2019電大考試資源與運(yùn)營(yíng)管理試題及答案

2011電大考試資源與運(yùn)營(yíng)管理試題及答案一、單項(xiàng)選擇題(1?50題，每題1分，共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選不選或錯(cuò)選均不得分)1某公司有這樣一種資金，它的特點(diǎn)是期限短流動(dòng)性強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)小易于轉(zhuǎn)換為已知金額的現(xiàn)金。這種資金被稱為(D)。(A)應(yīng)付賬款 (B)應(yīng)收賬款(C)銀行貸款 (D)現(xiàn)金等價(jià)物2某生產(chǎn)企業(yè)的成本共分為變動(dòng)成本 半變動(dòng)成本固定成本三種，該企業(yè)是按照(C)方式劃分成本的。(A)成本的經(jīng)濟(jì)用途 (B)成本的可控性(C)產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系 (D)成本的可追蹤性3假設(shè)某廠商處于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，那么，當(dāng)邊際成本( C)邊際收益時(shí)，該廠商的利潤(rùn)最大。(A)小于 (B)大于(C)等于 (D)不一定4某公司在制定一項(xiàng)決策時(shí)，有兩種可供選擇的方案。其中公司選擇了方案甲，但是方案乙也同樣能夠給公司帶來(lái)利益，那么公司由于選擇方案甲而放棄了方案乙所帶來(lái)的利益被稱為(A)。(A)機(jī)會(huì)成本 (B)間接成本(C)沉沒(méi)成本 (D)邊際成本5如果你是小型企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理，為便于工作，你買了一臺(tái)新型的計(jì)算機(jī)，并派你的員工去取，該員工將包裝打開(kāi)，抱著計(jì)算機(jī)上樓，但在樓梯上不慎跌倒，滑下樓梯，摔傷了胳膊，計(jì)算機(jī)也被嚴(yán)重?fù)p害。在這種情況下，不會(huì)給你的企業(yè)造成(C)方面的代價(jià)。(A)修理計(jì)算機(jī)的費(fèi)用 (B)人員醫(yī)療費(fèi)用(C)人員流失 (D)受傷人員賠償費(fèi)用)。(B)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段)。(B)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段(D)質(zhì)量檢查階段(A)質(zhì)量預(yù)防階段(C)全面質(zhì)量管理階段7()方法能夠兼顧生產(chǎn)之前之后各方面的控制。(A)質(zhì)量檢驗(yàn) (B)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SQC(C)全面質(zhì)量管理(TQM8一個(gè)組織得以生存的依據(jù)是((A)生產(chǎn)的產(chǎn)品(C)客戶服務(wù)9在變革的再凍結(jié)階段變革會(huì)被((A)不斷加強(qiáng)(C)信息化或編碼化10為了找出問(wèn)題的原因， ((D)沒(méi)有正確答案)。(B)產(chǎn)品的多樣化(D)客戶的需要)。(B)不斷的修正(D)固化或穩(wěn)定下來(lái))的方法最合適。(A)直方圖(C)(A)直方圖(C)分布圖(D)散點(diǎn)圖11庫(kù)存成本包括多種成本，()成本不屬于庫(kù)存成本。(A)存儲(chǔ) (B)機(jī)會(huì)(C)短缺 (D)訂購(gòu)12根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，存貨是有成本的，它一般分為很多種類，以下(12根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，存貨是有成本的，它一般分為很多種類，以下(本的內(nèi)容。(A)采購(gòu)成本(C)原材料成本13最容易執(zhí)行的采購(gòu)系統(tǒng)是((A)不定期采購(gòu)相同的量(C)不定期采購(gòu)不同的量(B)加工成本(D)其他存貨管理費(fèi)用)的系統(tǒng)。(B)定期采購(gòu)不同的量(D)定期采購(gòu)相同的量14項(xiàng)目的范圍不包括( )方面的內(nèi)容。(B)項(xiàng)目管理方法(D)(B)項(xiàng)目管理方法(D)項(xiàng)目的時(shí)間和人員)。(B)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)(D)風(fēng)險(xiǎn)分析(C)項(xiàng)目需要的資源15項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步驟是((A)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別(C)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控16在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要選擇一套對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制的體系。不管選擇什么樣的控制體系，這個(gè)體系最基本的作用是()。(A)對(duì)一切細(xì)枝末節(jié)的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督(B)對(duì)你所選定的單位進(jìn)行成本費(fèi)用的跟蹤(C)強(qiáng)調(diào)反饋(D)沒(méi)有正確答案。17某公司在經(jīng)營(yíng)的一年中不斷地對(duì)預(yù)算做出修正，該公司采取的預(yù)算方式叫做 ( )。(A)彈性預(yù)測(cè) (B)差異分析(C)對(duì)比分析 (D)彈性預(yù)算18()不屬于管理人員對(duì)健康與安全所應(yīng)該負(fù)的責(zé)任。(B)按照操作規(guī)范進(jìn)行操作(D)(B)按照操作規(guī)范進(jìn)行操作(D)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(B)項(xiàng)目如何開(kāi)展的和為什么要開(kāi)展(D)項(xiàng)目預(yù)算(B)估算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率(D)識(shí)別危險(xiǎn)(C)計(jì)劃、實(shí)施監(jiān)控并檢查19項(xiàng)目最終的報(bào)告不包括( )的內(nèi)容。(A)項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程(C)項(xiàng)目結(jié)束后所得到的教訓(xùn)20()不屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的內(nèi)容。(A)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的準(zhǔn)確時(shí)間(C)采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)21利潤(rùn)的通常含義為()。(A)收入減去成本的部分(B)在一定時(shí)間內(nèi)，收入減去成本的部分(C)在一定的時(shí)間內(nèi)，收入減去費(fèi)用的部分)。(B))。(B)所有者權(quán)益=資產(chǎn)-負(fù)債(D)所有者權(quán)益=資產(chǎn))企業(yè)的。(B)商業(yè)型(D)中介型)。(B)可控成本(D)成本分配(B)補(bǔ)充(D)指導(dǎo)(D)任務(wù)計(jì)劃(D)在一定的會(huì)計(jì)時(shí)期內(nèi)，收入減去成本和費(fèi)用的部分22有關(guān)所有者權(quán)益的正確算法是((A)所有者權(quán)益=資產(chǎn)+負(fù)債(C)所有者權(quán)益=長(zhǎng)期投資+負(fù)債23傳統(tǒng)的成本分類的方法最早是用于((A)流通型(C)生產(chǎn)型24凡是企業(yè)能夠控制的耗費(fèi)稱之為((A)不可控成本(C)成本中心25銷售預(yù)測(cè)是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的( )。(A)基礎(chǔ)(C)延伸26項(xiàng)目管理分為幾個(gè)不同的階段，不屬于項(xiàng)目管理階段的有( )。(A)項(xiàng)目啟動(dòng) (B)項(xiàng)目執(zhí)行(C)項(xiàng)目收尾 (D)項(xiàng)目說(shuō)明27項(xiàng)目計(jì)劃一般情況下不包括( )內(nèi)容。(A)項(xiàng)目可行性分析 (B)人員安排(C)資源和時(shí)間表28下面( )不屬于全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵概念和主題。(A)持續(xù)改進(jìn) (B)員工參與(C)局部改進(jìn) (D)滿足客戶的需求29一套系統(tǒng)的管理方法覆蓋了所有你要做的事。 ()標(biāo)準(zhǔn)不屬于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系。(A)職業(yè)健康和安全的管理(C)人身安全30人們抵制變革的原因可能有((A)變革可能會(huì)使很多人失業(yè)(C)他們沒(méi)有看到變革的好處(B)環(huán)境(D)產(chǎn)品安全)。(B)他們對(duì)變革缺乏足夠的了解(D)以上答案都可能31盈虧平衡分析方法有它的局限性，有關(guān)這個(gè)概念說(shuō)法正確的是()。(A)它的局限性產(chǎn)生于構(gòu)建模型的假設(shè) (B)它沒(méi)有應(yīng)用價(jià)值(C)它并不能為大多數(shù)公司所應(yīng)用 (D)它只能計(jì)算出盈虧平衡時(shí)的銷售量32安全和健康管理不一定能給企業(yè)帶來(lái)的好處有( )。(A)防止傷害員工 (B)防止破壞生產(chǎn)率(C)防止給企業(yè)帶來(lái)更大的損失 (D)防止劣質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)33不屬于工傷保險(xiǎn)范圍的是( )。(A)與工作有直接關(guān)系的事故 (B)與工作有間接關(guān)系的事故(C)失業(yè) (D)職業(yè)病34()不屬于企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中輸出的部分。(A)產(chǎn)品 (B)信息（C）服務(wù) （D）利潤(rùn)35由于計(jì)算機(jī)技術(shù)的影響，采購(gòu)分為多種類型，在采購(gòu)的類型中（ ）不是一般企業(yè)通常要用到的。