《人力資源概論》課堂所用第七講績(jī)效管理體系課件

人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)彭劍鋒人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國(guó)人民大1

第七講 績(jī)效考核與管理

第七講 績(jī)效考核與管理

2績(jī)效考核與管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題

中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞

——績(jī)效價(jià)值取向迷失中國(guó)企業(yè)家的最大困惑

——員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力績(jī)效考核與管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題 3課程目錄第一單元：績(jī)效及績(jī)效管理的內(nèi)涵及其核心要素第二單元：績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三單元：績(jī)效目標(biāo)的制定與分解（部門(mén)與員工績(jī)效目標(biāo)）第四單元：績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)與承諾第五單元：績(jī)效溝通與績(jī)效執(zhí)行力課程目錄第一單元：績(jī)效及績(jī)效管理的內(nèi)涵及其核心要素4一、績(jī)效的含義1績(jī)效的概念：績(jī)效的一般定義：績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。從組織層面看：“績(jī)效就是利潤(rùn)，就是銷售收入”“績(jī)效就是規(guī)模，就是市值，就是市場(chǎng)占有率”“績(jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…從個(gè)體層面看：“績(jī)效是個(gè)人工作的行為（符合組織需要的行為）”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)（符合組織需要的素質(zhì)）”“績(jī)效是工作成果”……■結(jié)果論、過(guò)程論、潛能論之爭(zhēng)（績(jī)效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過(guò)程）

到底什么是績(jī)效？第一單元績(jī)效與績(jī)效管理一、績(jī)效的含義1績(jī)效的概念：到底什么是績(jī)效？第一單元51）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績(jī)效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤(rùn)等。問(wèn)題績(jī)效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過(guò)程。

《人力資源概論》課堂所用第七講績(jī)效管理體系62）行為論強(qiáng)調(diào)：績(jī)效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過(guò)程“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱?jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績(jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！笨?jī)效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過(guò)程。（基于行為的績(jī)效管理）2）行為論強(qiáng)調(diào)：7實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來(lái)適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作績(jī)效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才（素質(zhì)模型）3）潛能論：“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”

實(shí)際收益&預(yù)期收益3）潛能論：8績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說(shuō)”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說(shuō)”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說(shuō)”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識(shí)身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書(shū)、商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說(shuō)94）全面績(jī)效觀點(diǎn)（廣義）

績(jī)效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過(guò)程；績(jī)效的三個(gè)“什么”優(yōu)秀績(jī)效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過(guò)程產(chǎn)出知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價(jià)值創(chuàng)造流程工作績(jī)效行為結(jié)果4）全面績(jī)效觀點(diǎn)（廣義）投入10財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)員工行為目標(biāo)組織過(guò)程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求組織績(jī)效目標(biāo)與員工行為目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力112績(jī)效的“三縱三橫”層次組織整體績(jī)效部門(mén)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效素質(zhì)行為績(jī)效2績(jī)效的“三縱三橫”層次組織整體績(jī)效素質(zhì)12（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效聯(lián)動(dòng)關(guān)系（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)13文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績(jī)效的承諾與評(píng)估團(tuán)隊(duì)（部門(mén)）績(jī)效的承諾與評(píng)估文化理念的整合與管理團(tuán)隊(duì)（部門(mén)）工作與協(xié)同模式互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個(gè)人績(jī)效的承諾與評(píng)估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績(jī)效管理圖文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績(jī)效的承141績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理（狹義）績(jī)效考評(píng)是指通過(guò)科學(xué)的程序、方法和制度，對(duì)組織或員工的績(jī)效行為或績(jī)效結(jié)果進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)與衡量?？?jī)效管理是指通過(guò)以人為中心的績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理循環(huán)體系，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，驅(qū)動(dòng)組織成員創(chuàng)造高績(jī)效，并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，提出解決方案的管理程序與方法之總和。二績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的含義與內(nèi)容1績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理（狹義）績(jī)效考評(píng)是指通過(guò)科學(xué)的程序、15績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。（績(jī)效承諾與溝通書(shū)）績(jī)效評(píng)估（或稱績(jī)效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。（績(jī)效打分、定級(jí)）經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分析問(wèn)題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)162績(jī)效管理體系內(nèi)容目標(biāo)與計(jì)劃輔導(dǎo)與執(zhí)行評(píng)估與反饋激勵(lì)與改進(jìn)1234公司戰(zhàn)略1目標(biāo)與計(jì)劃制定公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、達(dá)成共識(shí)資源分配與支持輔導(dǎo)與執(zhí)行制定行動(dòng)計(jì)劃觀察與指導(dǎo)輔導(dǎo)與糾偏2評(píng)估與反饋組織與個(gè)人績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估面談分析問(wèn)題尋找方案溝通、共識(shí)3激勵(lì)與改進(jìn)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃能力發(fā)展計(jì)劃42績(jī)效管理體系內(nèi)容目標(biāo)與計(jì)劃輔導(dǎo)與執(zhí)行評(píng)估與反饋激勵(lì)與改進(jìn)17三、績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的工具1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。企業(yè)績(jī)效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。三、績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的工具1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企18戰(zhàn)略落地與績(jī)效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達(dá)到怎樣的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在限定的時(shí)間段），包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、利益相關(guān)者和非財(cái)務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的要素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中培育和強(qiáng)化的重點(diǎn)戰(zhàn)略定位文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計(jì)劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價(jià)值鏈整合經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式：競(jìng)爭(zhēng)策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品牌、運(yùn)作、創(chuàng)新、營(yíng)銷戰(zhàn)略階段近/中/長(zhǎng)期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計(jì)劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財(cái)務(wù)內(nèi)控回答：公司運(yùn)營(yíng)效率與效益提高的側(cè)重點(diǎn)在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)戰(zhàn)略落地與績(jī)效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要成為19產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)20自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(mén)(各所)的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndustry21 平衡記分卡不僅僅是一種考核的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。案例：平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略落地 平衡記分卡不僅僅是一種考核的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。22目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)資源價(jià)值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評(píng)估價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系+統(tǒng)一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系=公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估/激勵(lì)機(jī)制制定業(yè)績(jī)

