)。公司將現(xiàn)代化生產(chǎn)和古老的陶瓷生產(chǎn)工藝相緊密結(jié)合，開發(fā)了陶瓷手模專用坯料等材料，一舉攻克了乳膠手模胎具的電子雕刻技術(shù)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國內(nèi)同行的技術(shù)水平。公司100多種產(chǎn)品暢銷全國各地，出口馬來西亞、泰國、古巴、南韓、伊朗、美國等世界各地，具有相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幜椭?。公司配備先進(jìn)的實驗和檢測設(shè)備，對出廠產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的技術(shù)檢測，以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和完善的售后服務(wù)，贏得了廣大客戶的信賴與贊揚。（二）X公司的組織結(jié)構(gòu)X公司的由生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、綜合四個部門構(gòu)成，公司共有一名總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司總體事物；四名副總經(jīng)理，分別分管四個部門總體工作；每個部門又設(shè)置了主管，分別負(fù)責(zé)各自部門的日常工作。公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示：總經(jīng)理總經(jīng)理副總副總生產(chǎn)部門技術(shù)部門財務(wù)部門綜合部門圖3-1組織結(jié)構(gòu)圖（三）X公司人員構(gòu)成X公司目前有共有員工248人，其中：高層管理者5人、部門主管4人、基層員工239人（其中財務(wù)部門10人，綜合部門17人，技術(shù)部門59人，生產(chǎn)部門153人）。因本文以X公司生產(chǎn)部門為研究對象，以下主要介紹生產(chǎn)部門人員構(gòu)成情況。生產(chǎn)部門共有員工154人，其年齡主要分布在26-45歲之間，人數(shù)占比達(dá)到了62%，如圖3-2所示：圖3-2公司生產(chǎn)部門員工年齡分布圖X公司生產(chǎn)部門員工以大專學(xué)歷為主，高中及以下學(xué)歷占到總員工數(shù)的35%，大專學(xué)歷占到了57%，而本科及以上學(xué)歷則占8%，員工的學(xué)歷分布情況如圖3-3所示：圖3-3公司生產(chǎn)部門員工學(xué)歷分布圖（四）X公司生產(chǎn)部門員工績效管理現(xiàn)狀分析當(dāng)前X公司總體規(guī)模較小，且正處于發(fā)展上升期，一方面公司為了便于管理，同時為了激勵員工積極、主動地參與工作，企業(yè)采取了扁平化的管理模式。另一方面則是因為企業(yè)績效管理基礎(chǔ)薄弱，難以形成系統(tǒng)化的和管理體系。因此公司生產(chǎn)部門現(xiàn)有的管理體系相對簡單。1.考核方式企業(yè)生產(chǎn)部門目前績效管理考核主體主要是分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管。對生產(chǎn)部門主管的考核，分別從個人業(yè)績、部門業(yè)績、關(guān)聯(lián)部門評價和領(lǐng)導(dǎo)評價四個方面進(jìn)行評價，其中：評價指標(biāo)得分的80%和領(lǐng)導(dǎo)評價得分的20%之和，即為最終得分，得分對應(yīng)了四個等級，如表3-1所示：表3-1X公司生產(chǎn)部門管理人員績效考核表部門：姓名：時間：考核項目考核指標(biāo)分值評分備注個人指標(biāo)個人業(yè)績達(dá)標(biāo)40分部門指標(biāo)部門業(yè)績達(dá)標(biāo)40分外部門評價組織力5分時效性5分責(zé)任心5分準(zhǔn)確性5分領(lǐng)導(dǎo)評價考核結(jié)果指標(biāo)得分×80%+領(lǐng)導(dǎo)評價得分×20%評