（A）集中采購(gòu) （B）在線采購(gòu)（C）準(zhǔn)時(shí)采購(gòu) （D）全球采購(gòu)36如果我們要在價(jià)值 v和數(shù)量q之間建立關(guān)系，那么通常能夠表達(dá)出這兩個(gè)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系的圖示為（）。（A）直方圖 （B）因果圖（C）分布圖 （D）流程圖37某企業(yè)周總在變革的過(guò)程中遇到很多問(wèn)題，總是認(rèn)為自己的組織變革的幅度不大，總是不能走在其他企業(yè)的前面。其實(shí)周總沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，變革的癥結(jié)在于（ ），而不在于其他方面。（A）人 （B）技術(shù)（C）機(jī)構(gòu) （D）資源38某企業(yè)在變革過(guò)程中，已經(jīng)動(dòng)搖了人們已有的習(xí)慣和行為，讓他們感覺(jué)到有必要進(jìn)行變革。這個(gè)時(shí)候?qū)儆谧兏锏模ǎ╇A段。（A）凍結(jié) （B）行動(dòng)（C）融化 （D）解凍39設(shè)某企業(yè)對(duì)某物資的年需求量為 10000件，該企業(yè)每次訂貨量為1000件，一次訂貨成本為100元，則該企業(yè)全年采購(gòu)該物資所需的訂貨總成本為（）。（A）10，000元 （B）100元（C）1，000元 （D）100，000元40管理者未給工人提供自我控制的條件，而使工人發(fā)生的差錯(cuò)，屬于（ ）。（A）管理可控差錯(cuò) （B）技術(shù)差錯(cuò)（C）管理差錯(cuò) （D）工人可控差錯(cuò)41某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在有限資源的約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效管理的過(guò)程稱為（）。（A）管理項(xiàng)目 （B）項(xiàng)目計(jì)劃（C）項(xiàng)目管理 （D）項(xiàng)目控制42張經(jīng)理正在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，為確保項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，他要處理所有偏離原來(lái)計(jì)劃的問(wèn)題，那么張經(jīng)理所處的階段屬于項(xiàng)目管理的（）階段。（A）計(jì)劃 （B）執(zhí)行（C）收尾 （D）監(jiān)督與控制43小王在安排項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，要制定人員安排時(shí)間表和任務(wù)安排時(shí)間表，這兩個(gè)時(shí)間表的創(chuàng)建應(yīng)該（）進(jìn)行。（A）不同時(shí) （B）無(wú)法確定誰(shuí)先誰(shuí)后（C）隨時(shí) （D）同時(shí)44孫總在質(zhì)量管理活動(dòng)中，想極大的縮短產(chǎn)品通向市場(chǎng)的時(shí)間，并減少交貨費(fèi)用。那么（）的參加可以讓孫總實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法。（A）消費(fèi)者 （B）開(kāi)發(fā)人員

(C)供應(yīng)商(D)(C)供應(yīng)商45、在一個(gè)零售企業(yè)，它具有可以自動(dòng)更新庫(kù)存，同時(shí)發(fā)出補(bǔ)充庫(kù)存的新訂貨單的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是()。(A)銷售點(diǎn)系統(tǒng)(POS (B)ERP系統(tǒng)(C)管理信息系統(tǒng) (D)無(wú)法確定46、某企業(yè)的員工對(duì)健康和安全都具有正確的態(tài)度和理念，并持有共同的價(jià)值觀和行為，那么這說(shuō)明該企業(yè)具有()。(A)企業(yè)文化 (B)最好的員工47、某企業(yè)在不斷進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)測(cè)，是為了()。(A)防患于未然47、某企業(yè)在不斷進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)測(cè)，是為了()。(A)防患于未然(C)防止大的經(jīng)濟(jì)損失建立健全的健康與安全法則，該企業(yè)這樣做的主旨(B)完全避免事故的發(fā)生(D)消除危險(xiǎn)的發(fā)生48、華星房地產(chǎn)公司在制訂企業(yè)資源需求計(jì)劃時(shí)需要考慮很多事情，首先要考慮的任務(wù)是( )。(A)預(yù)測(cè) (B)預(yù)算(C)分析 (D)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)某企業(yè)想預(yù)測(cè)目前市場(chǎng)上產(chǎn)品甲的需求情況，他們通常根據(jù)以往幾年的市場(chǎng)需求狀況來(lái)推測(cè)目前的市場(chǎng)需求。該企業(yè)的這種預(yù)測(cè)方法稱為()。(A)前導(dǎo)指數(shù) (B)德?tīng)柗品?C)時(shí)間-序列法 (D)統(tǒng)計(jì)需求分析該協(xié)議詳細(xì)說(shuō)明了客戶的期望和該企業(yè)所保證的服)。該協(xié)議詳細(xì)說(shuō)明了客戶的期望和該企業(yè)所保證的服)。務(wù)質(zhì)量水平。這個(gè)協(xié)議稱為((A)質(zhì)量協(xié)議(C)(A)質(zhì)量協(xié)議(C)產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議(D)服務(wù)品質(zhì)協(xié)議二、案例題(第51?100題，每題1分，共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分)案例(一)：集合有限公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了一些困難，針對(duì)這些困難和問(wèn)題，公司要求會(huì)計(jì)人員根據(jù)新的情況重新編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，同時(shí)準(zhǔn)備迎接外部專業(yè)人員對(duì)公司報(bào)表進(jìn)行的審計(jì)。從以往的情況來(lái)看，會(huì)計(jì)人員在編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)的一個(gè)基本性的立足點(diǎn)是假設(shè)企業(yè)在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)能夠正常的經(jīng)營(yíng)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可以使資產(chǎn)得以變現(xiàn)、使債務(wù)得以解除。我們通常稱這種假設(shè)為“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)。審計(jì)人員在審計(jì)過(guò)程中，可能會(huì)碰到一些影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況。下面是一些單獨(dú)地或結(jié)合在一起可能會(huì)指出企業(yè)潛在問(wèn)題或危及企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況：1、連續(xù)經(jīng)營(yíng)虧損；2、營(yíng)運(yùn)資本嚴(yán)重不足；3、沒(méi)有能力獲得足夠的資金以使經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去；4、沒(méi)有能力滿足現(xiàn)有貸款協(xié)議的要求；

5、有可能出現(xiàn)一項(xiàng)或更多的不利的或有負(fù)債；6、資金不足以償還債務(wù)；7、計(jì)劃大范圍地削減或清算業(yè)務(wù)；8、出現(xiàn)迫使一個(gè)有償債能力的企業(yè)停止經(jīng)營(yíng)的外部因素。有時(shí)候企業(yè)中會(huì)同時(shí)發(fā)生上述幾種情況，但希望它能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去也是合理的；同時(shí)，上述情況的出現(xiàn)會(huì)使企業(yè)實(shí)際上陷入破產(chǎn)的窘境。在以上兩種極端情況之間，存在許多可能。因此，審計(jì)人員必須要評(píng)價(jià)每一種特殊情況所存在的環(huán)境，以確定出現(xiàn)的問(wèn)題在多大程度上會(huì)影響企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。此外，審計(jì)人員還有責(zé)任根據(jù)自己做出的上述評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)處理方法、報(bào)表表達(dá)及信息披露進(jìn)行評(píng)估。然后，該審計(jì)人員才能就企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，是否公正地反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況來(lái)提出自己的審計(jì)報(bào)告。根據(jù)以上案例，回答 51~55題。51、會(huì)計(jì)和審計(jì)之間的區(qū)別是()。(B)后者對(duì)前者進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估(D)(B)后者對(duì)前者進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估(D)后者對(duì)前者負(fù)責(zé))。(B)是企業(yè)的機(jī)密信息D)必須由外部審計(jì)人員協(xié)助企業(yè)會(huì)計(jì)來(lái)做(C)兩者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作都同樣重要52、按照會(huì)計(jì)法和會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，企業(yè)的賬目((A)必須向有關(guān)機(jī)構(gòu)公開(kāi)(C)可以包含不實(shí)際的信息TOC\o"1-5"\h\z53、從預(yù)算的角度看，為了改進(jìn)預(yù)算，可以采取的辦法是( )。