創(chuàng)建學習型組織心得體會

29/29創(chuàng)建學習型組織心得體會為加強組織系統(tǒng)的隊伍建設(shè)，提高我們組工干部的素養(yǎng)和實力，經(jīng)探討，我們確定開展創(chuàng)建學習型組織建設(shè)活動。

我到組織部工作不久，就提出了創(chuàng)建學習型組織的設(shè)想和要求，要辦公室探討方案。之所以有這樣的考慮，是覺得我們部里同志們的學習意識還不夠強、學習氛圍還不夠好，實力和素養(yǎng)的建設(shè)還有待于進一步加強。利用部里先進性教化的契機，我多次對學習問題作了強調(diào)，并創(chuàng)新了學習方式，讓同志們輪番分專題作中心報告，然后進行探討溝通，部里的學習出現(xiàn)了新的氣象。原來，我在縣政府工作，分管科技工作時，也組織開展了學習型科技組織的建設(shè)活動。為什么要如此強調(diào)學習？我覺得學習問題是個總開關(guān)，學習事關(guān)世界觀、人生觀的改造，學習事關(guān)素養(yǎng)和實力的提高，學習事關(guān)工作狀態(tài)和精神風貌。一句話，學習出境界，學習出狀態(tài)，學習出思路，學習出實力。

應(yīng)當說我們的黨、我們的政府是特別重視學習的，假如說我們領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員要有什么特權(quán)的話，我看就是學習。我們的學習機會比一般同志多，黨對我們學習的要求比一般同志高，你不學習就不行，而且只有確定級別的同志才能到各級黨校去學習。但我們不少同志不夠珍惜學習的機會和權(quán)力，學習效果不夠好。什么緣由？一方面，要反省我們的心靈、思想，解決好我們學習動力和愛好的問題，另一方面，我們也要檢討、完善我們的學習方式、機制。創(chuàng)建學習型組織就是要解網(wǎng)決好這兩方面的問題。今日的動員會標記著云和縣組織系統(tǒng)創(chuàng)建學習型組織活動正式拉開了序幕。

現(xiàn)在學習型組織這個詞很時髦，但究竟什么是學習型組織，為什么要創(chuàng)建學習型組織，如何創(chuàng)建學習型組織，真正坐下來探討的同志并不多。依據(jù)我的學習和思索,講三個問題：一、什么是學習型組織，二、為什么要創(chuàng)建學習型組織，三、如何創(chuàng)建學習型組織。創(chuàng)建學習型組織還是一項新的工作，須要進一步地探究。我所談的是我個人的一些學習心得、體會，和同志們一起共勉。

一、什么是學習型組織

（一）學習型組織的概念和緣起

所謂學習型組織，是通過培育充溢于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮組織每一個成員的創(chuàng)建性思維實力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的實力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

美國戴維a.加爾文在《學習型組織行動綱領(lǐng)》一書中給出了一個定義：學習型組織是指能嫻熟地創(chuàng)建、獲得、說明、轉(zhuǎn)移和保留學問，并依據(jù)這些新的學問和觀點，自覺地調(diào)整自身行為的組織。

簡潔地說，就是能持續(xù)進行組織學習的組織。理解它的關(guān)鍵是將組織視為一個生命體。正象人能夠通過學習，學會吃飯、穿衣，駕馭了學問和技能一樣，組織也會學習。

“學習型組織”最初的構(gòu)想源自于佛睿斯特在1965年寫的一篇“一種新型的公司設(shè)計”，他運用系統(tǒng)動力學的原理，特別詳細地構(gòu)想出將來企業(yè)的思想組織形態(tài)--層次扁平化、組織資訊化、系統(tǒng)開放化，漸漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。

彼得?圣吉作為佛睿斯特的學生，接著以組織系統(tǒng)動力學基礎(chǔ)來探討如何建立一種更志向的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態(tài)搭配的細微環(huán)節(jié)性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)建性管理技術(shù)結(jié)合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。圣吉博士隨后將他們的輔導(dǎo)和探討成果寫成《第五項修煉--學習型組織的藝術(shù)和實物》一書，介紹如何創(chuàng)建“學習型組織”的五項修煉。《第五項修煉》是第一冊，后來出了《五項修煉的實踐篇》和《變革之舞》。