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀良好稱職不稱職90分以上80-89分60-79分60分以下對生產(chǎn)部門基層員工的考核，分別從業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度和個人潛力四個維度進(jìn)行評價，由自評分的30%、部門主管評分的50%和領(lǐng)導(dǎo)評價的20%相加得到最終得分，得分對應(yīng)四個等級，如表3-2所示：表3-2X公司生產(chǎn)部門工作人員績效考核表部門：姓名：日期：考核項目考核指標(biāo)分值自評分主管評分備注工作能力執(zhí)行力10分熟練度10分技術(shù)性10分工作業(yè)績工作量10分效率10分業(yè)績完成率率率10分工作態(tài)度服從性5分積極性5分團(tuán)隊合作5分出勤5分個人潛力主動性5分責(zé)任心5分自我學(xué)習(xí)10分領(lǐng)導(dǎo)評價考核結(jié)果自評分×30%+主管評分×50%+領(lǐng)導(dǎo)評價×20%評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀良好稱職不稱職90分以上80-89分60-79分60分以下2.績效管理的溝通與反饋根據(jù)公司績效管理制度要求，部門分管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)主管分別要在考核前、中、后,與被考核者進(jìn)行溝通,但績效溝通并不充分,尤其是績效考核后,對于績效結(jié)果的反饋也極度缺失。同時X公司績效管理流程中也設(shè)有申訴環(huán)節(jié),申訴的結(jié)果留存,但員工普遍積極性不高,因為申訴過程并不受到管理層的重視。員工在績效管理過程中與領(lǐng)導(dǎo)及績效管理部門之間缺少溝通,大多數(shù)員工員工在日常工作中很少能夠有機(jī)會就績效管理工作中存在的問題與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，員工希望在工作中實現(xiàn)對管理目標(biāo)的超越,但由于缺少溝通和反饋,也存在著部分員工對X公司的績效管理目標(biāo)不認(rèn)同的現(xiàn)象,員工和企業(yè)之間尚未實現(xiàn)共同的成長,員工的工作效率逐漸降低,將對未來員工的工作質(zhì)量產(chǎn)生影響3.考核結(jié)果應(yīng)用就目前X公司績效管理的運行情況來看，各部門考核結(jié)果匯總到綜合部門后，考核結(jié)果將會運用到績效獎金調(diào)整上，但調(diào)整的幅度也并不明顯，同時也沒有建立穩(wěn)定的獎勵機(jī)制，獎勵并沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，往往是根據(jù)公司的盈利情況來確定的。對于全年考核為優(yōu)秀的員工，其績效獎金按照全額的120%發(fā)放；對于全年考核為良好的員工，其績效獎金按照全額的110%發(fā)放；對于全年考核為稱職的員工，則按照全額績效獎金如實發(fā)放；對于全年考核為不稱職的員工，則金發(fā)放全額績效獎金的90%。四、X公司生產(chǎn)部門員工績效管理體系存在的問題和原因（一）存在問題從上文所描述的X公司生產(chǎn)部門績效管理現(xiàn)狀可以看出X公司在生產(chǎn)部門員工績效管理體系方面存在較為明顯的問題，主要是以下幾方面問題：1.考核指標(biāo)體系缺乏針對性X公司生產(chǎn)部門現(xiàn)有的考核指標(biāo)較為簡單，缺少對所有績效指標(biāo)的重點劃分和單項指標(biāo)的設(shè)置，權(quán)重設(shè)置也不合理，重點任務(wù)不突出，日常行為與重點工作混雜考核，生產(chǎn)部門績效考核指標(biāo)體系效果并不顯著，因為考核者在考核前往往對目標(biāo)并不能做到完全理解，僅僅把績效管理當(dāng)成一項程序性的工作，由于定性指標(biāo)較多，所以考核結(jié)果往往會受到考核者主觀因素的影響，對不善交際的被考核者也造成了較大的心理壓力?