(A)砍掉某些預(yù)算項(xiàng)目 (B)圍繞關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展開(kāi)靈敏度分析(C)采取上年度的預(yù)算數(shù)據(jù) (D)不要提出任何預(yù)測(cè)和假設(shè)54、在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)的“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)的含義是( )。(A)企業(yè)的利潤(rùn)和債務(wù)正好能夠相抵 (B)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中債務(wù)會(huì)一直持續(xù)(C)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不會(huì)獲得持續(xù)利潤(rùn)( D)企業(yè)能夠正常經(jīng)營(yíng)55、關(guān)于影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多種情況，說(shuō)法正確的是( )。(A)不可知的情況這么多，所以企業(yè)沒(méi)有必要做什么預(yù)算(B)即使存在這么多影響正常經(jīng)營(yíng)的情況，企業(yè)也有度過(guò)危機(jī)的可能(C)這些情況如果經(jīng)常發(fā)生的話，企業(yè)注定會(huì)破產(chǎn)(D)會(huì)計(jì)是沒(méi)有辦法解決這些問(wèn)題的，因此他在工作中不需要考慮這些情況案例(二)：小哈里?非濟(jì)，非濟(jì)國(guó)際公司的總裁， 也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問(wèn)之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。 就在一天之前，他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文?梅的電話。梅先生在非濟(jì)先生的一個(gè)部門經(jīng)理的敦促下，先與非濟(jì)先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個(gè)德國(guó)的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 梅先生告訴非濟(jì)先生， 他打算在48小時(shí)之內(nèi)和德國(guó)人完成這筆交易。但是他更希望和非濟(jì)做生意， 非濟(jì)曾在5年前表示過(guò)有興趣購(gòu)買梅考公司。非濟(jì)先生立刻做出反應(yīng)，先飛到了加利福尼亞，現(xiàn)在他要決定是否進(jìn)行這場(chǎng)可能成交的收購(gòu)。如果在幾天以前，這會(huì)是一個(gè)容易的決策，就像在過(guò)去的1。年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟(jì)的哈伯?埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。 然而在1991年8月，決策卻不那么容易了。美國(guó)經(jīng)濟(jì)的下滑對(duì)非濟(jì)國(guó)際公司幾乎所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)。特別是沉重的打擊使公司6個(gè)與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)部的銷售與盈利在過(guò)去幾年里直線下降。 哈伯?埃?？耸?個(gè)當(dāng)中最弱的一個(gè)。 不到一年前，非濟(jì)先生曾試圖賣掉這個(gè)分部。 現(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來(lái)扶植它，而它經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)尚沒(méi)有任何改善的跡象。在他考慮這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候他問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：這次收購(gòu)能確保是一個(gè)在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)獲得支配地位的重要行動(dòng)嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？在1988年、1989年、1990年3年里，哈伯?埃?？藳](méi)有達(dá)到銷售額和稅前利潤(rùn)的“硬”指標(biāo)。當(dāng)199。年后半年，銷售額直線猛跌時(shí)，固定成本被削減到最低成本，但是分部仍然宣布當(dāng)年經(jīng)營(yíng)虧損。由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好，總裁會(huì)晤了董事會(huì)的股東們，建議賣掉這個(gè)分部。沒(méi)有做正式的公告，而是和一個(gè)投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。1990年11月，總裁被告知，一個(gè)哈伯?埃希克的混凝土攪拌機(jī)方面的主要競(jìng)爭(zhēng)者斯通表示有興趣購(gòu)買。初步的分析原則上支持這一合并。斯通的強(qiáng)項(xiàng)是出租，特別是在東北。哈伯?埃?？说膹?qiáng)項(xiàng)是零售商銷售， 特別是在東南。斯通的產(chǎn)品價(jià)格定位低，而哈伯?埃?？说漠a(chǎn)品賣價(jià)較高。 然而很快發(fā)現(xiàn)，作為一個(gè)家族企業(yè)， 斯通既沒(méi)有現(xiàn)金購(gòu)買哈伯?埃?？耍矝](méi)有信用借款來(lái)進(jìn)行杠桿收購(gòu)。 斯通年輕的經(jīng)理馬克?豪特克依斯提議組成一個(gè)合資企業(yè)?？偛猛饬耍⒂?991年2月開(kāi)始談判。當(dāng)他們探討可合資企業(yè)時(shí)，兩個(gè)公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的設(shè)置地點(diǎn)上意見(jiàn)不一致：一個(gè)是在紐約，賓漢姆頓，斯通的工廠；另一個(gè)是在南卡洛林納，查爾斯頓的哈伯?埃希克。技術(shù)和戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁哈里?非濟(jì)三世博士訪問(wèn)了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論， 查爾斯頓廠址毫無(wú)疑問(wèn)處于優(yōu)勢(shì)，在那里，已接近世界一流制造水平。一個(gè)獨(dú)立的咨詢公司研究了兩個(gè)廠址，它的報(bào)告確認(rèn)如果想使賓漢姆頓達(dá)到世界一流制造標(biāo)準(zhǔn)，需要多花很多時(shí)間和資金。它建議把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。豪特克依斯仍然不同意。總裁邀請(qǐng)他訪問(wèn)非濟(jì)國(guó)際的技術(shù)中心，參觀工作中的新的生產(chǎn)技術(shù)。但是訪問(wèn)未能改變他的主意。總裁于是告訴他，他永遠(yuǎn)不會(huì)同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購(gòu)買斯通?？偛米屇贻p人考慮一下，然后回電話。幾個(gè)星期以后，非濟(jì)先生給豪特克依斯打電話，對(duì)方說(shuō)他不會(huì)賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了。幾個(gè)星期以后總裁接到哈伯?埃?？虽N售副經(jīng)理楚克?哈青遜打來(lái)的電話， 說(shuō)梅考公司也許要出售。僅5年前， 總裁曾試圖購(gòu)買梅考，作為哈伯?埃?？舜罅渴召?gòu)的一部分。 但是梅考一直不賣。據(jù)哈青遜說(shuō)，蕭條對(duì)梅考打擊很大，梅考經(jīng)理馬文 .梅正伺機(jī)賣掉公司然后退休，不知總裁是否對(duì)得到梅考有興趣。梅考公司是一個(gè)家族企業(yè)的分部， 成立于1951年，以洛杉磯為基地。 梅考有良好的質(zhì)量聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。它是第一個(gè)在日本銷售混凝土泵的美國(guó)公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場(chǎng)出口。在哈青遜的敦促下，梅先生給非濟(jì)先生通了電話。兩人談了一會(huì)兒關(guān)于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。非濟(jì)了解到梅考的銷售額下降了60%, 梅先生確認(rèn)了梅考要出售， 但他告訴非濟(jì)，一個(gè)德國(guó)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者要在兩天后給出最后報(bào)價(jià)。非濟(jì)第二天飛到了加利福尼亞。他訪問(wèn)了梅考租的工廠。因?yàn)槊房假?gòu)買其產(chǎn)品的所有零件，它的生產(chǎn)操作主要就是焊接和組裝， 幾乎沒(méi)有機(jī)械加工。 梅提供了前3年的收益表和一份到1991年6月30資產(chǎn)負(fù)債和收益表。 作為一個(gè)“S”公司， 梅考有保留盈余，而把利潤(rùn)作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。另外，梅指出，在前兩年他的公司曾做過(guò)兩項(xiàng)主要投資：1、建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國(guó)分銷商合作；2、開(kāi)發(fā)和介紹更大型號(hào)的混凝土泵；飛回克來(lái)福蘭后，非濟(jì)先生考慮了形勢(shì)。因?yàn)橹谱髁鞒淌窍嗨频?，梅考的生產(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來(lái)， 這樣可以降低材料成本達(dá)50%之多。 在查爾斯頓的合并

