SDA技能開發(fā)活動(dòng)執(zhí)行過程及報(bào)告制作培訓(xùn)課件

1過程管理07/11/2008制造V-TeamSDA1過程管理07/11/2008制造V-TeamSDA2MBOS四大支柱基于月度運(yùn)營整體表現(xiàn)對(duì)所有員工進(jìn)行的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)在確保公平比較的基礎(chǔ)上就關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行的競(jìng)賽一種突破性的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，通常被用來在組織中獲取高績(jī)效Olympic目標(biāo)個(gè)人績(jī)效改進(jìn)健康的團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽為每個(gè)事業(yè)部和總部各部門設(shè)立的高挑戰(zhàn)性目標(biāo)目標(biāo)分解到每個(gè)單元PPO月度激勵(lì)指標(biāo)競(jìng)賽SDA基于個(gè)體目標(biāo)完成狀況的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)藉由四大支柱的落實(shí),促成KPI目標(biāo)的達(dá)成2MBOS四大支柱基于月度運(yùn)營整體表現(xiàn)對(duì)所有員工進(jìn)行的激勵(lì)和3MBOS三大綱領(lǐng):(2)

方法論Olympic總目標(biāo)KPI目標(biāo)KPI差距KPI實(shí)際指標(biāo)競(jìng)賽成果分享持續(xù)不斷改善SDACTRSixSigma（比貢獻(xiàn)、學(xué)經(jīng)驗(yàn)、趕先進(jìn)、幫后進(jìn)、超一流）3MBOS三大綱領(lǐng):(2)方法論Olympic總目標(biāo)KP4改善活動(dòng)的目的$日常管理(苦干)Olympic目標(biāo)MBOS項(xiàng)目管理(巧干)日常作業(yè)(DailyOperation)日常改善(DailyImprovement)改善項(xiàng)目(ProjectBasedImprovement)例行性工作發(fā)展性工作4改善活動(dòng)的目的$日常管理(苦干)Olympic目標(biāo)MBO5目標(biāo)意識(shí)、問題意識(shí)與改善意識(shí)目標(biāo)意識(shí)目標(biāo)實(shí)際結(jié)果管理差距

問題

原因?qū)?/p>

策過程管理問題意識(shí)改善意識(shí)改善是一種過程管理KPIKPI5目標(biāo)意識(shí)、問題意識(shí)與改善意識(shí)目標(biāo)意識(shí)目標(biāo)實(shí)際結(jié)果管6改善活動(dòng)的類型介紹

SDA

(SkillDevelopmentActivity)：技能開發(fā)活動(dòng)

為解決問題而成立之活動(dòng)，運(yùn)用突破性思考與跨功能團(tuán)隊(duì)之建立，以期

為企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題找出最有效的解決之道

SGA

(SmallGroup

Activity)：部門內(nèi)部小組活動(dòng)

CTR

(CycleTimeReduction)：縮短總循環(huán)時(shí)間從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需的實(shí)際時(shí)間，常用于流程改進(jìn)

SixSigma：

是一種透過項(xiàng)目(project)的形式，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)手法與紀(jì)律，以數(shù)據(jù)導(dǎo)向的方式,來消除過程中的缺陷并消除發(fā)生缺陷的機(jī)會(huì)。統(tǒng)一流程來實(shí)施:Define:

定義我們的問題與項(xiàng)目計(jì)劃Measure:量測(cè)現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況Analyze:

分析造成變異的原因及程度Improve:改進(jìn)流程來降低變異性Control:

控制變量來確定性能之精確及穩(wěn)定

結(jié)合當(dāng)前實(shí)際情況，SDA是最適合于營銷之專案改善方式6改善活動(dòng)的類型介紹SDA(SkillDeve7

技能開發(fā)活動(dòng)(SkillDevelopmentActivity)是：

為解決問題而成立之活動(dòng)，運(yùn)用突破性思考與跨功能團(tuán)隊(duì)之建立，以期為企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題找出最有效的解決之道有效之解決方法企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題突破性跨功能團(tuán)隊(duì)問題解決SDA定義7技能開發(fā)活動(dòng)(SkillDevelopmentA8針對(duì)KPI尤其是關(guān)鍵KPI達(dá)成情況分析，

對(duì)未達(dá)標(biāo)的KPI進(jìn)行檢討。檢討SDA與KPI的關(guān)聯(lián)度與重要性，如果改善項(xiàng)目的方向與對(duì)應(yīng)的KPI聯(lián)系不大，或沒有聯(lián)系，則不成立或取消之。針對(duì)SDA項(xiàng)目的選題的合理性，在選擇改善主題時(shí)，必須參考部門KPI，從改善項(xiàng)目的戰(zhàn)略性、緊迫性和可行性考慮，方可登記。SDA成立8針對(duì)KPI尤其是關(guān)鍵KPI達(dá)成情況分析，SDA成立9改善活動(dòng)一:SDA活動(dòng)流程圖

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行

啟動(dòng)會(huì)議

登記獲準(zhǔn)成立SDA選擇主題組成團(tuán)隊(duì)確認(rèn)問題點(diǎn)初步分析規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)預(yù)估潛在效益團(tuán)隊(duì)正式運(yùn)作同意團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確認(rèn)主要的問題點(diǎn)擬定詳細(xì)工作計(jì)劃、負(fù)責(zé)人與完成時(shí)間每月會(huì)議檢討進(jìn)度檢討工作計(jì)劃確認(rèn)新的問題點(diǎn)進(jìn)行工作規(guī)劃規(guī)劃“下一步“以保持成果達(dá)到正面效益向廠區(qū)V-Team登記檢附相關(guān)文件與數(shù)據(jù)獲得管理階層核準(zhǔn)通過最多2個(gè)月2週3-6個(gè)月9改善活動(dòng)一:SDA活動(dòng)流程圖10成立SDA

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行

啟動(dòng)會(huì)議

登記獲準(zhǔn)成立SDA步驟1:選擇主題步驟2:設(shè)定目標(biāo)步驟3:初步分析步驟4:建立團(tuán)隊(duì)10成立SDA結(jié)案與追蹤11步驟1:選擇主題KPI管理單位/腦力激蕩前線作業(yè)區(qū)/腦力激蕩營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)竿事件/危機(jī)處理高變動(dòng)之績(jī)效表現(xiàn)顧客、供貨商與員工的意見其它SDA項(xiàng)目之延伸其它項(xiàng)目資深主管工廠主管領(lǐng)班/督導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)聯(lián)機(jī)操作人員其它SDA項(xiàng)目成員顧客可能的主題想法來自于…..由…建議11步驟1:選擇主題KPI資深主管可能的想法來自于….12步驟1:選擇主題(續(xù))外銷銅版卡拓展---金華盛開發(fā)高中端產(chǎn)品銷售量---金鑫提高工程紙銷量(銷售收入)---亞龍?zhí)岣咛旎ò孱愡x擇主題范例降低GAB成本---寧波中華+亞洲漿紙降低加工單噸生產(chǎn)成本---金紅葉降低OMC損紙率---金東降低地板類自制碳酸鈣濕磨線---金東尊重人才激發(fā)潛能—金東提案制度---金東全方位紙業(yè)解決方案---總部創(chuàng)意類12步驟1:選擇主題(續(xù))外銷銅版卡拓展---金華盛提高13到:

2009年底前，增加漿線貢獻(xiàn)度每噸US$150到:

2009年底前，降低制漿原料成本10%很多公司停留在這個(gè)階段(或更前面的階段)，然后遭遇失敗範(fàn)例從:漿林事業(yè)部2009年ROI目標(biāo)提高15%到:節(jié)省化學(xué)品單位成本15%明確的目標(biāo)使SDA小組有明確的施力點(diǎn)，進(jìn)而將努力的重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)具體且可衡量之成果上；此成果與部門整體的KPI目標(biāo)是直接相關(guān)的附注:關(guān)于SDA目標(biāo)，SDA小組應(yīng)能確認(rèn)并衡量財(cái)務(wù)上的效益，以及潛在的非財(cái)務(wù)性效益步驟2:設(shè)定目標(biāo)13到:

2009年底前，增加漿線貢獻(xiàn)度每噸US$15014SDA的收益和奧林匹克目標(biāo)每個(gè)部門應(yīng)當(dāng)將其奧林匹克目標(biāo)分解成具體的、可評(píng)量的行動(dòng)目標(biāo)，并與整個(gè)部門績(jī)效的財(cái)務(wù)收益相關(guān)聯(lián)。部門奧林匹克目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的績(jī)效缺口*存在的改善機(jī)會(huì)領(lǐng)域

