職業(yè)經(jīng)理人試題及答案4

職業(yè)經(jīng)理人試題及答案4一、單項(xiàng)選擇題1、在一定的技術(shù)條件下，在生產(chǎn)過(guò)程中不斷增加一種投入要素的使用量，其它投入要素?cái)?shù)量保持不變，這樣產(chǎn)量最終會(huì)超過(guò)某一定點(diǎn)，造成總產(chǎn)量的邊際增加量（），這種現(xiàn)象稱為邊際收益遞減規(guī)律。

（A）無(wú)法確定（B）不變

（C）增加（D）遞減2、某人決定開設(shè)一家小型雜貨店，開店需要投資購(gòu)買商品和經(jīng)營(yíng)設(shè)施，需要花費(fèi)時(shí)間和精力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。對(duì)該人來(lái)說(shuō)，開店的機(jī)會(huì)成本是（）。

（A）他開店所需投資用于儲(chǔ)蓄可得到的利息（或把所需投資用于其他用途可得到的收益），加上他不開店而從事其他工作可得到的工資

（B）他開店所需投資用于儲(chǔ)蓄可得的利息或把投資用于其他用途可得的收益

（C）他不開店而從事其他工作可得到的工資

（D）他投資于一家飯店所得到的利益分紅3、某公司根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平作為唯一基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算，這種編制預(yù)算的方法是（）。

（A）彈性預(yù)算（B）固定預(yù)算

（C）定期預(yù)算（D）零基預(yù)算4、如果一位剛進(jìn)入企業(yè)的新員工在開始工作時(shí)沒有得到任何人提供的幫助而出現(xiàn)了事故，那么應(yīng)該對(duì)這個(gè)事故負(fù)責(zé)的人是（）。

（A）新員工的同事（B）新員工本人

（C）新員工的直接管理者（D）高級(jí)經(jīng)理5、在決策的時(shí)候必須能夠預(yù)先識(shí)別和分析所遇到的風(fēng)險(xiǎn)，這樣做的目的是（）。

（A）更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)（B）保障既得利益

（C）徹底杜絕決策所帶來(lái)的損失（D）使決策更正確6、全面質(zhì)量管理（TQM）的目的是（）。

（A）持續(xù)改進(jìn)（B）調(diào)動(dòng)員工參與的積極性

（C）滿足內(nèi)部和外部客戶的需要和期望（D）高級(jí)管理層的參與7、（）不屬于PDCA循環(huán)的計(jì)劃階段。

（A）分析現(xiàn)狀（B）找出問題的原因

（C）分析產(chǎn)生問題的原因（D）執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)相對(duì)比8、漸進(jìn)式變革通常是一種（）的變革。

（A）自上而下（B）根本性

（C）自下而上（D）非連續(xù)性9、變革計(jì)劃的解凍階段開始應(yīng)是介紹（）。

（A）變革的目標(biāo)和利益（B）影響變革的力量

（C）各種目標(biāo)的制定（D）參與變革的人員10、查明了問題的主要原因以后，就應(yīng)該確定目標(biāo)。在確定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該采用（）。

（A）W5H分析法（B）SMART原則

（C）SWOT分析法（D）工作結(jié)構(gòu)分解法11、（）不屬于項(xiàng)目的基本特征之一。

（A）明確的目標(biāo)（B）獨(dú)特的性質(zhì)

（C）結(jié)果的可逆轉(zhuǎn)性（D）項(xiàng)目實(shí)施的一次性12、項(xiàng)目管理分為五個(gè)不同的階段，（）不屬于項(xiàng)目管理的五個(gè)階段之一。

（A）項(xiàng)目啟動(dòng)（B）項(xiàng)目說(shuō)明

（C）項(xiàng)目監(jiān)督與控制（D）項(xiàng)目收尾13、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)的成本包括（）。

（A）直接成本和間接成本（B）邊際成本和間接成本

（C）直接成本和可變成本（D）邊際成本和直接成本14、可用（）分析方法對(duì)項(xiàng)目的成本和它所能夠提供的好處進(jìn)行簡(jiǎn)單直接的比較。

（A）盈虧平衡（B）概率

（C）風(fēng)險(xiǎn)（D）成本-效益15、在項(xiàng)目管理過(guò)程中，人們一般利用（）幫助他們編制任務(wù)時(shí)間表。

（A）統(tǒng)計(jì)圖（B）甘特圖

（C）散點(diǎn)圖（D）工作分解結(jié)構(gòu)16、每一單位產(chǎn)品的收入與其可變成本的差額被稱為（）。

（A）成本差額（B）成本差異

（C）邊際收益（D）單位產(chǎn)品收入17、關(guān)于客戶關(guān)系管理的特點(diǎn)，說(shuō)法正確的是（）。

（A）通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用來(lái)滿足客戶的需求

（B）收集所有與客戶相關(guān)的信息

（C）可以從數(shù)據(jù)庫(kù)中查到想得到的任何一位客戶的信息

（D）其他答案都正確18、按照傳統(tǒng)的成本分類方法，成本一般分為（）。

（A）直接成本、間接成本、管理費(fèi)用（B）直接成本、可變成本、管理費(fèi)用

（C）直接成本、可變成本、固定費(fèi)用（D）直接成本、管理費(fèi)用、固定成本19、某生產(chǎn)車間主任對(duì)下個(gè)月的工作進(jìn)行了詳細(xì)的安排，包括人員時(shí)間安排，但是在執(zhí)行的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，有些員工經(jīng)常因?yàn)槟撤N原因不能按時(shí)上班，工作無(wú)法按照計(jì)劃進(jìn)行。你認(rèn)為該車間主任的人員、時(shí)間安排應(yīng)該在（）的情況下制定才是有意義的。

（A）項(xiàng)目任務(wù)時(shí)間表已經(jīng)創(chuàng)建（B）資源計(jì)劃時(shí)間表已經(jīng)創(chuàng)建

（C）制定工作說(shuō)明書（D）獲得團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可20、對(duì)于已經(jīng)選定供應(yīng)商的采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，為了進(jìn)行庫(kù)存控制，至關(guān)重要的是（）。

（A）訂購(gòu)量和存儲(chǔ)成本（B）訂購(gòu)量和訂購(gòu)時(shí)間

（C）訂購(gòu)時(shí)間和折舊成本（D）存儲(chǔ)成本和折舊成本21、一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)通常是指在（）范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果。

（A）一定的會(huì)計(jì)周期（B）一年

（C）一個(gè)月（D）不定的時(shí)間22、資產(chǎn)按照流動(dòng)性來(lái)分，可分為（）。

（A）固定資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)支出（B）流動(dòng)資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)