在我國，從1980年上海楊通誼教授把學習型組織理論從美國帶到國內(nèi)到今日，學習型組織理論得到了很大的發(fā)展。1996年，學習型企業(yè)的內(nèi)容被國家教委正式列入“人力資源開發(fā)理論和實踐”培訓班的教學支配。1998年，上海市先后召開了“首屆學習型組織學術(shù)研討會”和“學習型組織和現(xiàn)代管理”大型研討會。進入21世紀，黨的十六大和十六屆四中全會分別提出了建設(shè)學習型社會和學習型政黨的號召。

（二）學習型組織的特點

1、工作學習化，學習工作化。

工業(yè)時代的很多組織不能稱為學習型組織，是因為存在兩種分別：從組織角度看，工作和學習的分別，從個人角度看，是工作和學問的分別。前者導(dǎo)致組織績效中沒有學習而帶來的改善，后者則阻礙了個體成長。而整合學習、工作和學問的方法，就是創(chuàng)建學習型組織。在成熟的學習型組織中，學習和工作是融為一體的，組織成員要成為學習型組織的一員，而管理者則要想方設(shè)法的提高組織的學習實力。這一方面要求有高素養(yǎng)、自我超越的員工，另一方面在于管理者的相識。

2、共享的組織文化。

學習型組織強調(diào)溝通共享，學問必需被集體共享，新的創(chuàng)意必需快速在組織內(nèi)部傳播，最終呈現(xiàn)為政策、程序和行為規(guī)范，嵌入組織的“記憶”，確保能長時間保留。肖伯納曾說過：你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換一下，各人恒久是一個蘋果。你有一個思想，我有一個思想，我們交換一下，我們至少有兩個以上的思想。

3、學習型組織認為，反思是最重要的學習，反思是學習的基礎(chǔ)，也是品行表現(xiàn)。

4、組織存在系統(tǒng)的傳播機制。少數(shù)人的學問必需通過系統(tǒng)的機制為大家共享，轉(zhuǎn)化為組織共有的學問。

5、能不斷增加組織自身實力，帶來行為或績效的改善。6、學習型組織管理理論強調(diào)組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用主要精力扮好3個角色：一是優(yōu)良系統(tǒng)的設(shè)計師；二是共同愿景的仆人；三是好教練。

（三）學習型組織的六大要素

1）、擁有終生學習的理論和機制；

2）、建有多元回饋和開放的學習系統(tǒng)；

3）、形成學習共享和互動的組織氛圍；

4）、具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長的學習力；

5）、工作學習化使成員活誕生命意義；

6）、學習工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。

（四）把握學習型組織的五項修煉

何為五項修煉？五項修煉是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思索。

1)、自我超越（personalmastery）

“自我超越”的修煉：能夠不斷理清個人的真正愿望，集中精力，培育耐性，實現(xiàn)自我超越。它是學習型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的看法就猶如藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般全心投入、不斷創(chuàng)建和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對于學習的意愿和實力，植根于各成員對于學習的意愿和實力。

實現(xiàn)自我超越要抓住3個“點”：起點——學習型組織的精神基礎(chǔ)；基點——個人的超越；活力點——自我超越的人。

堅持3個“要”：一要開展境界教化，二要從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)建性”的工作觀，三要勇于向極限挑戰(zhàn)。

留意3個“不”

（1）對團隊成員不是想方設(shè)法限制他，而是想方設(shè)法啟發(fā)他。

（2）對影響變革的力氣，不是想方設(shè)法壓制他，而是想方設(shè)法轉(zhuǎn)變他。

（3）對員工和自己的要求，不是“反應(yīng)”而是“創(chuàng)建”。

一個人、一個組織發(fā)展的最大障礙既不是上司，也不是所處的環(huán)境，而是人自己頭腦里的極限。

2)、改善心智模式（improvingmentalmodels）

“心智模式”：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何實行行動的很多假設(shè)、成見，或圖像、印象。

心智模式有3個特點

（1）根深蒂固。特殊是成人，有一句話叫“江山易改，本性難移”。

（2）自我感覺良好。自以為極好，這就嚴峻了。一些人指引別人這里不好，那里不好，卻很少指引自己。

（3）世界上人無完人。即使很成功的人、很宏大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必需喚起人們的留意，必需改善自己的心智模式。否則，不僅影響自己，還會影響這個部門甚至是整個組織。

怎樣改善心智模式？

（1）必需學會首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己。不能首先把責任推給別人，而必需學會首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一個人就是要不斷地照鏡子。只有不斷自己“照鏡子”，不斷改善心智模式，決策才能避開片面性，業(yè)績才能越來越輝煌。

