領導者如何授權 課件

領導者如何授權?領導者如何授權?1現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而許多員工的責任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，在跑道上與下屬賽跑。而是千里馬的教練，給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就涉及一個重要問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題，那就是領導者如何授權？現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理2領導者通過與下屬和員工共享相關信息,并讓其控制影響員工工作績效的因素,來給員工和下屬提供更多自主權的過程。其重點在于所做的是給予人們在相關的決策上以更大的影響，從而創(chuàng)造條件培育首創(chuàng)性和自我決定。其實質(zhì)意味著分派職責、授予權力、產(chǎn)生義務。即允許他人行事。常被定義為“給他人權力”。什么是授權?領導者通過與下屬和員工共享相關信息,并讓其控制影響員工工作績3愿景就是預期未來清晰的心理圖景;資源就是實現(xiàn)愿景需要的各種工具——包括知識技能,人力支持,設備和資金；權威就是賦予下屬進行決策的正式權力——名義上所說的授權。這3個方面缺少一個，下屬就不會成功的被授權。授權的三個基本要求愿景授權的三個基本要求41.無彈性授權2.彈性授權3.惰性授權4.模糊授權授權的類型1.無彈性授權授權的類型5無彈性授權指的是領導者對所授權力、責任、完成任務所遵循的規(guī)則、時間，均有明確規(guī)定與交代，被授權人必須嚴格遵守。一般對重大事件應采用這種授權類型。無彈性授權指的是領導者對所授權力、責任、6彈性授權指的是領導者只作原則性指示，被授權人有較大的自由根據(jù)情況作隨機應變的處理，權力彈性較大。其往往適宜環(huán)境復雜多變、難以明確掌控事情處理的進程與狀況的事務。彈性授權指的是領導者只作原則性指示，被7惰性授權