EBITDA將1號(hào)機(jī)的車速提高20%SDA每個(gè)指標(biāo)當(dāng)前的績(jī)效水平和奧林匹克目標(biāo)之間存在的缺口*部門奧林匹克目標(biāo) * 營運(yùn)資本、銷售量、銷售價(jià)格、變動(dòng)成本、固定成本和固定資產(chǎn)技能開發(fā)活動(dòng)(SDA)將噸紙的化學(xué)藥劑A的成本降低10美元。將庫存減少為一個(gè)月。SDASDA機(jī)會(huì)領(lǐng)域部門范例步驟2:設(shè)定目標(biāo)(續(xù))14SDA的收益和奧林匹克目標(biāo)每個(gè)部門應(yīng)當(dāng)將其奧林匹克目標(biāo)分15改善機(jī)會(huì)區(qū)SDA之成立是為了處理已確認(rèn)的改善機(jī)會(huì)區(qū)，藉以縮小每項(xiàng)KPI之奧林匹克目標(biāo)與實(shí)際績(jī)效間的差距SDASDASDA廠區(qū)/分公司每項(xiàng)績(jī)效杠桿之奧林匹克目標(biāo)與實(shí)績(jī)間之差距

其它的KPI單位變動(dòng)成本目前售價(jià)奧林匹克目標(biāo)績(jī)效缺口單位售價(jià)化學(xué)成本每噸降低20美元提高灰份準(zhǔn)時(shí)交貨步驟2:設(shè)定目標(biāo)(續(xù))15改善機(jī)會(huì)區(qū)SDA之成立是為了處理已確認(rèn)的改善機(jī)會(huì)區(qū)，藉以16KPI:支持此項(xiàng)目的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如:銷量量,庫存,單位變動(dòng)成本KPI符號(hào)(+/-):

(+)意味KPI值越高越好

(-)意味KPI值越低越好KPI指標(biāo)單位:衡量指標(biāo)的單位如:T,USD,%,Hour

KPI改善前基準(zhǔn)值:目前情況或基準(zhǔn)值(建議采用之前6－12個(gè)月

的平均值，不包括異常值)KPI標(biāo)竿值:根據(jù)內(nèi)部/外部提供的資料，用來與達(dá)成情況進(jìn)行比

較的數(shù)據(jù).KPI目標(biāo)值:到項(xiàng)目結(jié)案時(shí)預(yù)期達(dá)成目標(biāo)（可能的話請(qǐng)盡量提供

月度/季度的目標(biāo)分解值)步驟2:設(shè)定目標(biāo)(續(xù))16KPI:支持此項(xiàng)目的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)步驟2:設(shè)定目標(biāo)(續(xù)17流程人員舉例說明:挑戰(zhàn)面對(duì)挑戰(zhàn)可用的工具確認(rèn)問題的根本原因魚骨圖價(jià)值樹(Valuetree)流程圖詳列造成問題的所有原因找出最重要的改善關(guān)鍵相關(guān)實(shí)證的收集與分析宏觀了解問題流程設(shè)備原物炓人員魚骨圖價(jià)值樹(Valuetree)設(shè)備原物料Runchart檢查表(Checksheet)問題月份12345Total柏拉圖柱狀分析圖(Paretochart)A3221210B111115C211119Total6444424很多問題分析工具皆可用來確認(rèn)問題與可能的解決方法步驟3:初步分析柏拉圖柱狀分析圖(Paretochart)17流程人員舉例說明:挑戰(zhàn)面對(duì)挑戰(zhàn)可用的工具確認(rèn)問題的根本原18發(fā)起人Sponsor協(xié)助者Facilitator小組長(zhǎng)主要小組成員其它必要的小組成員發(fā)起人應(yīng)負(fù)責(zé)SDA小組的目標(biāo)達(dá)成與成果維系，并將小組的主要突破點(diǎn)與進(jìn)展傳達(dá)給公司上下協(xié)助者應(yīng)負(fù)責(zé)指導(dǎo)SDA小組進(jìn)行問題分析，以確認(rèn)關(guān)鍵因素、績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)(包括營運(yùn)與財(cái)務(wù)兩方面)及目標(biāo)小組長(zhǎng)除須渴望解決問題，且須有能力領(lǐng)導(dǎo)并激勵(lì)小組積極行動(dòng)，以達(dá)成具體成果SDA小組必須被賦與足夠的資源與權(quán)限，以達(dá)成目標(biāo)基本的SDA小組應(yīng)包括小組長(zhǎng)、主要小組成員及其它必要的小組成員。小組團(tuán)隊(duì)的建立乃基于發(fā)起人之指示，并由協(xié)助者輔導(dǎo)步驟4:建立團(tuán)隊(duì)18發(fā)起人Sponsor協(xié)助者Facilitator小組長(zhǎng)發(fā)19成立SDASDA登記

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行登記獲準(zhǔn)向V-Team登記檢附相關(guān)文件與數(shù)據(jù)獲得管理階層核準(zhǔn)通過啟動(dòng)會(huì)議

19成立SDASDA登記20SDA登記流程繳交申請(qǐng)表在確認(rèn)前述幾項(xiàng)動(dòng)作后，SDA小組即可填寫登記申請(qǐng)表，并附上初步分析與工作計(jì)劃，正式向管理階層提出申請(qǐng)核準(zhǔn)?召開啟動(dòng)會(huì)議選擇新主題修正目標(biāo)修正工作計(jì)劃其它是否20SDA登記流程繳交申請(qǐng)表在確認(rèn)前述幾項(xiàng)動(dòng)作后，SDA小組21SDA項(xiàng)目登記表21SDA項(xiàng)目登記表22成立SDA啟動(dòng)會(huì)議

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行登記獲準(zhǔn)

啟動(dòng)會(huì)議團(tuán)隊(duì)正式運(yùn)作統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確認(rèn)主要的問題點(diǎn)擬定詳細(xì)工作計(jì)劃、負(fù)責(zé)人與完成時(shí)間22成立SDA啟動(dòng)會(huì)議23啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議在SDA的執(zhí)行上是一個(gè)重要的里程碑，它與“成立SDA”階段最大的不同在于啟動(dòng)會(huì)議中將針對(duì)問題進(jìn)行更深入的分析，并擬定詳細(xì)的工作計(jì)劃項(xiàng)目正式開始運(yùn)作取得所有小組成員的承諾與共識(shí)完整分析后確認(rèn)問題點(diǎn)擬定詳細(xì)工作計(jì)劃設(shè)定小組活動(dòng)行事歷具體內(nèi)容目的所有小組成員均應(yīng)參加小組共同目標(biāo)之建立與月目標(biāo)之設(shè)定對(duì)獎(jiǎng)懲辦法達(dá)成協(xié)議確認(rèn)問題點(diǎn)擬定詳細(xì)且能執(zhí)行的工作計(jì)劃，清楚指派負(fù)責(zé)人與設(shè)定完成期限決定定期會(huì)議或檢討之日期附注:應(yīng)給予小組充分的時(shí)間準(zhǔn)備啟動(dòng)會(huì)議，以期能夠提出有意義、具建設(shè)性的做法，使得小組能有正確的起跑點(diǎn)，盡速上軌道23啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議在SDA的執(zhí)行上是一個(gè)重要的里程碑，它與24初步工作計(jì)劃的組成要素行動(dòng)項(xiàng)目責(zé)任人開始日期結(jié)束日期自選項(xiàng)必須項(xiàng)承擔(dān)工作任務(wù)的組員姓名，將照看項(xiàng)目至結(jié)束的負(fù)責(zé)人放在第一位啟動(dòng)會(huì)議的最終成果是要建立一項(xiàng)初步的工作計(jì)劃詳細(xì)描述工作任務(wù)，使所有的小組成員都能充分了解其內(nèi)容，并予以認(rèn)可SDA的工作計(jì)劃24初步工作計(jì)劃的組成要素行動(dòng)項(xiàng)目責(zé)任人開始日期結(jié)束日期自選25SDA行動(dòng)計(jì)劃表25SDA行動(dòng)計(jì)劃表26成立SDA登記獲準(zhǔn)

執(zhí)行

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行啟動(dòng)會(huì)議每月會(huì)議檢討進(jìn)度檢討工作計(jì)劃確認(rèn)新的問題點(diǎn)進(jìn)行工作規(guī)劃26成立SDA登記獲準(zhǔn)執(zhí)行27確?；顒?dòng)執(zhí)行確保SDA執(zhí)行成功的重要步驟包括落實(shí)工作計(jì)劃、經(jīng)常性與定期性的追蹤與檢討，以解決潛在的困難。每月進(jìn)度報(bào)告將有助于SDA小組有效掌控SDA活動(dòng)進(jìn)度與重點(diǎn)活動(dòng)檢討與追蹤進(jìn)度追蹤前次檢討結(jié)果與行動(dòng)確認(rèn)新的問題點(diǎn)擬定新的行動(dòng)計(jì)劃對(duì)行動(dòng)計(jì)劃作必要之修正每月進(jìn)度報(bào)告27確保活動(dòng)執(zhí)行確保SDA執(zhí)行成功的重要步驟包括落實(shí)工作計(jì)劃28SDA月進(jìn)度28SDA月進(jìn)度29成立SDA