（C）流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)（D）固定資產(chǎn)和長(zhǎng)期投資23、（）屬于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流入的現(xiàn)金。

（A）銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金（B）取得投資收益所收到的現(xiàn)金

（C）取得借款所收到的現(xiàn)金（D）支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金24、（）屬于資產(chǎn)類會(huì)計(jì)科目。

（A）應(yīng)付工資（B）銀行存款

（C）應(yīng)付賬款（D）實(shí)收資本25、過(guò)去發(fā)生的、無(wú)法收回的、與當(dāng)前決策無(wú)關(guān)的成本是（）。

（A）間接成本（B）重置成本

（C）邊際成本（D）沉沒成本26、評(píng)價(jià)企業(yè)庫(kù)存控制的效果，我們會(huì)從（）方面進(jìn)行評(píng)估。

（A）考慮庫(kù)存的溫度和濕度（B）選擇合適的堆垛方式

（C）使用條形碼有利于識(shí)別物品（D）以上方面都要評(píng)估27、要想完成一個(gè)普通項(xiàng)目，必須的資源不一定有的是（）。

（A）時(shí)間和信息（B）人員和物資

（C）資金（D）超前的戰(zhàn)略思想28、我們通常所說(shuō)的項(xiàng)目時(shí)間表一般不包括（）。

（A）任務(wù)時(shí)間表（B）人員安排時(shí)間表

（C）資源時(shí)間排表（D）項(xiàng)目評(píng)估時(shí)間表29、企業(yè)滿足客戶需求的一些措施，也就是關(guān)心客戶的措施，這些措施中通常含有的要素有（）。

（A）建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)（B）訓(xùn)練雇員關(guān)心客戶

（C）設(shè)立客戶服務(wù)部（D）以上要素都應(yīng)該包括30、不屬于Kaizen要素的是（）。

（A）所有的層次都要參與（B）零缺陷

（C）質(zhì)量循環(huán)（D）零庫(kù)存31、下面選項(xiàng)中（）不屬于企業(yè)的不良資產(chǎn)。

（A）債務(wù)單位拖欠的應(yīng)收賬款（B）企業(yè)積壓的產(chǎn)品

（C）不良的投資（D）沉沒成本32、在編制公司的預(yù)算時(shí)，由于忽略了預(yù)算編制的方法，往往會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果是（）。

（A）預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下

（B）預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同

（C）預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境

（D）以上情況都可能33、健康與安全檢查執(zhí)行人員在執(zhí)行自己的職務(wù)時(shí)，他們不具有（）的權(quán)利。

（A）扣押攜帶危險(xiǎn)品人員（B）檢查并沒收任何危險(xiǎn)品或?qū)嵨?/p>

（C）調(diào)查事故或危險(xiǎn)原因（D）培訓(xùn)有關(guān)安全和健康知識(shí)34、約翰·阿戴爾把創(chuàng)造性思維過(guò)程分為幾個(gè)階段，那么這幾個(gè)階段不包括（）。

（A）準(zhǔn)備（B）深思熟慮

（C）定勢(shì)（D）確認(rèn)35、公司在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中會(huì)受到很多資源條件的限制，其中不包括（）。

（A）人員（B）設(shè)備

（C）資金（D）制度36、對(duì)于企業(yè)的資源維護(hù)，只有在故障出現(xiàn)的時(shí)候進(jìn)行的維護(hù)稱為（）維護(hù)。

（A）預(yù)防性（B）應(yīng)急性

（C）計(jì)劃性（D）無(wú)法確定37、某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直都親自主管營(yíng)銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所直接管轄的營(yíng)銷隊(duì)伍從5人增加到了80多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷人員有些散漫，對(duì)公司的一些做法有異議時(shí)也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。對(duì)此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，產(chǎn)生這種狀況的根本原因是（）。

（A）市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)太快，營(yíng)銷人員大多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況

（B）總經(jīng)理對(duì)營(yíng)銷人員關(guān)心不夠，致使?fàn)I銷人員內(nèi)心產(chǎn)生了看法

（C）公司管理層次太多，阻礙了總經(jīng)理與營(yíng)銷人員間的直接交流

（D）總經(jīng)理直管營(yíng)銷隊(duì)伍的方式已無(wú)法適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模38、某公司某部門在制定資源計(jì)劃，該資源計(jì)劃中包括需要什么資源，以及這些資源的成本將是多少。那么該部門的計(jì)劃也被稱為（）。

（A）部門目標(biāo)（B）等產(chǎn)量計(jì)劃

（C）預(yù)算（D）需求跟隨計(jì)劃39、某地新建一日用化工廠，當(dāng)人們問及該廠廠長(zhǎng)如何經(jīng)營(yíng)時(shí)，該廠長(zhǎng)毫不猶豫地說(shuō)：“努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，只要價(jià)廉物美，還怕賣不出去?”。對(duì)該廠長(zhǎng)的講話評(píng)價(jià)正確的是（）。

（A）“酒香不怕巷子深”，該廠長(zhǎng)的話很有道理

（B）該廠長(zhǎng)的話反映了他的營(yíng)銷導(dǎo)向性，最終會(huì)造福這個(gè)廠

（C）該廠長(zhǎng)的話反映了他的生產(chǎn)導(dǎo)向性，最終會(huì)害了這個(gè)廠

（D）該廠長(zhǎng)的話反映了他抓住了問題的要害40、某企業(yè)擬購(gòu)置一套大型設(shè)備，甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)相同，設(shè)備性能也一樣，只是使用過(guò)程中需要的維修費(fèi)不同，預(yù)計(jì)情況如下表：供應(yīng)商甲乙丙設(shè)備每年維修費(fèi)(萬(wàn)元)401030205010發(fā)生的可能性(%)406040603070根據(jù)以上數(shù)據(jù)，該企業(yè)應(yīng)購(gòu)買供應(yīng)商（）的設(shè)備。

（A）甲或丙（B）乙

（C）甲（D）丙41、某生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理的過(guò)程中，不光要求全體員工的參與，而且延伸到了供應(yīng)渠道的管理。這種質(zhì)量管理方法屬于（）。

（A）全面質(zhì)量檢驗(yàn)（B）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制

（C）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度（D）全面質(zhì)量管理42、某高科技公司為了與產(chǎn)品零部件供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，滿足生產(chǎn)的質(zhì)量與數(shù)量要求，與供應(yīng)商簽訂了一份協(xié)議，這種協(xié)議遵循ISO的第八條原則，一般稱做（）。