指的是領導者自己不愿承擔較多的責任，將自己不愿也不必處理的繁雜事務，交由下屬處理，包括領導者本人也不知道如何處理的事務。惰性授權

指的是領導者自己不愿承擔較多的8模糊授權指的是領導者并不明確具體的授權范圍、任務與責任，給予被授權人的權力限度和權力容量比較模糊的授權形式。模糊授權指的是領導者并不明確具體的授權91.匹配原則2.明確原則3.授權留責的原則4.監(jiān)督原則5.關系原則授權的基本原則1.匹配原則授權的基本原則101.組織結構分散,決策程序化程度較低.2.任務設計和技術復雜,非常規(guī)性的任務多,技術的可靠性程度不高.3.如果擁有更為復雜的任務、更長的交互作用和與同一利益相關者的持續(xù)關系,則工作就具有更多的潛在的意義和自我決定的權力.4.組織中的主流文化價值體現(xiàn)出靈活、學習與參與的特性將支持對下屬的授權.5.下屬的特性:對成就有高度需求能夠有效控制自己的情緒,做到情緒穩(wěn)定;具有高度熟練的專業(yè)技能;對組織的忠誠度高.6.組織與組織成員之間的相互信任程度高領導者對項目的支持程度強烈.有效授權的條件1.組織結構分散,決策程序化程度較低.有效授權的條件111.組織結構緊密,決策高度集中而且程序化程度高。2.工作標準化程度高;任務分解較細、重復性較高；操作流程簡單，技術成熟，可靠性強。3.與相關利益者的關系維持較短，轉(zhuǎn)換程度高。4.組織中的主流文化價值強調(diào)循規(guī)蹈矩，強調(diào)執(zhí)行而不是創(chuàng)新；不容許錯誤的發(fā)生。5.下屬具有低就動機，控制性較差，情感不穩(wěn)定；缺乏必要的專業(yè)技能，對組織缺乏忠誠度。6.組織與成員缺乏必要的信任。不宜授權的情況1.組織結構緊密,決策高度集中而且程序化程度高。不宜授權的情121.更強的任務支持;2.在實現(xiàn)角色任務中有更大的首創(chuàng)性;3.在面臨障礙和暫時的退卻時有更大的堅忍;4.更多的創(chuàng)新和學習;5.對工作的結果更加樂觀;6.更高的工作滿意度和更強的組織忠誠。授權的優(yōu)勢——授權的潛在利益1.更強的任務支持;授權的優(yōu)勢——授權的潛在利益131.高的選擇和訓練成本；2.熟練雇員的更高的工資成本；3.不穩(wěn)定的服務質(zhì)量；4.一些雇員的大量的浪費和很差的決策；5.可能削弱中層管理者的權力而受到中層管理者的反對；6.喚起的雇員期望超過了領導所愿意的給予，從而帶來的沖突。授權可能產(chǎn)生的弊端1.高的選擇和訓練成本；授權可能產(chǎn)生的弊端14使授權者對自己在組織中的權位有安全感。重要的一點就是協(xié)助他們建立起自信使授權者明白授權的必要。要構建鼓勵創(chuàng)新的組織文化價值體系于導向。把授權作為培養(yǎng)下屬的一個有效方法來對待，并贏得領導者與下屬的認同。了解部屬的能力。明確授權的目標并制定好考核標準。給予相應的資源支持與指導。為下屬提供真誠的回報。有效的授權方法使授權者對自己在組織中的權位有安全感。重要的一點就是協(xié)助他們15老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個人傷腦筋。他抱怨說:“這兩個人在受聘到公司的頭幾個月里,我一直耐心細致地告訴他們：在開始工作的頭幾個月里,凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下，并叮囑他們在未了解情況以前,不要對下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時間,他們一點創(chuàng)造性也沒有，大、小事情都來問我。例如一個叫李林的,上星期又拿著一張1萬元的付款支票來問我,這樣的事情他完全可以自行處理嘛！而另一個助手小馬,我前兩周給他一項較大的任務,叫他召集干些下屬人員一起干,而他呢？卻一個人悶著頭干,根本就不讓下級人員來幫忙。他們老是這樣,大、小事情都來找我,我總有一天要倒霉的！”幾乎在同一時候，老張的兩個下屬,李林和小馬也在另一地方談論著自己的工作。李林說:“上星期，我找老張,要他簽發(fā)一張支票。他說不用找他了,我自己就有權決定。但是,在一個月之前,我找不到他,只好自己簽發(fā)了一張支票,結果我簽發(fā)的支票被退了回來,原因是我的簽字沒有被授權認可。為此，我上個月專門寫了一個關于授權于我簽字的報告,但他一直沒有批下來。我敢說,老張辦事毫無章法,對工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個多月。我可以肯定地說,我遞給他的要求授權的報告恐怕還鎖在抽屜里沒有看過呢！”小馬接著說：“你說他的工作毫無章法,我也很有同感，前兩個星期,他叫我到辦公室去。交給我一項任務,并要我立即做好。在進行這項工作時,我也想得到一些下級人員的幫助,找過一些人,但是卻無法得到這些人的幫助。他們說,除非他們得到老張的允許,否則他們就沒有時間來幫助我。今天是完成這項工作的最后日期,然而,我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了,又要把責任推給我了。我認為,老張擔心我們把工作搞得過于出色,他擔心我受到提升……”案例老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個不同部門的161．你認為本例中的授權過程中出現(xiàn)了什么問題？

一是責權不明：老張在進新人使用過程中，沒有先規(guī)范其責權范圍和深度，為了保證新人不出現(xiàn)問題，所以大小事需要匯報，造成下屬依賴性；二是在新人熟悉以后沒有及時調(diào)整其工作方式，沒有給其明確定位，造成工作不順暢。

2．老張與他的下屬應如何改進他們的關系？

明確職責范圍及深度：授權其可自行運作的額度并明確工作程序，其小馬等則明確其位置，需要事前或事后匯報的明確下來。

3．你認為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？

很普遍，特別是在中國企業(yè)中。討論題：討論題：17案例

組織為授權而建——專訪世界電力巨頭AES公司董事長羅杰·桑特和首席執(zhí)行官丹尼斯·巴克

授權管理的話題曾引起過很多關注，然而究竟有多少員工真正得到了完全的授權呢？AES公司是全球電力行業(yè)的巨頭，該公司所有4萬名員工都得到了充分的授權。在《哈佛商業(yè)評論》的專訪中，公司董事長羅杰·桑特和首席執(zhí)行官丹尼斯·巴克介紹了該公司在授權管理方面的經(jīng)驗。