目標(biāo)反饋發(fā)展

計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)機(jī)制工作描述主要任務(wù):設(shè)計(jì)主要流程設(shè)計(jì)主要表格:目標(biāo)管理持股計(jì)劃目標(biāo)２、企業(yè)必須建立一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及激勵(lì)體系以保持個(gè)人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值（績(jī)效體系保證個(gè)人目標(biāo)融入組織目標(biāo)）。目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)資源價(jià)值科爾尼金字23３、企業(yè)的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績(jī)效管理的價(jià)值取向，績(jī)效管理的價(jià)值取向決定著績(jī)效管理的方向、決定著組織和員工的文化行為取向。價(jià)值取向：長(zhǎng)期價(jià)值還是短期價(jià)值相關(guān)利益者價(jià)值（股東、員工、客戶、合作伙伴）經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值（企業(yè)的利益追求與社會(huì)責(zé)任）務(wù)虛與務(wù)實(shí)（勢(shì)與實(shí)的價(jià)值平衡）利潤(rùn)與規(guī)模案例：柳傳志的價(jià)值觀柳傳志的務(wù)實(shí)價(jià)值觀（“不要把長(zhǎng)跑當(dāng)短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出畫(huà)面看畫(huà)，一眼看到底”，“要把土夯實(shí)”）創(chuàng)維與粵美的的企業(yè)績(jī)效價(jià)值觀，企業(yè)最重要的業(yè)績(jī)是要掙錢(qián)、要盈利。３、企業(yè)的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績(jī)效管理的價(jià)值取向，績(jī)效管理24績(jī)效的價(jià)值驅(qū)動(dòng)（員工的文化行為是考出來(lái)的）績(jī)效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的行為取向績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)，驅(qū)動(dòng)員工文化行為的形成績(jī)效的價(jià)值驅(qū)動(dòng)（員工的文化行為是考出來(lái)的）25四、績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，更重要的是企業(yè)各級(jí)部門(mén)、各級(jí)管理者及全體員工的責(zé)任。組織績(jī)效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級(jí)主管四、績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)261）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績(jī)效管理1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）27角色定位行為要點(diǎn)高層管理者績(jī)效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動(dòng)者制定、傳達(dá)、解釋、宣傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及所遵循的價(jià)值觀；倡導(dǎo)正確的績(jī)效行為，營(yíng)造良好的績(jī)效氛圍；自上而下推行績(jī)效雙向承諾制（績(jī)效是員工對(duì)企業(yè)的承諾，薪酬福利是企業(yè)對(duì)員工的承諾，所以績(jī)效承諾制是雙向的）；率先垂范，參與績(jī)效管理，接受績(jī)效考核；為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供必要的資源保證。業(yè)務(wù)經(jīng)理（中層）實(shí)施績(jī)效管理的主體，企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施者，員工績(jī)效的合作伙伴其管理責(zé)任貫穿于績(jī)效管理全過(guò)程，年初同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，討論、制定績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)；提供持續(xù)(至少每季度一次)的績(jī)效輔導(dǎo)與溝通；年末進(jìn)行公正的績(jī)效考核、能力評(píng)價(jià)，并進(jìn)行充分的面談反饋；公正運(yùn)用考核結(jié)果(獎(jiǎng)金發(fā)放、職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、培養(yǎng)開(kāi)發(fā)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等)；幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)和能力提高計(jì)劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)?？?jī)效管理的角色與責(zé)任的承擔(dān)責(zé)任內(nèi)容責(zé)任者高層管理者績(jī)效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動(dòng)者制定、傳達(dá)、28員工績(jī)效管理的最終參與者，個(gè)人績(jī)效的自我管理者主動(dòng)參與績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、績(jī)效考核與反饋；主動(dòng)參與制定能力發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；總結(jié)階段性績(jī)效，探索提高績(jī)效的方法，提出所需支持和幫助；保留績(jī)效信息，同上級(jí)主管進(jìn)行交流：對(duì)自己階段性或一年的表現(xiàn)進(jìn)行自評(píng)，主動(dòng)參與考核，并要求反饋：有權(quán)就考核結(jié)果進(jìn)行申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論：主動(dòng)參與制訂績(jī)效改進(jìn)和能力提高計(jì)劃。人力資源部績(jī)效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，績(jī)效管理的監(jiān)督推動(dòng)者，各級(jí)管理者和廣大員工的合作伙伴制訂績(jī)效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績(jī)效管理的框架體系，維護(hù)績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行；對(duì)績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，為各級(jí)管理者和員工提供各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持；組織開(kāi)展績(jī)效管理培訓(xùn)；幫助員工深入理解和實(shí)踐績(jī)效管理理念：幫助各級(jí)管理者掌握績(jī)效管理方法與技術(shù)：使績(jī)效管理體系與其他人力資源管理體系協(xié)調(diào)一致，建立系統(tǒng)化的激勵(lì)約束機(jī)制，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的推進(jìn)。員工績(jī)效管理的最終參與者，個(gè)人績(jī)效的自我管理者主動(dòng)參與績(jī)效29第三單元