（A）TQM協(xié)議 （B）ISO協(xié)議

（C）服務(wù)水平協(xié)議（D）CRM協(xié)議43、某公司正在進(jìn)行一次變革，某個(gè)部門必須裁人，很多員工不能接受，產(chǎn)生了抵觸情緒。那么減少這些抵觸情緒的關(guān)鍵是（）。

（A）做中層管理者的工作（B）站在對(duì)方的角度看問題（換位思考）

（C）對(duì)員工的狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（D）停止變革44、有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)"有福共享，有難同當(dāng)"，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)大家只是愿意"有福共享"，而不愿有難同當(dāng)。在公司有難時(shí)甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。那么，造成這種狀況的根本原因是（）。

（A）該老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃

（B）該老板搞平均主義

（C）該老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素

（D）員工之間的橫向攀比45、南方某廠訂立了嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照?qǐng)?zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來(lái)極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長(zhǎng)決定對(duì)此日遲到者免于懲罰。對(duì)此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。其中，最有道理的說(shuō)法是（）。

（A）廠長(zhǎng)濫用職權(quán)。

（B）廠長(zhǎng)執(zhí)行管理制度應(yīng)征詢職工的意見。

（C）治廠制度又不是廠長(zhǎng)一人訂的，廠長(zhǎng)無(wú)權(quán)隨便變動(dòng)。

（D）規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。46、每一個(gè)事故都會(huì)引發(fā)很多損失，如果把損失比喻成一個(gè)冰山，浮在水面上的部分就被稱為（）。

（A）潛在損失（B）直接損失

（C）金錢損失（D）個(gè)人損失47、小王是一家公司的采購(gòu)員，他向自己的供應(yīng)商提出訂購(gòu)50件服裝的訂單，并附有詳細(xì)的訂單說(shuō)明，小王的這種說(shuō)明被稱為采購(gòu)流程階段中的（）階段。

（A）訂購(gòu)單（B）報(bào)價(jià)單

（C）申請(qǐng)（D）采購(gòu)說(shuō)明48、某企業(yè)通常采用能夠減少庫(kù)存浪費(fèi)，并能夠?qū)?kù)存量緊密地與供求關(guān)系相匹配的采購(gòu)方式進(jìn)行采購(gòu)，該企業(yè)的這種采購(gòu)方式是（）。

（A）不定期采購(gòu)不同的量（B）定期采購(gòu)相同的量

（C）定期采購(gòu)不同的量（D）不定期采購(gòu)相同的量49、某生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是重型機(jī)械，由于它所使用的都是具有高技術(shù)含量的進(jìn)口設(shè)備，所以設(shè)備如果出現(xiàn)障礙就會(huì)造成很大的損失。那么該生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該采取的設(shè)備維護(hù)方式是（）。

（A）故障排除（B）預(yù)防性維護(hù)

（C）應(yīng)急維修（D）應(yīng)急性維護(hù)50、公司小張正在起草一份文件，這份文件涉及到某個(gè)項(xiàng)目的目的和目標(biāo)、項(xiàng)目的范圍、成本和限制條件及項(xiàng)目的可行性等。那么小張的這份文件是（）。

（A）項(xiàng)目范圍條款（B）概要文件

（C）項(xiàng)目說(shuō)明書（D）意向文件二、案例題案例（一）：深圳某知名時(shí)裝公司（以下簡(jiǎn)稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過(guò)八年的經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬(wàn)的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個(gè)時(shí)候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間，我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬(wàn)多元的流動(dòng)資金，董事長(zhǎng)以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國(guó)市場(chǎng)推出自己的品牌，通過(guò)一系列大手筆的市場(chǎng)運(yùn)做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達(dá)到8000多萬(wàn)，目前在全國(guó)的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國(guó)的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。然而事情并不是那么簡(jiǎn)單，很多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭(zhēng)權(quán)委過(guò)。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無(wú)巨細(xì)，必須親歷親為，原來(lái)各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過(guò)總經(jīng)理批示。這樣一來(lái)，很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào)，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長(zhǎng)助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長(zhǎng)信任。在這樣的調(diào)整中，政策對(duì)于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說(shuō)話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購(gòu)部之間的爭(zhēng)執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多，而董事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門，A公司任命董事長(zhǎng)助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長(zhǎng)的思路進(jìn)行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān)，董事長(zhǎng)助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過(guò)。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來(lái)已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí)，原來(lái)的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過(guò)了理性的思考。三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語(yǔ)，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn)地工作?？偨?jīng)理辦公會(huì)上，經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報(bào)。一位老員工向我這樣描述：加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗(yàn)。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個(gè)月之后，突然收到通知，要求我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長(zhǎng)的會(huì)議（據(jù)說(shuō)以前很少這樣開會(huì)，看來(lái)對(duì)于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流，但在漫長(zhǎng)的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時(shí)候，我不禁想問：是誰(shuí)賦予了他這樣的權(quán)利！可以說(shuō)，A公司董事長(zhǎng)是非常有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人，花了很大的代價(jià)進(jìn)行改革，但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強(qiáng)大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來(lái)新的思想和經(jīng)驗(yàn)，需要與原來(lái)的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會(huì)的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭(zhēng)，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場(chǎng)斗爭(zhēng)。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn)，在這個(gè)時(shí)候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰(shuí)需要妥協(xié)。根據(jù)以上案例，回答51～55題。51、人們對(duì)變革的接受需要一個(gè)過(guò)程和一些特定的階段，從剛宣布開始變革到最后接受變革，需要經(jīng)過(guò)的步驟順序是（）。

（A）拒絕，抵制，憤怒和責(zé)備，接受，探究，融合

（B）抵制，憤怒和責(zé)備，拒絕，接受，探究，融合

（C）拒絕，探究，融合，抵制，憤怒和責(zé)備，接受

（D）憤怒和責(zé)備，拒絕、抵制、接受、探究，融合52、人們之所以抵制變革，其中最關(guān)鍵的原因是（）。

（A）害怕自己無(wú)法應(yīng)付變革（B）不信任發(fā)動(dòng)變革的人

（C）利益格局的改變（D）認(rèn)為變革的理由是錯(cuò)誤的53、A公司要想使變革成功，能夠采取的方法是（）。

（A）繼續(xù)施加壓力，使人們接受變革（B）重新整合企業(yè)文化，使之與變革措施相適應(yīng)

（C）解聘總經(jīng)理，重新找合適的人（D）解聘所有抵制變革的中層以上干部54、追索變革失敗的原因時(shí)，有一條理由是“組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入”。這說(shuō)明本次變革具有這樣的特點(diǎn)是：（）。

