完整版管理學(xué)概論考試試題及答案

、判斷（10個(gè)，每個(gè)1分，共10分）1、從生產(chǎn)過(guò)程來(lái)看，技術(shù)創(chuàng)新可劃分為要素創(chuàng)新、要素組合創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。2、甘特圖是在霍桑試驗(yàn)基礎(chǔ)上提出的橫道圖。3、力場(chǎng)分析理論是波特提出來(lái)的。4、技術(shù)技能對(duì)管理人員非常重要，因?yàn)樗苁构芾砣藛T通過(guò)分析，確定問(wèn)題所在，得出解決問(wèn)題的方法。5、權(quán)力的分配可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，制度分權(quán)和授權(quán)。6、當(dāng)一個(gè)人以他人的期望為行為準(zhǔn)則時(shí)，那么他的道德階段處在慣例階段。7、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。8、現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)的核心是計(jì)劃。9、外部招聘比內(nèi)部招聘的選擇范圍更大，因此，更容易找到優(yōu)秀的人才。10、決策理論學(xué)派是從Barnard創(chuàng)始的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派中獨(dú)立出來(lái)的。二、單選題（20個(gè)，每個(gè)1分，20分）1、一個(gè)管理者所處的層次越高。面臨的問(wèn)題越復(fù)雜，越無(wú)先例可循，就越需要具備（）A、領(lǐng)導(dǎo)技能B、組織技能C、概念技能D、人事技能2、“管理就是決策”是（）的著名觀點(diǎn)

A、赫茨伯格B、戴爾C、西蒙D、亨利.福特3、MaxWeber的主要貢獻(xiàn)在于，提出了（）A人際關(guān)系理論B、官僚組織理論C、團(tuán)體力學(xué)理論D、權(quán)變管理理論這一原則是（）4、法約爾管理原則中，組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令,這一原則是（）A、統(tǒng)一命令原則B、等級(jí)鏈原則C、統(tǒng)一指揮原則D、個(gè)人利益服從整體利益原則5、最先提出科學(xué)管理理論的代表人物是（）oA、法約爾B、韋伯C、甘特D、泰羅6、19世紀(jì)末20世紀(jì)初，（）的出現(xiàn)，是管理學(xué)形成的標(biāo)志A、一般管理理論B、科學(xué)管理理論C、組織理論D、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)7、根據(jù)費(fèi)德勒權(quán)變模型，下列對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利的情景是（）A領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系不好，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱;B、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系好，工作任務(wù)明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱；C、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系好，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利弱；D、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系不好，工作任務(wù)明確，領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)利強(qiáng)；8、在布萊克管理方格理論中，確定管理風(fēng)格的兩因素是（）A關(guān)懷和定規(guī)B、關(guān)系行為和任務(wù)行為C、獨(dú)裁和民主D、對(duì)工作的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心9、美國(guó)“管理運(yùn)動(dòng)”的第一次高潮，誕生了（）A、勞動(dòng)分工B、人際關(guān)系論C、事業(yè)部制D、科學(xué)管理10、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是30萬(wàn)元，除去固定成本外，該產(chǎn)品每單位成本為元，市場(chǎng)售價(jià)為10元，若要達(dá)到6萬(wàn)元銷售毛利的目標(biāo)，該產(chǎn)品產(chǎn)銷量應(yīng)為（）?A、3萬(wàn)件B、4.5萬(wàn)件C、6萬(wàn)件D、7.5萬(wàn)件11、一般來(lái)說(shuō)，高層管理人員的決策傾向于（）A戰(zhàn)略性、非程序化B、戰(zhàn)略性、程序化C、戰(zhàn)術(shù)性、程序化D、戰(zhàn)術(shù)性、非程序化12、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）A、生理和自尊的需要B、生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要13、注重于對(duì)已發(fā)生的錯(cuò)誤進(jìn)行檢查改進(jìn)屬于（）oA、事前控制B、過(guò)程控制C、事后控制D直接控制14、企業(yè)管理應(yīng)隨即應(yīng)變，不存在普遍適用的最好的技術(shù)和方法是（）的觀點(diǎn)。