人力成本控制與精益化人力資源管理課件

人工成本管控與精益人力資源管理全員精益化管理人工成本管控與精益人力資源管理全員精益化管理越來越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加隨著人工成本上升，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力越來越大，加強(qiáng)人工成本管控，實(shí)現(xiàn)精益化管理，是人力資源管理的重要職能。人力成本管控，既是一個(gè)戰(zhàn)略問題，也是一個(gè)技術(shù)問題，涉及到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，如果人工成本高于同行業(yè)，你的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。社會(huì)只承認(rèn)平均的必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間，超出部分需要由企業(yè)內(nèi)部來消化。因此，加強(qiáng)人工成本管控，關(guān)乎企業(yè)的贏利水平和在市場(chǎng)中的地位。本課程從◆如何正確認(rèn)識(shí)人力成本、統(tǒng)計(jì)和分析人工成本？◆如何管控人力成本、降低人事費(fèi)用率、提高人力投入的貢獻(xiàn)率？◆如何做好精益化人力資源管理、提升人力資本價(jià)值和人力資源管理的貢獻(xiàn)率？三個(gè)方面，全面系統(tǒng)地講解人力成本管控的方法、路徑和工具。越來越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加contents一、人力成本控制總論□對(duì)人力成本控制的理解□如何理解人力資源成本管理□人力資源成本分析二、人力資源成本管控□戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理的關(guān)鍵□績(jī)效薪酬體系是人力資源成本管控的守門員□管理改善是人力資源成本管控的手術(shù)刀三、以人力資源價(jià)值為導(dǎo)向的人力資本管理□從人力成本控制到人力資本投資□人力資本投資管理的三大策略方法□如何提高人力資源管理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度contents一、人力成本控制總論二、人力資源成本管控三、1人力成本控制總論對(duì)人力成本控制的理解1人力成本控制總論對(duì)人力成本控制的理解為什么要控制人力成本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要由單純的管理型轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)管理型：由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變的需要強(qiáng)化成本和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)確定有利于企業(yè)生存發(fā)展的相對(duì)人力資源成本水平，探索企業(yè)效益與員工工資收入水平的最佳結(jié)合點(diǎn)利用薪酬制定的激勵(lì)和約束作用降低產(chǎn)品成本，提供經(jīng)濟(jì)效益在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上不斷提高員工的工資收入水平資源貧乏，技術(shù)、管理落后，在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，必須保持人力資源成本優(yōu)勢(shì)，尋求生存和發(fā)展的空間買方市場(chǎng)形成，產(chǎn)品、資金、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)有企業(yè)人力資源成本壓力極大為什么要控制人力成本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要由單純的管理型轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)管理為什么要控制人力成本站在企業(yè)的角度經(jīng)濟(jì)全球化的需要通過社會(huì)薪酬調(diào)查來提升薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力分享企業(yè)收益合理控制有效成本、最大限度降低無效成本通過預(yù)算控制人力成本，確保利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成為什么要控制人力成本站在企業(yè)的角度經(jīng)濟(jì)全球化的需要通過社會(huì)薪人才浪費(fèi)現(xiàn)象是目前人工成本管控的突出問題等待的浪費(fèi)工作無序的浪費(fèi)不懂協(xié)調(diào)的浪費(fèi)組織的浪費(fèi)責(zé)任心的浪費(fèi)無效動(dòng)作的浪費(fèi)工作無計(jì)劃的浪費(fèi)大材小用，小材大用，學(xué)非所用，英雄無用武之地，平均主義，帕金森定律，求全責(zé)備，鞭打快牛，非業(yè)績(jī)導(dǎo)向，非能力至上，主觀判斷人才浪費(fèi)現(xiàn)象是目前人工成本管控的突出問題等待的浪費(fèi)大材小用，導(dǎo)致人工成本失控的內(nèi)部原因分析人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出導(dǎo)致人工成本失控的內(nèi)部原因分析人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出1人力成本控制總論如何理解人力資源成本管理1人力成本控制總論如何理解人力資源成本管理企業(yè)人力成本構(gòu)成概述人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出企業(yè)人力成本構(gòu)成概述人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出成本分類直接成本和間接成本直接成本：?jiǎn)T工的直接所得【工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)取块g接成本：企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得【社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金、通信與交通補(bǔ)貼等；開發