登記獲準(zhǔn)啟動(dòng)會(huì)議

執(zhí)行結(jié)案與追蹤

結(jié)案與追蹤規(guī)劃“下一步“以保持成果達(dá)到正面效益29成立SDA登記獲準(zhǔn)執(zhí)行結(jié)案與追蹤結(jié)案30下一步應(yīng)該解決什麼?持續(xù)監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)，必要時(shí)應(yīng)採取進(jìn)一步的行動(dòng)(如：針對(duì)同樣的問題追求更高的目標(biāo))在相同領(lǐng)域、相同主題下，挑戰(zhàn)其他主要的問題(如：由次表面的維修成本到包商的營運(yùn)實(shí)務(wù))在相同領(lǐng)域中尋找其他主題，或應(yīng)用相同做法至類似領(lǐng)域(如：由降低機(jī)器故障頻率到縮短機(jī)器安裝時(shí)間)當(dāng)SDA進(jìn)行至結(jié)案階段，工作小組須總結(jié)其成果，各廠可依其SDA獎(jiǎng)懲辦法，給予SDA小組適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或處罰。此外，小組亦應(yīng)擬定計(jì)劃，將新發(fā)現(xiàn)或突破性之做法推廣到下個(gè)項(xiàng)目。表現(xiàn)優(yōu)異的SDA甚至有機(jī)會(huì)參加集團(tuán)的奧林匹克大會(huì)結(jié)案與追蹤30下一步應(yīng)該持續(xù)監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)，必要時(shí)應(yīng)採取進(jìn)一步的行動(dòng)(如31SDA項(xiàng)目結(jié)案申請(qǐng)31SDA項(xiàng)目結(jié)案申請(qǐng)321.主題確定2.選題理由3.目標(biāo)設(shè)定4.活動(dòng)計(jì)劃表5.現(xiàn)況把握P階段Plan(計(jì)劃)D階段Do(執(zhí)行)C階段Check(檢查)A階段Action(改善)7.關(guān)鍵要因確定1.考慮風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣圖8.改善對(duì)策擬定9.執(zhí)行對(duì)策樹立10.效果確認(rèn)11.成果比較YesNo12.標(biāo)準(zhǔn)化13.反省與檢討14.下期選題項(xiàng)目與計(jì)劃甘特圖6.要因分析1.收集數(shù)據(jù)2.作業(yè)流程圖3.柏拉圖1.魚骨圖2.推移圖5Ｗ1Ｈ柏拉圖1.SOP2.要有科學(xué)依據(jù)2.水平展開有形\無形效益產(chǎn)生SDA運(yùn)行流程圖321.主題確定2.選題理由3.目標(biāo)設(shè)定4.活動(dòng)計(jì)劃表5.現(xiàn)33QC七大工具總結(jié)：應(yīng)用說明改善活動(dòng)與QC七大手法Plan計(jì)劃………………………………………Do實(shí)施Action后續(xù)行動(dòng)Check檢查1.確定問題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.原因分析4.采取措施5.評(píng)估結(jié)果6.鞏固成果SOP7.持續(xù)措施層別法直方圖柏拉圖管制圖層別法直方圖柏拉圖管制圖層別法柏拉圖散布圖要因圖直方圖柏拉圖管制圖管制圖層別法直方圖柏拉圖管制圖要因圖查檢表查檢表查檢表查檢表查檢表查檢表查檢表33QC七大工具總結(jié)：應(yīng)用說明改善活動(dòng)與QC七大手法Plan34SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3-6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求?。菰趫D表紙上記入活用QC七大手法解決問題的布驟程序基本步驟步驟說明實(shí)施事項(xiàng)、重點(diǎn)QC手法1主題選定列出現(xiàn)狀的問題點(diǎn)、對(duì)其檢討、并選擇符合挑戰(zhàn)的主題。①試著整理問題②重要的問題是什么？③工程上是否未發(fā)生異常？④工程能力有無問題？

（主題選定重點(diǎn)）◎是否依公司、上司的方針？◎以小組的力量能否解決？◎所期效果的大否？●（親和圖法）●柏拉圖●管制圖●直方圖2現(xiàn)狀把握與目標(biāo)設(shè)定有關(guān)所采取的主題，以數(shù)據(jù)把握現(xiàn)狀如何地不良，并設(shè)定目標(biāo)與期限。①調(diào)查日常的管理狀態(tài)②試采取新的主題③從數(shù)據(jù)掌握變化④掌握分布狀態(tài)⑤決定怎樣水準(zhǔn)的目標(biāo)◎若努力的話，則能達(dá)成的水準(zhǔn)⑥決定目標(biāo)達(dá)到的期限●管制圖●查核表●層別●直方圖●散布圖3活動(dòng)計(jì)劃的編制擬訂計(jì)劃，至期限為止能達(dá)成目標(biāo)，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，進(jìn)行進(jìn)度管理。①以5W1H明確地進(jìn)行

What(做什么？)

Why(為何？)

Who(誰做？)

When(何時(shí)做？)

Where(何處做？)

Howto(如何做？)●（甘特圖）34SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）①35SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3-6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求?。菰趫D表紙上記入活用QC七大手法解決問題的布驟程序基本步驟步驟說明實(shí)施事項(xiàng)、重點(diǎn)QC手法4要因的分析為了在現(xiàn)狀把握階段，尋找所提問題的實(shí)態(tài)原因，列出所考慮的要因、調(diào)查特性值與因果關(guān)系，并確認(rèn)成為對(duì)策對(duì)象的要因。①尋找問題的原因，特定大

的要因②嶄新地采取數(shù)據(jù)③將數(shù)據(jù)所擁有的資訊變成

能目視◎相互的關(guān)系的如何呢？◎若層別的話如何呢？◎時(shí)間上的變化如何呢？④以數(shù)據(jù)明確原因與結(jié)果的

關(guān)系⑤明確是否發(fā)生異?！裉匦砸驁D●查核表●圖表●散布圖●層別●管制圖5對(duì)策的檢討與實(shí)施利用解析以消除所利斷的要因，擬訂計(jì)劃、并加以實(shí)施。要明確地實(shí)施如何消除怎樣的要因。①擬訂周延的對(duì)策②調(diào)查對(duì)策的波及效果③附上對(duì)策的位階、評(píng)價(jià)、職

責(zé)設(shè)定●（系統(tǒng)圖法）●（關(guān)聯(lián)圖法）●特性要因圖6效果確認(rèn)作為實(shí)施對(duì)策的結(jié)果，以數(shù)據(jù)確認(rèn)其效果?！蚺c目標(biāo)比較如何呢？◎波及效果呢？◎?qū)ζ渌块T的影響呢？①與目標(biāo)值比較如何呢？②平均值或變異有無變化？③目標(biāo)項(xiàng)目的不良有無減少●圖表●管制圖●柏拉圖●直方圖7標(biāo)準(zhǔn)化與管理的落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)對(duì)策結(jié)果、效果的確認(rèn)后項(xiàng)目，決定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的修訂及新的管理方法。借此落實(shí)管理，以免再回到改善前的狀態(tài)。①?zèng)Q定作業(yè)程序與各作業(yè)的標(biāo)

準(zhǔn)工時(shí)②決定點(diǎn)檢的方法③明確今后的作業(yè)分擔(dān)④決定今后的管理方向●（箭頭圖）●查核表●管制圖35SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)①收集數(shù)據(jù)（n=136①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3-6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求?。菰趫D表紙上記入NO手法名手法說明形狀編制方法用途1層別法以一個(gè)群體的某一些特征為基礎(chǔ)，將其分成幾個(gè)部分。對(duì)所分成的部分進(jìn)行檢討、比較，借此獲得解決問題的線索。（層別的項(xiàng)目）職場(chǎng)、職名、銷售店、小組、產(chǎn)品、品目、配件、批時(shí)間、晝夜、班、星期、作業(yè)者、技能、經(jīng)驗(yàn)、年齡●不良減少●機(jī)械故障●營業(yè)額分析●費(fèi)用分析2特性要因圖將職場(chǎng)所發(fā)生的問題，有體系的圖示其特性（產(chǎn)品品質(zhì)、成本）與要因的關(guān)系。①由什么決定特性②以腦力激蕩找出原因③分類要因?yàn)?~5類（大骨④再分類成中骨頭、小骨⑤持續(xù)腦力激蕩、加以補(bǔ)