，F(xiàn)有的考核指標(biāo)尚不能充分調(diào)動員工的工作積極性，起到激勵作用，考核的最終結(jié)果也不能有效的將被考核者的真實工作能力和水平充分體現(xiàn)出來。并且X公司生產(chǎn)部門現(xiàn)有指標(biāo)體系中定性的指標(biāo)占據(jù)較多，且定量指標(biāo)的計算考核的科學(xué)性有待商権，不僅考核過程中無法量化，而且多數(shù)考核的內(nèi)容開放程度較大，因此不同的考核者在實施的過程中往往因為個人理解的不同會產(chǎn)生較大的偏差，難以取得客觀公正的評價，操作上也容易導(dǎo)致和造成被考核者的不公平，讓考核者和被考核者之間產(chǎn)生矛盾與分歧。2.績效管理缺乏有效持續(xù)的溝通手段績效的溝通是考核與被考核雙方為了更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)而開展的平等、有效、雙向、持續(xù)的信息和思想交流。X公司生產(chǎn)部門績效管理工作開展的過程中，雖然在管理制度中明確了將溝通作為工作的其中環(huán)節(jié)，但在實際的工作開展時，上下級之間的溝通卻得不到足夠的重視?？己苏吲c被考核者都不知道績效管理需要溝通，更不知道溝通的內(nèi)容是什么，把績效考核看作績效管理，認(rèn)為績效考核就是管理者制定考核指標(biāo)對員工進(jìn)行監(jiān)督和約束，只是上級對下屬的一種控制手段，沒有溝通的必要。造成員工對績效管理有抵觸的情緒，不能積極配合。而管理者對下屬更多的是分配布置任務(wù)，很少傾聽員工的心聲，了解員工的想法。只關(guān)注工作的結(jié)果，不重視工作的過程，不關(guān)注員工在工作中遇到的問題和困難。沒有對員工的績效工作情況進(jìn)行及時的總結(jié)和分析，幫助員工找出制約績效水平的原因，促使他們進(jìn)一步提高績效。員工在工作中遇到困難不敢開口向領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助，怕受到領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑和責(zé)問，員工的工作積極性受到嚴(yán)重影響?？冃Ч芾頉]有起到促進(jìn)績效改進(jìn)、激發(fā)員工積極性的作用。3.結(jié)果應(yīng)用手段單一績效考核結(jié)果應(yīng)用的手段略顯單一，在生產(chǎn)部門現(xiàn)行的員工績效管理體系運行過程中，對考核結(jié)果的應(yīng)用僅僅局限于調(diào)整薪酬和績效發(fā)放，績效考核的結(jié)果并未發(fā)揮其應(yīng)有的價值。比如將員工未來職業(yè)的規(guī)劃和發(fā)展、員工職位的調(diào)整和晉升等等要素與每一周期的績效考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)，另一方面績效考核相關(guān)信息的檔案積累不足，往期考核檔案未能為下一周期的考核提供依據(jù)，目前績效考核結(jié)果評定劃分比較模糊。同時，考核的結(jié)果缺乏縱向?qū)Ρ?，員工的績效累積情況展現(xiàn)不足。對于考核結(jié)果的反饋也十分片面，上下級溝通不暢，無法幫助員工實現(xiàn)長遠(yuǎn)的進(jìn)步和發(fā)展，幫助其樹立明確的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，員工的未來努力方向并不明晰。（二）問題形成的原因1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對績效缺乏充分的認(rèn)識X公司生產(chǎn)部門績效管理工作的制定和實施已經(jīng)持續(xù)了很長的時間，隨著公司的不斷成長和發(fā)展壯大、員工的流動和員工數(shù)量的增長、內(nèi)部及外部環(huán)境的變化，公司的績效管理工作始終沒有進(jìn)行過改進(jìn)與調(diào)整，公司將其當(dāng)作一項簡單的事務(wù)性工作來處理，其作用就是為了進(jìn)行工資和獎金的分配。