績(jī)效管理體系與指標(biāo)設(shè)計(jì)第三單元

績(jī)效管理體系與指標(biāo)設(shè)計(jì)30

問(wèn)題：績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人力資源部工作開(kāi)展不暢順；績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，績(jī)效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進(jìn)訴求，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)；指標(biāo)設(shè)計(jì)只追求財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)陷入單純的功力文化中，短期行為嚴(yán)重；許多企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，繁瑣與單一的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績(jī)效考核難以執(zhí)行；指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定沒(méi)有可靠的依據(jù)與信息來(lái)源，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時(shí)出現(xiàn)不客觀、不現(xiàn)實(shí)、不科學(xué)、不規(guī)范的現(xiàn)象?？?jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法的選擇沒(méi)有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)。問(wèn)題：績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人31一、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng)目前主要有六種思路：1、KPI績(jī)效指標(biāo)體系（KeyPerformanceIndicator)2、綜合平衡計(jì)分卡（theBalancedScoreCard)3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）4、價(jià)值增值樹(shù)分解法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的績(jī)效指標(biāo)（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指標(biāo)體系(360DegreeAppraisal)案例：內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查一、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)系統(tǒng)目前主要有六種思路：32什么是KPI？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）衡量企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度與達(dá)成效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為牽引，強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)上。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系簡(jiǎn)潔、明確、可衡量、可操作。（一）、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法什么是KPI？（一）、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法33績(jī)效度量指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么。”業(yè)績(jī)度量的Ｓ.M.A.R.T原則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是具體的（specific）以保證其明確的牽引性；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（measurable），必須有明確的衡量目標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)到的（attainable），不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的（relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是以時(shí)間為基礎(chǔ)（time-based），即必須有明確的時(shí)間要求。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)ＫＰＩ關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標(biāo)的最小集合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效行為績(jī)效指標(biāo)績(jī)效度量指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么34關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特征指標(biāo)特征結(jié)果簡(jiǎn)單理解易使用可跟蹤監(jiān)督可定期取得數(shù)據(jù)可靠跟蹤實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r衡量對(duì)象一致數(shù)字少關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)有重點(diǎn)衡量有意義的因素均衡多方面長(zhǎng)短期結(jié)合確保同時(shí)具有進(jìn)程跟蹤指標(biāo)和關(guān)鍵問(wèn)題指標(biāo)戰(zhàn)略性取得目標(biāo)，而不是控制人員通過(guò)指針溝通達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)要求結(jié)合績(jī)效驅(qū)動(dòng)指針和成果指針關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特征指標(biāo)特征結(jié)果簡(jiǎn)單理解可跟蹤監(jiān)督可定期取352、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法關(guān)鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運(yùn)用魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度，并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法關(guān)鍵成功因素法（KeySuc36成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)37成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚(yú)骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:38(二)、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績(jī)效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）(二)、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalance39

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想萬(wàn)科案例財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度40

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來(lái)，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問(wèn)題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過(guò)程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來(lái)使用的。第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡41第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來(lái)協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四代平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)通過(guò)組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會(huì)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價(jià)值。第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的42現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念43“為了實(shí)現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動(dòng)方案收益率成長(zhǎng)股東價(jià)值“為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個(gè)內(nèi)部流程？財(cái)務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動(dòng)方案收益率成長(zhǎng)股東價(jià)值“為達(dá)成我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，要做到哪些客戶服務(wù)？客戶層面目的措施目標(biāo)行動(dòng)方案形象服務(wù)價(jià)格／成本為達(dá)成目村，組織應(yīng)該如何開(kāi)展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？學(xué)習(xí)層面目的措施目標(biāo)行動(dòng)方案市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)的學(xué)習(xí)智力資本財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)&成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度第一代平衡計(jì)分卡“為了實(shí)現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)層面目44

（三）、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)

——率先模仿就是創(chuàng)新Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過(guò)程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。

（三）、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)

——率先模45020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：內(nèi)部標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)型標(biāo)桿功能型標(biāo)桿020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：46標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。 第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門(mén)有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門(mén)。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門(mén)進(jìn)行瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，47標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)48標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開(kāi)展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門(mén)），反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來(lái)自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門(mén)，也可以來(lái)自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過(guò)與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門(mén)）在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以49標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過(guò)程的差異。（5）經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企50標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。顧客基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)案例標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與51（四）價(jià)值增值法(EVA-Economicvalueadded)