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本；招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）】固定成本和變動(dòng)成本不因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“間接人力成本”）基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工相對(duì)固定：為加強(qiáng)內(nèi)部職能或內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場(chǎng)調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“直接人力成本”）直接變動(dòng)：以工時(shí)或工作量計(jì)量為主的崗位人員，如：生產(chǎn)操作工、餐廳服務(wù)員、建筑工、礦工、導(dǎo)購(gòu)員等間接變動(dòng)：隨著直接變動(dòng)而必須增加的人員，如：三班制的班長(zhǎng)、制程檢驗(yàn)員等。成本分類直接成本和間接成本直接成本：?jiǎn)T工的直接所得【工資、獎(jiǎng)有效成本與無效成本無效成本：不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本◆不需要的職能、工作或程序而所用到的人員◆需要但工作量不飽和的富余的人員或時(shí)間◆成本投入與績(jī)效產(chǎn)生比較低的人員（如試用期員工）◆遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用任何企業(yè)不可能消滅無效成本，只能最大限度的控制有效成本：與無效成本相對(duì)立的人力成本有效成本與無效成本無效成本：不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本1人力成本控制總論人力資源成本核算分析1人力成本控制總論人力資源成本核算分析人力成本核算□將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項(xiàng)實(shí)際支出作為人力資源的成本。采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會(huì)計(jì)期末將人力資源資本性投資部分確認(rèn)為人力資源的成本，同時(shí)還應(yīng)根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對(duì)已經(jīng)形成的人力資產(chǎn)進(jìn)行攤銷?！踹@種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗(yàn)證性，能使人力資源會(huì)計(jì)與非人力資源會(huì)計(jì)在計(jì)價(jià)原則上保持一致，使兩種信息具有可比性?！跗淙秉c(diǎn)是人力資源的實(shí)際價(jià)值可能大于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實(shí)際能力增減不一致，從而致使信息使用者根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表上的數(shù)據(jù)分析人力資源時(shí)，與實(shí)際產(chǎn)生偏差□將現(xiàn)時(shí)物價(jià)條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費(fèi)用支出作為人力資源的成本?！跞肆Y源重置成本包括職務(wù)重置成本和個(gè)人重置成本。職務(wù)重置成本是從職位角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出；個(gè)人重置成本是從個(gè)人角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出?！踹@種方法考慮了人力資源價(jià)值的變化，反應(yīng)了人力資源的現(xiàn)時(shí)價(jià)值，但由于按重置成本對(duì)人力資源估價(jià)，不可避免地帶有主觀性，使信息的可比性下降。□在人力資源方案中，如果選定某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機(jī)會(huì)收益。這些放棄的機(jī)會(huì)收益，就是選擇該方案的機(jī)會(huì)成本歷史成本法重置成本法機(jī)會(huì)成本法人力成本核算□將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項(xiàng)實(shí)際支出作為人人工成本分析指標(biāo)◆企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)◆企業(yè)銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）◆企業(yè)增加值（純收入）◆企業(yè)成本（費(fèi)用）總額◆企業(yè)人力資源成本總額源數(shù)據(jù)分析指標(biāo)◆人力資源成本占增加值（純收入）比重◆人力資源成本占銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）比重◆人均人力資源成本◆人均工資◆工資產(chǎn)出率（工資率）◆工資利潤(rùn)率◆費(fèi)用利潤(rùn)率◆人力資源成本相當(dāng)總成本（費(fèi)用）的比例◆小時(shí)人力資源成本◆單位產(chǎn)品人力資源成本含量◆人均勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)量、人均銷售收入、人均利潤(rùn)；單位時(shí)間產(chǎn)量；單位產(chǎn)品生產(chǎn)周期）人工成本分析指標(biāo)◆企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)源數(shù)據(jù)分析指標(biāo)◆人力2人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù)戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理的關(guān)鍵2人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù)戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理如何有效控制人力成本人力成本預(yù)算總額：=人力成本率X銷售額根據(jù)2014年預(yù)測(cè)銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2014年的人力成本總額預(yù)算，即577.32萬元或580.04萬元若該公司組織構(gòu)架比較穩(wěn)定，亦可類推出各部門或各職務(wù)類別的人力成本預(yù)算。