A、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派B、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派C、權(quán)變學(xué)派D、管理科學(xué)學(xué)派15、巴納德代表的是（）A、決策理論學(xué)派B、社會(huì)合作學(xué)派C、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派D、管理過(guò)程學(xué)派16、提出公平理論的管理學(xué)家是（）A赫茲伯格B、斯金納C、亞當(dāng)斯D、弗魯姆17、職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（）A、橫向協(xié)調(diào)差B、多頭領(lǐng)導(dǎo)C、不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D、適用性差18、所謂授權(quán)，是指（）A在組織設(shè)計(jì)時(shí)，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限B、在組織調(diào)整時(shí)，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限C、領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問(wèn)題的權(quán)委派給某些下屬D、委托代理關(guān)系19、群體的發(fā)展一般經(jīng)歷四個(gè)明顯的階段，它們是（）A、初創(chuàng)、動(dòng)蕩、有序、衰亡B、形成、動(dòng)蕩、規(guī)范、表現(xiàn)C、形成、有序、規(guī)范、成熟D、形成、動(dòng)蕩、規(guī)范、成熟20、以下屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論的是：（）A、需要層次理論B、期望理論C、公平理論D、目標(biāo)設(shè)置理論三、多選（10個(gè)，每個(gè)2分，共20分）1、下列關(guān)于社會(huì)責(zé)任、社會(huì)反應(yīng)的說(shuō)法正確的是：A、食品袋用紙袋代替塑料袋是企業(yè)的社會(huì)反應(yīng)；B、企業(yè)強(qiáng)力推行綠色生產(chǎn)理念是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任；C、跨國(guó)企業(yè)優(yōu)先采用本地員工是企業(yè)的社會(huì)反應(yīng)；D、企業(yè)推行ISO質(zhì)量管理體系是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任；2、以下關(guān)于腳本計(jì)劃的說(shuō)法正確的是：A、腳本計(jì)劃是殼牌石油公司首先使用并成功的；B、腳本計(jì)劃是管理者在需要面對(duì)動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境下的一個(gè)適宜的計(jì)劃技術(shù);C、腳本計(jì)劃對(duì)隨機(jī)事件的預(yù)測(cè)也是很方便的；D、開發(fā)腳本計(jì)劃就是在制造各種應(yīng)對(duì)事件的計(jì)劃。3、Barnard的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的主要觀點(diǎn)包括：A組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)；B、一個(gè)組織中不僅有正式組織，還有非正式組織；C、經(jīng)營(yíng)管理需要照看好組織的內(nèi)外部條件；D、管理具有藝術(shù)性。4、下列關(guān)于邊際貢獻(xiàn)M的說(shuō)法正確的是：AM是銷售收入減去變動(dòng)成本；B、邊際貢獻(xiàn)率是單位邊際貢獻(xiàn)與單價(jià)的比較；C、邊際貢獻(xiàn)率是M與邊際成本的比值；D、邊際貢獻(xiàn)率常被稱為毛利。5、按照目標(biāo)對(duì)象，控制一般分為：A、生產(chǎn)作業(yè)控制；B、質(zhì)量控制；C、成本控制；D、資金控制6、以下關(guān)于帕金森原理的說(shuō)法中，正確的是：A、彼得原理與帕金森原理是有聯(lián)系的；B、按帕金森定律，組織層次將會(huì)增多，而管理幅度也將增大；C、組織需要不斷變革，以阻止帕金森定律帶帶來(lái)的不利；D、帕金森定律被描述為“金字塔上升”現(xiàn)象。7、Barnard認(rèn)為，協(xié)作系統(tǒng)的三要素是：A、協(xié)作的意愿；B、共同的目標(biāo)；C、信息聯(lián)系；D、開發(fā)潛力。8、以下關(guān)于計(jì)劃的層次說(shuō)法正確的是：A程序是不可更改的計(jì)劃；B、預(yù)算是最具體的計(jì)劃，是數(shù)字化的計(jì)劃；C、政策、程序、規(guī)則都是計(jì)劃，從上到下，從抽象到具體；D、規(guī)則是最簡(jiǎn)單的計(jì)劃；9、馬克思韋伯認(rèn)為，科層制會(huì)導(dǎo)致官僚主義的產(chǎn)生，以下屬于官僚主義表現(xiàn)的是:A形式主義；B、本位主義；C、文牘主義；D、繁瑣主義。10、下面哪些提到了崗位分工？A、泰勒的第一流工人；B、法約爾白秩序；CGantt橫道圖；D吉爾吉布斯動(dòng)作研究。四、計(jì)算題（1個(gè)，15分）進(jìn)價(jià)是3.6元的香蕉，1筐是100單位，白天賣6元，若沒(méi)有賣完，則會(huì)腐爛，晚上只能賣1.8元，每天賣出的可能性是1、2、3、4筐。1）列出損益矩陣；假設(shè)樂(lè)觀系數(shù)為0.8,用樂(lè)觀系數(shù)法求最優(yōu)進(jìn)貨量；2）若用最大后悔值法來(lái)求，最優(yōu)進(jìn)貨量是多少？并列出后悔矩陣。五、簡(jiǎn)答（4個(gè)，每個(gè)10分，共40分）1、如何理解“管理就是決策”？2、為什么說(shuō)戰(zhàn)略是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)。3、中國(guó)特色家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)重要組成部分是什么？4、組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)點(diǎn)是什么？并說(shuō)明為什么現(xiàn)在的組織比20年前的組織更扁平化?六、論述題（1個(gè)，25分）領(lǐng)導(dǎo)是很重要的管理職能，溝通在領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中占很重要的地位，聯(lián)系實(shí)際分析為什么溝通在領(lǐng)導(dǎo)職能中很重要。七、案例題（1個(gè)，20分）斯德恩斯公司的虛擬團(tuán)隊(duì)湯姆?安德魯（TomAndrewS是一名稅務(wù)律師，緬因大學(xué)畢業(yè)生，曾是學(xué)校棒球隊(duì)隊(duì)員,單身，35歲。