基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建

企業(yè)績(jī)效管理

——基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)

彭劍鋒?彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢專家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁。他曾擔(dān)任國(guó)內(nèi)某大民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)，又先后創(chuàng)辦了我國(guó)本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時(shí)又是中國(guó)人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹(shù)。2004年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門(mén)）及新浪網(wǎng)評(píng)為“2004年中國(guó)人力資源年度人物”。被中國(guó)改革報(bào)等數(shù)十家媒體評(píng)為“中國(guó)管理咨詢界標(biāo)竿人物”。2005年被評(píng)為“推動(dòng)中國(guó)人力資源進(jìn)程杰出人物”。彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、專家組組長(zhǎng),他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過(guò)咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)模》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國(guó)）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國(guó)電信文化》、《山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系》、《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)之手。?中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞

——績(jī)效價(jià)值取向迷失中國(guó)企業(yè)家的最大困惑

——員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力

?課程目標(biāo)通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)的程序與方法，懂得如何運(yùn)用績(jī)效管理推動(dòng)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，學(xué)會(huì)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任，并對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績(jī)效執(zhí)行力。?課程要求全心投入，互動(dòng)參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入?課程目錄第一單元：績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地第二單元：績(jī)效及績(jī)效管理的內(nèi)涵及其核心要素第三單元：績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第四單元：績(jī)效目標(biāo)的制定與分解（部門(mén)與員工績(jī)效目標(biāo)）第五單元：績(jī)效管理的責(zé)任承擔(dān)與承諾第六單元：績(jī)效溝通與績(jī)效執(zhí)行力?第一單元

績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地?問(wèn)題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。企業(yè)績(jī)效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。

但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

原因在于:企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有以績(jī)效管理為依托，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績(jī)效責(zé)任，戰(zhàn)略沒(méi)有落地工具。出路：構(gòu)建戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。?2、企業(yè)的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績(jī)效管理的依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值取向。

但現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)的績(jī)效管理往往陷于價(jià)值取向迷失，績(jī)效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績(jī)效驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致員工追求短期利益、個(gè)人利益而忽視長(zhǎng)期、整體利益。

原因在于:企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)沒(méi)有體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的訴求，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的績(jī)效管理失去方向。

出路：構(gòu)建基于企業(yè)核心價(jià)值觀及戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)績(jī)效管理能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。?1、中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對(duì)績(jī)效管理的需求。從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（產(chǎn)業(yè)升級(jí)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）（績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地工具，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力）從單一追求成長(zhǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益）（績(jī)效目標(biāo)的價(jià)值取向要反映企業(yè)價(jià)值觀的訴求與戰(zhàn)略的意圖，從偏執(zhí)到均衡）從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細(xì)作，獵手與農(nóng)夫）（基于精細(xì)化——分層分類(lèi)的績(jī)效管理體系建立、管理者績(jī)效管理能力的提升）企業(yè)家個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)的成功（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與法治）（貨幣資本與人力資本的績(jī)效責(zé)任受托、信任與績(jī)效承諾機(jī)制的建立）