（A）這個(gè)組織是比較講究人情的，這會(huì)減輕變革的阻力

（B）公司人員的素質(zhì)太差，不能達(dá)到變革的要求

（C）大多數(shù)人是不能理性地接受改變的

（D）缺乏充分調(diào)查研究，倉(cāng)促上馬的55、如果用盧因的三階段模型來(lái)看，A公司進(jìn)行的變革，處在（）。

（A）解凍階段（B）變革階段

（C）再凍結(jié)階段（D）凍結(jié)階段案例（二）：首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤，是１９８０年４月以１２億港元價(jià)格收購(gòu)英國(guó)最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級(jí)跳，從１９７９年的４６萬(wàn)噸急增至１９８０年的１２０萬(wàn)噸，資產(chǎn)從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負(fù)債也從１９．７億港元急增至５０億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至８３％，超過(guò)危險(xiǎn)警戒線。東方海外實(shí)業(yè)收購(gòu)富納西斯后，原計(jì)劃將其改組，不料卻遭到雇員的強(qiáng)力反對(duì)，被迫放棄，令東方海外背上一個(gè)沉重的包袱。后來(lái)，東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購(gòu)入大量資產(chǎn)，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購(gòu)入６艘貨柜船，以壯大船隊(duì)。到１９８２年，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到３６８萬(wàn)噸，比１９８０年再增加２倍。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)７８％，即只要公司資產(chǎn)減值２２％，其資產(chǎn)凈值便等于零。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長(zhǎng)短期負(fù)債已高達(dá)９２．４億港元，由于負(fù)債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達(dá)５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的３．３倍。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，１９８４年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而無(wú)法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。１９８５年，世界航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。董氏集團(tuán)擴(kuò)張達(dá)最高峰時(shí)，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)１５０艘，已居全球第二位。當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)２００億港元，債權(quán)人２００余家，遍布全球５０多個(gè)國(guó)家。由于債務(wù)過(guò)多，作為抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運(yùn)集團(tuán)已資不抵債。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié)賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí)，身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長(zhǎng)子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國(guó)利物浦大學(xué)。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)３０年之久。董建華為完成集團(tuán)債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國(guó)漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開長(zhǎng)達(dá)１７個(gè)月的冗長(zhǎng)磋商。由于不是透過(guò)法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識(shí)，２００多個(gè)債權(quán)人分別來(lái)自５０多個(gè)國(guó)家，有５０多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會(huì)不到一成。談判期間，董建華首先成功說(shuō)服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單，又得中國(guó)銀行率先援助，貸出２，０００萬(wàn)美元，令其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬(wàn)美元，共籌得２．４億美元支付另１２艘新船款項(xiàng)，令董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭(zhēng)取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。在最關(guān)鍵時(shí)刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營(yíng)運(yùn)。１９８７年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國(guó)際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下３１艘貨柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司６５％股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)６７％股權(quán)，其中５２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤(rùn)時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。這次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)在全球航運(yùn)業(yè)市場(chǎng)重建其地位提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。自此，東方海外實(shí)業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資，包括英國(guó)富納西斯股權(quán)、香港國(guó)際貨柜碼頭２０％股權(quán)，以及多宗以億元計(jì)資產(chǎn)，套現(xiàn)２０余億港元資金，以改善財(cái)務(wù)狀況并集中經(jīng)營(yíng)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)。八十年代后期，世界航運(yùn)業(yè)開始復(fù)蘇，東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力開始好轉(zhuǎn)，先后于１９８９年１２月及１９９０年３月向債權(quán)人購(gòu)回票據(jù)及部分優(yōu)先股。１９９２年５月，東方海外實(shí)業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營(yíng)下終于擁有終止債務(wù)的實(shí)力，于是宣布再次重組計(jì)劃，將東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國(guó)際的票據(jù)、優(yōu)先股（亦可換取現(xiàn)金）及普通股、霍英東注入的１億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國(guó)際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股。同年７月，東方海外國(guó)際取代東方海外實(shí)業(yè)在香港上市，成為董氏集團(tuán)的上市旗艦。１９９３年，即重組后的第七個(gè)年頭，東方海外國(guó)際開始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息，董氏家族對(duì)東方海外的控制權(quán)也重新上升到５０％以上。１９９４年，東方海外股價(jià)大幅度升６６．９４％，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其時(shí)，東方海外的借貸仍約有３８億港元，但流動(dòng)投資組合約達(dá)３０億港元，財(cái)務(wù)狀況已大為改善，業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗，至此可說(shuō)是苦盡甘來(lái)。根據(jù)以上案例，回答56～60題。56、從對(duì)問題的解決角度來(lái)看，選擇解決方案時(shí)必須遵循FSA標(biāo)準(zhǔn)，F(xiàn)SA標(biāo)準(zhǔn)是指（）。

（A）可行性、適用性、可接受性（B）可行性、合理性、可接受性

（C）經(jīng)濟(jì)性、適用性、可接受性（D）合理性、經(jīng)濟(jì)性、可接受性57、東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是（）。

（A）人員內(nèi)部配置不當(dāng)（B）在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速

（C）領(lǐng)導(dǎo)層在經(jīng)營(yíng)方向上選擇的錯(cuò)誤（D）董事會(huì)的意見出現(xiàn)分裂58、在解決債務(wù)重組問題的過(guò)程中，董建華所取得的成果中具有決定意義的是（）。

（A）從其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬(wàn)美元

（B）從中國(guó)銀行貸出２，０００萬(wàn)美元

（C）成功說(shuō)服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單

（D）獲得霍英東的注資１．２億美元59、從東方國(guó)際所遇到的問題和問題的解決過(guò)程中可以看出，這個(gè)問題的解決遵循了一套系統(tǒng)的方法，這種方法按照順序是（）。

（A）查明問題、尋求解決方案、修改解決方案、執(zhí)行和評(píng)估

（B）查明問題、尋求問題原因、找到解決方案、做出決策

（C）查明問題、尋求解決方案、執(zhí)行和評(píng)估、對(duì)方案修改

（D）查明問題、尋求解決方案、做出決策、執(zhí)行和評(píng)估60、在對(duì)決策和執(zhí)行方案進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，關(guān)鍵的一點(diǎn)是（）。

（A）思考決策對(duì)組織造成的影響和后果（B）思考決策的正面效應(yīng)