湯姆從事該項(xiàng)目工作已經(jīng)6年，是小組里工作時(shí)間最長(zhǎng)的成員。除了編寫程序的責(zé)任以外，他主要擔(dān)任與公司的聯(lián)絡(luò)工作，還負(fù)責(zé)對(duì)新成員進(jìn)行培訓(xùn)。湯姆在南新罕布什爾自己的農(nóng)場(chǎng)中工作，業(yè)余時(shí)間，他喜歡打獵和釣魚。克蘭(CyCrane)是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)師，畢業(yè)于麻省大學(xué)計(jì)算機(jī)系，32歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作?？颂m在業(yè)余時(shí)間喜歡騎車和釣魚。瑪吉?戴克特(MargeDector)是一名稅務(wù)律師，畢業(yè)于賓州大學(xué)，38歲，已婚，有兩個(gè)孩子，分別是8歲和10歲。她的先生在當(dāng)?shù)匾患覈?guó)防部指定公司做電子工程師?，敿膼?ài)好是高爾夫和沖浪。邁根?哈里斯(MeganHarris)是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)；畢業(yè)于印第安納大學(xué)，26歲，單身。她最近搬來(lái)波士頓，并在BackBay區(qū)域附近的公寓辦公。4個(gè)人每天大量交換郵件。事實(shí)上，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，為了登陸和查詢郵件而不見(jiàn)客人或家人是很正常的事。他們的郵件中除了與工作相關(guān)的內(nèi)容之外，經(jīng)常還有一些有趣的事情。有時(shí)，如果工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其他人會(huì)幫助她完成工作。湯姆偶爾也會(huì)邀請(qǐng)其他成員來(lái)自己的農(nóng)場(chǎng)；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進(jìn)晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會(huì)在一起共進(jìn)午餐。在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個(gè)人需要單獨(dú)而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個(gè)人都會(huì)受到定期檢查，但他們?cè)谑芄蜁r(shí)被告知，他們可以在任何自己想工作的時(shí)間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)4個(gè)人聚在一起時(shí)，他們常常開那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點(diǎn)上班的人稱為“面部計(jì)時(shí)器”，而把自己稱為“自由代理人”。因被要求對(duì)程序做出較大改動(dòng)，他們開發(fā)了廣種名為“MACROS勺編程工具以幫助自己更有效地工作。這個(gè)工具可以極大提高程序編寫方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS例如，在最近一個(gè)項(xiàng)目中，他非常著迷于使用這一工具來(lái)節(jié)約大量的時(shí)間。1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄?？颂m向湯姆夸耀說(shuō)，他編寫了一個(gè)新版的MACRO并且使他在1周節(jié)省了8個(gè)工作時(shí)。湯姆對(duì)此半信半疑，但在試過(guò)之后，他發(fā)現(xiàn)確實(shí)節(jié)省了很多時(shí)間。斯德恩斯公司有一個(gè)員工建議方案，對(duì)那些可以節(jié)省公司資金的革新建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司會(huì)將革新項(xiàng)目在3個(gè)月內(nèi)為公司產(chǎn)生的效益的5%作為給每個(gè)提出建議的員工的收入的提成。公司還有一個(gè)利潤(rùn)分成計(jì)劃。但湯姆和克蘭都覺(jué)得從公司獎(jiǎng)勵(lì)中得到的那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這款新的編程工具所贏得的時(shí)間呢。他們希望把時(shí)間用于休閑或就工作進(jìn)行咨詢。他們還擔(dān)心，如果管理層了解了這項(xiàng)革新后會(huì)對(duì)他們的小組不利；說(shuō)不定會(huì)讓3個(gè)人來(lái)完成4個(gè)人的工作，這就意味這其中1個(gè)人會(huì)失去工作。所以，他們并沒(méi)有把這項(xiàng)革新告訴管理層。盡管湯姆和克蘭沒(méi)有與管理層分享這個(gè)革新方案，但他們知道馬上要進(jìn)入緊張的工作季節(jié)，而且小組中的所有人都會(huì)承受很大的工作壓力，他們決定告訴小組內(nèi)其他人這一工具，但要求他們保密。一天午餐后，小組共同確定了一個(gè)生產(chǎn)水平，這樣不至于引起管理層的懷疑。幾個(gè)月過(guò)去了，他們利用更多的時(shí)間來(lái)改進(jìn)工作質(zhì)量。另外，他們現(xiàn)在可以將更多時(shí)間花在自己的個(gè)人興趣上。戴夫?里根(DaveRegan)是該工作群體的管理者，在這項(xiàng)革新實(shí)施的幾個(gè)周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間有所減少，但工作質(zhì)量卻提高了。當(dāng)他看到瑪吉給克蘭的一封郵件，感謝他給她帶來(lái)了更多的時(shí)間以及他的“聰明頭腦”時(shí)，他有點(diǎn)明白了。他不想讓小組成員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生的事情，但是他什么也沒(méi)得到。他沒(méi)有向自己的上司報(bào)告這一情況，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)論是在質(zhì)量還是生產(chǎn)率方面都很不錯(cuò),他沒(méi)有必要進(jìn)一步深究。但戴夫不久聽說(shuō)克蘭向公司中另一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請(qǐng)克蘭共午餐。