還可以降低人工和生產(chǎn)費(fèi)用14%—16%, 減少銷售費(fèi)用和行政費(fèi)用10%—13%。同時(shí)他認(rèn)為產(chǎn)品的裝船運(yùn)輸成本也不會(huì)有太大增長(zhǎng)。梅還向非濟(jì)保證，在兼并中梅考的關(guān)鍵生產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程師還將留在公司，重要的國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)理也如此。當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)建筑業(yè)市場(chǎng)回轉(zhuǎn)后，合并而成的企業(yè)將會(huì)統(tǒng)治這一市場(chǎng)。 梅想以700萬(wàn)美元出售公司， 這是德國(guó)人愿意出的報(bào)價(jià)。非濟(jì)先生有24小時(shí)來(lái)決定是否接受這一出售。根據(jù)以上案例，回答 56~60題。56根據(jù)以上案例，回答 56~60題。56、非濟(jì)公司面對(duì)的問(wèn)題涉及到( )。(A)機(jī)構(gòu)重組和戰(zhàn)略走向的大決策(C)產(chǎn)品銷售策略和市場(chǎng)分析的大決策57、非濟(jì)公司面對(duì)的問(wèn)題是必須決定是否購(gòu)買梅考公司。因是()。(A)梅考公司經(jīng)營(yíng)不善(C)德國(guó)公司的購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)58、梅考公司要出售的最可能原因是((A)被外國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)打敗(C)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)整體不樂(lè)觀(B)工作重新設(shè)計(jì)的局部問(wèn)題(D)人員調(diào)整和任務(wù)分配的大決策其實(shí)從深層次分析，這個(gè)問(wèn)題的起(B)哈伯?埃?？朔植拷?jīng)營(yíng)不善(D)非濟(jì)公司面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī))。(B)人員素質(zhì)的整體低下(D)老板經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變59、非濟(jì)先生最早想賣出哈伯?埃?？朔植?， 后來(lái)又想購(gòu)買梅考公司以加強(qiáng)和壯大哈伯?埃?？朔植?。這樣的決策說(shuō)明()。(A)非濟(jì)先生缺乏經(jīng)營(yíng)頭腦，變來(lái)變?nèi)?B)這樣的問(wèn)題不關(guān)鍵，怎么解決都可以(C)怎么解決這個(gè)問(wèn)題是個(gè)短期行為，不會(huì)妨礙長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(D)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，瞬息萬(wàn)變60、關(guān)于解決問(wèn)題和決策，有許多共同的看法，其中大家公認(rèn)的解決問(wèn)題的第一步是)。(A))。(A)以創(chuàng)新的觀點(diǎn)來(lái)看待和研究問(wèn)題(C)搞清問(wèn)題到底是什么(B)搞清解決問(wèn)題的方案究竟是否有效(D)搞清問(wèn)題的原因在哪里案例(三)：湖南某塑料制品集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱公司)，是一個(gè)以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。公司的前身是一個(gè)縣辦集體塑料小廠， 1990年固定資產(chǎn)僅145萬(wàn)元，員工137人，產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣市農(nóng)村市場(chǎng)， 年銷售額為753. 7萬(wàn)元。1990年以來(lái)，該廠大力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新， 使企業(yè)面貌發(fā)生了根本變化。 1990年貸款3400萬(wàn)元引進(jìn)先進(jìn)的PVC壓延生產(chǎn)線， 由于嚴(yán)格管理，一次試產(chǎn)成功，4年就還清引進(jìn)技術(shù)的貸款，產(chǎn)品銷售額由753萬(wàn)元一躍而超過(guò)億元。 1993年、1995年又先后投資6000萬(wàn)元，從意大利、臺(tái)灣引進(jìn)具有國(guó)際先進(jìn)水平的濕法PU革生產(chǎn)線， 使人造革生產(chǎn)能力達(dá)到160。萬(wàn)平方米，為“九五”期間產(chǎn)品上檔次、銷售額達(dá)3億元奠定了基礎(chǔ)，使企業(yè)由一個(gè)集體小廠發(fā)展為有一定規(guī)模的塑料制品集團(tuán)。 1995年利稅總額達(dá)83。萬(wàn)元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人年平均達(dá)26萬(wàn)元。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量更是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然公司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過(guò)的產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場(chǎng)品牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，方為真正的市場(chǎng)名牌。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、質(zhì)量的把關(guān)、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制和批量生產(chǎn)、中間控制和最終產(chǎn)品質(zhì)量的控制檢測(cè)等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，因而使得新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時(shí)對(duì)新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場(chǎng)上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作贏得了良好的信譽(yù)。公司從1991年以來(lái)，每年的新產(chǎn)品率在 50%以上，單位產(chǎn)品的銷售利稅率亦逐年增長(zhǎng)，與全國(guó)同規(guī)模的企業(yè)相比，效益始終名列前茅，被評(píng)為全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，湖南省百家最佳經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)。盡管這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)不少?gòu)S家通過(guò)多種渠道不斷仿造假冒公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊公司的市場(chǎng)， 但由于公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫， 幾年來(lái)，開(kāi)發(fā)了近300。個(gè)新的花色品種，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率依然在逐年擴(kuò)大。根據(jù)以上案例，回答 61~65題。61、該公司之所以能夠迅速發(fā)展，并取得良好效益的關(guān)鍵是( )。(A)遇到了好的發(fā)展機(jī)遇 (B)注重產(chǎn)品創(chuàng)新，并嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)(C)擁有一個(gè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍 (D)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手62、關(guān)于“真正的市場(chǎng)品牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，方為真正的市場(chǎng)名牌”，對(duì)這句話正確的理解是()。(A)只有高質(zhì)量的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴(B)顧客總是很挑剔的，無(wú)法得到滿足(C)實(shí)際上并沒(méi)有真正的市場(chǎng)名牌(D)消費(fèi)者并不買名牌產(chǎn)品的帳63、產(chǎn)品質(zhì)量是影響企業(yè)效益的重要因素，關(guān)于質(zhì)量的理解，最全面的觀點(diǎn)是( )。(A)價(jià)格低廉，經(jīng)久耐用(B)使用時(shí)間長(zhǎng)，耐久(C)產(chǎn)品具備了滿足客戶需求的特性，且品質(zhì)優(yōu)良(D)產(chǎn)品和服務(wù)具備一定的使用特性64、該企業(yè)非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量。最根本的體現(xiàn)在于( )。(A)在生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)注重把關(guān)(B)制定了嚴(yán)格可行的措施(C)產(chǎn)品投放市場(chǎng)后進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)(D)建立并健全了質(zhì)量保證體系65、經(jīng)常聽(tīng)到一些企業(yè)說(shuō)“質(zhì)量就是生命” ，其根本的含義是()。(A)偶爾不注重質(zhì)量，后果不會(huì)太嚴(yán)重(B)質(zhì)量就是不要出安全事故(C)客戶對(duì)質(zhì)量的需求是沒(méi)有止境的，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件要命的事(D)質(zhì)量對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著效益和長(zhǎng)期的發(fā)展案例(四)：某塑料制品公司為了落實(shí)安全生產(chǎn)會(huì)議精神，專門組織人員編寫了企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)定，下面是這家企業(yè)勞動(dòng)安全規(guī)定中的一部分：第一章 總則第一條 為規(guī)范企業(yè)職工勞動(dòng)安全衛(wèi)生教育(以下簡(jiǎn)稱安全教育)工作，提高職工安全素質(zhì)，防止傷亡事故，減少職業(yè)危害，根據(jù)《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。