1.1歷史“常數(shù)”推算法該方法操作簡(jiǎn)便，但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此可能有失去準(zhǔn)確性。如何有效控制人力成本人力成本預(yù)算總額：1.1歷史“常數(shù)”推1.2損益臨界推算法臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額X人力成本率損益臨界點(diǎn)的銷售額=固定成本/臨界利潤(rùn)率臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)/銷售額臨界利潤(rùn)=銷售額-變動(dòng)成本該方法比較復(fù)雜，往往需要借助財(cái)務(wù)力量，且只能精確到臨界點(diǎn)的銷售額時(shí)的人力成本預(yù)算1.2損益臨界推算法臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額X人力1.3定員定編推算法該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、定員定編的基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)，需要用到人力資源管理整性的知識(shí)，但數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，1.3定員定編推算法該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、定員定編的1.4綜合推算法以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法A）以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法B）當(dāng)A>B時(shí)，說明還有年度調(diào)薪的空間，或人力效率高了但A往往包括無效人力成本，因此A>B屬于正常當(dāng)A>B時(shí)，說明人員要做一定的縮減，或增加銷售額因此往往A作為最高值，B作為最低值。1.4綜合推算法以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法A）1.5人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表1.5人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表2.1總成本控制法假設(shè)可求得確定保底銷售額、目標(biāo)銷售額和理想銷售額和每月固定發(fā)放部分，確定每月變動(dòng)發(fā)放部分，綜合每月發(fā)放部分，確定年底發(fā)放部分。2.1總成本控制法假設(shè)可求得確定保底銷售額、目標(biāo)銷售2.2細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時(shí)對(duì)各單位責(zé)任人進(jìn)行人力成本核算，將結(jié)余或超支的部分金額列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰2.2細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門2.3人員控制法人員增減一定會(huì)帶來人力成本的上升，除非銷售業(yè)績(jī)隨之增長(zhǎng)，否則可通過人員編制來進(jìn)行嚴(yán)格管制。2.3人員控制法人員增減一定會(huì)帶來人力成本的上升，除非銷售2人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù)如何降低人力成本2人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù)如何降低人力成本績(jī)效體系是人力資源成本管控的守門員所謂的正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)，以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。正向降低法在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下，從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。反向降低法所謂的比較降低法，就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而確定是否采納該方法。通過改變用工方式，人工費(fèi)用支出方式和激勵(lì)方式，通過技術(shù)改造和設(shè)備更新，提高人事費(fèi)用率比較降低法績(jī)效體系是人力資源成本管控的守門員所謂的正向控制法是從節(jié)流的幾種人工成本控制方法優(yōu)缺點(diǎn)比較幾種人工成本控制方法優(yōu)缺點(diǎn)比較按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對(duì)人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；根據(jù)目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對(duì)人力資源成本支出的最高限度和適度水平進(jìn)行測(cè)算；在綜合分析基礎(chǔ)上確定企業(yè)人力資源成本支出適度水平目標(biāo)；定期分析企業(yè)人力資源成本支出情況，分析偏離目標(biāo)的原因，研究控制措施（可半年一次）模擬市場(chǎng)核算企業(yè)的成本——效益；確定企業(yè)必須控制的成本費(fèi)用總額；將成本費(fèi)用總額自上而下層層分解各項(xiàng)具體指標(biāo)；將各項(xiàng)成本費(fèi)用的具體指標(biāo)落實(shí)給各個(gè)分廠、車間、班組和崗位；將各個(gè)崗位應(yīng)負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用的具體指標(biāo)寫入職位說明書，確定并定期調(diào)整職位說明書中的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