吃飯時(shí)，戴夫請(qǐng)克蘭解釋一下所發(fā)生的事，克蘭只是告訴他有了一些革新做法，但他堅(jiān)持指出團(tuán)隊(duì)決定要保守秘密。戴夫知道，自己的老板很快也會(huì)聽說(shuō)這件事，而且會(huì)詢問(wèn)他。請(qǐng)結(jié)合以上案例回答：1、為什么說(shuō)這個(gè)虛擬群體是一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？2、列舉出案例中可能被認(rèn)為是“不道德”的行為，并說(shuō)明和評(píng)價(jià)。2011年管理學(xué)概論真題答案一、判斷（10個(gè)，每個(gè)1分，共10分）1、V2、X甘特圖是在1917年提出，霍桑試驗(yàn)1924年開始3、X由Kurt.Lewin提出，注意區(qū)分波特五力模型4、X技術(shù)技能對(duì)基礎(chǔ)管理人員重要，用來(lái)直接處理工作。中高層需要的是人際技能和概念技能。5、V6、V7、X成反比8、X經(jīng)營(yíng)的核心是決策9、X10、V二、單選題（20個(gè)，每個(gè)1分，20分）1、C2、C3、B4、A5、D6、B7、B8、D9、DCACCCBCACB20A

三、多選（10個(gè)，每個(gè)2分，共20分）1、BD2、ABD3、ABCD4、ABD5、ABCD6、ABCD7、ABC8、BCD9、ABCD10AB四、計(jì)算題（1個(gè)，15分）aQimax+（1-民）QiminaQimax+（1-民）Qimin據(jù)此做出損益矩陣如下,白天的收益值=6-3.6=2.4,晚上的收益值=1.8-3.6=-1.8,自然狀態(tài)萬(wàn)案1筐2筐3筐4筐1筐100X（6-3.6）100X(6-3.6)100X(6-3.6)100X(6-3.6)2筐100X(6-3.6)+100X(1.8-3.6)200X(6-3.6)200X(6-3.6)200X(6-3.6)3筐100X(6-3.6)+200X(1.8-3.6)200X(6-3.6)+100X(1.8-3.6)300X(6-3.6)300X(6-3.6)4筐100X(6-3.6)+300X(1.8-3.6)200X(6-3.6)+200X(1.8-3.6)300X(6-3.6)+100X(1.8-3.6)400X(6-3.6)列出損益矩陣為，自然狀態(tài)萬(wàn)案1筐4筐折衷收益值1筐2402402402400.8X240+0.2X240=2402筐604804804800.8X480+0.2X60=3963筐-1203007207200.8X720-0.2X120=5524筐-3001205409600.8X960-0.2X300=708所以，用樂(lè)觀系數(shù)法求最優(yōu)進(jìn)貨量為選擇方案四，即進(jìn)貨400單位。2）最大后悔值法，即“大中取小”法，在各自然狀態(tài)下，我們可以知道相對(duì)最優(yōu)方案，收益值最大，其余方案都會(huì)因?yàn)槲床捎迷撟顑?yōu)方案而造成損失值，據(jù)此，我們可列出后悔矩陣為，萬(wàn)案自然狀態(tài)1筐2筐3筐4筐最大后悔值1筐0240360720720

18002404804803筐3601800240360454036018003。3。最大后悔值中，最小的值是360,因此，我們選方案五、簡(jiǎn)答（4個(gè)，每個(gè)10分，共40分）1、如何理解“管理就是決策”？答：管理學(xué)家西蒙認(rèn)為，管理的全過(guò)程就是一個(gè)完整的決策過(guò)程，也就是說(shuō)決策貫穿于管理的全過(guò)程之中。制定決策是管理者職能的重要組成部分，這也是管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)通常被稱為決策制定者的原因。管理者所做的每一件事幾乎都包含決策，管理者每天要制定很多的程序化決策和非程序化決策。(1)計(jì)劃。就花就是對(duì)行動(dòng)預(yù)先設(shè)計(jì)，是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測(cè)工作為基礎(chǔ)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項(xiàng)活動(dòng)。管理者在制定組織的計(jì)劃時(shí)，需要做很多的決策,如：組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么，什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，組織的短期目標(biāo)又是什么，個(gè)人目標(biāo)的難度應(yīng)該有多大等。在制定計(jì)劃的過(guò)程中，決策起著十分重要的作用。(2)組織。是指一群人為了達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)，通過(guò)人為地分工和職能分化，形成一定的層級(jí)體系和制度來(lái)協(xié)調(diào)其成員努力的活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)是公司運(yùn)行的載體，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的決策對(duì)順利地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有十分重要的意義。直接報(bào)告的雇員應(yīng)該有多少，組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)，只為應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，什么時(shí)候組織應(yīng)該實(shí)行不同的組織結(jié)構(gòu)等，這些都是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中不可避免的重要決策。(3)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就是影響個(gè)人或群體在某種特定條件下向目標(biāo)邁進(jìn)的行為或力量，即領(lǐng)導(dǎo)是一種行為或影響。怎樣讓員工始終保持高昂的工作斗志是每一個(gè)管理者面對(duì)的十分嚴(yán)重的問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者選擇激勵(lì)員工的方法就是決策。