（C）思考決策的負(fù)面影響（D）思考決策的可行性和現(xiàn)實(shí)性案例（三）：

新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，影響力也比較小，但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如，《非常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員，包括艙內(nèi)的和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào)；還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r(shí)刻》每個(gè)月發(fā)行一次，包括有１２－１６頁(yè)的新聞和評(píng)論，簡(jiǎn)報(bào)的目標(biāo)是使８０００名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切，簡(jiǎn)報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜《非常時(shí)刻》也包括一個(gè)固定的欄目——摘錄８篇或９篇信件，一半是投訴一半是贊揚(yáng)信，公司很嚴(yán)肅地采納正當(dāng)?shù)呐u(píng)意見?！陡呋c(diǎn)》是雙月刊，大約是８－１２頁(yè)，主要針對(duì)地面上的服務(wù)群體，包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運(yùn)輸。這個(gè)簡(jiǎn)報(bào)和《高起點(diǎn)》基本相似，內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān)，《高起點(diǎn)》一個(gè)固定的欄目是“服務(wù)建議”，主要說(shuō)明雇員是公司的眼睛和耳朵，而且每個(gè)成員都有責(zé)任代表公司去觀察、去聆聽，從而提高公司的形象。對(duì)服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)上也有固定的欄目。新加坡航空公司通過(guò)機(jī)內(nèi)雜志使乘客們信息靈通。這個(gè)月刊包括一個(gè)“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個(gè)來(lái)自Ｃｈｅｏｎｇ博士的私人留言的欄目，Ｃｈｅｏｎｇ博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計(jì)劃、新打算。有一個(gè)固定的欄目叫做“空中輪廓”，通知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項(xiàng)目，例如，飛機(jī)庫(kù)、飛行員訓(xùn)練設(shè)施，著名的度假勝地和合資聯(lián)營(yíng)旅館。Ｃｈｅｏｎｇ博士說(shuō)：

“我們一直很重視乘客的信息反饋，重新檢驗(yàn)服務(wù)程序；研究新的科技對(duì)我們事業(yè)的作用，進(jìn)一步提高我們的服務(wù)水平?！保茫瑁澹铮睿绮┦坑衷敿?xì)解釋道：

“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來(lái)獲取乘客的信息。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論。我們確實(shí)收集到了一些投訴，但值得驕傲的是，我們能夠迅速地解決它們，并且把信息反饋給相關(guān)人員。我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。我們很重視服務(wù)的完美，而不是補(bǔ)救。的確，我們有很多相應(yīng)的計(jì)劃來(lái)彌補(bǔ)事故的發(fā)生，我們公布一個(gè)‘盡善盡美’的信條，對(duì)發(fā)生的任何災(zāi)難盡力在現(xiàn)場(chǎng)提供彌補(bǔ)措施和公平的賠償。有時(shí)我們使用《優(yōu)先》雜志，一個(gè)經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物，來(lái)獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來(lái)完善我們的電話登記系統(tǒng)，對(duì)此我們征求旅客的信息反饋?！备鶕?jù)以上案例，回答61～65題。61、ISO質(zhì)量管理原則的第一條是（）。

（A）以客戶為中心（B）全面參與

（C）領(lǐng)導(dǎo)作用（D）持續(xù)改進(jìn)62、在客戶的需求當(dāng)中，最優(yōu)先予以考慮的是（）。

（A）產(chǎn)品效能良好（B）服務(wù)態(tài)度好

（C）價(jià)格低廉（D）環(huán)境舒適63、新加坡航空公司定期發(fā)放簡(jiǎn)報(bào)的目的是（）。

（A）通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)進(jìn)行內(nèi)部人員之間的溝通（B）為了宣傳公司產(chǎn)品

（C）取得反饋信息，更好地服務(wù)于客戶（D）完成內(nèi)部員工的愛崗教育64、“有時(shí)我們使用……來(lái)獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來(lái)完善我們的電話登記系統(tǒng)，對(duì)此我們征求旅客的信息”——對(duì)這樣的做法，正確的評(píng)價(jià)是（）。

（A）這樣的做法固然可以，但沒有多大的實(shí)際意義

（B）這樣的“小動(dòng)作”沒有必要征求客戶意見

（C）公司內(nèi)部的管理行為沒有必要征求外部客戶的意見、

（D）該航空公司即使在細(xì)節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求65、新加坡航空公司注重與客戶的信息溝通，其根本的目的在于（）。