（2）必需學會有效地表達自己的想法。很多同志在工作中有時候會遇到心情不安逸的事，在這種狀況下，建議反思一下自己是否學會了有效表達自己的想法。留意有效地表達，這是一個人在社會上能否得成功的很重要、特殊須要修煉的一條。自己不能有效地表達，還要別人理解，那就是強人所難了。

（3）必需學會開放心靈，容納別人的想法。世界上有兩種人：一種人始終把自己的思想緊鎖，不開放自己的心靈，聽不進別人的聲音；另一種人是現(xiàn)代人，一個心靈開放的人。后一種人能接納別人的想法，改善自己的心智模式?，F(xiàn)代社會，只有學會“溝通”，才能取得“雙贏”甚至是“多贏”。

（4）必需擅長抓住事物的本質(zhì)。如日本豐田公司的做法很值得借鑒。豐田公司于1937年成立，經(jīng)四代領(lǐng)導(dǎo)人的接力傳遞，已擴張成為占全球市場份額10％的大汽車制造商。豐田公司為什么能經(jīng)驗60多年仍保持旺盛的發(fā)展勢頭？因其有一套嚴格有效的管理制度。通過多問幾個為什么來找到問題的癥結(jié)并從根本上予以解決的制度就很值得我們學習。比如有一臺機器停下來，員工們怎么辦呢？他們會這樣查找問題：“為什么機器停了？”（因為超負荷運轉(zhuǎn)，保險絲斷了）；“為什么會超負荷？”（因為軸承部分的潤滑不夠）；“為什么潤滑不夠？”（因為潤滑泵吸不上油）；“為什么吸不上油？”（因為油泵磨損、松動了）；“為什么磨損呢？”（因為沒安裝過濾器，混進了鐵屑）。通過多問幾個為什么，就會發(fā)覺解決問題的方法是安裝一個過濾器，假如不把問題發(fā)生的根源找出來，只是換一下保險絲和油泵，過一段時間還會出現(xiàn)類似問題。我們在工作中，也要多問幾個為什么，要擅長抓主要沖突和沖突的主要方面，那樣才能真正地解決問題。

3）、建立共同愿景（buildingsharedvision）

“愿景”:就是組織中人們所共同持有的一種意象或愿望、志向、遠景或目標，簡潔的說，就是我們想要創(chuàng)建什么。

舉個例子來說。電影《斯巴達克斯》中有這樣的一幕，斯巴達克斯領(lǐng)導(dǎo)的奴隸起義失敗后，羅馬軍隊要求幾千名斯巴達克斯部隊的生還者交出斯巴達克斯，以免受到釘死在十字架上的刑罰。在一段長時間緘默后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯?！比缓笏噜彽娜苏酒饋碚f：“我才是斯巴達克斯?！毕乱粋€人站起來說：“不，我才是斯巴達克斯。”很快，全部被俘虜?shù)娜硕颊玖似饋怼＿@個故事給人帶來更深一層的啟示在于，每一個站起來的人都情愿選擇受死，但是這個部隊所忠于的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發(fā)的“共同愿景”，即有朝一日成為自由之身?？梢姡M織一旦確立了被組織成員所接受的共同愿景，將會迸發(fā)出無窮的力氣。我們共產(chǎn)黨人之所以能在極艱難的條件下取得革命的成功，很重要的一點就是建立了劇烈的共同組織愿景。

共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是組織中成員都真心追求的愿景，是能成為員工愿望的愿景。它有3個要素組成：即目標、價值觀和使命感。一個組織光有目標還不行，目標如何來實現(xiàn)，還必需有共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐保證。價值觀是一個體系，一個組織成功和否很重要的一點就要看這個組織能否構(gòu)筑起科學的、先進的價值體系。有了這樣一個明確的價值體系才能使全體成員向一個方向前進。創(chuàng)建學習型組織最大的挑戰(zhàn)是建立起一種珍視學習價值的文化。

共同愿景有3個層次：

組織大愿景團隊小愿景——對組織大愿景的支撐。團隊中是指組織中的各個子部門。個人愿景——個人愿景應(yīng)是個人生命真正想要達到的那個東西。個人愿景很重要，因為共同愿景是由個人愿景匯聚而成的。只有將個人愿景匯合起來，才能使共同愿景獲得能量，才能朝向個人及團體真正想要追求的目標前進。假如個人沒有愿景，不僅個人沒有創(chuàng)建力，團隊也不行能有創(chuàng)建力。