怎么處理雇員情緒低落的問(wèn)題，在特定的條件下，什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響工人的生產(chǎn)效率，什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)間等，無(wú)論管理者最出什么樣的選擇，都是決策。(4)控制。控制就是監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證活動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)程?？刂七^(guò)程中需要很多的決策，如需要對(duì)組織中的那些活動(dòng)進(jìn)行控制，怎么控制這些活動(dòng)，績(jī)效差異到什么程度是顯著的，組織應(yīng)該采用什么類型的管理信息系統(tǒng)等。2、為什么說(shuō)戰(zhàn)略是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)。答：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是確定為保證組織目標(biāo)的達(dá)成，組織中需要設(shè)立哪些崗位和部門，并規(guī)定這些崗位和部門間的相互關(guān)系。組織的目標(biāo)不同，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)不同，活動(dòng)的環(huán)和條件不同，企業(yè)中需要設(shè)立不同的崗位，這些崗位又在不同的部門，這些部門之間的相互關(guān)系也必然表現(xiàn)出不同的特征，從而成為影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要因素。在影響組織設(shè)計(jì)的各方面因素中，組織戰(zhàn)略是很重要的一個(gè)因素。這是因?yàn)椋M織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的要求。適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，為戰(zhàn)略的實(shí)施，從而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供了必要的前提。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱。為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)，組織可在多種戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略選擇在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可分為單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如果一家公司采取的是只向有限的市場(chǎng)提供一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，它通常可能采用傾向集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)檫@類企業(yè)的組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量，控制和協(xié)調(diào)主要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，不太需要橫向協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)的發(fā)展，其戰(zhàn)略會(huì)自然而然地區(qū)域多元化，提供多種產(chǎn)品并擴(kuò)展到新的市場(chǎng)，企業(yè)相對(duì)集權(quán)的層級(jí)組織也會(huì)隨之發(fā)展為分權(quán)的結(jié)構(gòu)，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)的目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)靈活性和快速?zèng)Q策，以適應(yīng)外部環(huán)境。按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略對(duì)組織戰(zhàn)略的影響可以簡(jiǎn)答歸納為：結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分析為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研究開發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向，也有橫向3、中國(guó)特色家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)重要組成部分是什么？答：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及實(shí)務(wù)做法頗受文化的影響。領(lǐng)導(dǎo)者選擇何種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，在大多數(shù)狀況下，會(huì)反映出其所處的文化脈絡(luò)，而不見(jiàn)得完全是個(gè)人意志的決定。近年來(lái)，華人所支配的亞洲經(jīng)濟(jì)有了突飛猛進(jìn)的成長(zhǎng)，于是華人企業(yè)組織中的管理哲學(xué)與實(shí)務(wù)，收到了許多研究者的注目。在Silin的研究之后，有些研究者采用主位的研究途徑(emicapproach),開始探討華家族企業(yè)(Chinesefamilybusiness)的高層領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。這種思潮指出，換人氣也的組織領(lǐng)導(dǎo)擁有清晰、鮮明的特色，可以稱之為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)(parternalisticleadership).