一、中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力提升與績(jī)效管理?從依賴賴潛規(guī)規(guī)則走走向陽(yáng)陽(yáng)光規(guī)規(guī)則（（創(chuàng)造造陽(yáng)光光利潤(rùn)潤(rùn)，享享受坦坦蕩生生活））（客觀公公正的的績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體體系與與陽(yáng)光光規(guī)則則）從點(diǎn)的的創(chuàng)新新走向向系統(tǒng)統(tǒng)創(chuàng)新新（系系統(tǒng)變變革與與創(chuàng)新新能力力的提提升，，企業(yè)業(yè)整體體競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力力的提提升））（企業(yè)整整體績(jī)績(jī)效的的提升升，從單一一的考考核走走向績(jī)績(jī)效管管理，，事后后評(píng)估估到全全面績(jī)績(jī)效管管理）從依賴賴單一一資源源到學(xué)學(xué)會(huì)整整合資資源（（經(jīng)營(yíng)營(yíng)資源源，基基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整整合））（基于相相關(guān)利利益者者的績(jī)績(jī)效價(jià)價(jià)值取取向）從本土土化走走向國(guó)國(guó)際化化（國(guó)國(guó)際化化的內(nèi)內(nèi)在管管理平平臺(tái)的的構(gòu)建建與國(guó)國(guó)際化化的人人力資資源））（全球視視野的的績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)與績(jī)績(jī)效管管理系系統(tǒng)）?從機(jī)會(huì)會(huì)導(dǎo)向向到戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向中國(guó)企企業(yè)要要完成成基于于戰(zhàn)略略的系系統(tǒng)思思考，，從蒙蒙著打打到看看著打打。戰(zhàn)略性性思維維要點(diǎn)點(diǎn)：企業(yè)的的使命命追求求與核核心價(jià)價(jià)值觀觀；企業(yè)未來(lái)的的發(fā)展方向向（行業(yè)選選擇）與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)業(yè)價(jià)值鏈中中應(yīng)處的位位勢(shì)，以及及企業(yè)要取取得這種位位勢(shì)應(yīng)采取取的競(jìng)爭(zhēng)方方式與經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式；企業(yè)如何培培育自己的的核心專長(zhǎng)長(zhǎng)與技能（（企業(yè)靠什什么去贏得得這種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）；；企業(yè)要形成成獨(dú)特的核核心專長(zhǎng)與與技能需要要何種資源源，以及如如何配置資資源；企業(yè)的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型將面面臨哪些系系統(tǒng)問(wèn)題，，如何進(jìn)行行系統(tǒng)變革革與創(chuàng)新?無(wú)數(shù)的事實(shí)實(shí)表明，戰(zhàn)戰(zhàn)略的成敗敗在很大的的程度上取取決于執(zhí)行行。。。請(qǐng)看：麥肯肯錫對(duì)于340家客客戶戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施成敗原原因的分析析麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒(méi)做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力40%二、績(jī)效管管理是戰(zhàn)略略落地的工工具??什么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略有執(zhí)行行力？戰(zhàn)略意圖明明確——不不明確趕超超對(duì)象的戰(zhàn)戰(zhàn)略不具有有執(zhí)行力明確競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)標(biāo)桿，找出出關(guān)鍵差距距，確立績(jī)績(jī)效目標(biāo)。。敢于取舍———舍不得得放棄的戰(zhàn)戰(zhàn)略不具有有執(zhí)行力戰(zhàn)略是對(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)期利益的的權(quán)衡和取取舍。集中力量———資源不不集中的戰(zhàn)戰(zhàn)略不具有有執(zhí)行力戰(zhàn)略是一種種義無(wú)反顧顧的決心和和承諾。集中資源，，“殺雞用用牛刀”。。實(shí)施計(jì)劃具具體——沒(méi)沒(méi)有路標(biāo)計(jì)計(jì)劃的戰(zhàn)略略不具有執(zhí)執(zhí)行力戰(zhàn)略體現(xiàn)為為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的整體性性。戰(zhàn)略體現(xiàn)為為一系列可可操作性的的績(jī)效責(zé)任任行為。?而目標(biāo)系系統(tǒng)是支支撐戰(zhàn)略略執(zhí)行的的重要部部分，它它是由重重點(diǎn)工作作目標(biāo)和和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)等構(gòu)成成的。。。。戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)控制系統(tǒng)統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KPI、GS部門(mén)KPI……管理流程程管理制度度監(jiān)控體系系……職能劃分分管理層次次與幅度度部門(mén)、崗崗位設(shè)置置……職位位說(shuō)說(shuō)明明（（職職責(zé)責(zé)））集、、分分權(quán)權(quán)手手冊(cè)冊(cè)文化化、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、溝溝通通………?戰(zhàn)略略落落地地與與績(jī)績(jī)效效管管理理使命愿景目標(biāo)核心能力回答答：：公公司司為為什什么么存存在？？為為組組織織內(nèi)內(nèi)所所有有決決策提提供供前前提提回答答：：公公司司要要成成為為一一個(gè)個(gè)什什么么樣樣的的企企業(yè)業(yè)？？指指導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和組組織織的的發(fā)發(fā)展展回答答：：公公司司要要達(dá)達(dá)到到怎怎樣樣的的具具體體經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)在在限限定定的的時(shí)時(shí)間間段段）），，包包括括經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)價(jià)價(jià)值值、、利利益益相相關(guān)關(guān)者者和和非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)回答答：：什什么么樣樣的的能能力力是是企企業(yè)業(yè)獲獲得得持持續(xù)續(xù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的要要素素，，是是企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)過(guò)程程中中培培育育和和強(qiáng)強(qiáng)化化的的重重點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略定位文化化價(jià)價(jià)值值體體系系/公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與執(zhí)執(zhí)行行計(jì)計(jì)劃劃行業(yè)選擇擇與定位位、目標(biāo)客戶戶、業(yè)務(wù)務(wù)組合地理區(qū)域域、價(jià)值值鏈整合合經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式：：競(jìng)爭(zhēng)策略略：差異異化、成成本