..\EVA管理體系在某航空集團(tuán)的.pptEVA（EconomicValueAdded），簡(jiǎn)稱經(jīng)濟(jì)增加值，是指扣除所有成本后，包括股權(quán)成本，產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加值，即：EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本成本。EVA是一種新型的公司業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，它克服了傳統(tǒng)上的兩個(gè)缺陷，首先，傳統(tǒng)指標(biāo)的計(jì)算沒(méi)有扣除股本資本的成本，導(dǎo)致成本的計(jì)算不完全，因此無(wú)法判公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值的準(zhǔn)確教量；其次，傳統(tǒng)指標(biāo)的計(jì)算以會(huì)計(jì)報(bào)表信息為基礎(chǔ)，而會(huì)計(jì)報(bào)表信息對(duì)公司業(yè)績(jī)的反映本身就存在部分夫真。因此，EVA能夠比較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值，90年代中期以后逐漸在國(guó)外獲得廣泛應(yīng)用，成為傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系的重要補(bǔ)充。目前，在美國(guó)的500強(qiáng)中，采用了EVA的公司占48％。（四）價(jià)值增值法(EVA-Economicvaluea52

EVA激勵(lì)體系承接了其他績(jī)效體系的特點(diǎn)，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為-經(jīng)濟(jì)增加值-戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)

計(jì)劃和預(yù)算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體系EVA激勵(lì)體系承接了其他績(jī)效體系的特點(diǎn)，著重增加了資源分配53EVA體系以其財(cái)務(wù)管理上的優(yōu)勢(shì)，定量考核組織和個(gè)人的績(jī)效。通過(guò)各價(jià)值杠桿的敏感度分析，可以得出價(jià)值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動(dòng)因素EVA敏感度分析舉例增加投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值減少資金平均成本改善運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增加資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價(jià)格勞動(dòng)力原料燃料/能源采購(gòu)其他增長(zhǎng)銷量在建工程滾動(dòng)庫(kù)存工廠廠房土地、建筑經(jīng)營(yíng)資金交通工具機(jī)械裝備

存貨應(yīng)付款應(yīng)收款

5.45%

$84.4m

5.05%

$78.2m

1.85%

$28.7m

0.02%

$0.4m

0.001%

$0.02m

0.07%

$1.1m

1.81%

$28.0mEVA改變實(shí)際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分EVA體系以其財(cái)務(wù)管理上的優(yōu)勢(shì)，定量考核組織和個(gè)人的績(jī)效。通54根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個(gè)角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面運(yùn)營(yíng)層面市場(chǎng)份額銷售面積/數(shù)量銷售增長(zhǎng)率客戶滿意度定價(jià)策略營(yíng)銷廣告和促銷設(shè)計(jì)成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購(gòu)置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷售提成營(yíng)銷和廣告費(fèi)用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資決策營(yíng)銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購(gòu)工程管理知識(shí)管理財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理營(yíng)銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計(jì)劃和管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售收入/銷售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購(gòu)買(mǎi)數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個(gè)角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)55股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門(mén)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周56案例：適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPIXX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素–+銷售收入案例：適應(yīng)崗位事業(yè)各事各事筆記其它筆記本57（五）面向流程的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程來(lái)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，要點(diǎn)是基于業(yè)務(wù)與服務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)建立里程碑式的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（五）面向流程的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程來(lái)確定關(guān)58案例——萬(wàn)科基于內(nèi)部流程的績(jī)效指標(biāo)1、建立萬(wàn)科的內(nèi)部流程目標(biāo)股東價(jià)值目標(biāo)/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)客戶價(jià)值目標(biāo)

創(chuàng)新流程建立長(zhǎng)期目標(biāo)價(jià)值開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品發(fā)掘新客戶開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)運(yùn)作流程降低設(shè)計(jì)成本降低制造成本運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)集中化客戶管理營(yíng)銷過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化一流的購(gòu)房體驗(yàn)售后服務(wù)一流的物業(yè)管理信賴關(guān)系內(nèi)部流程：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色？案例——萬(wàn)科基于內(nèi)部流程的績(jī)效指標(biāo)1、建立萬(wàn)科的內(nèi)部流程目標(biāo)593、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域

制造方面流程的有效性新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時(shí)間3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域制造方面流程的有效性604、成功的關(guān)鍵因素明確高層流程高層流程圖確保成功的關(guān)鍵流程各種流程得關(guān)鍵成果優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、重點(diǎn)及協(xié)調(diào)公司組織中哪些部門(mén)具備關(guān)鍵技術(shù)公司組織中哪些部門(mén)需要特別重視產(chǎn)品/客戶-協(xié)調(diào)互助在哪些方面是保證成功的關(guān)鍵因素流程主要特點(diǎn)流程時(shí)間：對(duì)客戶情況盡快作出反應(yīng)是關(guān)鍵的績(jī)效特點(diǎn)流程質(zhì)量：在整個(gè)流程中主動(dòng)建立質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量檢查以減少返工和不準(zhǔn)確信息流程成本:向目標(biāo)客戶提交高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的流程成本結(jié)構(gòu)的重要特性-確定結(jié)構(gòu)的重要特性(例如協(xié)助速度、靈活性、效率、協(xié)調(diào)情況等)4、成功的關(guān)鍵因素明確高層流程高層流程圖優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、重點(diǎn)及協(xié)調(diào)615、內(nèi)部流程目標(biāo)及關(guān)鍵KPI指標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)關(guān)鍵KPI指標(biāo)確定促進(jìn)客戶價(jià)值的內(nèi)部流程價(jià)值鏈(例如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等)在“拓展機(jī)會(huì)”專題會(huì)議上重點(diǎn)提出的流程能力相結(jié)合明確必須勝于對(duì)手的方面優(yōu)先制定與內(nèi)部流程最相關(guān)的一系列目標(biāo)和指針