（A）向客戶進(jìn)行增值服務(wù)（B）獲得更多關(guān)于客戶需求的信息

（C）完成公司的宣傳任務(wù)（D）推廣公司的產(chǎn)品和服務(wù)案例（四）：礦難、火災(zāi)、飛機(jī)失事……近來(lái)一件接一件的重大傷亡事故頻繁發(fā)生，令人痛心。僅就煤礦行業(yè)而言，7月7日國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局剛剛召開緊急電話會(huì)議通報(bào)了近兩個(gè)月發(fā)生的十起煤礦事故，但是，7月8日正當(dāng)有關(guān)方面全力搶救富強(qiáng)煤礦礦難之際，吉林江源又一煤礦發(fā)生透水事故，黑龍江鶴崗一煤礦發(fā)生瓦斯爆炸，四十多名生龍活虎的礦工命喪黃泉。在這些事故當(dāng)中，既有非法開采的私人小礦，也有具有64年開采歷史的國(guó)企老礦。如果我們拋開這些企業(yè)乃至行業(yè)上的本質(zhì)差異，僅從安全生產(chǎn)這一角度出發(fā)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多“癥結(jié)”所在?！鞍Y結(jié)”之一：我們忽略了安全投入成本，淡化了安全經(jīng)濟(jì)觀。長(zhǎng)期以來(lái)，一些地方和企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到安全投入成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，單純追求經(jīng)濟(jì)效益，而置安全生產(chǎn)于不顧?？v觀所有重大安全事故，無(wú)一不存在這方面的原因。事實(shí)上，通過(guò)事先的安全投資，把事故和危害消滅在萌芽狀態(tài)，是最經(jīng)濟(jì)、最可行的生產(chǎn)建設(shè)之路。有研究成果顯示，安全保障措施的預(yù)防性投入效果與事故整改效果的關(guān)系比是1∶5的關(guān)系。這一安全經(jīng)濟(jì)基本定量規(guī)律是指導(dǎo)安全經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要基礎(chǔ)。我們不難發(fā)現(xiàn)，安全投入搞得好的企業(yè)不僅安全事故少而且經(jīng)濟(jì)效益也好；與此相反，對(duì)安全生產(chǎn)重視不夠或者干脆不顧安全生產(chǎn)的企業(yè)和行業(yè)，即使是一時(shí)收到了一定的可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但也不會(huì)長(zhǎng)久，一旦發(fā)生了重大安全事故，輕則造成重大經(jīng)濟(jì)損失，重則毀掉一個(gè)企業(yè)。安全就是效益，這是所有企業(yè)管理者應(yīng)該建立的“安全經(jīng)濟(jì)觀”。而加大安全資金投入，依靠先進(jìn)的科技手段和先進(jìn)設(shè)備、設(shè)施，也是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)有效避免重大安全事故發(fā)生的根本所在?！鞍Y結(jié)”之二：對(duì)安全事故隱患的處罰力度不夠。絕大多數(shù)重大安全事故的發(fā)生都源于事故隱患的存在。而很多事故，如吉林江源富強(qiáng)煤礦礦難，又都是在當(dāng)事人不執(zhí)行主管機(jī)關(guān)的限期整改通知、停業(yè)整頓通知的情況下發(fā)生的。而按照目前的法律規(guī)定，只要重大事故尚未發(fā)生，對(duì)這些利欲熏心者、心存僥幸者只能追究其行政責(zé)任，而且多以罰款、限期整改等了事。但這對(duì)于企業(yè)追求更大經(jīng)濟(jì)利益的心態(tài)，對(duì)于地方保護(hù)主義實(shí)在是隔靴抓癢，缺少應(yīng)有的震懾。因此有學(xué)者提出要將“安全事故隱患”也納入刑法處罰的范圍，設(shè)立“妨礙安全管理秩序罪”，嚴(yán)格追究事故隱患責(zé)任人的刑事責(zé)任。在強(qiáng)有力的刑罰的威懾下，安全事故隱患有望得到減少和消除，從而將安全事故發(fā)生的幾率降到最低?！鞍Y結(jié)”之三：日常安全執(zhí)法檢查的虛置及地方保護(hù)主義的猖獗。目前，我國(guó)在安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)方面的法律法規(guī)并不少，有關(guān)日常安全檢查的部門也在強(qiáng)化之列，可是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中一些地方的安全生產(chǎn)執(zhí)法部門卻成了走過(guò)場(chǎng)的機(jī)構(gòu)，執(zhí)法不嚴(yán)，對(duì)安全隱患視而不見或敷衍了事。這些執(zhí)法部門之所以敢在法律面前打折扣，往往不是由于自己搞權(quán)錢交易從中獲取好處就是出于地方保護(hù)主義驅(qū)動(dòng)。有些地方把經(jīng)濟(jì)效益看得高于一切，什么亂采濫挖，什么安全不安全，只要能給地方帶來(lái)利益，什么都可以默許與縱容。試想，如果貪婪的企業(yè)主遇到了腐敗的執(zhí)法人員與地方官員，那么發(fā)生什么可怕的事情都不奇怪，南丹礦難如此，繁峙礦難如此，富強(qiáng)礦難亦如此。“癥結(jié)”之四：工人的權(quán)利意識(shí)與安全意識(shí)較差。在一些重大安全事故中我們發(fā)現(xiàn)，許多工人的作業(yè)環(huán)境非常險(xiǎn)惡，但是很多人還與企業(yè)主簽訂所謂的“生死合同”，這些工人真的置自己的生死于不顧嗎？為了掙幾個(gè)錢，好像還不至于，但是讓他們心存僥幸的又是什么呢？那就是他們淡薄的權(quán)利意識(shí)與安全生產(chǎn)意識(shí)。而這一點(diǎn)又恰好迎合了本來(lái)就經(jīng)營(yíng)不規(guī)范并且見利忘義的私人小企業(yè)主們。所以，如何提高公民特別是外出打工農(nóng)民的權(quán)利意識(shí)與安全意識(shí)也是亟待解決的重要課題。前不久，全國(guó)人大常委會(huì)通過(guò)了安全生產(chǎn)法。這一專門法律的通過(guò)是我們確保安全生產(chǎn)、防止和遏制重特大安全事故發(fā)生的一個(gè)契機(jī)。有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)認(rèn)真學(xué)習(xí)、宣傳和切實(shí)實(shí)施安全生產(chǎn)法的規(guī)定，從根本上遏制安全事故頻發(fā)的勢(shì)頭，確保人民的生命財(cái)產(chǎn)安全，確保經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。根據(jù)以上案例，回答66～70題。66、上述列舉的安全事故的諸多原因當(dāng)中，最根本和最重要的一點(diǎn)是（）。

（A）安全意識(shí)差（B）處罰力度輕

（C）過(guò)分追求利益（D）人員素質(zhì)差67、有研究成果顯示，安全保障措施的預(yù)防性投入效果與事故后整改效果的關(guān)系比是1∶5，這說(shuō)明了（）。

（A）整改比預(yù)防從效益上看更合算

（B）預(yù)防和整改都需要投入，因此不必預(yù)防

（C）安全事故會(huì)極大地影響整體績(jī)效

（D）只要預(yù)防了就不必要整改68、確保安全生產(chǎn)、防止和遏制安全事故需要遵守（）的規(guī)定。

（A）勞動(dòng)安全法（B）安全生產(chǎn)法

（C）企業(yè)規(guī)章制度（D）勞動(dòng)保護(hù)法69、該案例中的情況說(shuō)明，（）需要為上述的安全事故承擔(dān)責(zé)任。

（A）企業(yè)雇員（B）相關(guān)管理部門

（C）企業(yè)或企業(yè)主（D）其它答案都對(duì)70、安全癥結(jié)中有一條是“工人們的權(quán)利意識(shí)和安全意識(shí)比較差”，對(duì)于這一點(diǎn)，可以通過(guò)（）辦法加以改進(jìn)。