領(lǐng)先、、集中差差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)：品牌牌、運(yùn)作作、創(chuàng)新新、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)戰(zhàn)略階段近/中/長(zhǎng)期階階段目標(biāo)標(biāo)各戰(zhàn)略階階段發(fā)展展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行行/調(diào)整整/管理理規(guī)范文化價(jià)值值體系/公司戰(zhàn)略略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略略/與落落地計(jì)劃劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略回答：公公司采用用什么樣樣的內(nèi)控控方式和和組織方方式回答：公公司需要要什么樣樣的人才才結(jié)構(gòu)和和人員素素質(zhì)回答：公公司需要要構(gòu)建什什么樣的的融資渠渠道和財(cái)財(cái)務(wù)內(nèi)控控回答：公公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)效率與與效益提提高的側(cè)側(cè)重點(diǎn)在在什么地地方？戰(zhàn)略舉措措CSF與行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解與與KPI指標(biāo)?產(chǎn)出指標(biāo)標(biāo)過(guò)程指標(biāo)標(biāo)從戰(zhàn)略入入手考慮慮人力資資源管理理具體環(huán)環(huán)節(jié)，根根據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展方方向設(shè)計(jì)計(jì)績(jī)效管管理解決決方案關(guān)鍵流程程戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體體化示意意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過(guò)發(fā)揮揮核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)來(lái)達(dá)成企企業(yè)的愿愿景、使使命和價(jià)價(jià)值觀通過(guò)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)來(lái)來(lái)樹(shù)立核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力通過(guò)關(guān)鍵鍵流程的的優(yōu)化去去推動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效效指標(biāo)去去推動(dòng)關(guān)關(guān)鍵流程程目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略略的愿景景和使命命，確定定核心的的競(jìng)爭(zhēng)力力要素根據(jù)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力來(lái)確定定戰(zhàn)略的的具體目目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略略目標(biāo)確確定關(guān)鍵鍵流程針對(duì)每一一關(guān)鍵流流程制訂訂主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略具體體化設(shè)計(jì)計(jì)戰(zhàn)略具體體化實(shí)施施?自上而下下層層層落實(shí)實(shí)資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(mén)(各所)的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)?三、績(jī)效效管理的的價(jià)值取取向與內(nèi)內(nèi)在價(jià)值值驅(qū)動(dòng)價(jià)值取向向：企業(yè)家精精神與企企業(yè)家價(jià)價(jià)值觀企業(yè)的使使命追求求與核心心價(jià)值觀觀股東價(jià)值值與相關(guān)關(guān)利益者者價(jià)值內(nèi)在價(jià)值值驅(qū)動(dòng)：：績(jī)效管理理與人力力資源機(jī)機(jī)制績(jī)效管理理與薪酬酬問(wèn)題：只反映短短期績(jī)效效，不反反映長(zhǎng)期期績(jī)效；；只反映映最終結(jié)結(jié)果，不不反映關(guān)關(guān)鍵過(guò)程程；只從從財(cái)務(wù)角角度度量量績(jī)效，，而沒(méi)有有從客戶戶角度度度量績(jī)效效；不能能明確地地將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)內(nèi)部流程程和活動(dòng)動(dòng)。?戰(zhàn)略導(dǎo)向向績(jī)效管管理系統(tǒng)統(tǒng)模型客戶價(jià)值值創(chuàng)新分分析戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略略外部環(huán)境境分析自身資源源和能力力分析財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)客戶滿意意部門(mén)/團(tuán)團(tuán)隊(duì)績(jī)效效考評(píng)過(guò)過(guò)程績(jī)效考評(píng)評(píng)結(jié)果輸輸出與應(yīng)應(yīng)用員工績(jī)效效考評(píng)過(guò)過(guò)程反饋反饋分解與平平衡分解與傳傳遞?基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力力資源管管理體系系責(zé)任體系系——知知道/必必須做什什么價(jià)值體系系——境界界/整體體價(jià)值性性基點(diǎn)位勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)人績(jī)效的人重要的是是企業(yè)人人力資源源管理必必須需求求和建立立有效的的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)，它可可以帶動(dòng)動(dòng)80%企業(yè)人人力資源源目標(biāo)的的有效解解決績(jī)效責(zé)任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價(jià)值體系構(gòu)成凝合力尋找找并并突突破破————企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理的的關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)：價(jià)值值觀觀與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)牽牽引引績(jī)效效責(zé)責(zé)任任體體系系能力力建建設(shè)設(shè)能力力體體系系————有能能力力做做/完完成成支點(diǎn)點(diǎn)?人力力資資源源管管理理的的四四大大機(jī)機(jī)制制激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制推動(dòng)動(dòng)力力約束束監(jiān)監(jiān)督督機(jī)機(jī)制制控制制力力壓力力競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)淘淘汰汰機(jī)機(jī)制制拉力力牽引引機(jī)機(jī)制制?績(jī)效效管管理理體體系系與與人人力力資資源源體體系系的的關(guān)關(guān)系系———績(jī)績(jī)效效考考核核是是人人力力資資源源管管理理決決策策的的依依據(jù)據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控?一、、績(jī)績(jī)效效的的含含義義1績(jī)績(jī)效效的的概概念念：績(jī)效效的的一一般般定定義義：：績(jī)效效（（Performance），，也也稱稱為為業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)、、效效績(jī)績(jī)、、成成效效等等，，反反應(yīng)應(yīng)的的是是人人們們從從事事某某一一種種活活動(dòng)動(dòng)所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的成成績(jī)績(jī)和和成成果果。。