4)、團隊學習（teamlearning）

團隊學習:是發(fā)展成員整體搭配和實現(xiàn)共同目標實力的過程。

在現(xiàn)代組織中，是團隊而不是個人成為基本的學習單位，因此，團隊學習成為不行缺少的。假如團隊不能學習，組織就不能學習。學習型組織之所以要強調(diào)團隊學習，是進入90年頭后，人類所處的信息社會、學問經(jīng)濟時代的要求——組織目標要實現(xiàn)就要靠學問，靠全體員工的創(chuàng)建力。這就要靠組織團隊學習，充分開發(fā)整個團隊的人力資源。

團隊學習的目的：在一個管理團體中，每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62？團體學習的修煉即在處理這種逆境。使團隊智商大于個人智商，使團體整體產(chǎn)生精彩的成果，同時個人成長速度也比其他的學習方式為快。個人學習是團隊學習的基礎(chǔ)，通過團隊學習，目的是為了使學習力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，這是學習型組織提倡的學習和某些傳統(tǒng)的集體學習不同之處。后者有些學習不是出自每個人內(nèi)心深處的須要，因而不易轉(zhuǎn)化為創(chuàng)建力。當團體真正在學習的時候，不僅個別成員成長的速度要快，而且能產(chǎn)生1+1>2的效果。

團隊學習的關(guān)鍵是深度匯談——即每人全部攤出心中的設(shè)想，在自由自由的探討中自由溝通自己心中的想法，溝通閱歷教訓，反思、探詢，相互支持和啟發(fā)，從而得到超過各自的個人相識。深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。

團隊學習的障礙是自我防衛(wèi)。這往往根植于團隊的互動中，若未察覺，則會阻礙組織學習。假如能以有創(chuàng)建性的方式察覺它，并使其得以解決，學習的速度效率便能大增。

團隊學習的目標是取得更高層次的共識。共識有兩種：一是向下聚焦共識，就是在共同的探討、學習當中，找出每個人觀點上的共同部分，取得共識。二是向上發(fā)展型共識。學習型組織強調(diào)向上發(fā)展型的共識，這是高層次的共識。即要以大家提出的看法為基礎(chǔ)，取其精華，集思廣益，使每個人看到原先自己沒有看到的更本質(zhì)、更深遠的東西。這樣的團隊學習就能使團隊智商高于個人智商。

5)、系統(tǒng)思索（systemsthinking）

系統(tǒng)思索要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。彼得?圣吉認為第五項修煉最重要，一個人或一個組織事業(yè)成敗都和能否進行系統(tǒng)思索有關(guān)。

“蝴蝶效應(yīng)”是學習型組織中的一個重要理念，也是現(xiàn)代管理中的重要理念。1979年，洛倫斯教授在華盛頓所作的報告中說：他在探討中發(fā)覺，巴西的一只蝴蝶翅膀揮動一下，會在美國的得克薩斯州形成颶風。這一理論稱為“蝴蝶效應(yīng)”?！昂?yīng)”說明事物是普遍聯(lián)系的，我們必需用系統(tǒng)的觀點來觀照、思索問題。有些小事可以糊涂；有些小事如經(jīng)過系統(tǒng)會被放大，則對一個組織來說很重要，就不能糊涂。

在上次整改動員會上，我提出了用系統(tǒng)的、發(fā)展的、辨證的觀點看待組織部的建設(shè)和形象問題，希望能引起同志們的仔細思索和反省。

如何進行系統(tǒng)思索？

一要防止分割思索，留意整體思索。二要防止靜止思索，留意動態(tài)思索。三要防止片面思索，留意本質(zhì)思索。學習型組織理論認為，不少人對問題常做表面的思索而忽視了本質(zhì)的思索。

（五）五項修煉的地位、作用和相互關(guān)系

改善心智模式和團隊學習這兩項修煉是基礎(chǔ)；自我超越和建立共同愿景這兩項修煉形成向上張力；第五項修煉即系統(tǒng)思索是核心。亦即改善心智模式、團隊學習、自我超越和建立共同愿景這四項修煉都離不開系統(tǒng)思索；改善心智模式和團隊學習若不進行系統(tǒng)思索就不能打好基礎(chǔ)；自我超越和建立共同愿景這兩項修煉若不放在一個系統(tǒng)中來進行系統(tǒng)思索就不行能產(chǎn)生向上的張力。