第二章生產(chǎn)崗位職工安全教育第五條企業(yè)新職工上崗前必須進(jìn)行廠級(jí)、 車間級(jí)、班組級(jí)三級(jí)安全教育。三級(jí)安全教育時(shí)間不得少于四十學(xué)時(shí)。第六條廠級(jí)安全教育由企業(yè)主管廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門會(huì)同有關(guān)部門組織實(shí)施。廠級(jí)安全教育應(yīng)包括勞動(dòng)安全文化的基本知識(shí)，本企業(yè)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況、勞動(dòng)紀(jì)律和有關(guān)事故案例等項(xiàng)內(nèi)容。第七條車間級(jí)安全教育由車間負(fù)責(zé)人組織實(shí)施。車間級(jí)安全教育應(yīng)包括本車間勞動(dòng)安全衛(wèi)生狀況和規(guī)章制度，主要危險(xiǎn)危害因素及安全事項(xiàng)，預(yù)防工傷事故和職業(yè)病的主要措施，典型事故案例及事故應(yīng)急處理措施等項(xiàng)內(nèi)容。第八條班組級(jí)安全教育由班組長(zhǎng)組織實(shí)施。 班組級(jí)安全教育應(yīng)包括遵章守紀(jì)，崗位安全操作規(guī)程，崗位間工作銜接配合的安全衛(wèi)生事項(xiàng)，典型事故案例，勞動(dòng)防護(hù)用品（用具）的性能及正確使用方法等項(xiàng)內(nèi)容。第九條企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。第十條從事特種作業(yè)的人員必須經(jīng)過(guò)專門的安全知識(shí)與安全操作技能培訓(xùn)， 并經(jīng)過(guò)考核，取得特種作業(yè)資格方可上崗工作。具體辦法按國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第十一條企業(yè)職工調(diào)整工作崗位或離崗一年以上重新上崗時(shí)，必須進(jìn)行相應(yīng)的車間或班組級(jí)安全教育。企業(yè)在實(shí)施新工藝、新技術(shù)或使用新設(shè)備、新材料時(shí)必須對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行相應(yīng)的有針對(duì)性的安全教育。第三章管理人員安全教育第十二條企業(yè)法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。安全教育時(shí)間不得少于四十學(xué)時(shí)。第十三條企業(yè)安全衛(wèi)生管理人員必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。 安全教育時(shí)間不得少于一百二十學(xué)時(shí)。第四章組織管理第十六條企業(yè)法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理對(duì)本企業(yè)安全教育工作負(fù)責(zé)。 企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施安全教育工作。第十七條企業(yè)安全教育工作應(yīng)納入本單位培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃，所需人員、資金和物資應(yīng)予保證。第十八條企業(yè)應(yīng)建立、健全生產(chǎn)崗位職工安全教育、 管理人員安全教育、安全員安全教育和班前教育、事故教育、安全活動(dòng)日（周、月）等項(xiàng)安全教育制度。第十九條企業(yè)應(yīng)建立健全安全教育檔案。安全教育檔案由企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門管理或?qū)嵭蟹旨?jí)管理。第二十條企業(yè)對(duì)于認(rèn)真開(kāi)展安全教育并在防止傷亡事故、 減少職業(yè)病危害方面做出成績(jī)的單位和職工，應(yīng)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。第二十一條各級(jí)勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員有權(quán)進(jìn)入企業(yè)， 對(duì)企業(yè)安全教育制度、教育內(nèi)容、組織實(shí)施情況等進(jìn)行監(jiān)督檢查。第二十二條勞動(dòng)行政部門對(duì)于認(rèn)真開(kāi)展安全教育并在防止傷亡事故、 減少職業(yè)危害方面做出成績(jī)的企業(yè)和人員，應(yīng)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。第五章罰則

第二十三條凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育的，由勞動(dòng)行政部門責(zé)令改正，并可按有關(guān)規(guī)定給予行政處罰；凡未按本規(guī)定進(jìn)行安全教育而造成職工傷亡事故或嚴(yán)重職業(yè)危害的，由勞動(dòng)行政部門按有關(guān)規(guī)定從重處罰。第二十四條 企業(yè)無(wú)理阻撓勞動(dòng)行政部門及其勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查權(quán)的，由勞動(dòng)行政部門按有關(guān)規(guī)定處罰。根據(jù)以上案例，回答 66~70題。)(B)提高職工安全素質(zhì))(B)提高職工安全素質(zhì)(D)其他答案全對(duì)(A)規(guī)范企業(yè)職工勞動(dòng)安全工作(C)防止傷亡事故，減少職業(yè)危害67、該企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)定明確了廠級(jí)安全教育由()負(fù)責(zé)。(A)企業(yè)主管廠長(zhǎng) (B)企業(yè)安全衛(wèi)生管理部門(C)企業(yè)人力資源部門 (D)生產(chǎn)車間安全員企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過(guò)三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。這里所說(shuō)的三級(jí)安全教育指的是()。(A)企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、團(tuán)隊(duì)級(jí) (B)企業(yè)級(jí)、車間級(jí)、班組級(jí)(C)專門人員、特殊人員、普通人員 (D)企業(yè)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、班組領(lǐng)導(dǎo)、工人企業(yè)法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理安全教育時(shí)間不得少于四十學(xué)時(shí)，企業(yè)安全衛(wèi)生管理人員安全教育時(shí)間不得少于一百二十學(xué)時(shí)。這個(gè)規(guī)定體現(xiàn)了()。(A)安全管理人員擔(dān)負(fù)更加重大的責(zé)任(B)領(lǐng)導(dǎo)可以不十分重視安全管理(C)安全管理對(duì)專門人員有更嚴(yán)格的要求(D)在安全責(zé)任方面，領(lǐng)導(dǎo)不如專門人員的責(zé)任大70、可以看出，在安全方面如果出現(xiàn)事故和隱患， ()有權(quán)進(jìn)行監(jiān)督和處罰。(A)勞動(dòng)行政部門 (B)上級(jí)主管部門(C)行業(yè)協(xié)會(huì)和部委 (D)公安機(jī)關(guān)案例(五)：晨星公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型企業(yè)，由于良好的外部市場(chǎng)環(huán)境和正確的內(nèi)部決策，2002年公司取得了高速的發(fā)展，員工人數(shù)從 2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理之下并列著八個(gè)部門。人力資源部王經(jīng)理相對(duì)于其它幾個(gè)部門經(jīng)理的經(jīng)理來(lái)說(shuō)有著更高的威信，在公司屬于響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，行事雷利風(fēng)行。由于公司的快速發(fā)展，人力資源部的各項(xiàng)工作都面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，特別是招聘。被動(dòng)招聘的局面日趨嚴(yán)重。招聘專員小夏為此很煩惱。03年元旦后的某天，招聘專員小夏在公司辦公室走廊碰見(jiàn)了培訓(xùn)專員小梁。小夏：“小梁，你說(shuō)我該怎么辦。這么多用人需求申請(qǐng)，時(shí)間緊不去說(shuō)它，而且一些崗位都是新設(shè)立的，連崗位描述都沒(méi)有，(備注：崗位描述由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，人力資源部的績(jī)效專員負(fù)責(zé)定稿，按照人力資源部規(guī)定，在招聘新崗位前應(yīng)完成招聘崗位的崗位描述，而目前存在著嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，其主要原因在于部門經(jīng)理的拖延。)你看這幾張用人需求，對(duì)人員資格描述那么含糊，叫我怎么做招聘廣告？再說(shuō)面試，我選上的人，他們又看不中，他們不說(shuō)清楚，我怎么知道他們想要什么樣的人，真懷疑他們自己心里都沒(méi)個(gè)譜，覺(jué)得缺人，就填個(gè)單子，以為這樣就萬(wàn)事大吉了。”小梁：“那你多催催部門經(jīng)理，讓他們及時(shí)補(bǔ)上。告訴他們?nèi)绻麤](méi)有這些基礎(chǔ)資料，你無(wú)法正常進(jìn)行招聘工作，會(huì)影響到招聘速度的?！毙∠模骸澳阋詾槲覜](méi)說(shuō)？催了好幾次了，口頭上都答應(yīng)的好好的，轉(zhuǎn)過(guò)身就忘了，他們總有比這事更重要的事情?！毙×海骸澳悄憔椭荒芫従彙！毙∠模骸熬?？我可擔(dān)不起這個(gè)責(zé)任。王經(jīng)理已經(jīng)找我談過(guò)話，她說(shuō)在去年的年終會(huì)議上，許多部門提出由于人員配備不足影響部門績(jī)效，而人員不足的直接原因就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可沒(méi)有偷過(guò)閑，就不提每天在網(wǎng)上搜索簡(jiǎn)歷熬得兩眼通紅，這三個(gè)月來(lái)我已放棄了6個(gè)節(jié)假日去參加各種招聘設(shè)攤了，沒(méi)有合適的人，總不能怪我工作不得力吧！”