不同同的的企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)于于績(jī)績(jī)效效有有不不同同的的理理解解：：“績(jī)績(jī)效效就就是是利利潤(rùn)潤(rùn)””“績(jī)績(jī)效效就就是是規(guī)規(guī)模模””“績(jī)績(jī)效效就就是是企企業(yè)業(yè)可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的能能力力””…對(duì)于于個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)也也有有不不同同的的說(shuō)說(shuō)法法：：“績(jī)績(jī)效效是是個(gè)個(gè)人人工工作作的的成成果果””“績(jī)效是個(gè)個(gè)人工作的的行為”“績(jī)效是個(gè)個(gè)人表現(xiàn)出出來(lái)的素質(zhì)質(zhì)”……到底什么是是績(jī)效？第二單元績(jī)績(jī)效效與績(jī)效管管理?結(jié)果論、過(guò)過(guò)程論、潛潛能論之爭(zhēng)爭(zhēng)1）結(jié)果論論強(qiáng)調(diào)：“績(jī)效”=“結(jié)果果”、“產(chǎn)產(chǎn)出”或““目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)度”表示績(jī)效結(jié)結(jié)果的概念念：責(zé)任履履行度、目目標(biāo)完成度度、關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域（（KRA））、產(chǎn)量、、銷(xiāo)量、利利潤(rùn)等。問(wèn)題績(jī)效結(jié)果受受諸多因素素影響，并并不一定是是由員工的的行為所產(chǎn)產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者者執(zhí)行任務(wù)務(wù)的機(jī)會(huì)也也不平等；；過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果，導(dǎo)致致追求短期期效益；績(jī)效管理就就是對(duì)企業(yè)業(yè)的所有員員工的工作作結(jié)果進(jìn)行行客觀評(píng)價(jià)價(jià)與管理的的過(guò)程。?2）行為論論強(qiáng)調(diào)：績(jī)效是一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)、采取行行動(dòng)的過(guò)程程“績(jī)效”=“行為””“績(jī)效是與與一個(gè)人在在其工作的的組織或組組織單元的的目標(biāo)有關(guān)關(guān)的一組行行為（包括括正確做事事的方式、、方法）。?！薄翱?jī)效可以以定義為行行為的同義義詞，它是是人們實(shí)際際的行為表表現(xiàn)并能觀觀察到?？?jī)效包括在在個(gè)體控制制之下的，，與目標(biāo)相相關(guān)的動(dòng)作作，無(wú)論這這些動(dòng)作是是認(rèn)知的、、驅(qū)動(dòng)的、、精神運(yùn)動(dòng)動(dòng)的，還是是人際間的的?！笨?jī)效管理的的關(guān)鍵是使使員工掌握握正確的做做事方式、、方法，是是員工行為為規(guī)范化、、職業(yè)化的的過(guò)程。（（基于行為為的績(jī)效管管理）?考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過(guò)程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果考核結(jié)果和和行為的比比較?實(shí)際收益&預(yù)期收益益將個(gè)人潛力力、能力納納入績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的范疇疇績(jī)效評(píng)價(jià)不不再僅僅是是追述過(guò)去去、評(píng)價(jià)歷歷史的工具具，而更在在于關(guān)注未未來(lái)適合知識(shí)性性員工，創(chuàng)創(chuàng)新性的工工作績(jī)效管理關(guān)關(guān)鍵是尋找找產(chǎn)生高績(jī)績(jī)效的人才才（素質(zhì)模模型）3）潛能論論：“績(jī)效”=“做了什什么”+“能做什什么”?績(jī)效考核的的導(dǎo)向原理上，績(jī)績(jī)效界定的的三種主要要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)結(jié)果說(shuō)”———績(jī)效是是結(jié)果（results）（2）“行行為說(shuō)”———績(jī)效是是行為（behavior））（3）“能能力說(shuō)”———強(qiáng)調(diào)員員工潛能與與績(jī)效的關(guān)關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識(shí)身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書(shū)、商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤銷(xiāo)售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度?4）全面面績(jī)效觀點(diǎn)點(diǎn)（廣義））績(jī)效是由人人的潛能（（素質(zhì)）、、潛能發(fā)揮揮（行為））、潛能發(fā)發(fā)揮效果（（結(jié)果）共共同作用的的過(guò)程；績(jī)效的三個(gè)個(gè)“什么””優(yōu)秀績(jī)效＝＝潛能（能做做什么）＋＋行為素質(zhì)質(zhì)（如何做做）+結(jié)結(jié)果（做到到什么）投入過(guò)過(guò)程程產(chǎn)產(chǎn)出知識(shí)、技技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和和工作行為為圖員員工工價(jià)值值創(chuàng)造造流程程工作績(jī)效行為結(jié)果?財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)員工行為目標(biāo)組織過(guò)程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求組織績(jī)效目目標(biāo)與員工工行為目標(biāo)標(biāo)?2績(jī)效效的“三縱縱三橫”層層次組織整體績(jī)績(jī)效部門(mén)與團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效素質(zhì)行為績(jī)效?（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)隊(duì)、組織的的績(jī)效聯(lián)動(dòng)動(dòng)關(guān)系?文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效責(zé)任核心能力建建設(shè)設(shè)設(shè)組織績(jī)效的的承諾與評(píng)評(píng)估團(tuán)隊(duì)（部門(mén)門(mén)）績(jī)效的的承諾與評(píng)評(píng)估文化理念的的整合與管管理團(tuán)隊(duì)（部門(mén)門(mén)）工作與與協(xié)同模式式互補(bǔ)型人才才團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)核心人才隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)與與結(jié)構(gòu)優(yōu)化化個(gè)人績(jī)效的的承諾與評(píng)評(píng)估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高高績(jī)效的人人才人力資源管管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績(jī)效管管理圖?1績(jī)效效考評(píng)與績(jī)績(jī)效管理（（狹義）績(jī)效考評(píng)是是指一套正正式的結(jié)構(gòu)構(gòu)化的制度度，用來(lái)衡衡量、評(píng)價(jià)價(jià)并影響與與員工工作作有關(guān)的特特性、行為為和結(jié)果，，考察員工工的實(shí)際績(jī)績(jī)效。