在1981年創(chuàng)立AES公司時，他們就決定要創(chuàng)建一家能體現(xiàn)公正、誠信、社會責任以及樂趣這4項基本原則的公司。其中，最后一項原則——樂趣，對該公司非常重要。有些企業(yè)只是在公司使命宣言的結尾部分才附上這一條，但AES公司確實把樂趣擺在了中心位置。他們從來沒有想成為世界上效率最高、勢力最強或者最富有的公司，他們只是想成為最有樂趣的公司，并一直朝著這個方向努力。

AES公司的體系一開始就沒有等級制度，他們痛恨等級，就像躲避瘟疫一樣避開它。該公司用小組的形式建立公司的組織體系，將下屬的電廠和業(yè)務發(fā)展活動劃分成兩個區(qū)域，每個區(qū)域由一位經(jīng)理領導。每個電廠也設立一位經(jīng)理，監(jiān)管廠內(nèi)5～20個小組，每個小組包括組長在內(nèi)有5～20名員工。各個小組對自己的工作完全負責。不過，最讓外人吃驚的是該公司沒有任何值得一提的職能機構，沒有市場部、財務部和環(huán)境部，也沒有人力資源部。要想讓這一制度運行起來，公司的每一位員工都必須成為技術全面的通才，通過輪崗和不斷學習了解業(yè)務的各方面，了解經(jīng)濟環(huán)境，做決策時以公司的整體利益為重。每一位AES員工都像是一個“迷你CEO”。

案例

組織為授權而建——專訪世界電力巨頭AES公司董事長羅杰18招聘到適合AES公司的員工非常重要，如果大多數(shù)員工對該公司的價值觀沒有激情，那么整個體系就會分崩離析。在招聘過程中，公司將技術能力放在第二位，而主要側(cè)重文化上的適應性。薪酬和績效評估制度也隨著公司的發(fā)展而不斷演變，目前，每名員工的薪酬約有50%是基于技術性的因素，例如公司的財務業(yè)績、安全和環(huán)境影響等方面，另外50%是基于員工在理解和堅持公司價值觀方面的表現(xiàn)。

自由而頻繁的信息流動對維持這套授權管理機制非常重要，在AES公司幾乎沒有什么秘密可言，哪怕是未來可能進行的并購，其決策細節(jié)都會和員工共享。有人擔心這樣過于公開化，信息可能會被競爭對手利用。但AES公司認為這個風險是值得冒的，因為只有這樣才能幫助員工做出正確的決策，成為真正的商人。

AES公司將責任授權到總部以下，總部最高層領導主要扮演4個角色：第一是承擔顧問的角色，向員工提供建議；第二是扮演公司原則的首要監(jiān)護人，維護公司的價值觀；第三是扮演首要責任人，代表公司對外承擔責任；第四是扮演首要的鼓勵者，參加員工的派對、公司的慶典等活動。

之所以要授權管理，是因為兩位領導人都相信商業(yè)的真正目的是讓世界變得更美好，有助于整個社會的團結和繁榮。利潤是必不可少的，但利潤本身并不是AES公司的主要目的。

兩位領導人希望其他公司也能借鑒他們的經(jīng)驗，但不要僅僅局限于采用一些運作機制，而是首先必須采納一些共同的價值觀。沒有蘊涵價值觀的授權并不是真正的授權，而只是管理技巧。不過，這需要時間和奉獻精神，因為放棄手中的權力并不容易，而倒退到傳統(tǒng)的管理方式卻非常容易。招聘到適合AES公司的員工非常重要，如果大多數(shù)19領導者如何授權?領導者如何授權?20現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而許多員工的責任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，在跑道上與下屬賽跑。而是千里馬的教練，給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就涉及一個重要問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題，那就是領導者如何授權？現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理21領導者通過與下屬和員工共享相關信息,并讓其控制影響員工工作績效的因素,來給員工和下屬提供更多自主權的過程。其重點在于所做的是給予人們在相關的決策上以更大的影響，從而創(chuàng)造條件培育首創(chuàng)性和自我決定。其實質(zhì)意味著分派職責、授予權力、產(chǎn)生義務。即允許他人行事。常被定義為“給他人權力”。什么是授權?領導者通過與下屬和員工共享相關信息,并讓其控制影響員工工作績22愿景就是預期未來清晰的心理圖景;資源就是實現(xiàn)愿景需要的各種工具——包括知識技能,人力支持,設備和資金；權威就是賦予下屬進行決策的正式權力——名義上所說的授權。這3個方面缺少一個，下屬就不會成功的被授權。授權的三個基本要求愿景授權的三個基本要求231.無彈性授權2.彈性授權3.惰性授權4.模糊授權授權的類型1.無彈性授權授權的類型24無彈性授權指的是領導者對所授權力、責任、完成任務所遵循的規(guī)則、時間，均有明確規(guī)定與交代，被授權人必須嚴格遵守。一般對重大事件應采用這種授權類型。無彈性授權指的是領導者對所授權力、責任、25彈性授權指的是領導者只作原則性指示，被授權人有較大的自由根據(jù)情況作隨機應變的處理，權力彈性較大。其往往適宜環(huán)境復雜多變、難以明確掌控事情處理的進程與狀況的事務。彈性授權指的是領導者只作原則性指示，被26惰性授權