；讓員工了解并力爭(zhēng)達(dá)到由該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，可以將各崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并作為考核標(biāo)準(zhǔn)將工資作為控制重點(diǎn)，加強(qiáng)工資支付能力的測(cè)算，將測(cè)算結(jié)果作為控制企業(yè)和下屬經(jīng)營(yíng)單位工資總額的依據(jù)；建立具有活性的崗位工資制度（崗位浮動(dòng)工資、崗位績(jī)效工資、崗位薪點(diǎn)工資）；工資和獎(jiǎng)金的支付必須與該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的控制結(jié)果掛鉤；根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場(chǎng)工資價(jià)位制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)定位策略；建立和有利于降低成本和技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，提高附加值（如節(jié)約成本獎(jiǎng)、新產(chǎn)品提成、股權(quán)激勵(lì)等）3.7實(shí)行人工成本動(dòng)態(tài)控制——實(shí)現(xiàn)人工成本管控制度化建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)分析制度建立企業(yè)各崗位的成本責(zé)任制度建立適合控制人力資源成本的薪酬制度按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對(duì)人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進(jìn)行統(tǒng)改進(jìn)人力資源成本投入方式建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)、審批、監(jiān)控和預(yù)警制度人力資源成本過高時(shí)的調(diào)整辦法◆關(guān)鍵崗位和重要崗位是重點(diǎn)投入方向，解決高崗低薪和低崗高薪問題；◆合理把握工資的投入結(jié)構(gòu)，歸并津貼補(bǔ)貼，確定死工資和活工資的比例；◆搞好住房改革；◆強(qiáng)化員工培訓(xùn)；◆調(diào)整用工結(jié)構(gòu)；◆合理設(shè)置人力資源成本列支科目，利用手工或網(wǎng)絡(luò)及時(shí)統(tǒng)計(jì)人力資源成本情況；◆設(shè)置人力資源成本各個(gè)支出項(xiàng)目的審批權(quán)限，由專人負(fù)責(zé)；◆由人力資源部門對(duì)各項(xiàng)人力資源成本支出額以及人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控；◆對(duì)出現(xiàn)超過人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配率標(biāo)準(zhǔn)的情況要及時(shí)預(yù)警；◆加快主輔分離，解決企業(yè)辦社會(huì)問題，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會(huì)成本；◆調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用優(yōu)良資產(chǎn)和盈利產(chǎn)品增加效益；◆按照崗位職責(zé)要求競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)配備適崗人員，形成精干高效的人員結(jié)構(gòu)；◆合理利用設(shè)備與人力資源的替代關(guān)系；◆在迫不得已的情況下，制定減發(fā)固定工資的策略；改進(jìn)人力資源成本投入方式建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)、審批、監(jiān)控和預(yù)3以人力資源價(jià)值為導(dǎo)向的人力資本管理3以人力資源價(jià)值為導(dǎo)向的人力資本管理低工資人力成本控制不是單純的降工資，低工資將降低競(jìng)爭(zhēng)力低工資最貴的往往是最便宜的=低工資人力成本控制不是單純的降工資，低工資將降低競(jìng)爭(zhēng)力低工資做好戰(zhàn)略人力資源規(guī)范是人力成本控制的前提控制人工成本最有效的方法是精細(xì)化的績(jī)效管理做好戰(zhàn)略人力資源規(guī)范是人力成本控制的前提控制人工成本最有效的科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)是人力成本控制的基礎(chǔ)系統(tǒng)性培訓(xùn)是提升人力資本價(jià)值的最好手段促使公司成功的最大因素是什么？在公司快速成長(zhǎng)的過程，管理層遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？在保持公司持續(xù)增長(zhǎng)過程中的最大障礙是什么？科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)是人力成本控制的基礎(chǔ)系統(tǒng)性培訓(xùn)是提升人力資本價(jià)沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本先進(jìn)的培訓(xùn)理念打造先進(jìn)的企業(yè)沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)化的員工培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一部分“辦長(zhǎng)久公司的根本大計(jì)是百年樹人問題”員工培訓(xùn)是投入產(chǎn)出比最高的投資沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本先進(jìn)的培訓(xùn)理念打造先進(jìn)的企能崗匹配是人力成本控制的法寶能力模型的構(gòu)建員工任職能力等級(jí)的動(dòng)態(tài)管理員工發(fā)展通道的搭建任職能力管理體系的建設(shè)任職能力是指驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種特征，包括知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等要素。