充⑥選擇認(rèn)為對(duì)結(jié)果影響很

大的要因，以O(shè)圈之●不良減少●災(zāi)害減少●工期落后●教育訓(xùn)練時(shí)3柏拉圖將職場(chǎng)的問題，分類成個(gè)別的原因別、現(xiàn)象別，并依其件數(shù)與金額的大小順序，加以排列，組合成為柱狀圖及累積的折線圖。①收集數(shù)據(jù)、并統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目

別②依各項(xiàng)目大小的順序，

加以排列，求取累積和

、累積比率、并制作計(jì)

算表③繪制棒圖④計(jì)入累積曲線⑤進(jìn)行ABC分析●不良分析●營業(yè)額分析●配件數(shù)分析●決定管理、改善的攻擊目標(biāo)●效果確定QC七大手法的種類與編制方法ABAB混合件數(shù)、金額累計(jì)比重50100（%）ABCDEFG背骨特性大骨要因中骨小骨SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)36①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）①數(shù)據(jù)分組（n=3-6））與37①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3~6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求取）⑤在圖表紙上記入NO手法名手法說明形狀編制方法用途4直方圖當(dāng)數(shù)據(jù)很多時(shí)，見個(gè)其最小于最大之間，區(qū)分成幾個(gè)，將各區(qū)分的發(fā)生次數(shù)，以柱狀圖表示。①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/n）（整理成測(cè)定單位整位數(shù)）④

決定界限值，最下位界限值=S-1/2測(cè)定單位⑤制作次數(shù)表，繪制直方圖

●品質(zhì)特性的解析●交期分析●工程能力的調(diào)查●效果確認(rèn)5散布圖將成對(duì)的2種類數(shù)據(jù)，由于畫在圖表用表格，因此，清楚對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)的關(guān)系。①收集數(shù)據(jù)（成對(duì)的數(shù)50~100

）②分別求出X、Y的最大值與最

小值③目測(cè)橫軸與縱軸④

將數(shù)據(jù)成對(duì)的畫成散布圖●品質(zhì)特性的解析●調(diào)查相關(guān)關(guān)系時(shí)●求取管理的最適范圍時(shí)QC七大手法的種類與編制方法次數(shù)規(guī)格下限規(guī)格上限Ｘ－yx（正相關(guān)）yx（負(fù)相關(guān)）yx（不相關(guān)）SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)37①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）①數(shù)據(jù)分組（n=3~6））與38①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3~6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求?。菰趫D表紙上記入NO手法名手法說明形狀編制方法用途6管理圖為了管理每日工作的結(jié)果，使工程在安定的狀態(tài)，或保持工程于安定的狀態(tài)，而作為一種的折線圖。①數(shù)據(jù)分組（n=3~6）②求取各群體的平均（

）與

范圍（R）③求取總平均（

）、范圍的

平均（

）④

計(jì)算管制線

CL=

U（L）CL=

+（—）A2

（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)

值表求取）⑤在圖表紙上記入，

R●不良分析●產(chǎn)值解析●想管理工程時(shí)●想解析工程時(shí)7查核表將作業(yè)的結(jié)果與基準(zhǔn)對(duì)照，以簡(jiǎn)單的記號(hào)記入其結(jié)果，借此確認(rèn)、收集數(shù)據(jù)的圖表。（查核表的事項(xiàng)）①查核的目的②查核的對(duì)象、項(xiàng)目③查核的方法④查核的日期、時(shí)間⑤查核者⑥查核的結(jié)果⑦傳閱路線●檢查項(xiàng)目●日常點(diǎn)檢●職場(chǎng)5S點(diǎn)檢●記錄時(shí)●調(diào)查時(shí)QC七大手法的種類與編制方法UCLLCLX__CLUCLLCLCLR12234515/15/25/3月日2345SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)38①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）①數(shù)據(jù)分組（n=3~6））與39SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)39SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)4007/11/2008SDA報(bào)告製作範(fàn)本制造V-Team4007/11/2008SDA報(bào)告製作範(fàn)本制造V-Team41口

號(hào)紅葉，紅葉

紅遍世界!APP，APPGO!GO!GO!41口號(hào)紅葉，紅葉紅遍世界!APP，AP42改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃

SDA選題背景概述項(xiàng)目主題42改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目43改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃

SDA選題背景概述項(xiàng)目主題43改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目44選題背景概述KPI改善成果改

善改善改善改善SDA之成立主要目標(biāo)為支撐部門KPT44選題背景概述KPI改善成果改善改善改善改善SD45選題背景概述改善對(duì)策方向分析EBITDA紙機(jī)總效率產(chǎn)量提升成本下降車速效率凈毛效率時(shí)間效率改善主題支撐部門KPT并支持公司EBITDA45選題背景概述改善對(duì)策方向分析EBITDA紙機(jī)總效率產(chǎn)量提46選題背景概述小組成員SDA之小組成員需考量跨部門協(xié)作之成員盟主顧問/金帶大師（如果有）副組長(zhǎng)(如果有)項(xiàng)目輔導(dǎo)員組

長(zhǎng)成員成員成員成員部門V-Team成員成員加工廠供應(yīng)鏈抄一廠抄二廠工務(wù)部品保處流程負(fù)責(zé)人46選題背景概述小組成員SDA之小組成員需考量跨部門協(xié)作之成47EBITDA選題背景概述小組會(huì)議討論KPIKPI改善方向、分析過程及對(duì)策的合理性47EBITDA選題背景概述小組會(huì)議討論KPIKPI48改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃

SDA選題背景概述項(xiàng)目主題48改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目49目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃依去年六個(gè)月之平均或歷史最高數(shù)據(jù)設(shè)定目標(biāo)200710090807060504030201002402001601208040014313315415714715715415317119018634.727.720.812.916.210.018.227.426.731.324.749目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃依去年六個(gè)月之平均或歷史最高數(shù)據(jù)設(shè)定目50目標(biāo)設(shè)定分析目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃100806040200歷史數(shù)據(jù)目標(biāo)設(shè)定Olympic1,00050012%15%18%20%標(biāo)竿數(shù)據(jù)50目標(biāo)設(shè)定分析目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃100歷史數(shù)據(jù)目標(biāo)設(shè)定Ol51數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)Benchmark目標(biāo)設(shè)定Olympic目標(biāo)歷史數(shù)據(jù)目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)數(shù)據(jù)分析51數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)Benchmark目標(biāo)設(shè)定Olympic521、訂制品未出清、KA專供/定牌滯銷、正常品滯銷是產(chǎn)生Slow-Moving成品庫存

的主要因素占81%；其他因素占19%金紅葉Slow-Moving成品因素分析做二次柏拉圖分析目標(biāo)設(shè)定柏拉圖分析目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃521、訂制品未出清、KA專供/定牌滯銷、正常品滯銷是產(chǎn)生S53三個(gè)層級(jí)的柏拉圖應(yīng)向下分解至可以採取行動(dòng)的層級(jí)Slow-Moving成品因素分析訂制品未出清分析銷售緩慢分析目標(biāo)設(shè)定柏拉圖分析目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃53三個(gè)層級(jí)的柏拉圖應(yīng)向下分解至可以採取行動(dòng)的層級(jí)Slow-54目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃原紙損耗過大要因分析

07年平均80.9%原

紙損耗過大人員問題機(jī)器設(shè)備材料問題環(huán)境因素制程方法原紙尺寸不符原紙接頭太多橫切刀不良縱切刀不良虛切不良損耗多繞紙損耗多原紙物性不良換紙人員不熟練換紙次數(shù)多倉庫區(qū)域臟污原紙復(fù)卷不良改型制程損耗大叉車路線有積水換紙區(qū)設(shè)計(jì)不良員工流動(dòng)率高實(shí)務(wù)培訓(xùn)效果不彰54目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃原紙損耗過大要因分析07年平均原55降低長(zhǎng)纖用量對(duì)策實(shí)施目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃機(jī)械設(shè)備2.0%日常管理1.0%原料2.0%方法11.0%目標(biāo):15.0%06年平均39.0%降低成本1,550萬元/年成型網(wǎng)優(yōu)選0.4%磨漿機(jī)磨盤優(yōu)化1.2%起皺刀角度優(yōu)化0.2%加強(qiáng)零故障功能0.2%SGASGASGA值長(zhǎng)周會(huì)報(bào)告重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)標(biāo)桿管理班組競(jìng)賽評(píng)比干強(qiáng)劑優(yōu)化使用1.0%短纖撕裂強(qiáng)度提升0.5%剝離劑優(yōu)化0.3%漿料優(yōu)選0.2%混合磨漿3.0%生物酶磨漿2.0%網(wǎng)側(cè)輕磨1.5%其他漿種取代3.0%橫幅絕干調(diào)整0.5%優(yōu)化原紙物性規(guī)范2.0%SDASDASGASGAJDI55降低長(zhǎng)纖用量對(duì)策實(shí)施目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃機(jī)械設(shè)備2.0%日56項(xiàng)目達(dá)標(biāo)BECDA達(dá)成方法B目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成方法分析達(dá)成方法A達(dá)成方法E達(dá)成方法D達(dá)成方法C56項(xiàng)目達(dá)標(biāo)BECDA達(dá)成方法B目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成方57目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃表57目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃表58改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃

SDA選題背景概述項(xiàng)目主題58改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目59項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行策略Why為什么Who誰When何時(shí)Where何地What何事How如何5W1H59項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行策略Why為什么W60項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行策略60項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行策略61紙機(jī)總效率產(chǎn)量提升成本下降EBITDA車速效率凈毛效率××?xí)r間效率目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行策略項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略61紙機(jī)總效率產(chǎn)量提升成本下降EBITDA車速效率凈毛效率×62EBITDAKPI車速效率時(shí)間效率凈毛效率產(chǎn)量提升質(zhì)量穩(wěn)定成本下降項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行策略62EBITDAKPI車速效率時(shí)間效率凈毛效率產(chǎn)量提升質(zhì)63TitleAddyourtext項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行方法63Title項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行方法64Phase1Phase2Phase3項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)達(dá)成執(zhí)行方法64Phase1Phase2Phase3項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行65改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃

SDA選題背景概述項(xiàng)目主題65改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目66TextTextTextAddYourTitleTextText1Text2Text3Text4Text5AddYourTitleTextText1Text2Text3Text4Text5TextTextSDA成效確認(rèn)驗(yàn)證改善成果確認(rèn)66TextTextTextAddYourAddYour67YourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourTextYourText2005200620072008SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證改善成果確認(rèn)67YourTextYourTextYourTextY68TextTextTextTitleTextTextText項(xiàng)目主題SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證改善成果確認(rèn)68TextTextTextTitleTextTextTex69改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目標(biāo)設(shè)定與活動(dòng)計(jì)劃

SDA選題背景概述項(xiàng)目主題69改善成果/效益說明SDA成效確認(rèn)驗(yàn)證項(xiàng)目運(yùn)作之執(zhí)行策略目70改善改善效益效益效益改善成果改善改善改善改善成果/效益說明70改善改善效益效益效益改善成果改善改善改善改善成果/效益說71改善成果…..效益……改善成果改善成果改善成果改善成果改善成果/效益說明71改善成果…..效益……改善成果改善成果改善成果改善成果改72效益說明--效益說明---效益說明---效益說明--

-100250300改善成果120400700DegreeofInnovation改善成果/效益說明改善成果改善成果72效益說明效益說明效益說明效益說明100250300改善成7322824204159674052134174731372283101622610117166財(cái)務(wù)效益改善成果2007200820072008改善成果/效益說明73228242041596740521341747313774改善成果/效益說明財(cái)務(wù)效益SOP建立改善成果標(biāo)準(zhǔn)化程序管理方向SDAKPI74改善成果/效益說明財(cái)務(wù)效益SOP建立改善成果標(biāo)準(zhǔn)化程序管75經(jīng)驗(yàn)分享分享總效率提升的經(jīng)驗(yàn)給…..75經(jīng)驗(yàn)分享分享總效率提升的經(jīng)驗(yàn)給…..76后續(xù)計(jì)劃76后續(xù)計(jì)劃77

不努力絕不會(huì)成功！ThankYou!努力不一定會(huì)成功，77不努力絕不會(huì)成功！ThankYou!努力不一定會(huì)78針對(duì)制造類、非制造類與創(chuàng)意類各評(píng)分細(xì)則占不同的權(quán)重；經(jīng)管處參照項(xiàng)目運(yùn)行的階段針對(duì)“評(píng)估月目標(biāo)達(dá)成率”和“量化效益”兩個(gè)細(xì)則先行打分。SDA的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（以制造類為例）評(píng)分大類序號(hào)評(píng)分細(xì)則對(duì)組織的影響（40%）1評(píng)估月目標(biāo)達(dá)成率2量化效益3涉及關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題4改善前后具有顯著績(jī)效改善突破性與創(chuàng)新性（25%）5能被分享的突破性的措施和理念6不僅是“做的更好”，還向最佳實(shí)踐學(xué)習(xí)問題解決工具應(yīng)用（20%）7選用合適工具并正確使用8“柏拉圖”觀念、魚骨圖分析、問題根源追溯和優(yōu)先選定團(tuán)隊(duì)努力與發(fā)表效果（15%）9團(tuán)隊(duì)合作10報(bào)告材料和發(fā)表效果11團(tuán)隊(duì)口號(hào)78針對(duì)制造類、非制造類與創(chuàng)意類各評(píng)分細(xì)則占不同的權(quán)重；SD79798080808081818282演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！84過程管理07/11/2008制造V-TeamSDA1過程管理07/11/2008制造V-TeamSDA85MBOS四大支柱基于月度運(yùn)營整體表現(xiàn)對(duì)所有員工進(jìn)行的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)在確保公平比較的基礎(chǔ)上就關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行的競(jìng)賽一種突破性的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，通常被用來在組織中獲取高績(jī)效Olympic目標(biāo)個(gè)人績(jī)效改進(jìn)健康的團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽為每個(gè)事業(yè)部和總部各部門設(shè)立的高挑戰(zhàn)性目標(biāo)目標(biāo)分解到每個(gè)單元PPO月度激勵(lì)指標(biāo)競(jìng)賽SDA基于個(gè)體目標(biāo)完成狀況的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)藉由四大支柱的落實(shí),促成KPI目標(biāo)的達(dá)成2MBOS四大支柱基于月度運(yùn)營整體表現(xiàn)對(duì)所有員工進(jìn)行的激勵(lì)和86MBOS三大綱領(lǐng):(2)

方法論Olympic總目標(biāo)KPI目標(biāo)KPI差距KPI實(shí)際指標(biāo)競(jìng)賽成果分享持續(xù)不斷改善SDACTRSixSigma（比貢獻(xiàn)、學(xué)經(jīng)驗(yàn)、趕先進(jìn)、幫后進(jìn)、超一流）3MBOS三大綱領(lǐng):(2)方法論Olympic總目標(biāo)KP87改善活動(dòng)的目的$日常管理(苦干)Olympic目標(biāo)MBOS項(xiàng)目管理(巧干)日常作業(yè)(DailyOperation)日常改善(DailyImprovement)改善項(xiàng)目(ProjectBasedImprovement)例行性工作發(fā)展性工作4改善活動(dòng)的目的$日常管理(苦干)Olympic目標(biāo)MBO88目標(biāo)意識(shí)、問題意識(shí)與改善意識(shí)目標(biāo)意識(shí)目標(biāo)實(shí)際結(jié)果管理差距

問題

原因?qū)?/p>

策過程管理問題意識(shí)改善意識(shí)改善是一種過程管理KPIKPI5目標(biāo)意識(shí)、問題意識(shí)與改善意識(shí)目標(biāo)意識(shí)目標(biāo)實(shí)際結(jié)果管89改善活動(dòng)的類型介紹

SDA

(SkillDevelopmentActivity)：技能開發(fā)活動(dòng)

為解決問題而成立之活動(dòng)，運(yùn)用突破性思考與跨功能團(tuán)隊(duì)之建立，以期

為企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題找出最有效的解決之道

SGA

(SmallGroup

Activity)：部門內(nèi)部小組活動(dòng)

CTR

(CycleTimeReduction)：縮短總循環(huán)時(shí)間從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需的實(shí)際時(shí)間，常用于流程改進(jìn)

SixSigma：

是一種透過項(xiàng)目(project)的形式，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)手法與紀(jì)律，以數(shù)據(jù)導(dǎo)向的方式,來消除過程中的缺陷并消除發(fā)生缺陷的機(jī)會(huì)。統(tǒng)一流程來實(shí)施:Define:

定義我們的問題與項(xiàng)目計(jì)劃Measure:量測(cè)現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況Analyze:

分析造成變異的原因及程度Improve:改進(jìn)流程來降低變異性Control:

控制變量來確定性能之精確及穩(wěn)定

結(jié)合當(dāng)前實(shí)際情況，SDA是最適合于營銷之專案改善方式6改善活動(dòng)的類型介紹SDA(SkillDeve90

技能開發(fā)活動(dòng)(SkillDevelopmentActivity)是：

為解決問題而成立之活動(dòng)，運(yùn)用突破性思考與跨功能團(tuán)隊(duì)之建立，以期為企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題找出最有效的解決之道有效之解決方法企業(yè)經(jīng)營之關(guān)鍵議題突破性跨功能團(tuán)隊(duì)問題解決SDA定義7技能開發(fā)活動(dòng)(SkillDevelopmentA91針對(duì)KPI尤其是關(guān)鍵KPI達(dá)成情況分析，

對(duì)未達(dá)標(biāo)的KPI進(jìn)行檢討。檢討SDA與KPI的關(guān)聯(lián)度與重要性，如果改善項(xiàng)目的方向與對(duì)應(yīng)的KPI聯(lián)系不大，或沒有聯(lián)系，則不成立或取消之。針對(duì)SDA項(xiàng)目的選題的合理性，在選擇改善主題時(shí)，必須參考部門KPI，從改善項(xiàng)目的戰(zhàn)略性、緊迫性和可行性考慮，方可登記。SDA成立8針對(duì)KPI尤其是關(guān)鍵KPI達(dá)成情況分析，SDA成立92改善活動(dòng)一:SDA活動(dòng)流程圖

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行

啟動(dòng)會(huì)議

登記獲準(zhǔn)成立SDA選擇主題組成團(tuán)隊(duì)確認(rèn)問題點(diǎn)初步分析規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)預(yù)估潛在效益團(tuán)隊(duì)正式運(yùn)作同意團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確認(rèn)主要的問題點(diǎn)擬定詳細(xì)工作計(jì)劃、負(fù)責(zé)人與完成時(shí)間每月會(huì)議檢討進(jìn)度檢討工作計(jì)劃確認(rèn)新的問題點(diǎn)進(jìn)行工作規(guī)劃規(guī)劃“下一步“以保持成果達(dá)到正面效益向廠區(qū)V-Team登記檢附相關(guān)文件與數(shù)據(jù)獲得管理階層核準(zhǔn)通過最多2個(gè)月2週3-6個(gè)月9改善活動(dòng)一:SDA活動(dòng)流程圖93成立SDA

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行

啟動(dòng)會(huì)議

登記獲準(zhǔn)成立SDA步驟1:選擇主題步驟2:設(shè)定目標(biāo)步驟3:初步分析步驟4:建立團(tuán)隊(duì)10成立SDA結(jié)案與追蹤94步驟1:選擇主題KPI管理單位/腦力激蕩前線作業(yè)區(qū)/腦力激蕩營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)竿事件/危機(jī)處理高變動(dòng)之績(jī)效表現(xiàn)顧客、供貨商與員工的意見其它SDA項(xiàng)目之延伸其它項(xiàng)目資深主管工廠主管領(lǐng)班/督導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)聯(lián)機(jī)操作人員其它SDA項(xiàng)目成員顧客可能的主題想法來自于…..由…建議11步驟1:選擇主題KPI資深主管可能的想法來自于….95步驟1:選擇主題(續(xù))外銷銅版卡拓展---金華盛開發(fā)高中端產(chǎn)品銷售量---金鑫提高工程紙銷量(銷售收入)---亞龍?zhí)岣咛旎ò孱愡x擇主題范例降低GAB成本---寧波中華+亞洲漿紙降低加工單噸生產(chǎn)成本---金紅葉降低OMC損紙率---金東降低地板類自制碳酸鈣濕磨線---金東尊重人才激發(fā)潛能—金東提案制度---金東全方位紙業(yè)解決方案---總部創(chuàng)意類12步驟1:選擇主題(續(xù))外銷銅版卡拓展---金華盛提高96到:

2009年底前，增加漿線貢獻(xiàn)度每噸US$150到:

2009年底前，降低制漿原料成本10%很多公司停留在這個(gè)階段(或更前面的階段)，然后遭遇失敗範(fàn)例從:漿林事業(yè)部2009年ROI目標(biāo)提高15%到:節(jié)省化學(xué)品單位成本15%明確的目標(biāo)使SDA小組有明確的施力點(diǎn)，進(jìn)而將努力的重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)具體且可衡量之成果上；此成果與部門整體的KPI目標(biāo)是直接相關(guān)的附注:關(guān)于SDA目標(biāo)，SDA小組應(yīng)能確認(rèn)并衡量財(cái)務(wù)上的效益，以及潛在的非財(cái)務(wù)性效益步驟2:設(shè)定目標(biāo)13到:

2009年底前，增加漿線貢獻(xiàn)度每噸US$15097SDA的收益和奧林匹克目標(biāo)每個(gè)部門應(yīng)當(dāng)將其奧林匹克目標(biāo)分解成具體的、可評(píng)量的行動(dòng)目標(biāo)，并與整個(gè)部門績(jī)效的財(cái)務(wù)收益相關(guān)聯(lián)。部門奧林匹克目標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的績(jī)效缺口*存在的改善機(jī)會(huì)領(lǐng)域

EBITDA將1號(hào)機(jī)的車速提高20%SDA每個(gè)指標(biāo)當(dāng)前的績(jī)效水平和奧林匹克目標(biāo)之間存在的缺口*部門奧林匹克目標(biāo) * 營運(yùn)資本、銷售量、銷售價(jià)格、變動(dòng)成本、固定成本和固定資產(chǎn)技能開發(fā)活動(dòng)(SDA)將噸紙的化學(xué)藥劑A的成本降低10美元。將庫存減少為一個(gè)月。SDASDA機(jī)會(huì)領(lǐng)域部門范例步驟2:設(shè)定目標(biāo)(續(xù))14SDA的收益和奧林匹克目標(biāo)每個(gè)部門應(yīng)當(dāng)將其奧林匹克目標(biāo)分98改善機(jī)會(huì)區(qū)SDA之成立是為了處理已確認(rèn)的改善機(jī)會(huì)區(qū)，藉以縮小每項(xiàng)KPI之奧林匹克目標(biāo)與實(shí)際績(jī)效間的差距SDASDASDA廠區(qū)/分公司每項(xiàng)績(jī)效杠桿之奧林匹克目標(biāo)與實(shí)績(jī)間之差距

其它的KPI單位變動(dòng)成本目前售價(jià)奧林匹克目標(biāo)績(jī)效缺口單位售價(jià)化學(xué)成本每噸降低20美元提高灰份準(zhǔn)時(shí)交貨步驟2:設(shè)定目標(biāo)(續(xù))15改善機(jī)會(huì)區(qū)SDA之成立是為了處理已確認(rèn)的改善機(jī)會(huì)區(qū)，藉以99KPI:支持此項(xiàng)目的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如:銷量量,庫存,單位變動(dòng)成本KPI符號(hào)(+/-):

(+)意味KPI值越高越好

(-)意味KPI值越低越好KPI指標(biāo)單位:衡量指標(biāo)的單位如:T,USD,%,Hour

KPI改善前基準(zhǔn)值:目前情況或基準(zhǔn)值(建議采用之前6－12個(gè)月

的平均值，不包括異常值)KPI標(biāo)竿值:根據(jù)內(nèi)部/外部提供的資料，用來與達(dá)成情況進(jìn)行比

較的數(shù)據(jù).KPI目標(biāo)值:到項(xiàng)目結(jié)案時(shí)預(yù)期達(dá)成目標(biāo)（可能的話請(qǐng)盡量提供