總論，三句話。

第一句話，它是能讓全體成員活誕生命意義的組織。

一個組織，只有讓全體員工活誕生命意義，把全部潛力都發(fā)揮出來，這樣的組織才有活力。所以學習型組織特殊強調(diào)“活誕生命意義”。一個人活誕生命意義，是最高追求。學習型組織理論強調(diào)，必需充分讓組織成員活誕生命價值。在考慮組織發(fā)展的同時，也要考慮成員的發(fā)展。同樣，作為個人，假如只留意自身的發(fā)展，不留意集體的發(fā)展，那么也難以成功。這里，我想特殊強調(diào)一點：個人價值的實現(xiàn)必定有賴于為實現(xiàn)組織目標而進行的奮斗。

另外，從管理角度說明，學習型組織文化的特征之一就是歡樂工作文化。要能享受工作和生活。工作本身就是生活的一部分，假如把工作看成負擔，就會覺得很累，很乏力。要把結(jié)果當作目標來追求，把過程當作樂趣來享受，在工作中體會成就，體會戰(zhàn)勝困難的愉悅。

學習型組織理論提示我們，要做到歡樂工作，第一是必需學會感恩管理。華威集團總裁要求每一個新進單位的高校生都要把第一個月的工資寄給父母親。有人不理解，華威總裁說，這是現(xiàn)代管理中的感恩管理。一個連父母都不知道報答的人，怎么能知道報答他的企業(yè)，效忠于他的國家。所謂學習型組織應(yīng)當是這樣一個組織：作為黨員要懂得感恩——感謝組織對我的培育；作為組織的領(lǐng)導(dǎo)要感恩——感謝同志們?yōu)閱挝坏陌l(fā)展做出了貢獻；即使作為家庭成員，作為丈夫，也要感恩——我的事業(yè)的后面有這么一位賢惠的妻子撐著；作為摯友，應(yīng)當感謝那些在困難的時候幫助過你的人。一個過河拆橋的人是品德不好的人；一個優(yōu)秀的人確定是個懂得感恩的人。

其次是要學會運用善念管理。面對一件事情，我們一般能看到兩個方面。一種是以主動的心態(tài)去思索問題，另一種是以一種消極的心態(tài)去看待問題。賣鞋的故事大家可能都聽過，兩個同去非洲土著推銷皮鞋的推銷員，第一個去了一看，大為懊喪，因為那里的土著人根本不穿鞋子，他想這樣的話，確定沒有市場，就跑回來了。其次個推銷員去了一看，特別興奮，沒人穿鞋，那全都是我可以開發(fā)的市場。所以有哲學家說，所謂世界，就是“視界”。關(guān)鍵看我們?nèi)绾慰创?/p>

學習型組織強調(diào)，我們對人要學會感恩；對物要學會珍惜；對事要學會盡心；對自己要學會克制，這樣的人才是成功的人。一個團隊假如相互都能看到對方的優(yōu)點，相互都為對方的成功鼓掌，這個團隊就是天堂，你生活在這里是特別興奮的。什么是地獄？一個團隊看到對方都是看到缺點，別人有點成就就心里不舒適，即使待遇再好，生活在這樣的團隊也是很苦痛的，這就是地獄。第三要學會包涵管理。我想說兩句話，第一句是“一個一輩子不犯錯誤的員工不是好員工?！比朔鞘ベt，孰能無過。只要干事情就會犯錯誤，要想不犯錯，除非什么事也不干。所以我們必需能容忍別人的錯誤，學會包涵別人的失誤。要營造激勵創(chuàng)新、寬容失敗的氛圍，沒有這種組織氛圍，出一點錯誤大家都指責他，別人就不敢試驗了，不敢試驗，何來創(chuàng)新？不能創(chuàng)新，最終就僵化，確定輸?shù)簟．斎?，一些大是大非的原則性錯誤決不能犯。其次句話是“一個其次次犯同樣錯誤的員工也不是好員工。”這就要求我們擅長總結(jié)、反思。何為閱歷？所謂閱歷，確定是碰壁之后的教訓。學習型組織不僅要求組織成員同樣的錯誤不犯其次次，而且要求把閱歷、教訓和大家共享，使其他的同志不犯同樣的錯誤。