根據(jù)以上案例，回答 71~75題。71、該公司在人員招聘方面出現(xiàn)問(wèn)題的最主要原因是( )。(A)其他部門對(duì)人力資源部門的支持不夠(B)人力資源部門人員的基本素質(zhì)和能力不能滿足工作需要(C)領(lǐng)導(dǎo)根本不重視人員招聘的問(wèn)題(D)公司本身的性質(zhì)對(duì)求業(yè)人員來(lái)說(shuō)不具有吸引力72、現(xiàn)代人力資源管理的觀點(diǎn)認(rèn)為( )。(A)招聘需要招聘專員和培訓(xùn)專員之間達(dá)成一致意見(jiàn)(B)招聘并不重要，重要的是招聘之后對(duì)人員的培訓(xùn)(C)招聘中最重要的工作是撰寫一份有吸引力的招聘廣告(D)招聘需要各個(gè)部門的協(xié)作，而非僅僅是人力資源部門的專門職責(zé)73、工作描述對(duì)于成功的招聘非常重要。具體來(lái)說(shuō)，工作描述包括的內(nèi)容有( )。(A)工作目的、工作職責(zé)、工作范圍(B)工作目的、工作的主要任務(wù)、工作范圍(C)工作職責(zé)、工作的主要任務(wù)、工作范圍(D)工作模式、工作范圍、工作目的74、在組織當(dāng)中，最清楚某項(xiàng)具體工作的任職資格的人是( )。(A)人力資源部門的主管領(lǐng)導(dǎo)(B)做統(tǒng)籌計(jì)劃的高級(jí)經(jīng)理(C)做過(guò)該工作的人或者該部門的領(lǐng)導(dǎo)(D)人力資源部門的招聘專員和績(jī)效專員75、可以采取諸如( )的措施來(lái)解決該組織所存在的問(wèn)題。(A)人力資源部門和其他部門的人員就招聘問(wèn)題加強(qiáng)磋商和溝通(B)其他部門的人員幫助人力資源部門人員擬訂招聘廣告(C)人力資源部門的人員把招聘的責(zé)任移交給其他部門人員(D)明確各部門在招聘中的職責(zé)，徹底追究瀆職責(zé)任案例(六)：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)做出一個(gè)健康和安全的小冊(cè)子，發(fā)放到每一個(gè)員工手中。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。該項(xiàng)目的里程碑：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—2002年9-10月階段2：資源計(jì)劃—2002年11月階段3：任命協(xié)作和設(shè)計(jì)小組并布置工作—2002年12月-2003年1月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子—2002年1月-2003年3月階段 5：出版小冊(cè)子和項(xiàng)目終止— 2003年3月在健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目中遇到了幾個(gè)問(wèn)題。在階段1中，有兩個(gè)部門對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷表的反饋意見(jiàn)很不理想，因?yàn)檫@兩個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)于該項(xiàng)目不感興趣。幸虧，這一點(diǎn)通過(guò)其他部門的良好的反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員病了，這個(gè)人原來(lái)被指定進(jìn)行招標(biāo)文件的研究，這意味著，不得不指定另外一個(gè)人來(lái)做這項(xiàng)工作。這是原先所沒(méi)有預(yù)料到，結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理自己承擔(dān)了許多工作。還好，項(xiàng)目沒(méi)有過(guò)分地受到影響。第4階段的問(wèn)題更多。編寫工作所花的時(shí)間比預(yù)計(jì)的要長(zhǎng)，因?yàn)榻】岛桶踩〗M對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿意，時(shí)間也拖得太長(zhǎng)了。最后問(wèn)題終于得到了解決，小冊(cè)子又增加了4頁(yè)的篇幅。但是因此印刷費(fèi)用就更貴了，使得成本超出了預(yù)計(jì)的范圍。但是令王明高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期，從而增加了人員的成本，他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開(kāi)支。多出來(lái)的錢從項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算中列支了，盡管這一年其他項(xiàng)目所花的錢要少了。最后，王明對(duì)他的項(xiàng)目感到很滿意。大家對(duì)小冊(cè)子的反映很好，他希望該小冊(cè)子能對(duì)公司的健康和安全工作有所貢獻(xiàn)。在最終報(bào)告里，他指出了為時(shí)間和成本留出一定余地的重要性，因?yàn)樗械娇倳?huì)發(fā)生一些預(yù)料不到的事情。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題還可以更加謹(jǐn)慎地加以處理。團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，對(duì)于今后的項(xiàng)目，可以采用跨部門的小組。根據(jù)以上案例，回答 76~80題。76、在項(xiàng)目階段 2時(shí)，有一個(gè)員工病了，導(dǎo)致了不僅要重新指定人員，項(xiàng)目經(jīng)理還要承擔(dān)更多的工作，這種情況說(shuō)明王明()。(A)時(shí)間安排計(jì)劃不當(dāng)(B)在做人員安排計(jì)劃時(shí)沒(méi)有考慮到計(jì)劃的靈活性(C)人員安排計(jì)劃不好，不應(yīng)該讓該員工參與(D)認(rèn)為一個(gè)人不會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展77、王明領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員( )。(A)不能夠團(tuán)結(jié)一致的完成項(xiàng)目(B)在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)各自回到自己原來(lái)的工作崗位上(C)拖延時(shí)間，增加成本(D)所屬部門領(lǐng)導(dǎo)不同意他們參加78、關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的管理，說(shuō)法不正確的是( )。(A)可以用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS法將任務(wù)進(jìn)行分解(B)對(duì)人員和時(shí)間安排要留有余地，不讓這些因素影響項(xiàng)目的進(jìn)度(C)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題應(yīng)該及時(shí)做出對(duì)策(D)項(xiàng)目成本超過(guò)了預(yù)算，就說(shuō)明這個(gè)項(xiàng)目不成功79、如果通過(guò)甘特圖來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的話，那么說(shuō)法正確的是( )。(A)項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間是截然分開(kāi)的 (B)項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間應(yīng)該是相等的(C)項(xiàng)目各個(gè)階段之間應(yīng)t有少量的重疊( D)項(xiàng)目各個(gè)階段之間沒(méi)有聯(lián)系80、關(guān)于項(xiàng)目的過(guò)程，說(shuō)法正確的是( )。(A)此項(xiàng)目既沒(méi)有按時(shí)完成，又增加了項(xiàng)目的成本，所以說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)不成功的項(xiàng)目（B）此項(xiàng)目雖然沒(méi)有按照計(jì)劃如期完成，但是，總的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的誤差沒(méi)有影響大局，應(yīng)該是一個(gè)成功的項(xiàng)目。（C）在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，如果不考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目就不會(huì)如期完成，比如說(shuō)，在第二階段中一成員生病。（D）只要是按時(shí)完成的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的項(xiàng)目。案例（七）：我們所要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問(wèn)題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益?！背劫?gòu)物中心總經(jīng)理劉鐵林在零售業(yè)面臨日趨激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，北辰購(gòu)物中心能夠一枝獨(dú)秀，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連年大幅度增長(zhǎng)，創(chuàng)下每平方米銷售連續(xù)兩年在全國(guó)大型百貨商店中排名第一的佳績(jī)。為此我們對(duì)北辰購(gòu)物中心進(jìn)行了深入的調(diào)查和分析。最好的營(yíng)銷戰(zhàn)略：圍繞顧客想1、顧客是誰(shuí)，他們需要什么：細(xì)致的顧客研究要滿足顧客的需要，就要了解顧客是誰(shuí)，他們需要什么，要做到這一點(diǎn)，首先要做的是對(duì)顧客的調(diào)查。北辰購(gòu)物中心每年都要請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進(jìn)行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查，再輔以不定期的小型專項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握商圈內(nèi)消費(fèi)者的基本特點(diǎn)及主體消費(fèi)人群的消費(fèi)水平、結(jié)構(gòu)、傾向和購(gòu)買行為特點(diǎn)，在商品檔次、價(jià)格、品牌選擇傾向性以及對(duì)購(gòu)物中心在經(jīng)營(yíng)范圍、商品檔次、價(jià)格層次、布局及服務(wù)上的期望。