HR層面的的績(jī)效管理理績(jī)效管理是是以這種績(jī)績(jī)效考評(píng)制制度為基礎(chǔ)礎(chǔ)的人力資資源管理的的子系統(tǒng)，，它是表現(xiàn)現(xiàn)為一個(gè)有有序的復(fù)雜雜的管理活活動(dòng)過(guò)程。。強(qiáng)調(diào)調(diào)以以人人為為中中心心的的績(jī)績(jī)效效管管理理循循環(huán)環(huán)過(guò)過(guò)程程（（績(jī)績(jī)效效計(jì)計(jì)劃劃、、績(jī)績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)、、回回報(bào)報(bào)））基基于于績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)、、激激勵(lì)勵(lì)、、使使用用人人。。尋求求在在人人力力資資源源層層面面通通過(guò)過(guò)績(jī)績(jī)效效管管理理來(lái)來(lái)推推動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實(shí)實(shí)施施，，關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于績(jī)績(jī)效效責(zé)責(zé)任任的的落落實(shí)實(shí)和和績(jī)績(jī)效效壓壓力力的的傳傳遞遞。。二績(jī)效效考評(píng)與績(jī)績(jī)效管理的的含義與內(nèi)內(nèi)容?基于經(jīng)營(yíng)管管理層面的的績(jī)效管理理BPM標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化組織給給企業(yè)績(jī)效效管理（BPM）的的定義：BPM是一一組集成和和閉環(huán)的管管理和分析析流程，這這些流程由由技術(shù)支持持，以滿足足財(cái)務(wù)和運(yùn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)BPM是設(shè)設(shè)定策略目目標(biāo)，然后后衡量和管管理績(jī)效以以達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的業(yè)務(wù)使使能器（Enabler）由此可見(jiàn)，，企業(yè)績(jī)效效管理（BPM）是是戰(zhàn)略執(zhí)行行系統(tǒng)，是是企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行的核核心手段基于經(jīng)營(yíng)層層面考慮如如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、、監(jiān)控經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況，隨隨時(shí)分析存存在的問(wèn)題題并找出解解決方案，，以確保戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管管理系統(tǒng)。。關(guān)鍵特征：：集成和閉環(huán)環(huán)。通過(guò)提提供一個(gè)集集成的流程程和系統(tǒng)，，把平時(shí)散散落在各部部門(mén)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理整合合起來(lái)，形形成合力來(lái)來(lái)有效貫徹徹經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和預(yù)算。。強(qiáng)調(diào)把企企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)和運(yùn)營(yíng)活活動(dòng)有機(jī)、、有效地集集成起來(lái)，，形成戰(zhàn)略略、經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃、預(yù)算算、統(tǒng)計(jì)、、信息、審審計(jì)的閉合合循環(huán)。?2績(jī)績(jī)效管理的的概念績(jī)效管理是是一個(gè)過(guò)程程，即首先先明確企業(yè)業(yè)要做什么么（目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃），然后找到到衡量工作作做得好壞壞的指標(biāo)與與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)與與標(biāo)準(zhǔn)體系系并進(jìn)行監(jiān)監(jiān)測(cè)），通過(guò)管理理者與被管管理者的互互動(dòng)溝通，，將目標(biāo)責(zé)責(zé)任層層傳傳遞（輔導(dǎo)、溝溝通），發(fā)現(xiàn)做得得好的（績(jī)效考核核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制制），使其繼續(xù)續(xù)保持，或或者做得更更好，能夠夠完成更高高的目標(biāo)。。更為重要要的是，發(fā)發(fā)現(xiàn)不好的的地方（經(jīng)營(yíng)檢討討），通過(guò)分析析找到問(wèn)題題所在，進(jìn)進(jìn)行改正（績(jī)效改進(jìn)進(jìn)），使得工作作做得更好好。這個(gè)過(guò)過(guò)程就是績(jī)績(jī)效管理過(guò)過(guò)程。企業(yè)業(yè)為了完成成這個(gè)管理理過(guò)程，所所構(gòu)建起來(lái)來(lái)的管理體體系，就是是績(jī)效管理理體系?績(jī)效管理的的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃劃確定：依據(jù)組織織戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)要求，制制定目標(biāo)與與計(jì)劃，明明確大家要要做什么以以及把事情情做好的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。（考核表））輔導(dǎo)與溝通通：管理者與員員工雙方就就目標(biāo)及如如何實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而達(dá)成成共識(shí)，并并協(xié)助員工工成功達(dá)成成目標(biāo)的管管理方法。?？?jī)效管理理是一個(gè)持持續(xù)不斷的的交流過(guò)程程，該過(guò)程程是由員工工和他的直直接主管之之間達(dá)成的的協(xié)議來(lái)保保證完成。。（績(jī)效承諾與與溝通書(shū)））績(jī)效評(píng)估（（或稱績(jī)效考核）：根據(jù)事事先的指標(biāo)標(biāo)約定，對(duì)對(duì)大家的工工作做一個(gè)個(gè)客觀的評(píng)評(píng)判。（績(jī)效打分分、定級(jí)））經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分分析問(wèn)題的的原因，制制定工作改改進(jìn)措施。。（經(jīng)營(yíng)檢討討會(huì)）激勵(lì)和其他他人力資源源管理手段段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效效考核的結(jié)結(jié)果進(jìn)行正正向或者負(fù)負(fù)向的激勵(lì)勵(lì)，在內(nèi)部部形成一個(gè)個(gè)公平的氛氛圍和環(huán)境境，從而凝凝聚員工。。（薪酬與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、培訓(xùn)訓(xùn)、調(diào)崗、、解聘等））?3績(jī)效管管理體系內(nèi)內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激激勵(lì)1234公司戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)劃制定公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)績(jī)效激勵(lì)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展某地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)案例例?績(jī)效計(jì)劃