1. 行政管理支出/總營(yíng)業(yè)額(%)2. 流程周期(No.)3. 業(yè)務(wù)流程效率(No.)4. 平均投產(chǎn)時(shí)間(No.)5. 投產(chǎn)時(shí)間，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(No.)6. 投產(chǎn)時(shí)間，從訂貨到交貨(No.)7. 投產(chǎn)時(shí)間，供貨商(No.)8. 投產(chǎn)時(shí)間，生產(chǎn)(No.)9. 一般決策所需時(shí)間(No.)10. 庫(kù)存周期(No.)11. 生產(chǎn)率提高(%)12. 自動(dòng)化程度(%)13. IT能力/雇員數(shù)(No.)14. 流程質(zhì)量(指數(shù))15. 服務(wù)質(zhì)量(指數(shù))16. 生產(chǎn)率(%)17. 產(chǎn)品環(huán)境影響(No.)18. 行政失誤成本/管理營(yíng)業(yè)額(%)19. 按時(shí)交貨(%)20. 生產(chǎn)過(guò)程有害氣體釋放量(No.)5、內(nèi)部流程目標(biāo)及關(guān)鍵KPI指標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)關(guān)鍵KPI指標(biāo)確62

360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過(guò)程。這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來(lái)自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來(lái)自平級(jí)同事的反饋（同事）；來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持部門(mén)和供應(yīng)部門(mén)的反饋（支持者）；來(lái)自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對(duì)象）；以及來(lái)自本人的反饋。

協(xié)作性和流程性強(qiáng)的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)考核；員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。企業(yè)內(nèi)部建立全員客戶理念與流程。優(yōu)點(diǎn)：提高考核的全面性公正性；員工參與感強(qiáng)；強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運(yùn)行效率；對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核。缺點(diǎn)：考核成本高；容易流于形式。（六）360度考核

鏈接\內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法63360績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)360績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)64360績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)（續(xù)）360績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)（續(xù)）65

EVA比較主要績(jī)效指標(biāo)評(píng)估體系，在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績(jī)效指標(biāo)方法市場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意KPI：操作控制/計(jì)劃導(dǎo)向/開(kāi)拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略控制/計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA：財(cái)務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)

KSF

BSC績(jī)效工具典型適應(yīng)階段EVA比較主要績(jī)效66即使在同一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取不同層級(jí)相適應(yīng)的績(jī)效管理體系

BSC

EVA

KSF

績(jī)效工具典型適應(yīng)層級(jí)即使在同一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取不同層級(jí)相適應(yīng)67

附：成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)案例《人力資源概論》課堂所用第七講績(jī)效管理體系68第四單元

公司總體績(jī)效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法（團(tuán)隊(duì)與員工績(jī)效目標(biāo)）第四單元

公司總體績(jī)效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法（團(tuán)隊(duì)與員工69建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)通過(guò)目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理建立基于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)同建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)70一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容71目標(biāo)體系框架圖員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門(mén)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)目標(biāo)體系框架圖員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解分解K72經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)K732.目標(biāo)分解目標(biāo)分解就是通過(guò)上下級(jí)之間互相溝通將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。2.目標(biāo)分解目標(biāo)分解就是通過(guò)上下級(jí)之間互相溝通將總體目標(biāo)在縱742.1目標(biāo)分解的原則縱向到底橫向到邊防止目標(biāo)置換時(shí)間分解既定出目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，以便于實(shí)施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時(shí)間體系空間分解縱向分解將目標(biāo)逐級(jí)分解到每一個(gè)管理層次橫向分解將目標(biāo)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門(mén)2.1目標(biāo)分解的原則縱向到底時(shí)間分解既定出目標(biāo)實(shí)施752.3目標(biāo)分解的方法系統(tǒng)圖法就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo)，以此類推一級(jí)一級(jí)的分解下去，從而形成一個(gè)“目標(biāo)--手段”鏈。