2、超市 +百貨商場(chǎng)：新的業(yè)態(tài)組合關(guān)于亞運(yùn)村及其周邊地區(qū)消費(fèi)者的收入水平，過(guò)去曾經(jīng)有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為這里是所謂“富豪”區(qū)，是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購(gòu)物中心的調(diào)查顯示，事實(shí)并非如此。由于亞運(yùn)村附近的居民有相當(dāng)大一部分是國(guó)有大中型企業(yè)職工和國(guó)家機(jī)關(guān)、科研院所干部，所以消費(fèi)者群體的平均貨幣收入只屬中等偏上水平。根據(jù)這種調(diào)查結(jié)論，北辰購(gòu)物中心明確了以中檔為主，兼顧兩頭的經(jīng)營(yíng)思路，即采取 2：7：1的高、中、低檔商品結(jié)構(gòu)比例。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果，北辰購(gòu)物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位，起到了互相促進(jìn)、連帶消費(fèi)的互補(bǔ)作用。超市的銷售額占到全店銷售收入的 30％以上，并且為購(gòu)物中心其它部門吸引了大量客流 （據(jù)有關(guān)資料，比北辰購(gòu)物中心略晚，日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài) ）。3、南客北調(diào)：全新的商圈概念在傳統(tǒng)零售理論中，幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個(gè)個(gè)同心圓，包括核心商圈、二級(jí)商圈、三級(jí)商圈，并且簡(jiǎn)單地以距離和人口來(lái)計(jì)算兩家商店或兩個(gè)購(gòu)物區(qū)域?qū)︻櫩偷奈?。北辰?gòu)物中心創(chuàng)造性地把顧客到北辰購(gòu)物中心的交通方便與否作為商圈劃分的依據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客到一家便利店所能忍受的最長(zhǎng)時(shí)間是 5分鐘，到一家超級(jí)市場(chǎng)所能忍受的時(shí)間是 20分鐘，而到一家大型百貨商店所能忍受的時(shí)間是 30分鐘到40分鐘。于是，他們根據(jù)交通狀況，確立了東至小營(yíng)，西至學(xué)院路，北至立水橋，南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，北京市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客流的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū)，還有近年來(lái)對(duì)消費(fèi)者形成的“東拉西扯”格局的其他幾個(gè)區(qū)域。所謂“東拉”，是指賽特、燕莎、貴友等大型百貨商場(chǎng)集聚了北京東邊地區(qū)的大批消費(fèi)者“西扯”是指以城西翠微商場(chǎng)、城鄉(xiāng)購(gòu)物中心為代表的一批大型商廈對(duì)西部地區(qū)消費(fèi)者的吸引。針對(duì)這種現(xiàn)象，北辰購(gòu)物中心確立了“南客北調(diào)”的基本思路，即以中軸線及 108路電車沿線區(qū)域以及三橋（安定門橋、安貞橋、安慧橋）以北的消費(fèi)群體作為其主要爭(zhēng)取的顧客。最好的營(yíng)銷策略：圍繞顧客做1、商品的分類與組合是一門藝術(shù)對(duì)顧客的研究表明，“一次購(gòu)齊，一次觀賞齊”是大多數(shù)消費(fèi)者所需要的。為了有效地滿足這種需要，北辰購(gòu)物中心確定了很有特色的商品組合。他們把商品分為兩個(gè)大類，即生活必需品和差異品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百貨、部分文化用品、家用小電器等；差異品主要包括服裝、工藝品、家居用品之類。為滿足消費(fèi)者對(duì)必需品一次購(gòu)齊的要求，有關(guān)商品部就得在有限的面積內(nèi)，既要盡可能地?cái)[足旺銷的品種，又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。因?yàn)闆](méi)有連帶品種就會(huì)影響到顧客對(duì)商店的印象，影響客流量，從而影響到旺銷品種的銷售。為了滿足消費(fèi)者對(duì)差異品一次觀賞齊的要求，他們對(duì)消費(fèi)者看重的品牌商品，在類別、品種、品牌和價(jià)位的組合上采取措施，給消費(fèi)者以充分比較選擇的余地；對(duì)于以流行時(shí)尚為主要特征的差異品，他們組貨時(shí)則以面料、時(shí)尚、質(zhì)量為選擇標(biāo)準(zhǔn)。更為重要的是，各商品部有權(quán)隨時(shí)根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如，食品部了解到北京人愛(ài)吃炸醬面，但北京本地產(chǎn)的醬太咸，就選擇購(gòu)進(jìn)天津產(chǎn)的口味比較淡的醬和甜面醬銷售；醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手，發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)保健品的需求與媒體廣告同步，就及時(shí)調(diào)整保健品品種以滿足顧客的需求；文化部在手機(jī)經(jīng)營(yíng)中，發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較，就在一家經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，又引進(jìn)了一家經(jīng)銷商，增加了更多的品牌，從而使銷售額增長(zhǎng)了數(shù)倍。2、沒(méi)有永遠(yuǎn)的質(zhì)量保證，就沒(méi)有永遠(yuǎn)的北辰聲譽(yù)為了讓顧客購(gòu)物放心，北辰購(gòu)物中心有自己嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。各部都有明確詳細(xì)的質(zhì)量保證程序和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)有專職的質(zhì)檢員，受過(guò)良好培訓(xùn)的導(dǎo)購(gòu)員也承擔(dān)質(zhì)檢員的職責(zé)。此外，他們還邀請(qǐng)技術(shù)監(jiān)督局每周定期上門抽查各種商品的質(zhì)量。例如，食品部嚴(yán)格規(guī)定，當(dāng)天賣不完的熟食當(dāng)天必須撤架，并通過(guò)在打烊前半小時(shí)空架的形式把信息傳達(dá)給顧客；服裝鞋帽類商品部雖然主要是聯(lián)營(yíng)，但對(duì)聯(lián)營(yíng)商品具有嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施，從而確保商品的貨真價(jià)實(shí)。3、舞好價(jià)格這把雙刃劍北辰購(gòu)物中心認(rèn)為，有了顧客真正需要的商品，要吸引他們采購(gòu)買，關(guān)鍵還是要有實(shí)惠的價(jià)格。調(diào)查顯示，在所有影響顧客購(gòu)買決策的因素中，在同質(zhì)的情況下，價(jià)格排在第一位。因此，他們對(duì)顧客需求量大且對(duì)日常生活影響大的品種采用低價(jià)策略。為了控制成本，各商品部在組貨時(shí)總是千方百計(jì)設(shè)法采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品。由于必需品的進(jìn)價(jià)主要取決于進(jìn)貨批量的大小，進(jìn)貨批量越大價(jià)格越低，因而，他們一方面依靠自己雄厚的資金實(shí)力大批量進(jìn)貨，另一方面也努力與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，爭(zhēng)取獲得商品的最低批發(fā)價(jià)格。對(duì)差異品來(lái)說(shuō)，由于大多是由廠家在各大商場(chǎng)布點(diǎn)銷售，零售價(jià)相對(duì)統(tǒng)一，所以，他們主要采取向廠家爭(zhēng)取優(yōu)惠的方式來(lái)保證給消費(fèi)者提供滿意的價(jià)格。例如，食品部的戰(zhàn)略任務(wù)是吸引客流。吸引客流的主要手法是定價(jià)。所以，食品部把老百姓最關(guān)心、最需要的食品確定為市場(chǎng)領(lǐng)先最低價(jià)格，它們約占食品品種的 20％，還有 40％的品種采用市場(chǎng)跟隨價(jià)格。 為此，食品部聯(lián)合其他大批發(fā)商、一級(jí)進(jìn)口代理商一起采購(gòu)，從而增加了一次性采購(gòu)數(shù)量，共同享受更多的折扣。同時(shí)，主動(dòng)向一些商品的供應(yīng)商要求經(jīng)銷，而不是代銷，從而降低結(jié)算價(jià)格。經(jīng)銷比代銷需要對(duì)商品有更充分的了解和更嚴(yán)格的監(jiān)控，雖然經(jīng)銷會(huì)占用一定資金，但這種做法為顧客提供了更低的價(jià)格，也得到了顧客持續(xù)購(gòu)買的回報(bào)。除了平時(shí)的低價(jià)策略之外，在節(jié)假日中，北辰購(gòu)物中心還通過(guò)讓利打折等方式開(kāi)展大規(guī)模讓利促銷活動(dòng)。此外，為了給老顧客以更多的實(shí)惠，北辰也推出了購(gòu)物積分卡制度，即顧客在本店消費(fèi)累計(jì)滿一定額度時(shí)可以獲得更多的優(yōu)惠，從而長(zhǎng)期留住了這些顧客。4、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是一張張笑臉在服務(wù)方面，北辰購(gòu)物中心希望做到人有我有，并且在服務(wù)設(shè)計(jì)上總是能夠做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行半步。例如，北京市大商場(chǎng)普遍在壓縮盈利性較差的文化用品部，北辰購(gòu)物中心則認(rèn)為，周邊居民文化層次較高，并且附近有許多商住樓，存在著現(xiàn)實(shí)的需求，因此沒(méi)有壓縮文化用品部，而是通過(guò)更好的服務(wù)來(lái)增加文化用品部的銷售和盈利。文化用品部的許多商品技術(shù)含量較高，如電腦、照相機(jī)、電話機(jī)和手機(jī)等。因此，文化用品部專門租賃了小面包車為顧客提供及時(shí)的送貨服務(wù)，并且針對(duì)一些顧客對(duì)電腦或其他商品不熟悉的情況，努力為顧客解決技術(shù)難題。