是指在績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，結(jié)合企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃即年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在公司、部門(mén)、個(gè)人層面設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過(guò)程。在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，需要注重個(gè)層次之間的溝通工作，保證員工理解并認(rèn)同他們的績(jī)效目標(biāo)和責(zé)任?？?jī)效評(píng)估

是更為正是和完整的一種績(jī)效反饋形式。通常在績(jī)效周期的末端，管理者通過(guò)正式的評(píng)估形式和談話，對(duì)員工在一整個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，同時(shí)為下一周期的績(jī)效計(jì)劃做好準(zhǔn)備。績(jī)效輔導(dǎo)是指上下級(jí)之間對(duì)績(jī)效完成情況、績(jī)效與能力的差距展開(kāi)充分討論的過(guò)程。管理者通過(guò)反饋?zhàn)寙T工了解自身的工作進(jìn)展，輔導(dǎo)時(shí)基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績(jī)效水平?？?jī)效激勵(lì)

是根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策，包括薪酬激勵(lì)、晉升、發(fā)展手段等。同時(shí)，也可以根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，對(duì)績(jī)效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析，并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)等。?績(jī)效計(jì)計(jì)劃關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)1、區(qū)區(qū)別績(jī)績(jī)效目目標(biāo)、、崗位位職責(zé)責(zé)、工工作計(jì)計(jì)劃的的差異異。績(jī)效目目標(biāo)是是指公公司、、部門(mén)門(mén)、員員工在在績(jī)效效周期期內(nèi)所所要達(dá)達(dá)成的的工作作目標(biāo)標(biāo)和成成果；；崗位職職責(zé)是是某個(gè)個(gè)崗位位的工工作任任務(wù)和和活動(dòng)動(dòng)的概概況；；工作計(jì)計(jì)劃則則是對(duì)對(duì)某個(gè)個(gè)階段段具體體工作作內(nèi)容容和流流程的的進(jìn)一一步詳詳細(xì)定定義。。?薪酬福福利專專員崗崗位說(shuō)說(shuō)明（（部分分）崗位職責(zé)績(jī)效目標(biāo)工作計(jì)劃（針對(duì)目標(biāo)二）1、制定并實(shí)施員工福利政策。2、辦理員工的基本福利和補(bǔ)充福利，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等?！?、在年底前，完成對(duì)員工補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)方案的修訂，并通過(guò)管理層的審批。2、在年底前，完成網(wǎng)上福利自助系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與實(shí)施，并進(jìn)入試運(yùn)行階段。……5月份完成系統(tǒng)軟件的修訂。6月份完成自助福利系統(tǒng)內(nèi)容框架的確定。7月份完成福利系統(tǒng)內(nèi)容的確認(rèn)。10月份完成所有員工數(shù)據(jù)的導(dǎo)入。……?2、績(jī)績(jī)效目目標(biāo)需需要可可衡量量，但但是可可衡量量不等等于量量化。?？?jī)效的的衡量量指標(biāo)標(biāo)有概概括性性的主主管評(píng)評(píng)判指指標(biāo)（（如客客戶總總體評(píng)評(píng)價(jià)、、媒體體評(píng)價(jià)價(jià)等）），分分級(jí)評(píng)評(píng)判指指標(biāo)（（如分分為ABCDE的滿滿意度度等級(jí)級(jí)），，比率率性指指標(biāo)（（如市市場(chǎng)份份額）），具具體數(shù)數(shù)量指指標(biāo)（（如銷(xiāo)銷(xiāo)售額額）等等很多多類(lèi)型型。職能部門(mén)門(mén)的績(jī)效效目標(biāo)側(cè)側(cè)重于關(guān)關(guān)鍵事件件或關(guān)鍵鍵行為。。3、績(jī)效效目標(biāo)是是具體的的、可衡衡量的、、可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的、具具有合理理挑戰(zhàn)性性的，有有時(shí)間限限制的。。?三、績(jī)效效管理的的責(zé)任承承擔(dān)績(jī)效管理理不僅僅僅是人力力資源部部門(mén)的事事情，更更重要的的是企業(yè)業(yè)各級(jí)部部門(mén)、各各級(jí)管理理者及全全體員工工的責(zé)任任。（組織績(jī)效效管理的的第一責(zé)責(zé)任人是是CEO及各級(jí)級(jí)主管）?1）明確確自己的的績(jī)效責(zé)責(zé)任與目目標(biāo)（做做什么、、為什么么做、結(jié)結(jié)果是什什么）2）參與與目標(biāo)、、計(jì)劃的的制定（（組織的的要求、、目標(biāo)必必須達(dá)成成理由））3）尋求求上司的的支持與與所需資資源（責(zé)責(zé)權(quán)、費(fèi)費(fèi)用、工工具、渠渠道等））4）及時(shí)時(shí)獲取評(píng)評(píng)價(jià)、指指導(dǎo)與認(rèn)認(rèn)同（好好不好、、是否滿滿意、如如何改進(jìn)進(jìn)偏離））5）獲取取解釋的的機(jī)會(huì)（（消除誤誤解、解解釋原因因）員工為什么需需要績(jī)效管理理?不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無(wú)事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級(jí)別的管管理者?超一流企業(yè)賣(mài)賣(mài)什么三流企業(yè)賣(mài)力力氣二流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)產(chǎn)品一流企業(yè)賣(mài)技技術(shù)超一流企業(yè)賣(mài)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)（或文文化）超一流管理者者做什么三流管理者自自己做事二流管理者帶帶人做事一流管理者讓讓人做事超一流管理者者讓人思考（（價(jià)值觀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)）超一流管理什什么三流管下級(jí)（（靠職權(quán)）；；