目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法

目標(biāo)績(jī)效分解法

目標(biāo)流程分解法目標(biāo)績(jī)效分解法根據(jù)所有目標(biāo)都是可衡量的思想，將企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的績(jī)效指標(biāo)，然后將企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)通過(guò)溝通與協(xié)商分解到各個(gè)層級(jí)，各層級(jí)通過(guò)完成分解后的指標(biāo)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)流程分解方法依據(jù)流程優(yōu)化的思想，將企業(yè)的目標(biāo)看成是各個(gè)流程實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。目標(biāo)流程分解法以企業(yè)的流程為主線，根據(jù)各個(gè)部門(mén)在流程中職能和任務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任。部門(mén)及流程的目標(biāo)以企業(yè)的目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)作為目的。2.3目標(biāo)分解的方法系統(tǒng)圖法就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二762.3.1目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法一級(jí)目標(biāo)手段二級(jí)目標(biāo)手段三級(jí)目標(biāo)手段四級(jí)目標(biāo)1）下級(jí)目標(biāo)是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件（不是充分條件）2）下級(jí)目標(biāo)是對(duì)上級(jí)目標(biāo)的分解（是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段）3）通過(guò)目標(biāo)—任務(wù)—子目標(biāo)的層層傳遞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)2.3.1目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法一級(jí)目標(biāo)手段二級(jí)目標(biāo)手段772.3.3目標(biāo)流程分解法2.3.3目標(biāo)流程分解法782.3.2目標(biāo)流程分解法第一步：確定公司的總目標(biāo)第二步：確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)第三步：確定流程與部門(mén)的關(guān)系第四步：確定流程與崗位的關(guān)系第五步：進(jìn)行流程要素分析第六步：確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)2.3.2目標(biāo)流程分解法第一步：確定公司的總目標(biāo)79目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法三種目標(biāo)分解方法比較目標(biāo)績(jī)效分解法目標(biāo)流程分解法依據(jù)所有目標(biāo)均可量化的思想用指標(biāo)量化目標(biāo)目標(biāo)--指標(biāo)--目標(biāo)企業(yè)—部門(mén)—個(gè)人依據(jù)流程優(yōu)化思想按流程整合目標(biāo)從流程中確定部門(mén)和員工職責(zé)目標(biāo)—流程—部門(mén)—員工依據(jù)下級(jí)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)上級(jí)目標(biāo)的手段的思想用具體的實(shí)施方案確定下一層級(jí)的目標(biāo)目標(biāo)—手段—子目標(biāo)企業(yè)—部門(mén)—個(gè)人目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法三種目標(biāo)分解方法比較目標(biāo)績(jī)效分解法目標(biāo)流程分80（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門(mén)或支撐部門(mén)這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門(mén)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任（1）確定各指標(biāo)權(quán)重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要81（2）明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%（2）明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)來(lái)源考核期指標(biāo)定義指標(biāo)定82（3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門(mén)協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，全面開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒(méi)有嚴(yán)重問(wèn)題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問(wèn)題無(wú)法協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展工作，流程無(wú)法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門(mén)，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門(mén)溝通，基本能開(kāi)展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門(mén)保持溝通，但工作開(kāi)展不順利不能與政府相關(guān)部門(mén)保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無(wú)法展開(kāi)關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲(chǔ)備庫(kù)能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開(kāi)展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見(jiàn)性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。對(duì)話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析（3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（83（4）職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門(mén)預(yù)算/費(fèi)用的控制。對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其它職能部門(mén)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門(mén)的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。職能部門(mén)長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重（4）職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)84職能部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)分類財(cái)務(wù)類：一般是考察部門(mén)的費(fèi)用控制狀況；管理類：一般是結(jié)合部門(mén)職責(zé)，考察其標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、監(jiān)控職能的履行狀況；組織發(fā)展類：一般是考察專業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)狀況及部門(mén)組織效率管理狀況等；重大任務(wù)類：主要是變革類任務(wù)，一般由公司高管層實(shí)施考核，重點(diǎn)考察部門(mén)長(zhǎng)的變革推動(dòng)能力。職能部門(mén)長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重設(shè)計(jì)

職能部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)分類職能部門(mén)長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重設(shè)85某企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點(diǎn)及推廣經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng)建立總部績(jī)效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門(mén)費(fèi)用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例某企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類指標(biāo)權(quán)重綜合得分*案86和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門(mén)、責(zé)任劃分不清下級(jí)部門(mén)背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過(guò)多權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門(mén)的工作重點(diǎn)（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題解決87三、績(jī)效合同三、績(jī)效合同88業(yè)績(jī)合同的定義及目的設(shè)計(jì)和實(shí)施業(yè)績(jī)合同的主要決策業(yè)績(jī)管理合同各部分內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作完成目標(biāo)的設(shè)定原則業(yè)績(jī)合同中各項(xiàng)權(quán)重的確定業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同的定義及目的業(yè)績(jī)合同89各個(gè)崗位與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作業(yè)績(jī)訂立的正式書(shū)面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性業(yè)績(jī)合同是目的業(yè)績(jī)合同的定義及目的各個(gè)崗位與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施業(yè)績(jī)90明確公司中每個(gè)部門(mén)如何創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn)。將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致激勵(lì)集體業(yè)績(jī)明確個(gè)人責(zé)任業(yè)績(jī)合同的作用激勵(lì)集體業(yè)績(jī)明確個(gè)人責(zé)任業(yè)績(jī)合同的作用91先期決策業(yè)績(jī)合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績(jī)考核內(nèi)容需采用的組成部分目標(biāo)值的設(shè)置方式設(shè)計(jì)決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權(quán)重分配原則實(shí)施決策業(yè)績(jī)合同應(yīng)用方法設(shè)計(jì)和實(shí)施業(yè)績(jī)合同的主要決策先期決策設(shè)計(jì)和實(shí)施業(yè)績(jī)合同的主要決策921、受約人、發(fā)約人基本信息：2、本職位關(guān)鍵職責(zé)描述：作為設(shè)定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的依據(jù)針對(duì)本考核期的主要任務(wù)3、一般性指標(biāo)經(jīng)理為30%，員工為20%4、數(shù)據(jù)類指標(biāo)：數(shù)據(jù)類指標(biāo)補(bǔ)充說(shuō)明5、項(xiàng)目類目標(biāo)：6、權(quán)重：界定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容中各部分的相對(duì)重要性7、目標(biāo)業(yè)績(jī)合同的主要內(nèi)容1、受約人、發(fā)約人基本信息：業(yè)績(jī)合同的主要內(nèi)容938、特殊罰分因素：不可范的錯(cuò)誤，可能扣除全部得分9、額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒(méi)有最多10%發(fā)約人的上級(jí)審批可能有人力部綜合平衡10、實(shí)際結(jié)果11、評(píng)分：百分制自評(píng)終評(píng)三方簽字業(yè)績(jī)合同的主要內(nèi)容8、特殊罰分因素：業(yè)績(jī)合同的主要內(nèi)容94第五單元