目前國內(nèi)大部分中小企業(yè)都無法形成有效的績效管理體系，所以首先作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者要充分的認(rèn)識到績效管理的意義，應(yīng)該將其整個流程視為一個完整的系統(tǒng)，而不是單純的根據(jù)考核發(fā)工資那么簡單。X公司從領(lǐng)導(dǎo)層到員工，績效管理流于形式，不僅浪費了大量的人力、物力和財力，而且還無法取得預(yù)期的目標(biāo)與效果。2.員工缺乏對績效管理的認(rèn)識X公司的領(lǐng)導(dǎo)層并沒有開展針對員工的績效管理方面的知識培訓(xùn)，員工缺少相應(yīng)的知識、管理經(jīng)驗和技巧，員工只能通過自己的理解去開展工作，對于如何提升管理工作的方式更是無從下手，久而久之就會導(dǎo)致員工不愿花費時間與精力去進(jìn)行績效管理的相關(guān)工作。對于中小民營企業(yè)來說，扁平化的管理就使得公司的領(lǐng)導(dǎo)層承擔(dān)著政策制定、流程規(guī)范等職責(zé)，也沒有過多的精力去對績效管理工作親力親為。公司領(lǐng)導(dǎo)層需要改變陳舊的思想，重視績效管理工作，通過培訓(xùn)、交流等方式增強(qiáng)員工對績效管理的認(rèn)識，促進(jìn)員工工作績效的改善，讓績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。3.企業(yè)缺乏沒有成熟的企業(yè)文化這也是我國中小企業(yè)的通病，X公司在選人用人方面往往更看重資歷，而不是將能力放在第一位，“任人唯親”的用人標(biāo)準(zhǔn)是家族化企業(yè)容易出現(xiàn)的，這對于中小企業(yè)的管理者來說是相當(dāng)危險的。企業(yè)文化實際上就是企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的、在無意識的情況下對整個公司產(chǎn)生作用的一種信念。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要講企業(yè)目前的發(fā)展情況，前進(jìn)的方向，企業(yè)宗旨等等因素通過企業(yè)文化的形式展現(xiàn)出來，也可以結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者自身的品格修養(yǎng)、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷等等，使得公司上下認(rèn)可、推崇這種信念，最終成長為本公司積極向上的企業(yè)文化。五、對策建議（一）完善考核方式員工績效管理的考核方式采用了自我評價和直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價的方式，直接上級領(lǐng)導(dǎo)作為最了解與員工工作狀態(tài)和工作能力的人，直接上級領(lǐng)導(dǎo)的評價最為具有說服力，能夠更加客觀、真是的反映員工的實際績效水平。而對于自我評價和領(lǐng)導(dǎo)評價分別占到的比重也在上文中提及，部門管理人員自我評價和領(lǐng)導(dǎo)評價的權(quán)重分別為40%、60%，而基層員工的權(quán)重則分別為20%、80%?？己酥芷诮Y(jié)束后，根據(jù)每一位員工的最終得分，對員工績效進(jìn)行等級的評定，根據(jù)績效的分不同，將最終的評價結(jié)果根據(jù)分?jǐn)?shù)劃分為四個等級，評定等級對應(yīng)表如表5-1所示。表5-1評定等級對應(yīng)表等級優(yōu)秀良好合格不合格得分90分及以上89-8079-6059分及以下解釋能夠按時完成工作任務(wù)，并在工作質(zhì)量或數(shù)量上超出預(yù)期。能夠按時完成工作任務(wù)，并在工作質(zhì)量及數(shù)量上達(dá)到預(yù)期。能夠按時完成工作任務(wù)，但存在細(xì)微的工作失誤或疏漏。未能按時完成工作任務(wù)，工作中表現(xiàn)較差或有重大的失誤。（二）建立通暢的溝通渠道，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通績效溝通是以實現(xiàn)計劃目標(biāo)為最終目的，在考核者與被考核者之間進(jìn)行的持續(xù)、高效、平等的交流。