二流管同同事（非正式式領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人人影響力）；；

一流管上上級(jí)（準(zhǔn)確定定位，藝術(shù)））；

超一流流管自己?績(jī)效管理中的的角色績(jī)效管理的實(shí)實(shí)施（計(jì)劃、交流流、觀察、評(píng)評(píng)價(jià)、溝通））各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建建立（細(xì)化到每個(gè)個(gè)職位）HR及管理者者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)細(xì)化（根據(jù)部門(mén)特特色、職能特特色）部門(mén)管理者績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和和組織實(shí)施者者績(jī)效管理的宣宣傳和培訓(xùn)者者人力資源部?相關(guān)部門(mén)和人人員在績(jī)效管管理過(guò)程中的的分工企業(yè)管理部門(mén)門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)及其他計(jì)劃劃統(tǒng)計(jì)部門(mén)和和崗位人力資源管理理部門(mén)和崗位位企業(yè)管理部門(mén)門(mén)和各級(jí)管理理者企業(yè)家、戰(zhàn)略略制定部門(mén)和和各級(jí)管理者者績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)?績(jī)效管理是企企業(yè)各層管理理者的共同責(zé)責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識(shí)和技能。檢查工作過(guò)程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績(jī)效令人滿意。分析績(jī)效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平。診斷員工在績(jī)效上出現(xiàn)問(wèn)題的原因。通過(guò)提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處。?績(jī)效管理是企企業(yè)各層管理理者的共同責(zé)責(zé)任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力職業(yè)挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。對(duì)員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問(wèn)題的實(shí)質(zhì)及其對(duì)員工個(gè)人和組織績(jī)效的影響。協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持。傾聽(tīng)和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問(wèn)題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問(wèn)題的最佳方法。?人力資源部門(mén)門(mén)的管理責(zé)任任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、、改進(jìn)和完善善績(jī)效管理制制度，并向有有關(guān)部門(mén)建議議推廣。在本部門(mén)認(rèn)真真貫徹執(zhí)行企企業(yè)的績(jī)效管管理制度，以以起到示范作作用。宣傳企業(yè)員工工的績(jī)效管理理制度，說(shuō)明明貫徹該項(xiàng)制制度的重要意意義、目的、、方法與要求求。督促、檢查、、幫助本企業(yè)業(yè)各部門(mén)貫徹徹現(xiàn)有績(jī)效管管理制度，培培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效效管理的人員員。收集反饋信息息，包括存在在的問(wèn)題、難難點(diǎn)、批評(píng)與與建議，記錄錄和積累有關(guān)關(guān)資料，提出出改進(jìn)方案和和措施。根據(jù)績(jī)效管理理的結(jié)果，制制定相應(yīng)的人人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)劃，并提提出相應(yīng)的人人力資源管理理決策。?第三單元績(jī)績(jī)效指指標(biāo)體系設(shè)計(jì)計(jì)?什么是KPI？（1）關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)對(duì)組織使命、、愿景與戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)起著至關(guān)重重要的影響和和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)領(lǐng)域，是關(guān)鍵鍵要素的集合合。（2）關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）衡量企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)施效果的的關(guān)鍵指標(biāo)。。其目的是建建立一種機(jī)制制，將企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)內(nèi)部過(guò)程和活活動(dòng)，以不斷斷增強(qiáng)企業(yè)的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力和持續(xù)地取取得高效益。。一、KPI指指標(biāo)體系設(shè)計(jì)計(jì)的思路與方方法?KPI指標(biāo)庫(kù)庫(kù)與KPI指指標(biāo)體系的區(qū)區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的的過(guò)程中，隨隨著市場(chǎng)環(huán)境境和企業(yè)內(nèi)部部狀況的變化化，經(jīng)營(yíng)者、、管理者在不不同的時(shí)期會(huì)會(huì)設(shè)定不同的的戰(zhàn)略目標(biāo)，，管理者在不不同時(shí)期的關(guān)關(guān)注重點(diǎn)也是是會(huì)有所區(qū)別別的，這種變變化必須通過(guò)過(guò)績(jī)效指標(biāo)的的變化和調(diào)整整來(lái)引導(dǎo)員工工將注意力集集中于企業(yè)當(dāng)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)重重點(diǎn)。我們將企企業(yè)在不不同時(shí)期期關(guān)注的的KPI指標(biāo)稱稱為戰(zhàn)略略導(dǎo)向的的KPI指標(biāo)體體系，而而將企業(yè)業(yè)所有不不同時(shí)期期KPI指標(biāo)體體系的集集合稱為為KPI指標(biāo)庫(kù)庫(kù)。企業(yè)業(yè)必須建建立動(dòng)態(tài)態(tài)開(kāi)放的的KPI指標(biāo)庫(kù)庫(kù)，通過(guò)過(guò)不斷的的完善和和積累，，形成企企業(yè)的資資源庫(kù)，，根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整從指指標(biāo)庫(kù)直直接選取取合適的的KPI指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行考核核和評(píng)價(jià)價(jià)。?績(jī)效度量量指標(biāo)的的設(shè)計(jì)原原則管理格言言：“要要得到什什么，就就必須度度量什么么?！睒I(yè)績(jī)度量量的Ｓ.M.A.R.T原則則關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是具具體的（（specific））以保證證其明確確的牽引引性；關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是可可衡量的的（measurable）），必須須有明確確的衡量量目標(biāo)；；關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是可可以達(dá)到到的（attainable），不不能因指指標(biāo)的無(wú)無(wú)法達(dá)成成而使員員工產(chǎn)生生挫折感感，但這這并不否否定其應(yīng)應(yīng)具有挑挑戰(zhàn)性；；關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是相相關(guān)的（（relevant）），必須須與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)、、部門(mén)的的任務(wù)和和職位職職責(zé)相聯(lián)聯(lián)系；關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是以以時(shí)間為為基礎(chǔ)（（time-based），，即必須須有明確確的時(shí)間間要求。。關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)ＫＫＰＩ既要平衡衡，又要要精煉，，追求指指標(biāo)的最最小集合合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為行行動(dòng)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)?戰(zhàn)略導(dǎo)向向KPI指標(biāo)體體系與一一般績(jī)效效考核體體系的的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提