指的是領導者自己不愿承擔較多的責任，將自己不愿也不必處理的繁雜事務，交由下屬處理，包括領導者本人也不知道如何處理的事務。惰性授權

指的是領導者自己不愿承擔較多的27模糊授權指的是領導者并不明確具體的授權范圍、任務與責任，給予被授權人的權力限度和權力容量比較模糊的授權形式。模糊授權指的是領導者并不明確具體的授權281.匹配原則2.明確原則3.授權留責的原則4.監(jiān)督原則5.關系原則授權的基本原則1.匹配原則授權的基本原則291.組織結構分散,決策程序化程度較低.2.任務設計和技術復雜,非常規(guī)性的任務多,技術的可靠性程度不高.3.如果擁有更為復雜的任務、更長的交互作用和與同一利益相關者的持續(xù)關系,則工作就具有更多的潛在的意義和自我決定的權力.4.組織中的主流文化價值體現(xiàn)出靈活、學習與參與的特性將支持對下屬的授權.5.下屬的特性:對成就有高度需求能夠有效控制自己的情緒,做到情緒穩(wěn)定;具有高度熟練的專業(yè)技能;對組織的忠誠度高.6.組織與組織成員之間的相互信任程度高領導者對項目的支持程度強烈.有效授權的條件1.組織結構分散,決策程序化程度較低.有效授權的條件301.組織結構緊密,決策高度集中而且程序化程度高。2.工作標準化程度高;任務分解較細、重復性較高；操作流程簡單，技術成熟，可靠性強。3.與相關利益者的關系維持較短，轉(zhuǎn)換程度高。4.組織中的主流文化價值強調(diào)循規(guī)蹈矩，強調(diào)執(zhí)行而不是創(chuàng)新；不容許錯誤的發(fā)生。5.下屬具有低就動機，控制性較差，情感不穩(wěn)定；缺乏必要的專業(yè)技能，對組織缺乏忠誠度。6.組織與成員缺乏必要的信任。不宜授權的情況1.組織結構緊密,決策高度集中而且程序化程度高。不宜授權的情311.更強的任務支持;2.在實現(xiàn)角色任務中有更大的首創(chuàng)性;3.在面臨障礙和暫時的退卻時有更大的堅忍;4.更多的創(chuàng)新和學習;5.對工作的結果更加樂觀;6.更高的工作滿意度和更強的組織忠誠。授權的優(yōu)勢——授權的潛在利益1.更強的任務支持;授權的優(yōu)勢——授權的潛在利益321.高的選擇和訓練成本；2.熟練雇員的更高的工資成本；3.不穩(wěn)定的服務質(zhì)量；4.一些雇員的大量的浪費和很差的決策；5.可能削弱中層管理者的權力而受到中層管理者的反對；6.喚起的雇員期望超過了領導所愿意的給予，從而帶來的沖突。授權可能產(chǎn)生的弊端1.高的選擇和訓練成本；授權可能產(chǎn)生的弊端33使授權者對自己在組織中的權位有安全感。重要的一點就是協(xié)助他們建立起自信使授權者明白授權的必要。要構建鼓勵創(chuàng)新的組織文化價值體系于導向。把授權作為培養(yǎng)下屬的一個有效方法來對待，并贏得領導者與下屬的認同。了解部屬的能力。明確授權的目標并制定好考核標準。給予相應的資源支持與指導。為下屬提供真誠的回報。有效的授權方法使授權者對自己在組織中的權位有安全感。重要的一點就是協(xié)助他們34老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個人傷腦筋。他抱怨說:“這兩個人在受聘到公司的頭幾個月里,我一直耐心細致地告訴他們：在開始工作的頭幾個月里,凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下，并叮囑他們在未了解情況以前,不要對下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時間,他們一點創(chuàng)造性也沒有，大、小事情都來問我。例如一個叫李林的,上星期又拿著一張1萬元的付款支票來問我,這樣的事情他完全可以自行處理嘛！而另一個助手小馬,我前兩周給他一項較大的任務,叫他召集干些下屬人員一起干,而他呢？卻一個人悶著頭干,根本就不讓下級人員來幫忙。他們老是這樣,大、小事情都來找我,我總有一天要倒霉的！”幾乎在同一時候，老張的兩個下屬,李林和小馬也在另一地方談論著自己的工作。李林說:“上星期，我找老張,要他簽發(fā)一張支票。他說不用找他了,我自己就有權決定。但是,在一個月之前,我找不到他,只好自己簽發(fā)了一張支票,結果我簽發(fā)的支票被退了回來,原因是我的簽字沒有被授權認可。為此，我上個月專門寫了一個關于授權于我簽字的報告,但他一直沒有批下來。我敢說,老張辦事毫無章法,對工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個多月。我可以肯定地說,我遞給他的要求授權的報告恐怕還鎖在抽屜里沒有看過呢！”小馬接著說：“你說他的工作毫無章法,我也很有同感，前兩個星期,他叫我到辦公室去。交給我一項任務,并要我立即做好。在進行這項工作時,我也想得到一些下級人員的幫助,找過一些人,但是卻無法得到這些人的幫助。他們說,除非他們得到老張的允許,否則他們就沒有時間來幫助我。今天是完成這項工作的最后日期,然而,我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了,又要把責任推給我了。我認為,老張擔心我們把工作搞得過于出色,他擔心我受到提升……”案例老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個不同部門的351．你認為本例中的授權過程中出現(xiàn)了什么問題？