研究者將家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)界定為：在人治的氛圍下，所顯現(xiàn)出來(lái)之具嚴(yán)明紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這個(gè)定義之下，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)包括三個(gè)重要的組成部分，即威權(quán)(authoritarianism)、仁慈(benevolence)及德行(moral)領(lǐng)導(dǎo)。其中，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其權(quán)威是絕對(duì)而不容挑戰(zhàn)的，對(duì)部屬則會(huì)做嚴(yán)密的控制，要求部屬毫不保留地服從；仁慈領(lǐng)導(dǎo)則是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬個(gè)人的福祉做個(gè)別、全面而長(zhǎng)久的關(guān)懷；德行領(lǐng)導(dǎo)則可描述為領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)較高的個(gè)人操守、修養(yǎng)以及敬業(yè)精神。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)是基于儒、道、法及家庭觀，反映東方社會(huì)中的傳統(tǒng)文化主流思想，并存在于東方社會(huì)組織當(dāng)中。華人社會(huì)組織中所表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)與西方的不同，與文化價(jià)值有關(guān)。在華人社會(huì)中，個(gè)人經(jīng)由家族的社會(huì)化歷程，將家族生活中所學(xué)到心理與行為歷程，推廣到團(tuán)體生活，而使人在一般企業(yè)或政府組織中，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的家庭意識(shí)，比如尊師敬長(zhǎng)、長(zhǎng)幼有序及關(guān)系取向等價(jià)值觀，可視為華人傳統(tǒng)的社會(huì)文化。費(fèi)孝通提出“差異格局”觀念，認(rèn)為中國(guó)人的人際網(wǎng)絡(luò)，較西方社會(huì)更具有親疏、貴賤、上下及遠(yuǎn)近等差序性，是一種以己為中心所形成的一圈圈往外推的同心圓水波紋。在這種倫理關(guān)系的中國(guó)社會(huì)里，強(qiáng)調(diào)的是人際互動(dòng)應(yīng)先清楚自己與對(duì)方關(guān)系，應(yīng)有何行為表現(xiàn)。多數(shù)實(shí)證研究的結(jié)果表明，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的“仁慈領(lǐng)導(dǎo)”、“德行領(lǐng)導(dǎo)”與“領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效”呈顯著正相關(guān)。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)”與“領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效”呈顯著負(fù)相關(guān)。4、組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)點(diǎn)是什么？并請(qǐng)說(shuō)明為什么現(xiàn)在的組織比20年前的組織更扁平化T?答：扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快,信息失真度比較低；同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。另外，組織扁平化還具有以下的優(yōu)點(diǎn)：1）節(jié)省管理開支。扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，管理人員相應(yīng)減少，各種辦公設(shè)備、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用；2）高層領(lǐng)導(dǎo)比較容易了解基層情況。扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，密切了上下級(jí)關(guān)系，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，使上下級(jí)之間接觸增多，感情加深，共識(shí)增多，更加容易達(dá)成默契和實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；3）有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)。隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬不能期望從上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮權(quán)，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，這也就加大了下屬的管理責(zé)任，使下屬更多地做出決策。下屬要迅速提升和承擔(dān)重要職責(zé)，這會(huì)加速下屬的成長(zhǎng)；4）有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給下級(jí)，就使得高層領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)間和精力精心決策；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真。由于管理層次減少，使上下信息溝通加快，決策更加迅速，經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)把握得更好。工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，特別是滾滾而來(lái)的信息化浪潮正在以巨大的力量改變著人類社會(huì)。