在這方面，他們重視對(duì)員工技術(shù)技能的培訓(xùn)，并在分配機(jī)制上進(jìn)行激勵(lì)，以便員工能夠?yàn)轭櫩吞峁└鼉?yōu)質(zhì)的服務(wù)。北辰購(gòu)物中心通過(guò)對(duì)顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購(gòu)物不僅會(huì)產(chǎn)生一次性疲勞，還會(huì)產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購(gòu)物過(guò)程中，超過(guò)兩小時(shí)就有疲勞感，購(gòu)物欲望也迅速降低。周期性疲勞是指顧客來(lái)商店多次后會(huì)逐漸失去新鮮感。為解決顧客一次性疲勞問(wèn)題，他們?cè)谖鍖釉O(shè)立了美食中心，為顧客提供一個(gè)休息和餐飲的場(chǎng)所；為了解決顧客周期性疲勞問(wèn)題，他們定期對(duì)各商品部輪換裝修，周密考慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商品擺放，盡量做到讓顧客持續(xù)保持對(duì)北辰購(gòu)物中心的新鮮感覺(jué)，同時(shí)使顧客能夠方便地找到所需商品。根據(jù)以上案例，回答 81~85題。“以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)”這種服務(wù)客戶的方式體現(xiàn)了北辰購(gòu)物中心（）的管理方式。（A）CRM （B）JIT（C）PDCAf環(huán) （D）KOLB1環(huán)北辰購(gòu)物中心之所以成為眾多商場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的重要策略是 （ ）。（A）以顧客為中心 （B）火爆的宣傳策略（C）華麗的外觀裝修 （D）高價(jià)位的商品83、根據(jù)北辰的情況來(lái)看，下面哪些做法能夠長(zhǎng)期留住顧客 （ ）。（A）產(chǎn)品的質(zhì)量 （B）服務(wù)（C）購(gòu)物積分卡制度 （D）以上選項(xiàng)都可以84、通過(guò)對(duì)北辰購(gòu)物中心的營(yíng)銷策略的分析，沒(méi)有涉及到（ ）方面的策略。（A）注重服務(wù)的質(zhì)量 （B）降低商品的成本（C）商場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大 （D）注重產(chǎn)品的質(zhì)量85、根據(jù)北辰購(gòu)物中心的進(jìn)貨渠道，下面說(shuō)法正確的是（ ）。（A）貨物的批量越大，價(jià)格越低 （B）貨物的批量越大，價(jià)格越高（C）統(tǒng)一進(jìn)貨，價(jià)格越高 （D）單獨(dú)進(jìn)貨，價(jià)格越低案例（八）：不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：1、逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分

流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2、生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在 80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；(2)由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。 D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50%。3、改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：(1)技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；(2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4、引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行 "一廠多制"。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如， D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省某鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)， 解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題； 另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的 SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。根據(jù)以上案例，回答 86~90題。TOC\o"1-5"\h\z86、D公司推行事業(yè)部制的主要目的是( )。(A)減少?zèng)Q策層次 (B)精簡(jiǎn)人員(Q經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 (D)提高決策效率87、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是( )。(A)企業(yè)科技人員地位下降 (B)企業(yè)科技人員收入下降(Q企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 (D)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓88、對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，說(shuō)法不甚正確的是( )。(A)帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 (B)無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益(Q帶來(lái)了人事變更 (D)獲得了新的管理方式89、D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是( )。(A)決策混亂 (B)企業(yè)文化不一致(Q總廠資金回收困難 (D)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降90、90、"一廠多制"最合理的理論概括是((A)多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ)(Q經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置)。(B)合資合作是大勢(shì)所趨(D)宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化案例(九)：摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)， 其目的是為了追求“讓顧客全面滿意” (TCS:totalcustomersatisfaction）。統(tǒng)計(jì)表明，實(shí)際參與各種質(zhì)量小組的員工約占總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。 公司而且還希望小組看到， 通過(guò)他們之間的TCS競(jìng)爭(zhēng)，他們的成功是如何影響了整個(gè)公司。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。TCS小組一般由10?12個(gè)成員組成， 所有成員都要參加演講。 按下面7條對(duì)小組進(jìn)行評(píng)分。1、項(xiàng)目選擇。項(xiàng)目應(yīng)該與摩托羅拉的創(chuàng)新相關(guān)，應(yīng)該根據(jù)公司指定的顧客需求信息來(lái)進(jìn)行，項(xiàng)目應(yīng)該持續(xù)3?12個(gè)月。2、團(tuán)隊(duì)工作。小組工作包括從項(xiàng)目選擇到實(shí)施的全過(guò)程，鼓勵(lì)顧客和／或供應(yīng)商的參與，所有小組成員都應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目研究的全過(guò)程有所貢獻(xiàn)。3、分析技術(shù)。使用的分析技術(shù)應(yīng)當(dāng)是合適的分析程序。小組要能據(jù)此分析出根本原因，明確得出解決方法，并且反映出對(duì)分析工具的創(chuàng)新使用。4、改進(jìn)措施。小組必須實(shí)施其提出的對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)措施。改進(jìn)措施與分析要保持一致。有創(chuàng)見(jiàn)的解決方法將特別受到評(píng)委的關(guān)注。5、成果。成果將與最初的目標(biāo)和需求進(jìn)行比較。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度由評(píng)委們進(jìn)行權(quán)衡。6、制度化。小組必須顯示他們的改進(jìn)行為在規(guī)定時(shí)間之外也是可實(shí)施的。鼓勵(lì)他們采用來(lái)自別的小組的解決方法，并把他們的成功經(jīng)驗(yàn)傳播到整個(gè)公司。在這一方面小組有權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者的身份出現(xiàn)。7、演講。演講必須清楚簡(jiǎn)潔并帶有簡(jiǎn)單易懂的圖表。在整個(gè)演講過(guò)程中要使聽(tīng)眾能夠很容易地跟上演講的思路摩托羅拉通過(guò)這樣一個(gè)活動(dòng)，取得了卓越的成果，員工們的參與使得公司在質(zhì)量管理方面節(jié)約了大量的成本和資金。根據(jù)以上案例，回答 91~95題。91、該公司最大的財(cái)富應(yīng)該是（）。（A）員工 （B）管理者（Q質(zhì)量 （D）顧客92、通過(guò)摩托羅拉的質(zhì)量小組表明，在全面直質(zhì)量管理的過(guò)程中，（ ）是必須的。（A）員工參與 （B）演講能力（Q目標(biāo)制定 （D）間斷改進(jìn)93、根據(jù)國(guó)際質(zhì)量管理組織的規(guī)定，摩托羅拉采取的TCS小組的要求符合質(zhì)量管理八大原則中的第一個(gè)原則是 （ ）。（A）滿足顧客需求 （B）持續(xù)改進(jìn)（Q員工參與 （D）利益最大化94、摩托羅拉對(duì)于質(zhì)量改進(jìn)方面做的 TCS小組,它最接近（ ）。（A）全面質(zhì)量管理 （B）JIT方法（Q統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理 （D）系統(tǒng)分析管理95、摩托羅拉不間