一是責權不明：老張在進新人使用過程中，沒有先規(guī)范其責權范圍和深度，為了保證新人不出現(xiàn)問題，所以大小事需要匯報，造成下屬依賴性；二是在新人熟悉以后沒有及時調(diào)整其工作方式，沒有給其明確定位，造成工作不順暢。

2．老張與他的下屬應如何改進他們的關系？

明確職責范圍及深度：授權其可自行運作的額度并明確工作程序，其小馬等則明確其位置，需要事前或事后匯報的明確下來。

3．你認為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？

很普遍，特別是在中國企業(yè)中。討論題：討論題：36案例

組織為授權而建——專訪世界電力巨頭AES公司董事長羅杰·桑特和首席執(zhí)行官丹尼斯·巴克

授權管理的話題曾引起過很多關注，然而究竟有多少員工真正得到了完全的授權呢？AES公司是全球電力行業(yè)的巨頭，該公司所有4萬名員工都得到了充分的授權。在《哈佛商業(yè)評論》的專訪中，公司董事長羅杰·桑特和首席執(zhí)行官丹尼斯·巴克介紹了該公司在授權管理方面的經(jīng)驗。

在1981年創(chuàng)立AES公司時，他們就決定要創(chuàng)建一家能體現(xiàn)公正、誠信、社會責任以及樂趣這4項基本原則的公司。其中，最后一項原則——樂趣，對該公司非常重要。有些企業(yè)只是在公司使命宣言的結尾部分才附上這一條，但AES公司確實把樂趣擺在了中心位置。他們從來沒有想成為世界上效率最高、勢力最強或者最富有的公司，他們只是想成為最有樂趣的公司，并一直朝著這個方向努力。

AES公司的體系一開始就沒有等級制度，他們痛恨等級，就像躲避瘟疫一樣避開它。該公司用小組的形式建立公司的組織體系，將下屬的電廠和業(yè)務發(fā)展活動劃分成兩個區(qū)域，每個區(qū)域由一位經(jīng)理領導。每個電廠也設立