月度/季度的目標(biāo)分解值)步驟2:設(shè)定目標(biāo)(續(xù))16KPI:支持此項(xiàng)目的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)步驟2:設(shè)定目標(biāo)(續(xù)100流程人員舉例說明:挑戰(zhàn)面對(duì)挑戰(zhàn)可用的工具確認(rèn)問題的根本原因魚骨圖價(jià)值樹(Valuetree)流程圖詳列造成問題的所有原因找出最重要的改善關(guān)鍵相關(guān)實(shí)證的收集與分析宏觀了解問題流程設(shè)備原物炓人員魚骨圖價(jià)值樹(Valuetree)設(shè)備原物料Runchart檢查表(Checksheet)問題月份12345Total柏拉圖柱狀分析圖(Paretochart)A3221210B111115C211119Total6444424很多問題分析工具皆可用來確認(rèn)問題與可能的解決方法步驟3:初步分析柏拉圖柱狀分析圖(Paretochart)17流程人員舉例說明:挑戰(zhàn)面對(duì)挑戰(zhàn)可用的工具確認(rèn)問題的根本原101發(fā)起人Sponsor協(xié)助者Facilitator小組長(zhǎng)主要小組成員其它必要的小組成員發(fā)起人應(yīng)負(fù)責(zé)SDA小組的目標(biāo)達(dá)成與成果維系，并將小組的主要突破點(diǎn)與進(jìn)展傳達(dá)給公司上下協(xié)助者應(yīng)負(fù)責(zé)指導(dǎo)SDA小組進(jìn)行問題分析，以確認(rèn)關(guān)鍵因素、績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)(包括營運(yùn)與財(cái)務(wù)兩方面)及目標(biāo)小組長(zhǎng)除須渴望解決問題，且須有能力領(lǐng)導(dǎo)并激勵(lì)小組積極行動(dòng)，以達(dá)成具體成果SDA小組必須被賦與足夠的資源與權(quán)限，以達(dá)成目標(biāo)基本的SDA小組應(yīng)包括小組長(zhǎng)、主要小組成員及其它必要的小組成員。小組團(tuán)隊(duì)的建立乃基于發(fā)起人之指示，并由協(xié)助者輔導(dǎo)步驟4:建立團(tuán)隊(duì)18發(fā)起人Sponsor協(xié)助者Facilitator小組長(zhǎng)發(fā)102成立SDASDA登記

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行登記獲準(zhǔn)向V-Team登記檢附相關(guān)文件與數(shù)據(jù)獲得管理階層核準(zhǔn)通過啟動(dòng)會(huì)議

19成立SDASDA登記103SDA登記流程繳交申請(qǐng)表在確認(rèn)前述幾項(xiàng)動(dòng)作后，SDA小組即可填寫登記申請(qǐng)表，并附上初步分析與工作計(jì)劃，正式向管理階層提出申請(qǐng)核準(zhǔn)?召開啟動(dòng)會(huì)議選擇新主題修正目標(biāo)修正工作計(jì)劃其它是否20SDA登記流程繳交申請(qǐng)表在確認(rèn)前述幾項(xiàng)動(dòng)作后，SDA小組104SDA項(xiàng)目登記表21SDA項(xiàng)目登記表105成立SDA啟動(dòng)會(huì)議

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行登記獲準(zhǔn)

啟動(dòng)會(huì)議團(tuán)隊(duì)正式運(yùn)作統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確認(rèn)主要的問題點(diǎn)擬定詳細(xì)工作計(jì)劃、負(fù)責(zé)人與完成時(shí)間22成立SDA啟動(dòng)會(huì)議106啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議在SDA的執(zhí)行上是一個(gè)重要的里程碑，它與“成立SDA”階段最大的不同在于啟動(dòng)會(huì)議中將針對(duì)問題進(jìn)行更深入的分析，并擬定詳細(xì)的工作計(jì)劃項(xiàng)目正式開始運(yùn)作取得所有小組成員的承諾與共識(shí)完整分析后確認(rèn)問題點(diǎn)擬定詳細(xì)工作計(jì)劃設(shè)定小組活動(dòng)行事歷具體內(nèi)容目的所有小組成員均應(yīng)參加小組共同目標(biāo)之建立與月目標(biāo)之設(shè)定對(duì)獎(jiǎng)懲辦法達(dá)成協(xié)議確認(rèn)問題點(diǎn)擬定詳細(xì)且能執(zhí)行的工作計(jì)劃，清楚指派負(fù)責(zé)人與設(shè)定完成期限決定定期會(huì)議或檢討之日期附注:應(yīng)給予小組充分的時(shí)間準(zhǔn)備啟動(dòng)會(huì)議，以期能夠提出有意義、具建設(shè)性的做法，使得小組能有正確的起跑點(diǎn)，盡速上軌道23啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議在SDA的執(zhí)行上是一個(gè)重要的里程碑，它與107初步工作計(jì)劃的組成要素行動(dòng)項(xiàng)目責(zé)任人開始日期結(jié)束日期自選項(xiàng)必須項(xiàng)承擔(dān)工作任務(wù)的組員姓名，將照看項(xiàng)目至結(jié)束的負(fù)責(zé)人放在第一位啟動(dòng)會(huì)議的最終成果是要建立一項(xiàng)初步的工作計(jì)劃詳細(xì)描述工作任務(wù)，使所有的小組成員都能充分了解其內(nèi)容，并予以認(rèn)可SDA的工作計(jì)劃24初步工作計(jì)劃的組成要素行動(dòng)項(xiàng)目責(zé)任人開始日期結(jié)束日期自選108SDA行動(dòng)計(jì)劃表25SDA行動(dòng)計(jì)劃表109成立SDA登記獲準(zhǔn)

執(zhí)行

結(jié)案與追蹤

執(zhí)行啟動(dòng)會(huì)議每月會(huì)議檢討進(jìn)度檢討工作計(jì)劃確認(rèn)新的問題點(diǎn)進(jìn)行工作規(guī)劃26成立SDA登記獲準(zhǔn)執(zhí)行110確?；顒?dòng)執(zhí)行確保SDA執(zhí)行成功的重要步驟包括落實(shí)工作計(jì)劃、經(jīng)常性與定期性的追蹤與檢討，以解決潛在的困難。每月進(jìn)度報(bào)告將有助于SDA小組有效掌控SDA活動(dòng)進(jìn)度與重點(diǎn)活動(dòng)檢討與追蹤進(jìn)度追蹤前次檢討結(jié)果與行動(dòng)確認(rèn)新的問題點(diǎn)擬定新的行動(dòng)計(jì)劃對(duì)行動(dòng)計(jì)劃作必要之修正每月進(jìn)度報(bào)告27確?；顒?dòng)執(zhí)行確保SDA執(zhí)行成功的重要步驟包括落實(shí)工作計(jì)劃111SDA月進(jìn)度28SDA月進(jìn)度112成立SDA

登記獲準(zhǔn)啟動(dòng)會(huì)議

執(zhí)行結(jié)案與追蹤

結(jié)案與追蹤規(guī)劃“下一步“以保持成果達(dá)到正面效益29成立SDA登記獲準(zhǔn)執(zhí)行結(jié)案與追蹤結(jié)案113下一步應(yīng)該解決什麼?持續(xù)監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)，必要時(shí)應(yīng)採取進(jìn)一步的行動(dòng)(如：針對(duì)同樣的問題追求更高的目標(biāo))在相同領(lǐng)域、相同主題下，挑戰(zhàn)其他主要的問題(如：由次表面的維修成本到包商的營運(yùn)實(shí)務(wù))在相同領(lǐng)域中尋找其他主題，或應(yīng)用相同做法至類似領(lǐng)域(如：由降低機(jī)器故障頻率到縮短機(jī)器安裝時(shí)間)當(dāng)SDA進(jìn)行至結(jié)案階段，工作小組須總結(jié)其成果，各廠可依其SDA獎(jiǎng)懲辦法，給予SDA小組適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或處罰。此外，小組亦應(yīng)擬定計(jì)劃，將新發(fā)現(xiàn)或突破性之做法推廣到下個(gè)項(xiàng)目。表現(xiàn)優(yōu)異的SDA甚至有機(jī)會(huì)參加集團(tuán)的奧林匹克大會(huì)結(jié)案與追蹤30下一步應(yīng)該持續(xù)監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)，必要時(shí)應(yīng)採取進(jìn)一步的行動(dòng)(如114SDA項(xiàng)目結(jié)案申請(qǐng)31SDA項(xiàng)目結(jié)案申請(qǐng)1151.主題確定2.選題理由3.目標(biāo)設(shè)定4.活動(dòng)計(jì)劃表5.現(xiàn)況把握P階段Plan(計(jì)劃)D階段Do(執(zhí)行)C階段Check(檢查)A階段Action(改善)7.關(guān)鍵要因確定1.考慮風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣圖8.改善對(duì)策擬定9.執(zhí)行對(duì)策樹立10.效果確認(rèn)11.成果比較YesNo12.標(biāo)準(zhǔn)化13.反省與檢討14.下期選題項(xiàng)目與計(jì)劃甘特圖6.要因分析1.收集數(shù)據(jù)2.作業(yè)流程圖3.柏拉圖1.魚骨圖2.推移圖5Ｗ1Ｈ柏拉圖1.SOP2.要有科學(xué)依據(jù)2.水平展開有形\無形效益產(chǎn)生SDA運(yùn)行流程圖321.主題確定2.選題理由3.目標(biāo)設(shè)定4.活動(dòng)計(jì)劃表5.現(xiàn)116QC七大工具總結(jié)：應(yīng)用說明改善活動(dòng)與QC七大手法Plan計(jì)劃………………………………………Do實(shí)施Action后續(xù)行動(dòng)Check檢查1.確定問題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.原因分析4.采取措施5.評(píng)估結(jié)果6.鞏固成果SOP7.持續(xù)措施層別法直方圖柏拉圖管制圖層別法直方圖柏拉圖管制圖層別法柏拉圖散布圖要因圖直方圖柏拉圖管制圖管制圖層別法直方圖柏拉圖管制圖要因圖查檢表查檢表查檢表查檢表查檢表查檢表查檢表33QC七大工具總結(jié)：應(yīng)用說明改善活動(dòng)與QC七大手法Plan117SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3-6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求取）⑤在圖表紙上記入活用QC七大手法解決問題的布驟程序基本步驟步驟說明實(shí)施事項(xiàng)、重點(diǎn)QC手法1主題選定列出現(xiàn)狀的問題點(diǎn)、對(duì)其檢討、并選擇符合挑戰(zhàn)的主題。①試著整理問題②重要的問題是什么？③工程上是否未發(fā)生異常？④工程能力有無問題？