信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得原有的企業(yè)組織的生態(tài)環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，而且企業(yè)生態(tài)環(huán)境日趨復(fù)雜化，這為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展帶來(lái)了巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。能否及時(shí)轉(zhuǎn)變企業(yè)管理的舊范式、樹立扎根于復(fù)雜的信息社會(huì)企業(yè)生態(tài)環(huán)境下的企業(yè)管理新范式成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題?，F(xiàn)代組織，尤其是企業(yè)組織，其本身特點(diǎn)就決定了其開放性，它不斷的與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量、信息的交換，企業(yè)生態(tài)環(huán)境的復(fù)雜性使得企業(yè)與其環(huán)境的相互作用異常的復(fù)雜。信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)使社會(huì)生活的方方面面發(fā)生了翻天覆地的變化，人類正由工業(yè)社會(huì)的范式向信息社會(huì)的范式轉(zhuǎn)變，這些變化不僅影響到企業(yè)的生存環(huán)境，也波及到企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理觀念和管理技術(shù)。這些新的變化使得組織能夠更加容易的實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)扁平化，從而更好的提高效率，增加績(jī)效，尤其是最近的20年，這些變化就更加明顯。在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)將會(huì)呈現(xiàn)出更多的扁平化特色。未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和速度經(jīng)濟(jì)都要求組織是能對(duì)周圍環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的“高速度組織”，這就否定了傳統(tǒng)金字塔型的官僚層級(jí)制（Bureaucracy）組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樾畔⒃趯蛹?jí)制中的上下傳遞是很費(fèi)時(shí)的。因此，適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的只能是扁平化組織。未來(lái)的有機(jī)組織（能夠迅速對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的組織）應(yīng)該有以下幾個(gè)特征：①以能力團(tuán)隊(duì)為構(gòu)造基礎(chǔ)；②跨組織邊界，有機(jī)組織淡化了企業(yè)組織與其外界環(huán)境的界限，淡化了賣主、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的區(qū)別；③通過(guò)橫向流程來(lái)組織企業(yè)。六、論述題（1個(gè)，25分）領(lǐng)導(dǎo)是很重要的管理職能，溝通在領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中占很重要的地位，聯(lián)系實(shí)際分析為什么溝通在領(lǐng)導(dǎo)職能中很重要。答：領(lǐng)導(dǎo)是管理過(guò)程的一個(gè)重要職能，是連接管理工作各個(gè)環(huán)節(jié)的紐帶。有效領(lǐng)導(dǎo)能形成一種積極互動(dòng)、團(tuán)結(jié)、融洽、目的明確的人際環(huán)境，給員工以引領(lǐng)、幫助和推動(dòng)、啟發(fā)、溝通和激勵(lì)，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)指向一致，確立員工與企業(yè)的共同愿景。管理包括領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只是管理工作中的一項(xiàng)職能。管理的對(duì)象包括人、財(cái)、物、時(shí)間等多種資源及企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程；而領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象只是人，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是一種人際影響力，其主要職責(zé)功能就是指揮、引導(dǎo)、溝通、激勵(lì)、影響和帶動(dòng)人們做出杰出貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)職能比管理中的計(jì)劃、組織、控制職能更注重人的因素及人與人之間的相互作用。管理目的是充分利用各種資源，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；領(lǐng)導(dǎo)的目的是充分調(diào)動(dòng)起人們實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的熱情、主觀能動(dòng)性和積極性?？梢?jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)是開展有效管理工作的必不可少的一項(xiàng)職能，也是最充分體現(xiàn)管理工作藝術(shù)性的一項(xiàng)職能。溝通是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行交往的不可或缺的活動(dòng)。通過(guò)溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)出的命令、指示得到下屬準(zhǔn)確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺(jué)下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿?huì)如此行事。雖然管理工作的各個(gè)方面都離不開信息溝通，但在領(lǐng)導(dǎo)職能中，溝通的作用尤其重要。