任職能力模型是與公司業(yè)務(wù)和職位要求相關(guān)的任職能力的組合。任職能力管理體系引入后，對(duì)員工的任職能力等級(jí)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，主要包括員工任職能力等級(jí)的初始化以及調(diào)整兩個(gè)環(huán)節(jié)?？刹捎孟到y(tǒng)、規(guī)范的方式，比照各職位、各任職能力等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，利用評(píng)價(jià)工具對(duì)員工的任職能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。員工發(fā)展是指員工在不斷創(chuàng)造優(yōu)秀績(jī)效的同時(shí)，其任職能力水平持續(xù)提高、任職能力內(nèi)容不斷豐富的過程。通過提升員工任職能力等級(jí)及職級(jí)的形式，對(duì)員工的能力發(fā)展給予組織的認(rèn)可與支持。員工發(fā)展通道分為四個(gè)層次：1.基于職位的職業(yè)發(fā)展2.同一職位組內(nèi)的職業(yè)發(fā)展3.跨職位族的職業(yè)發(fā)展4.基于專家體系的職業(yè)發(fā)展。專家體系是與管理職位序列相對(duì)應(yīng)的職位體系1.任職能力等級(jí)體系，任職能力等級(jí)體系是任職能力等級(jí)從低到高形成的集合，它與全球職位等級(jí)系統(tǒng)相對(duì)應(yīng)，構(gòu)成了員工在公司發(fā)展的通道和空間。2.任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系。任職能力標(biāo)準(zhǔn)體系是對(duì)任職能力模型的有關(guān)能力的范圍和程度的具體規(guī)定，它為任職能力條件的評(píng)價(jià)提供了統(tǒng)一的衡量尺度，也為任職能力的培養(yǎng)指明了目標(biāo)與方向。任職能力標(biāo)準(zhǔn)涵蓋任職能力模型的四個(gè)方面，即組織通用能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)通用能力、職位專有能力。3.任職能力評(píng)估體系。任職能力評(píng)估是指根據(jù)任職能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的任職能力進(jìn)行評(píng)定，形成綜合評(píng)估結(jié)果并確定其任職能力等級(jí)的過程。任職能力評(píng)估體系包括評(píng)估手段、評(píng)估工具、評(píng)估人員、評(píng)估流程等。能力管理能崗匹配是人力成本控制的法寶能力模型的構(gòu)建員工任職能力等級(jí)的聚焦分析——控制人工成本的核心方法聚焦分析——控制人工成本的核心方法人力成本控制與精益化人力資源管理課件人力成本控制與精益化人力資源管理課件THANKYOUTHANKYOU人工成本管控與精益人力資源管理全員精益化管理人工成本管控與精益人力資源管理全員精益化管理越來越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加隨著人工成本上升，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力越來越大，加強(qiáng)人工成本管控，實(shí)現(xiàn)精益化管理，是人力資源管理的重要職能。人力成本管控，既是一個(gè)戰(zhàn)略問題，也是一個(gè)技術(shù)問題，涉及到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，如果人工成本高于同行業(yè)，你的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。社會(huì)只承認(rèn)平均的必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間，超出部分需要由企業(yè)內(nèi)部來消化。因此，加強(qiáng)人工成本管控，關(guān)乎企業(yè)的贏利水平和在市場(chǎng)中的地位。本課程從◆如何正確認(rèn)識(shí)人力成本、統(tǒng)計(jì)和分析人工成本？◆如何管控人力成本、降低人事費(fèi)用率、提高人力投入的貢獻(xiàn)率？◆如何做好精益化人力資源管理、提升人力資本價(jià)值和人力資源管理的貢獻(xiàn)率？三個(gè)方面，全面系統(tǒng)地講解人力成本管控的方法、路徑和工具。越來越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加contents一、人力成本控制總論□對(duì)人力成本控制的理解□如何理解人力資源成本管理□人力資源成本分析二、人力資源成本管控□戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理的關(guān)鍵□績(jī)效薪酬體系是人力資源成本管控的守門員□管理改善是人力資源成本管控的手術(shù)刀三、以人力資源價(jià)值為導(dǎo)向的人力資本管理□從人力成本控制到人力資本投資□人力資本投資管理的三大策略方法□如何提高人力資源管理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度contents一、人力成本控制總論二、人力資源成本管控三、1人力成本控制總論對(duì)人力成本控制的理解1人力成本控制總論對(duì)人力成本控制的理解為什么要控制人力成本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要由單純的管理型轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)管理型：由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變的需要強(qiáng)化成本和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)確定有利于企業(yè)生存發(fā)展的相對(duì)人力資源成本水平，探索企業(yè)效益與員工工資收入水平的最佳結(jié)合點(diǎn)利用薪酬制定的激勵(lì)和約束作用降低產(chǎn)品成本，提供經(jīng)濟(jì)效益在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上不斷提高員工的工資收入水平資源貧乏，技術(shù)、管理落后，在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