（A）強(qiáng)制企業(yè)主尊重雇工（B）加強(qiáng)對(duì)工人的安全教育

（C）出臺(tái)相關(guān)法律（D）提高工人的文化素質(zhì)案例（五）：在一個(gè)小型會(huì)議室里某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對(duì)話實(shí)錄：小李：各位領(lǐng)導(dǎo)、老師好！主考官：請(qǐng)坐！介紹一下自己，好嗎？小李：非常高興你們到我們學(xué)校來(lái)招聘畢業(yè)生，我叫李華，是本校計(jì)算機(jī)系的應(yīng)屆畢業(yè)生。我對(duì)軟件開發(fā)很有興趣，在這方面投入了不少精力；同時(shí)作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)，應(yīng)該說(shuō)大學(xué)期間我在這兩個(gè)方面都有不少的收獲。這是我的成績(jī)單和個(gè)人簡(jiǎn)歷，請(qǐng)你過(guò)目。主考官：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無(wú)事可做。主考官：上大學(xué)時(shí)你為什么報(bào)考計(jì)算機(jī)專業(yè)？小李：說(shuō)實(shí)話當(dāng)時(shí)報(bào)考計(jì)算機(jī)專業(yè)是老師和家長(zhǎng)的主意。但我在學(xué)習(xí)了計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)后就深深的愛上了我的專業(yè)。特別是隨著信息時(shí)代的到來(lái)，我對(duì)自己的專業(yè)發(fā)展前景非常有信心。主考官：你學(xué)過(guò)的課程與我們的工作有什么關(guān)系？小李：我想，計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。我們計(jì)算機(jī)專業(yè)的課程設(shè)置幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面，這為我們打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，同時(shí)也使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，前面我已說(shuō)過(guò)對(duì)軟件開發(fā)更有興趣，我想這方面的知識(shí)和能力也許是將來(lái)的工作需要的。主考官：你喜歡你們的學(xué)校嗎？你們系的老師怎樣小李：我非常喜愛我的母校，我也非常尊敬我的老師，因?yàn)槲以谀感W(xué)到了知識(shí)，我從老師身上學(xué)會(huì)了做人。主考官：你還有哪些特長(zhǎng)和愛好？小李：除了專業(yè)外我還具有一定的組織管理能力，喜歡美術(shù)和流行音樂，也喜歡背起行囊去游歷名山大川。主考官：你有哪些缺點(diǎn)？小李：我得承認(rèn)我還缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，這方面得不足還需要在今后的工作實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和彌補(bǔ)。再就是外語(yǔ)學(xué)得不夠好，還需繼續(xù)努力學(xué)習(xí)。主考官：你對(duì)加班、出差怎么看？小李：我近幾年內(nèi)不會(huì)考慮結(jié)婚，沒有家庭負(fù)擔(dān)和拖累，加班應(yīng)該沒有問題。至于出差更是我所高興的。主考官：你是否打算將來(lái)繼續(xù)深造？小李：我想先工作幾年，積累一些經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)自身的一些不足，然后再進(jìn)一步“充電”。主考官：你有什么問題要問嗎？小李：不知貴公司什么時(shí)候能給我一個(gè)明確的結(jié)果？主考官：一個(gè)星期內(nèi)我們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單。小李：謝謝你們，我可以走了嗎？主考官：再見。根據(jù)以上案例，回答71～75題。71、按照勞動(dòng)法的精神，（）可能是不恰當(dāng)?shù)奶釂枴?/p>

（A）你了解我們公司嗎？（B）你對(duì)加班和出差怎么看？

（C）你有哪些缺點(diǎn)？（D）上大學(xué)時(shí)你為什么報(bào)考計(jì)算機(jī)專業(yè)？72、面試官提出的問題中，（）與工作的關(guān)系不大。

（A）你喜歡你們的學(xué)校嗎？你們系的老師怎樣？

（B）你學(xué)過(guò)的課程與我們的工作有什么關(guān)系？

（C）上大學(xué)時(shí)你為什么報(bào)考計(jì)算機(jī)專業(yè)？

（D）介紹一下自己，好嗎？73、如果需要對(duì)這次面試做出一些改進(jìn)的話，主考官最主要應(yīng)該做的工作是（）。

（A）核對(duì)申請(qǐng)表和履歷上的信息

（B）感謝他們來(lái)參加面試

（C）提供有關(guān)公司和待招聘職位的背景信息

（D）詢問一些深層次的技術(shù)問題以進(jìn)一步了解應(yīng)聘者74、從一般的角度來(lái)看，這次面試者存在的缺點(diǎn)是（）。

（A）沒有表明接受該工作的意愿（B）沒有涉及職位的職責(zé)和薪酬

（C）沒有表明承擔(dān)工作的能力（D）沒有表明自身的優(yōu)勢(shì)75、對(duì)這次面試過(guò)程的評(píng)價(jià)是（）。

（A）缺點(diǎn)太多（B）效果很差

（C）非常成功（D）基本正常案例（六）：王成是前程公司健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由小唐,小李和小張三人組成，而趙總是項(xiàng)目發(fā)起人。由于前程公司內(nèi)部沒有設(shè)計(jì)和撰寫此類小冊(cè)子的專家，所以必須聘請(qǐng)外面的人士，印刷工作也要由其它單位來(lái)承擔(dān)。前程公司該項(xiàng)目的項(xiàng)目干系人包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、發(fā)起人、雇員、健康和安全委員會(huì)，也包括撰寫和印刷小冊(cè)子的人?？偨?jīng)理是主要的項(xiàng)目干系人，因?yàn)樗沁@個(gè)百分百計(jì)劃的發(fā)起人，并且關(guān)注該項(xiàng)目的實(shí)施是否可以有效減少事故。工會(huì)也是如此，它完全支持該項(xiàng)目。其他的項(xiàng)目干系人包括公司的保險(xiǎn)商，因?yàn)樵擁?xiàng)目對(duì)于保險(xiǎn)金的支付數(shù)量有影響，而法律顧問則必須確保該小冊(cè)子符合健康和安全方面的法律要求。還有一、二位部門經(jīng)理雖然是項(xiàng)目干系人，但仍不同意，他們認(rèn)為關(guān)注員工的健康和安全問題是浪費(fèi)時(shí)間和金錢。建立里程碑，是制定項(xiàng)目時(shí)間表的有效方法，這種做法可以幫助你進(jìn)行計(jì)劃。里程碑就是一個(gè)項(xiàng)目的主要階段點(diǎn)，它給出一個(gè)假定性的日期，標(biāo)志該階段的完成。下面就是前程公司項(xiàng)目的里程碑：階段一：項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)范—2002年9-10月階段二：項(xiàng)目資源計(jì)劃—2002年11月階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月-2003年1月階段四：編輯小冊(cè)子—2002年1月-2003年3月階段五：印制小冊(cè)子和項(xiàng)目終止—2003年3月根據(jù)以上案例，回答76～80題。76、從項(xiàng)目的范圍來(lái)看，（）屬于該項(xiàng)目的范圍。

（A）項(xiàng)目涉及到的人（B）項(xiàng)目涉及到的資金

（C）項(xiàng)目的時(shí)間（D）以上都屬于77、不屬于此項(xiàng)目的項(xiàng)目干系人有（）。

（A）王成和他的團(tuán)隊(duì)（B）趙總

（C）外聘的設(shè)計(jì)者（D）供應(yīng)商78、前程公司制定的里程碑可以設(shè)在項(xiàng)目的（）階段。

（A）制訂項(xiàng)目計(jì)劃（B）項(xiàng)目可行性分析

（C）項(xiàng)目監(jiān)督和控制（D）項(xiàng)目收尾79、項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，通常會(huì)產(chǎn)生一些沖突，這些沖突通常分為（）。