企業(yè)中的人際沖突主要也是由于彼此間缺乏了解、缺乏換位思考，同時(shí)又缺乏有效溝通產(chǎn)生的。領(lǐng)導(dǎo)者了解企業(yè)各種沖突產(chǎn)生的原因，并且善于運(yùn)用相應(yīng)的沖突處理策略及利用各種溝通技巧來(lái)化解沖突，是有效領(lǐng)導(dǎo)的要求。溝通是領(lǐng)導(dǎo)工作內(nèi)容的一個(gè)重要組成部分，是成功領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，需要各方面的配合協(xié)作，上下級(jí)之間，員工之間都需要密切合作才能順利完成工作。溝通搭起人與人之間交流的橋梁，成為領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人際關(guān)系的主要手段。通過(guò)溝通可以增進(jìn)人們之間的相互了解，消除人際隔閡，妥善解決沖突，有效實(shí)施指揮和激勵(lì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，確保企業(yè)的和諧氛圍。人際溝通是人和人之間的信息傳遞和交流。但并非所有的溝通都是有效的。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，溝通雙方無(wú)論是個(gè)體之間、群體之間或個(gè)體與群體之間，有良好的溝通環(huán)境，對(duì)信息內(nèi)容能正確理解，達(dá)成一致或基本一致，才能有效溝通。否則，就會(huì)出現(xiàn)溝通偏差，發(fā)生溝通障礙。在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者方面的溝通如果出現(xiàn)了問(wèn)題，則會(huì)表現(xiàn)在：（1）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人際溝通不夠重視。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體。領(lǐng)導(dǎo)者未認(rèn)識(shí)到溝通的重要性或未能投入足夠的時(shí)間、精力于人際溝通，是形成溝通障礙的一個(gè)主要原因。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的溝通只是例行公事、上傳下達(dá)或發(fā)生了問(wèn)題才去溝通。這樣，因?yàn)闇贤l率和深度的局限，很難做到充分深入的思想、情感、態(tài)度、價(jià)值觀等方面的交流，亦不能及時(shí)真實(shí)地了解下屬及員工想法和需求。工作沒(méi)有針對(duì)性，溝通不能真正觸及和打動(dòng)員工，長(zhǎng)此以往，員工會(huì)失去溝通愿望，甚至養(yǎng)成不溝通的習(xí)慣。（2）權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)方式影響溝通。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作程序、工作方法、工作技術(shù)等都獨(dú)立做決定，工作中多依靠指揮調(diào)度、發(fā)號(hào)施令。其高高在上，注重權(quán)威，和下屬較少接觸，上下級(jí)之間不能平等對(duì)話，溝通缺乏互動(dòng)，容易引發(fā)溝通障礙。（3）缺乏計(jì)劃和準(zhǔn)備的溝通。在溝通之前，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏充分的計(jì)劃和準(zhǔn)備，進(jìn)行沒(méi)有目的的溝通，缺少對(duì)溝通對(duì)象的了解和對(duì)要發(fā)送信息的內(nèi)容、來(lái)源及相關(guān)情況的把握；或問(wèn)題考慮不周，溝通方式、途徑、時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)。這樣就會(huì)使溝通因缺乏針對(duì)性、有效性，而降低溝通效果。（4）領(lǐng)導(dǎo)者自身溝通技能差。表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者不善于營(yíng)造輕松、融洽的面談氛圍；不善于引導(dǎo)部屬和員工暢所欲言，發(fā)表個(gè)人看法和意見(jiàn)；不善于傾聽或領(lǐng)導(dǎo)者先入為主，在溝通還未結(jié)束，就過(guò)早地在心里作出溝通結(jié)論，以致影響后面的溝通效果；領(lǐng)導(dǎo)者不善于控制自己的情緒；領(lǐng)導(dǎo)者的語(yǔ)言表達(dá)能力不強(qiáng)，語(yǔ)言不夠準(zhǔn)確、簡(jiǎn)練，口氣生硬、呆板，不具吸吸引力、親和力；領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)、概括、歸納能力弱，話雖講很多，可聽者還是不得要領(lǐng)等，這些都影響到信息傳遞和接收的效果，阻礙溝通雙方的順暢交流。而在實(shí)際工作中，做到有效溝通里亞?rrni>c.1、營(yíng)造溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)里努力創(chuàng)造一種溝通文化，形成實(shí)事求是、開誠(chéng)布公、平等交流的溝通氛圍，養(yǎng)成時(shí)時(shí)溝通、處處溝通的習(xí)慣。多方開通信息溝通渠道及組織有益于員工身心健康、能振奮員工精神的集體活動(dòng)。員工在企業(yè)里能感受到愉快、重要、有歸屬感，則會(huì)更進(jìn)一步促進(jìn)溝通的良性循環(huán)，建立起親密融洽、協(xié)調(diào)一致的人際環(huán)境。2、提供管理保障。企業(yè)建立利于人際溝通的管理機(jī)制和制度，是有效溝通的保障。比如：進(jìn)行組織創(chuàng)新與變革，建立精簡(jiǎn)、高效、扁平、網(wǎng)絡(luò)式組織機(jī)構(gòu)，便于信息快速、準(zhǔn)確地在企業(yè)內(nèi)流通；建立定期、不定期的不同層次類型人員工作交流制度；設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)者接見(jiàn)日；設(shè)置合理化意見(jiàn)箱、意見(jiàn)問(wèn)題反饋箱等，長(zhǎng)期堅(jiān)持不走形式，形成溝通的制度化。3、選擇適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?/p>