績(jī)效過(guò)程管理（管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營(yíng)檢討）

第五單元

績(jī)效過(guò)程管理（管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營(yíng)檢討）

95一、績(jī)效管理的三個(gè)重要基礎(chǔ)和保障《人力資源概論》課堂所用第七講績(jī)效管理體系96基礎(chǔ)和保障之一：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級(jí)管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)績(jī)效管理的第一責(zé)任人，也是企業(yè)績(jī)效管理的推動(dòng)者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績(jī)效管理的清晰、正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于績(jī)效管理體系堅(jiān)定不移的推行，對(duì)于績(jī)效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績(jī)效管理會(huì)深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會(huì)涉及利益分配問(wèn)題，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于績(jī)效管理的態(tài)度以及對(duì)績(jī)效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級(jí)管理者是績(jī)效管理，乃至整個(gè)人力資源管理真正的責(zé)任主體。績(jī)效管理是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過(guò)程，各級(jí)管理者責(zé)任是否明確，對(duì)于責(zé)任承擔(dān)的是否到位，決定著績(jī)效管理的最終效果。而且，員工對(duì)于績(jī)效管理的評(píng)價(jià)和支持，很大程度上取決于對(duì)各級(jí)管理者的評(píng)價(jià)?；A(chǔ)和保障之一：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級(jí)管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是97基礎(chǔ)和保障之二：績(jī)效管理的制度保障績(jī)效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績(jī)效管理的宗旨和目的績(jī)效管理的原則績(jī)效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評(píng)估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等基礎(chǔ)和保障之二：績(jī)效管理的制度保障績(jī)效管理體系的思想要想最終98基礎(chǔ)和保障之三：績(jī)效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控績(jī)效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：基礎(chǔ)和保障之三：績(jī)效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)99基礎(chǔ)和保障之三：績(jī)效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績(jī)效管理要想最大限度發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些環(huán)境條件將會(huì)對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生一定的影響：明確公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預(yù)算管理評(píng)估機(jī)制完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系與績(jī)效相關(guān)的企業(yè)獎(jiǎng)懲和分配機(jī)制與績(jī)效管理相配套的其他管理體系基礎(chǔ)和保障之三：績(jī)效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績(jī)效管理要想最大100二、中期述職與經(jīng)營(yíng)檢討的組織與實(shí)施二、101經(jīng)營(yíng)檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級(jí)、二級(jí)績(jī)效指標(biāo)；從單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核走向全面的績(jī)效考核；明確個(gè)人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動(dòng)個(gè)人的行為經(jīng)營(yíng)檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；102經(jīng)營(yíng)檢討的方法經(jīng)營(yíng)檢討采用的主要辦法是對(duì)于KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控對(duì)比分析的方式首先通過(guò)績(jī)效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標(biāo)準(zhǔn)或者計(jì)劃不相符的指標(biāo)然后尋找這些異常指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，即從業(yè)務(wù)運(yùn)做的流程中尋找導(dǎo)致異常的關(guān)鍵所在通常會(huì)采用魚(yú)骨圖或者頭腦風(fēng)暴等方式進(jìn)行。經(jīng)營(yíng)檢討的方法經(jīng)營(yíng)檢討采用的主要辦法是對(duì)于KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控103案例1：

某企業(yè)中期述職的組織與實(shí)施目的：經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享。通過(guò)績(jī)效分析，找出問(wèn)題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施。能力開(kāi)發(fā)，提升職業(yè)化能力尋找支持與幫助。方式：撰寫(xiě)述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）評(píng)委及聽(tīng)眾提問(wèn)（20-30分鐘）述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)案例1：

某企業(yè)中期述職的組織與實(shí)施目的：104續(xù)案例1：

某企業(yè)中期述職的組織與實(shí)施述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問(wèn)題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況）績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成：公司組成中高層述職評(píng)價(jià)委員會(huì)，由委員會(huì)承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評(píng)價(jià)委員會(huì)一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問(wèn)等組成。續(xù)案例1：