其次句話，它是全體成員能全身心投入并創(chuàng)建持續(xù)增長的學習力的組織。

所謂學習力，由三大要素組成，第一是學習的動力，其次是學習的毅力，第三是學習的實力。對于今日的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告知我們，當今的競爭歸根究竟是學習力的競爭。不是說人才不重要，但是問題沒有說究竟。一個人學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。假如學習力不強，今日的人才就會變成明天的包袱。人才是動態(tài)的概念，必須要看到學習力的競爭。在1999年世界管理大會上，有位學者作了“樹根理論”的報告。我們假如把一個單位或系統(tǒng)比作一棵大樹，這棵樹果實累累，我們的領(lǐng)導(dǎo)和干部都沉醉在這累累碩果中，但是學習型組織理論告知我們，要留意到樹的根。根是什么，是這個單位或者系統(tǒng)的學習力，因為它是生命力之根，是競爭力之根。

第三句話，它是能通過學習創(chuàng)建自我，擴展創(chuàng)建將來能量的組織。

學習只有一個目的：為了創(chuàng)新，為了創(chuàng)建將來。假如一個組織成天學習而不能把這學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)建能量，這就不是學習型組織，這是形而上學的組織。今日世界上的學習有兩種。第一種學習是有效性學習，它能產(chǎn)生創(chuàng)建力，即生產(chǎn)力。其次種學習是無效性學習。我們可能參與過這種學習，甚至組織過這種學習。這種學習從一起先就知道對組織建設(shè)沒有什么用的，僅僅是應(yīng)付而已。還存在著第三種學習。這種學習通常是脫離實際地念表面，然后發(fā)牢騷。原來大家興致勃勃來上班，一場學習下來，大家疲乏傷神、心灰意冷。這種學習屬于破壞性學習——減弱人的斗志。我們創(chuàng)建學習型組織，就要留意學習的方式方法，留意調(diào)動大家學習的主動性，避開無效學習，尤其是破壞性學習。而且，學習型組織特殊強調(diào)學習效果，對個人來說創(chuàng)建自我，對組織來說擴展創(chuàng)建將來的組織能量。

二、為什么要創(chuàng)建學習型組織

1、創(chuàng)建學習型組織是學問經(jīng)濟時代的必定要求

學問經(jīng)濟時代是以學問產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，學問勞動者為主體，學問消費占的比例越來越大的經(jīng)濟時代。在學問經(jīng)濟時代，體現(xiàn)于人力資本和技術(shù)中的學問是經(jīng)濟發(fā)展的核心。在學問經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的“勞動生產(chǎn)率”已經(jīng)不能創(chuàng)建更多的價值，重要的是學問的生產(chǎn)率，即生產(chǎn)學問并把學問轉(zhuǎn)化為技術(shù)和產(chǎn)品的效率。

學問經(jīng)濟是一個沒有終身職業(yè)的社會。在一個沒有終身職業(yè)的社會，如何讓社會成員有一份終身職業(yè)？這個終身職業(yè)就是學習，學會學習，終身學習！

2、創(chuàng)建學習型組織是適應(yīng)經(jīng)濟社會快速變革的要求

信息化技術(shù)的應(yīng)用和推廣使人們的聯(lián)系變得越來越親密，使得學問的傳遞速度大大加快。大英博物館百科全書，幾百卷百科書的信息可以在五秒鐘的時間發(fā)到任何一個網(wǎng)站的服務(wù)器上，你可能立刻就可以得到他，這樣的傳播速度，給人類帶來的改變，就是學問快速的翻番?？肆诸D請他的專家統(tǒng)計了一下，工業(yè)經(jīng)濟300年把人類學問的總和翻了一番，也就是說，在創(chuàng)建學問的速度上300年等于5000年，但是在學問經(jīng)濟時代，每5年學問就翻番。由于學問的快速更新，從另外一個角度來闡述，就是學問在快速地折舊。在工業(yè)經(jīng)濟時代，你擁有某種學問的優(yōu)勢，你有一個專業(yè)學問，你是名牌高校畢業(yè)的，你可以吃一輩子。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，你有一個簡潔的農(nóng)耕技術(shù)，只要老天爺保佑你，你可以吃幾十代。但是在當今的社會，你擁有某種學問的優(yōu)勢會快速的失去。你說你是哪方面的專家，你說你擁有哪方面的優(yōu)勢，這種東西會快速改變。