，必須保持人力資源成本優(yōu)勢(shì)，尋求生存和發(fā)展的空間買方市場(chǎng)形成，產(chǎn)品、資金、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)有企業(yè)人力資源成本壓力極大為什么要控制人力成本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要由單純的管理型轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)管理為什么要控制人力成本站在企業(yè)的角度經(jīng)濟(jì)全球化的需要通過社會(huì)薪酬調(diào)查來提升薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力分享企業(yè)收益合理控制有效成本、最大限度降低無效成本通過預(yù)算控制人力成本，確保利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成為什么要控制人力成本站在企業(yè)的角度經(jīng)濟(jì)全球化的需要通過社會(huì)薪人才浪費(fèi)現(xiàn)象是目前人工成本管控的突出問題等待的浪費(fèi)工作無序的浪費(fèi)不懂協(xié)調(diào)的浪費(fèi)組織的浪費(fèi)責(zé)任心的浪費(fèi)無效動(dòng)作的浪費(fèi)工作無計(jì)劃的浪費(fèi)大材小用，小材大用，學(xué)非所用，英雄無用武之地，平均主義，帕金森定律，求全責(zé)備，鞭打快牛，非業(yè)績(jī)導(dǎo)向，非能力至上，主觀判斷人才浪費(fèi)現(xiàn)象是目前人工成本管控的突出問題等待的浪費(fèi)大材小用，導(dǎo)致人工成本失控的內(nèi)部原因分析人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出導(dǎo)致人工成本失控的內(nèi)部原因分析人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出1人力成本控制總論如何理解人力資源成本管理1人力成本控制總論如何理解人力資源成本管理企業(yè)人力成本構(gòu)成概述人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出企業(yè)人力成本構(gòu)成概述人才浪費(fèi)現(xiàn)象突出成本分類直接成本和間接成本直接成本：?jiǎn)T工的直接所得【工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)取块g接成本：企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得【社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金、通信與交通補(bǔ)貼等；開發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本；招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）】固定成本和變動(dòng)成本不因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“間接人力成本”）基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工相對(duì)固定：為加強(qiáng)內(nèi)部職能或內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場(chǎng)調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“直接人力成本”）直接變動(dòng)：以工時(shí)或工作量計(jì)量為主的崗位人員，如：生產(chǎn)操作工、餐廳服務(wù)員、建筑工、礦工、導(dǎo)購(gòu)員等間接變動(dòng)：隨著直接變動(dòng)而必須增加的人員，如：三班制的班長(zhǎng)、制程檢驗(yàn)員等。成本分類直接成本和間接成本直接成本：?jiǎn)T工的直接所得【工資、獎(jiǎng)有效成本與無效成本無效成本：不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本◆不需要的職能、工作或程序而所用到的人員◆需要但工作量不飽和的富余的人員或時(shí)間◆成本投入與績(jī)效產(chǎn)生比較低的人員（如試用期員工）◆遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用任何企業(yè)不可能消滅無效成本，只能最大限度的控制有效成本：與無效成本相對(duì)立的人力成本有效成本與無效成本無效成本：不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本1人力成本控制總論人力資源成本核算分析1人力成本控制總論人力資源成本核算分析人力成本核算□將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項(xiàng)實(shí)際支出作為人力資源的成本。采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會(huì)計(jì)期末將人力資源資本性投資部分確認(rèn)為人力資源的成本，同時(shí)還應(yīng)根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對(duì)已經(jīng)形成的人力資產(chǎn)進(jìn)行攤銷?！踹@種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗(yàn)證性，能使人力資源會(huì)計(jì)與非人力資源會(huì)計(jì)在計(jì)價(jià)原則上保持一致，使兩種信息具有可比性?！跗淙秉c(diǎn)是人力資源的實(shí)際價(jià)值可能大于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實(shí)際能力增減不一致，從而致使信息使用者根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表上的數(shù)據(jù)分析人力資源時(shí)，與實(shí)際產(chǎn)生偏差□將現(xiàn)時(shí)物價(jià)條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費(fèi)用支出作為人力資源的成本?！跞肆Y源重置成本包括職務(wù)重置成本和個(gè)人重置成本。