某企業(yè)中期述職的組織與實(shí)施述職內(nèi)容：105第六單元

績(jī)效溝通與績(jī)效執(zhí)行力第六單元

績(jī)效溝通與績(jī)效執(zhí)行力106績(jī)效評(píng)估的有效與否，不在于表格設(shè)計(jì)的有多完美，而在于人本身。——美國(guó)心理學(xué)會(huì)創(chuàng)辦人維科特·布祖塔一方面，大多數(shù)管理者缺乏公正、準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工績(jī)效和潛能的能力；另一方面，許多管理者不知道如何將績(jī)效管理結(jié)果傳遞給下屬，并與他們進(jìn)行有效溝通?？?jī)效評(píng)估的有效與否，不在于表格設(shè)計(jì)的有多完美，而在于人本身。107一、溝通是績(jī)效管理的生命線四階段溝通法：（1）目標(biāo)制定溝通溝通時(shí)間：在員工績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通。溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。溝通內(nèi)容：績(jī)效目標(biāo)本身、績(jī)效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持。目標(biāo)本身：在這個(gè)過(guò)程中，需要主管向員工明確說(shuō)明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門(mén)的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？對(duì)員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等?？?jī)效實(shí)施措施：目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過(guò)程，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。目標(biāo)所需支持：完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助。聯(lián)想績(jī)效考核面談一、溝通是績(jī)效管理的生命線四階段溝通法：聯(lián)想績(jī)效考核面談108（2）績(jī)效實(shí)施溝通溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。溝通方式：例會(huì)、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。溝通內(nèi)容：?jiǎn)T工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通、員工問(wèn)題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管需要適時(shí)地監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問(wèn)題，就有可能?chē)?yán)重影響目標(biāo)完成，到時(shí)主管再急急火火補(bǔ)救，鞏怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。員工問(wèn)題溝通：當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題、困難，半路卡殼時(shí)，這時(shí)主管該出手時(shí)就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問(wèn)題。（2）績(jī)效實(shí)施溝通109（3）績(jī)效反饋溝通溝通時(shí)間：在主管對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估打分結(jié)束后進(jìn)行。溝通內(nèi)容：本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明、員工完成/未完成目標(biāo)原因分析、下一階段目標(biāo)交流。本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明：主管要把本次評(píng)估的結(jié)果向員工說(shuō)明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示。同時(shí)，主管要聽(tīng)取員工對(duì)本次目標(biāo)自評(píng)的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。員工完成/未完成目標(biāo)原因分析：對(duì)于未完成目標(biāo)，需要主管和員工共同分析原因，看看外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問(wèn)題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識(shí)能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。對(duì)于完成目標(biāo)：也要進(jìn)行分析員工是如何完成目標(biāo)的，是個(gè)人努力所致還是外部環(huán)境有利？如果是外部環(huán)境有利，如市場(chǎng)需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時(shí)的還是長(zhǎng)久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對(duì)措施等。下一階段目標(biāo)交流：績(jī)效面談不僅僅是談過(guò)去，更重要的是談未來(lái)發(fā)展?？?jī)效管理是一個(gè)往復(fù)循環(huán)撾程，一個(gè)考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開(kāi)始。（3）績(jī)效反饋溝通110（4）績(jī)效改進(jìn)溝通溝通方式：例會(huì)、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò)程。溝通內(nèi)容：例重員工的績(jī)效改進(jìn)情況。員工績(jī)效改進(jìn)溝通：對(duì)反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中，主管要進(jìn)千眼進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實(shí)，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評(píng)估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。（4）績(jī)效改進(jìn)溝通111績(jī)效反饋四階段要素溝通階段溝通要點(diǎn)溝通形式目標(biāo)制定溝通目標(biāo)本身、績(jī)效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持面談交流績(jī)效實(shí)施溝通關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問(wèn)題和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通多種溝通形式績(jī)效反饋溝通本次評(píng)估結(jié)果說(shuō)明；員工完成/未完成目標(biāo)分析；下一階段目標(biāo)交流三明治溝通法績(jī)效改進(jìn)溝通員工的績(jī)效改進(jìn)情況多種溝通形式績(jī)效反饋四階段要素溝通階段溝通要點(diǎn)溝通形式目標(biāo)制定溝通目標(biāo)本112二、提高績(jī)效執(zhí)行力績(jī)效管理操作全程案例績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定程序與方法二、提高績(jī)效執(zhí)行力績(jī)效管理操作全程案例113第七講完謝謝聽(tīng)講Tobecontinued…《人力資源概論》課堂所用第七講績(jī)效管理體系114人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)彭劍鋒人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國(guó)人民大115

第七講 績(jī)效考核與管理

第七講 績(jī)效考核與管理

116績(jī)效考核與管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題

中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞

——績(jī)效價(jià)值取向迷失中國(guó)企業(yè)家的最大困惑

——員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力績(jī)效考核與管理是一個(gè)世界級(jí)的管理難題 117課程目錄第一單元：績(jī)效及績(jī)效管理的內(nèi)涵及其核心要素第二單元：績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三單元：績(jī)效目標(biāo)的制定與分解（部門(mén)與員工績(jī)效目標(biāo)）第四單元：績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)與承諾第五單元：績(jī)效溝通與績(jī)效執(zhí)行力課程目錄第一單元：績(jī)效及績(jī)效管理的內(nèi)涵及其核心要素118一、績(jī)效的含義1績(jī)效的概念：績(jī)效的一般定義：績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。從組織層面看：“績(jī)效就是利潤(rùn)，就是銷售收入”“績(jī)效就是規(guī)模，就是市值，就是市場(chǎng)占有率”“績(jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…從個(gè)體層面看：“績(jī)效是個(gè)人工作的行為（符合組織需要的行為）”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)（符合組織需要的素質(zhì)）”“績(jī)效是工作成果”……■結(jié)果論、過(guò)程論、潛能論之爭(zhēng)（績(jī)效考核