19世紀末康奈爾高校幾個教授做了一個“青蛙現(xiàn)象”的試驗：先把一只青蛙扔進沸騰的油鍋里，它特別靈敏，立刻跳了出來。然后教授們把這只青蛙放進一只裝有溫水的鐵鍋里，下面點著小火。它感到暖洋洋很舒適，水溫漸漸上升，它仍舊悠閑自由。等到它覺得燙了，體內(nèi)能量已耗盡，肌肉已硬了，跳不出來了，就這樣被煮死了。在這樣的時代，假如我們不留意學習，對社會的發(fā)展改變麻木不仁，我看，就難以擺脫溫水中青蛙的命運。

有句話跟大家共勉：我們從來都不缺少力氣，所謂缺少力氣只是運用力氣的時間太晚了。

3、創(chuàng)建學習型組織是滿意人學習天性、實現(xiàn)自我價值的要求

每個人和生俱來都有新奇心，這種新奇心某種程度上說就是學習的天性。因新奇而產(chǎn)生探求心，這是學問起源的開端。在學問經(jīng)濟時代，而這種天性和渴望將達到無以復(fù)加的地步。每個人不僅干脆從事和學問、信息有關(guān)的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應(yīng)這個日新月異的社會。這將成為將來人們的生存方式。

4、組織工作的性質(zhì)確定了要更加重視學習型組織的創(chuàng)建

一是組織工作是一項綜合性的工作。組織工作要和方方面面的人打交道，涉及各行各業(yè)，我們老講外行話不行。學問儲備多、思維開拓有助于我們和干部溝通，有助于我們了解考察干部。二是組工干部自身的成長和發(fā)展對學習提出了迫切要求。

我們組工干部工作繁忙，年復(fù)一年，但我們的實力和水平是在原地做循環(huán)運動，還是漸進的螺旋式地上升，這很值得我們反思。組織系統(tǒng)創(chuàng)建學習型組織，是著眼于組工干部自身長遠發(fā)展的重要舉措。

5、創(chuàng)建學習型組織是提高機關(guān)效能的有力舉措

機關(guān)行政效能不高的緣由，我看大體上可以歸結(jié)為三方面：一是看法不到位，沒有把事情干好、干快的愿望和責任心；二是實力不夠，缺少解決問題、辦好辦快事情的實力。三是機制、體制有問題，李瑞環(huán)同志說得好，一些長期解決不了的問題要從機制體制上去找緣由。這些問題只有通過學習才能解決。通過學習，解決思想相識問題；通過學習，提高解決問題的實力；通過學習，從根本上來探究工作機制的改革和完善。

三、如何創(chuàng)建學習型組織

1、要解決相識論問題。

相識論也就是觀念問題。每個人的行為都是受思想觀念支配的，相識問題是一切活動的先導(dǎo)。創(chuàng)建學習型組織首先要提高相識、轉(zhuǎn)變觀念。一個單位要創(chuàng)建學習型組織，假如只是為了趕時髦，同志們也抱著學習型組織跟我沒有關(guān)系的想法，那是建不成的。創(chuàng)建學習型組織要以學習型組織的新理念創(chuàng)新管理，要讓學習型組織的文化深化人心。不僅領(lǐng)導(dǎo)要全身心投入，還要讓參和創(chuàng)建的成員全身心投入。不少同志可能會有這樣的想法：我這輩子就這樣了，不要學了。從外界的形勢、環(huán)境來看，抱有這樣的想法最終會落伍于社會的發(fā)展，前面也作了分析。從個人來說，每個人身上都潛藏著巨大的能量，只要主動地、有效地進行開發(fā)，而不是被動地、消極地觀望等待，就能實現(xiàn)新的飛躍。老鷹的再生或許可以給我們帶來一些啟示。老鷹是世界上壽命最長的鳥類之一，它一生的年齡可達70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必需做出困難卻重要的確定。當老鷹活到40歲時，它的爪子起先老化，無法有效地抓住獵物。它的喙變得又長又彎，幾乎遇到胸膛。它的翅膀變得特別沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚，使得翱翔特別吃力。它只有兩種選擇:等死；或經(jīng)過150天苦痛的自我更新。它必需很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，停留在那里，不得翱翔。老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落。然后靜靜地等候新的喙長出來。它會用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來。當新的指甲長出來后，它們便把羽毛一根一根的拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，老鷹獲得了再活30年的生存機會！在我們的生命中，有時候我們必需做出困難