是否保持有效的溝通手段，在很大程度上影響了績效管理工作開展的成效。進(jìn)行溝通時需要遵循以下幾個原則：一是明確溝通的本質(zhì)，其目的是為了解決績效管理中存在的各項問題。二是溝通的前提是溝通雙方應(yīng)當(dāng)平等的進(jìn)行交流。三是溝通應(yīng)當(dāng)是有效的，信息的時效性和易于理解是保證有效溝通的基礎(chǔ)，使得溝通雙方都能夠準(zhǔn)確接收和理解對方所表達(dá)的內(nèi)容。四是溝通應(yīng)當(dāng)是長期持續(xù)的，如果溝通不能長期持續(xù)的進(jìn)行，那考核雙方就不能充分進(jìn)行信息交換，績效溝通也就不能起到其應(yīng)有的作用。在進(jìn)行績效溝通時，雖然考核者和被考核者雙方溝通的目的是一致的,都是為了提高被考核者的工作水平和績效,但雙方在溝通時所需要掌握以及傳達(dá)的信息是不同的。對于被考核者來說，通過績效溝通，能夠從考核者那里獲悉自己本周期工作表現(xiàn)獲得了怎樣的考核評價；如果工作內(nèi)容或計劃發(fā)生變化，被考核者還能夠及時地從考核者那里了解到自己的工作安排；另一方面被考核者還能夠借助于有效的績效溝通向考核者傳達(dá)自己在工作中所面臨的問題和難處，并可以借此向上級請示如何解決或?qū)で髱椭６鴮τ诳己苏邅碚f，需要詳細(xì)掌握下級員工的工作開展情況；面對工作中出現(xiàn)的問題，考核者還需要及時、詳實的掌握問題的細(xì)節(jié)并剖析原因；同時還要重視對于績效考核和結(jié)果反饋時需要的績效信息的記錄和收集等。結(jié)合X公司生產(chǎn)部門的實際情況，建議公司主要以工作部署會議、工作協(xié)調(diào)會議和非正式的談話相結(jié)合的方式進(jìn)行績效溝通。每月月初，部門內(nèi)召開會議進(jìn)行任務(wù)部署時，除了部署近期生產(chǎn)及工作任務(wù)并明確各項任務(wù)時間節(jié)點等問題之外，同時部門上下也要就績效工作的開展情況和績效計劃的制定情況進(jìn)行充分討論,及時獲悉員工在績效和日常工作中所面臨的問題和困境，了解員工需要哪些方面的幫助和支持，及時為員工解決問題，使得每個員工和整個部門的工作任務(wù)能夠保質(zhì)保量的按時完成；并且在對員工工作情況和績效情況等基本信息的基礎(chǔ)之上,上級也應(yīng)當(dāng)思考如何有預(yù)見性的發(fā)現(xiàn)部門工作中所存在的問題,分析可能導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因,并采取相應(yīng)的措施提前思考如何去彌補(bǔ)和改進(jìn),也可以通過組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，提高員工的知識儲備也技術(shù)能力,確保工作有序穩(wěn)定的推進(jìn)開展。（三）績效管理結(jié)果的合理應(yīng)用對績效管理結(jié)果的合理應(yīng)用,是增強(qiáng)員工積極性和參與感的重要手段，結(jié)果的應(yīng)用一方面是讓員工能夠及時發(fā)現(xiàn)自己的不足,有針對性的改進(jìn)和提升,另一方面企業(yè)也能夠依據(jù)績效管理的結(jié)果,來對員工的薪酬、績效、崗位職位進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，更加有利于激發(fā)員工的積極性。X公司從以下幾個方面以此來應(yīng)用績效管理的結(jié)果：1.薪酬調(diào)整、績效發(fā)放為了有效提高X公司生產(chǎn)部門員工的工作積極性和生產(chǎn)效率，公司將根據(jù)每個人的績效考評結(jié)果，來調(diào)整每個人的工資和獎金的發(fā)放：1.上年全部考核周期評價得分均>90分（優(yōu)秀）的員工，工資待遇提升一檔；2.連續(xù)三年年度考核>90分（優(yōu)秀）的員工，工資待遇提升一檔；3.連續(xù)兩年年度考核<60分（不合格）的員工，薪酬將下調(diào)一檔；4.員工對公司或部門做出突出貢獻(xiàn)，可根據(jù)其做出貢獻(xiàn)的情況，靈活調(diào)整其工資待遇。2.調(diào)整職位