職務(wù)重置成本是從職位角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出；個(gè)人重置成本是從個(gè)人角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出?！踹@種方法考慮了人力資源價(jià)值的變化，反應(yīng)了人力資源的現(xiàn)時(shí)價(jià)值，但由于按重置成本對(duì)人力資源估價(jià)，不可避免地帶有主觀性，使信息的可比性下降?！踉谌肆Y源方案中，如果選定某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機(jī)會(huì)收益。這些放棄的機(jī)會(huì)收益，就是選擇該方案的機(jī)會(huì)成本歷史成本法重置成本法機(jī)會(huì)成本法人力成本核算□將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項(xiàng)實(shí)際支出作為人人工成本分析指標(biāo)◆企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)◆企業(yè)銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）◆企業(yè)增加值（純收入）◆企業(yè)成本（費(fèi)用）總額◆企業(yè)人力資源成本總額源數(shù)據(jù)分析指標(biāo)◆人力資源成本占增加值（純收入）比重◆人力資源成本占銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）比重◆人均人力資源成本◆人均工資◆工資產(chǎn)出率（工資率）◆工資利潤(rùn)率◆費(fèi)用利潤(rùn)率◆人力資源成本相當(dāng)總成本（費(fèi)用）的比例◆小時(shí)人力資源成本◆單位產(chǎn)品人力資源成本含量◆人均勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)量、人均銷售收入、人均利潤(rùn)；單位時(shí)間產(chǎn)量；單位產(chǎn)品生產(chǎn)周期）人工成本分析指標(biāo)◆企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)源數(shù)據(jù)分析指標(biāo)◆人力2人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù)戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理的關(guān)鍵2人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù)戰(zhàn)略決策是人力資源成本管理如何有效控制人力成本人力成本預(yù)算總額：=人力成本率X銷售額根據(jù)2014年預(yù)測(cè)銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2014年的人力成本總額預(yù)算，即577.32萬元或580.04萬元若該公司組織構(gòu)架比較穩(wěn)定，亦可類推出各部門或各職務(wù)類別的人力成本預(yù)算。1.1歷史“常數(shù)”推算法該方法操作簡(jiǎn)便，但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此可能有失去準(zhǔn)確性。如何有效控制人力成本人力成本預(yù)算總額：1.1歷史“常數(shù)”推1.2損益臨界推算法臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額X人力成本率損益臨界點(diǎn)的銷售額=固定成本/臨界利潤(rùn)率臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)/銷售額臨界利潤(rùn)=銷售額-變動(dòng)成本該方法比較復(fù)雜，往往需要借助財(cái)務(wù)力量，且只能精確到臨界點(diǎn)的銷售額時(shí)的人力成本預(yù)算1.2損益臨界推算法臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額X人力1.3定員定編推算法該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、定員定編的基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)，需要用到人力資源管理整性的知識(shí)，但數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，1.3定員定編推算法該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、定員定編的1.4綜合推算法以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法A）以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法B）當(dāng)A>B時(shí)，說明還有年度調(diào)薪的空間，或人力效率高了但A往往包括無效人力成本，因此A>B屬于正常當(dāng)A>B時(shí)，說明人員要做一定的縮減，或增加銷售額因此往往A作為最高值，B作為最低值。1.4綜合推算法以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法A）1.5人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表1.5人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表2.1總成本控制法假設(shè)可求得確定保底銷售額、目標(biāo)銷售額和理想銷售額和每月固定發(fā)放部分，確定每月變動(dòng)發(fā)放部分，綜合每月發(fā)放部分，確定年底發(fā)放部分。2.1總成本控制法假設(shè)可求得確定保底銷售額、目標(biāo)銷售2.2細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時(shí)對(duì)各單位責(zé)任人進(jìn)行人力成本核算，將結(jié)余或超支的部分金額列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰2.2細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門2.3人員控制法人員增減一定會(huì)帶來人力成本的上升，除非銷售業(yè)績(jī)隨之增長(zhǎng)，否則可通過人員編制來進(jìn)行嚴(yán)格管制。