（A）建設(shè)性沖突和破壞性沖突（B）原則性沖突和非原則性沖突

（C）人為沖突和非人為沖突（D）團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突和團(tuán)隊(duì)間沖突80、在前程公司的“小冊(cè)子”項(xiàng)目收尾時(shí)，通常不應(yīng)該考慮的問題是（）。

（A）評(píng)估項(xiàng)目是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)（B）項(xiàng)目可行性分析

（C）撰寫項(xiàng)目報(bào)告（D）總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)案例（七）：海爾認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶的競(jìng)爭(zhēng)。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)和正在實(shí)施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。

傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，由于不知道市場(chǎng)在哪里，所以是為庫(kù)存采購(gòu)，企業(yè)里有許許多多“水庫(kù)”。海爾現(xiàn)在實(shí)施信息化管理，通過(guò)三個(gè)JIT打通這些水庫(kù)，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT采購(gòu)就是按照計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的采購(gòu)計(jì)劃，需要多少，采購(gòu)多少。JIT送料指各種零部件暫時(shí)存放在海爾立體庫(kù)，然后由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國(guó)建有物流中心系統(tǒng)，無(wú)論在全國(guó)什么地方，海爾都可以快速送貨，實(shí)現(xiàn)JIT配送。

庫(kù)存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會(huì)形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價(jià)格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價(jià)，所以會(huì)形成現(xiàn)在市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)。不管企業(yè)說(shuō)得多么好聽，降價(jià)的壓力就來(lái)自于庫(kù)存。海爾用及時(shí)配送的時(shí)間來(lái)滿足用戶的要求，最終消滅庫(kù)存的空間。

借助信息化管理，海爾集團(tuán)確立了業(yè)界領(lǐng)先地位。

運(yùn)營(yíng)資本，國(guó)內(nèi)把它叫做流動(dòng)資產(chǎn)，國(guó)外叫做運(yùn)營(yíng)資本。流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債等于零，就是零營(yíng)運(yùn)資本。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。

海爾有一個(gè)觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤(rùn)第二”。“現(xiàn)金流第一”是說(shuō)企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因?yàn)槔麧?rùn)是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來(lái)。雖然可以計(jì)算成銷售收入，也可以計(jì)算利潤(rùn)或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國(guó)家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。

加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺(tái)，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)濟(jì)的大潮。根據(jù)以上案例，回答81～85題。81、海爾的JIT制度的特點(diǎn)是（）。

（A）只在需要的時(shí)候，按照所需的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品

（B）不用人力參加生產(chǎn)

（C）徹底消除了浪費(fèi)

（D）質(zhì)量不能保證82、企業(yè)傳統(tǒng)的庫(kù)存制度具有的缺點(diǎn)是（）。

（A）不能提供足夠的產(chǎn)品（B）需求與庫(kù)存脫節(jié)

（C）信息化，生產(chǎn)透明（D）涉及人員較多83、海爾公司采用的先進(jìn)的管理方法，在生產(chǎn)產(chǎn)品前，海爾應(yīng)該做的事有（）。

（A）產(chǎn)品需求調(diào)查（B）產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)

（C）選擇合適的供應(yīng)商（D）以上都應(yīng)該做84、企業(yè)采用了先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)（ERP），那么系統(tǒng)一般不會(huì)帶給企業(yè)的是（）。

（A）任何時(shí)候都能識(shí)別當(dāng)前的庫(kù)存水平（B）可以自動(dòng)再訂購(gòu)

（C）需求與預(yù)測(cè)相聯(lián)系（D）定購(gòu)量減少85、（）方法可能不能減少企業(yè)的庫(kù)存成本。

（A）及時(shí)配送（B）做好備件的充分冗余

（C）確定產(chǎn)品的需求量（D）根據(jù)需求進(jìn)行采購(gòu)案例（八）：假設(shè)某企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)銷售額為100000元，企業(yè)正常開工完成的銷售量為625件，銷售收入為125000元。根據(jù)上述資料，回答86～90題。86、該企業(yè)的商品的單價(jià)為（）元。

（A）200 （B）300

（C）400 （D）50087、該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)的銷售量應(yīng)為（）件。

（A）400 （B）500

（C）700 （D）80088、該企業(yè)的安全邊際為（）元。

（A）10000 （B）20000

（C）25000 （D）3000089、該企業(yè)的安全邊際率為（）。

（A）15% （B）20%

（C）40% （D）60%90、該企業(yè)此時(shí)的利潤(rùn)為（）。

（A）25000 （B）35000

（C）40000 （D）60000案例（九）：松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說(shuō)，松下在用人方面有“七招”。一是尋求70分人才松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為最好。程度過(guò)高，不見得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會(huì)說(shuō)：“在這種爛公司工作，真倒霉?！比绻麚Q成一個(gè)普通人，他卻會(huì)很感激地說(shuō)：“這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的”，從而盡心盡力地為公司工作，適當(dāng)?shù)纳痰?，招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問題的，達(dá)到70分有時(shí)候反而會(huì)更好。二是人才不是“撿”來(lái)的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來(lái)的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在心甘情愿接受嚴(yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無(wú)法發(fā)揮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來(lái)的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時(shí)候的方法運(yùn)用在現(xiàn)在，恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針”四是訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立五是不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)六是不可雇傭朋友七是不挖墻腳從上述的七招可以看出，其中有四個(gè)是有關(guān)人才培養(yǎng)和培訓(xùn)的，而且松下極力主張不要挖人墻角，因此松下理所當(dāng)然的擔(dān)負(fù)起了培訓(xùn)員工的重任。根據(jù)以上案例，回答91～95題。91、松下公司在招聘人員的時(shí)候，最注重的是人員的（）。

（A）交往能力（B）學(xué)歷

（C）潛力（D）相貌92、為了能夠招聘到合適的人員，招聘人員首先應(yīng)該做的是（）。

（A）制定崗位分析（B）制定人員規(guī)范

（C）制定各種制度（D）發(fā)出各種廣告93、松下公司在人員招聘工作結(jié)束以后，對(duì)新員工最重要的行動(dòng)應(yīng)該是（）。

（A）讓他進(jìn)入工作狀態(tài)（B）新員工就職培訓(xùn)

（C）快速向他們分配工作（D）寫工作計(jì)劃94、松下公司認(rèn)為“選擇70分的人才”的原因是（）。

（A）適合的，才是最好的（B）工資低，成本低

（C）他們的能力低，容易管理（D）他們?nèi)菀诐M足95、如果下屬通過(guò)訓(xùn)練已經(jīng)能夠獨(dú)立解決問題，那么進(jìn)一步的培養(yǎng)應(yīng)該是（）。

（A）不做任何指示，讓他一個(gè)人工作

（B）告訴他怎樣做，讓他按照你