（主題選定重點(diǎn)）◎是否依公司、上司的方針？◎以小組的力量能否解決？◎所期效果的大否？●（親和圖法）●柏拉圖●管制圖●直方圖2現(xiàn)狀把握與目標(biāo)設(shè)定有關(guān)所采取的主題，以數(shù)據(jù)把握現(xiàn)狀如何地不良，并設(shè)定目標(biāo)與期限。①調(diào)查日常的管理狀態(tài)②試采取新的主題③從數(shù)據(jù)掌握變化④掌握分布狀態(tài)⑤決定怎樣水準(zhǔn)的目標(biāo)◎若努力的話，則能達(dá)成的水準(zhǔn)⑥決定目標(biāo)達(dá)到的期限●管制圖●查核表●層別●直方圖●散布圖3活動(dòng)計(jì)劃的編制擬訂計(jì)劃，至期限為止能達(dá)成目標(biāo)，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，進(jìn)行進(jìn)度管理。①以5W1H明確地進(jìn)行

What(做什么？)

Why(為何？)

Who(誰做？)

When(何時(shí)做？)

Where(何處做？)

Howto(如何做？)●（甘特圖）34SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）①118SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3-6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求?。菰趫D表紙上記入活用QC七大手法解決問題的布驟程序基本步驟步驟說明實(shí)施事項(xiàng)、重點(diǎn)QC手法4要因的分析為了在現(xiàn)狀把握階段，尋找所提問題的實(shí)態(tài)原因，列出所考慮的要因、調(diào)查特性值與因果關(guān)系，并確認(rèn)成為對(duì)策對(duì)象的要因。①尋找問題的原因，特定大

的要因②嶄新地采取數(shù)據(jù)③將數(shù)據(jù)所擁有的資訊變成

能目視◎相互的關(guān)系的如何呢？◎若層別的話如何呢？◎時(shí)間上的變化如何呢？④以數(shù)據(jù)明確原因與結(jié)果的

關(guān)系⑤明確是否發(fā)生異?！裉匦砸驁D●查核表●圖表●散布圖●層別●管制圖5對(duì)策的檢討與實(shí)施利用解析以消除所利斷的要因，擬訂計(jì)劃、并加以實(shí)施。要明確地實(shí)施如何消除怎樣的要因。①擬訂周延的對(duì)策②調(diào)查對(duì)策的波及效果③附上對(duì)策的位階、評(píng)價(jià)、職

責(zé)設(shè)定●（系統(tǒng)圖法）●（關(guān)聯(lián)圖法）●特性要因圖6效果確認(rèn)作為實(shí)施對(duì)策的結(jié)果，以數(shù)據(jù)確認(rèn)其效果?！蚺c目標(biāo)比較如何呢？◎波及效果呢？◎?qū)ζ渌块T的影響呢？①與目標(biāo)值比較如何呢？②平均值或變異有無變化？③目標(biāo)項(xiàng)目的不良有無減少●圖表●管制圖●柏拉圖●直方圖7標(biāo)準(zhǔn)化與管理的落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)對(duì)策結(jié)果、效果的確認(rèn)后項(xiàng)目，決定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的修訂及新的管理方法。借此落實(shí)管理，以免再回到改善前的狀態(tài)。①?zèng)Q定作業(yè)程序與各作業(yè)的標(biāo)

準(zhǔn)工時(shí)②決定點(diǎn)檢的方法③明確今后的作業(yè)分擔(dān)④決定今后的管理方向●（箭頭圖）●查核表●管制圖35SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)①收集數(shù)據(jù)（n=1119①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3-6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求取）⑤在圖表紙上記入NO手法名手法說明形狀編制方法用途1層別法以一個(gè)群體的某一些特征為基礎(chǔ)，將其分成幾個(gè)部分。對(duì)所分成的部分進(jìn)行檢討、比較，借此獲得解決問題的線索。（層別的項(xiàng)目）職場(chǎng)、職名、銷售店、小組、產(chǎn)品、品目、配件、批時(shí)間、晝夜、班、星期、作業(yè)者、技能、經(jīng)驗(yàn)、年齡●不良減少●機(jī)械故障●營業(yè)額分析●費(fèi)用分析2特性要因圖將職場(chǎng)所發(fā)生的問題，有體系的圖示其特性（產(chǎn)品品質(zhì)、成本）與要因的關(guān)系。①由什么決定特性②以腦力激蕩找出原因③分類要因?yàn)?~5類（大骨④再分類成中骨頭、小骨⑤持續(xù)腦力激蕩、加以補(bǔ)

充⑥選擇認(rèn)為對(duì)結(jié)果影響很

大的要因，以O(shè)圈之●不良減少●災(zāi)害減少●工期落后●教育訓(xùn)練時(shí)3柏拉圖將職場(chǎng)的問題，分類成個(gè)別的原因別、現(xiàn)象別，并依其件數(shù)與金額的大小順序，加以排列，組合成為柱狀圖及累積的折線圖。①收集數(shù)據(jù)、并統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目

別②依各項(xiàng)目大小的順序，

加以排列，求取累積和

、累積比率、并制作計(jì)

算表③繪制棒圖④計(jì)入累積曲線⑤進(jìn)行ABC分析●不良分析●營業(yè)額分析●配件數(shù)分析●決定管理、改善的攻擊目標(biāo)●效果確定QC七大手法的種類與編制方法ABAB混合件數(shù)、金額累計(jì)比重50100（%）ABCDEFG背骨特性大骨要因中骨小骨SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)36①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）①數(shù)據(jù)分組（n=3-6））與120①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3~6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求?。菰趫D表紙上記入NO手法名手法說明形狀編制方法用途4直方圖當(dāng)數(shù)據(jù)很多時(shí)，見個(gè)其最小于最大之間，區(qū)分成幾個(gè)，將各區(qū)分的發(fā)生次數(shù)，以柱狀圖表示。①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/n）（整理成測(cè)定單位整位數(shù)）④

決定界限值，最下位界限值=S-1/2測(cè)定單位⑤制作次數(shù)表，繪制直方圖

●品質(zhì)特性的解析●交期分析●工程能力的調(diào)查●效果確認(rèn)5散布圖將成對(duì)的2種類數(shù)據(jù)，由于畫在圖表用表格，因此，清楚對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)的關(guān)系。①收集數(shù)據(jù)（成對(duì)的數(shù)50~100

）②分別求出X、Y的最大值與最

小值③目測(cè)橫軸與縱軸④

將數(shù)據(jù)成對(duì)的畫成散布圖●品質(zhì)特性的解析●調(diào)查相關(guān)關(guān)系時(shí)●求取管理的最適范圍時(shí)QC七大手法的種類與編制方法次數(shù)規(guī)格下限規(guī)格上限Ｘ－yx（正相關(guān)）yx（負(fù)相關(guān)）yx（不相關(guān)）SDA活動(dòng)步驟及手法的應(yīng)用(補(bǔ)充教材)37①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）①數(shù)據(jù)分組（n=3~6））與121①收集數(shù)據(jù)（n=100以上）②尋找最大值（L）與最小值（S）的范圍，并計(jì)算（L-S）③決定組寬（L-S/①數(shù)據(jù)分組（n=3~6）②求取各群體的平均（）與范圍（R）③求取總平均（）、范圍的平均（）④

計(jì)算管制線CL=U（L）CL=+（—）A2（A2依所決定的系數(shù)，由數(shù)值表求?。菰趫D表紙上記入NO手法名手法說明形狀編制方法用途6管理圖為了管理每日工作的結(jié)果，使工程在安定的狀態(tài)，或保持工程于安定的狀態(tài)，而作為一種的折線圖。①數(shù)據(jù)分組（n=3~6）②求取各群體的平均（

）與

范圍（R