2.3人員控制法人員增減一定會(huì)帶來人力成本的上升，除非銷售2人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù)如何降低人力成本2人力資源成本管控的策略方法與實(shí)務(wù)如何降低人力成本績(jī)效體系是人力資源成本管控的守門員所謂的正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)，以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。正向降低法在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下，從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。反向降低法所謂的比較降低法，就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而確定是否采納該方法。通過改變用工方式，人工費(fèi)用支出方式和激勵(lì)方式，通過技術(shù)改造和設(shè)備更新，提高人事費(fèi)用率比較降低法績(jī)效體系是人力資源成本管控的守門員所謂的正向控制法是從節(jié)流的幾種人工成本控制方法優(yōu)缺點(diǎn)比較幾種人工成本控制方法優(yōu)缺點(diǎn)比較按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對(duì)人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析；根據(jù)目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對(duì)人力資源成本支出的最高限度和適度水平進(jìn)行測(cè)算；在綜合分析基礎(chǔ)上確定企業(yè)人力資源成本支出適度水平目標(biāo)；定期分析企業(yè)人力資源成本支出情況，分析偏離目標(biāo)的原因，研究控制措施（可半年一次）模擬市場(chǎng)核算企業(yè)的成本——效益；確定企業(yè)必須控制的成本費(fèi)用總額；將成本費(fèi)用總額自上而下層層分解各項(xiàng)具體指標(biāo)；將各項(xiàng)成本費(fèi)用的具體指標(biāo)落實(shí)給各個(gè)分廠、車間、班組和崗位；將各個(gè)崗位應(yīng)負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用的具體指標(biāo)寫入職位說明書，確定并定期調(diào)整職位說明書中的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；讓員工了解并力爭(zhēng)達(dá)到由該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，可以將各崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并作為考核標(biāo)準(zhǔn)將工資作為控制重點(diǎn)，加強(qiáng)工資支付能力的測(cè)算，將測(cè)算結(jié)果作為控制企業(yè)和下屬經(jīng)營(yíng)單位工資總額的依據(jù)；建立具有活性的崗位工資制度（崗位浮動(dòng)工資、崗位績(jī)效工資、崗位薪點(diǎn)工資）；工資和獎(jiǎng)金的支付必須與該崗位負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的控制結(jié)果掛鉤；根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場(chǎng)工資價(jià)位制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)定位策略；建立和有利于降低成本和技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，提高附加值（如節(jié)約成本獎(jiǎng)、新產(chǎn)品提成、股權(quán)激勵(lì)等）3.7實(shí)行人工成本動(dòng)態(tài)控制——實(shí)現(xiàn)人工成本管控制度化建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)分析制度建立企業(yè)各崗位的成本責(zé)任制度建立適合控制人力資源成本的薪酬制度按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對(duì)人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進(jìn)行統(tǒng)改進(jìn)人力資源成本投入方式建立人力資源成本統(tǒng)計(jì)、審批、監(jiān)控和預(yù)警制度人力資源成本過高時(shí)的調(diào)整辦法◆關(guān)鍵崗位和重要崗位是重點(diǎn)投入方向，解決高崗低薪和低崗高薪問題；◆合理把握工資的投入結(jié)構(gòu)，歸并津貼補(bǔ)貼，確定死工資和活工資的比例；◆搞好住房改革；◆強(qiáng)化員工培訓(xùn)；◆調(diào)整用工結(jié)構(gòu)；◆合理設(shè)置人力資源成本列支科目，利用手工或網(wǎng)絡(luò)及時(shí)統(tǒng)計(jì)人力資源成本情況；◆設(shè)置人力資源成本各個(gè)支出項(xiàng)目的審批權(quán)限，由專人負(fù)責(zé)；◆由人力資源部門對(duì)各項(xiàng)人力資源成本支出額以及人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控；◆對(duì)出現(xiàn)超過人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配率標(biāo)準(zhǔn)的情況要及時(shí)預(yù)警；◆加快主輔分離，解決企業(yè)辦社會(huì)問題，減少企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會(huì)成本；◆調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用優(yōu)良資產(chǎn)和盈利產(chǎn)品增加效益；◆按照崗位職責(zé)要求競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)配備適崗人員，形成精干高效的人員結(jié)構(gòu)；◆合理利用設(shè)備與人力資源的替代關(guān)系；◆在迫不得已的情