假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來(lái)源

來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程（“how”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。?2、KPI指標(biāo)標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的的方法（1）關(guān)關(guān)鍵成功功因素法法（KeySuccessFactors）運(yùn)用魚(yú)骨骨圖與頭頭腦風(fēng)暴暴法對(duì)企企業(yè)的成成功因素素進(jìn)行分分析，選選取影響響成功的的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效維度度，并找找出每個(gè)個(gè)維度的的關(guān)鍵要要素。目標(biāo)維度維度維度維度?成功關(guān)鍵鍵法的要要點(diǎn)關(guān)鍵成功功要點(diǎn)分分析，尋尋找一個(gè)個(gè)企業(yè)成成功的關(guān)關(guān)鍵要點(diǎn)點(diǎn)是什么么，并對(duì)對(duì)企業(yè)成成功的關(guān)關(guān)鍵要點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行重重點(diǎn)監(jiān)控控。通過(guò)過(guò)尋找企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵，層層層分解從從而選擇擇考核的的KPI指標(biāo)。。通過(guò)分析析企業(yè)獲獲得成功功或取得得市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)先地位位的關(guān)鍵鍵因素是是什么，，由此提提煉出導(dǎo)導(dǎo)致成功功的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)模模塊（又又稱為““KPI維度””）；再再把業(yè)績(jī)績(jī)模塊層層層分解解為關(guān)鍵鍵要素，，為了便便于對(duì)這這些要素素進(jìn)行量量化考核核與分析析，要把把要素細(xì)細(xì)分為各各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)，即KPI指指標(biāo)。?選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)必須配合業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵鍵成功因素使關(guān)鍵成功因因素與關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元/戰(zhàn)略略單元的關(guān)關(guān)鍵成功因素素根據(jù)關(guān)鍵成功功因素的重要要性對(duì)其進(jìn)行行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個(gè)關(guān)鍵鍵成功因素對(duì)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持持一致控制與衡量一一致從下至上可獲獲得數(shù)據(jù)成為市場(chǎng)規(guī)模模的領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)業(yè)務(wù)單元元均形成一定定的市場(chǎng)份額額/銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率率市場(chǎng)份額成為低成本營(yíng)營(yíng)運(yùn)者成本占收入的的比例提供優(yōu)質(zhì)一流流服務(wù)客戶對(duì)服務(wù)的的滿意度指數(shù)數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù)數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)?4.1持續(xù)續(xù)提高員工技技能水平4.2創(chuàng)建建持續(xù)創(chuàng)新、、勇于變革、、富有彈性的的企業(yè)文化4.3提高高員工滿意度度4.4提高高應(yīng)用系統(tǒng)的的應(yīng)用水平3.1提高高技術(shù)創(chuàng)新水水平3.2提高高對(duì)市場(chǎng)的洞洞察力，以市市場(chǎng)引導(dǎo)銷(xiāo)售售3.3提高高供應(yīng)鏈管理理水平3.4提高高客戶關(guān)系管管理水平3.5建立立并持續(xù)改善善企業(yè)流程和和制度3.6提高高職能管理水水平2.1提高高市場(chǎng)份額2.2提高高經(jīng)銷(xiāo)商滿意意度2.3提高高最終客戶滿滿意度2.4建建立立良良好好的的企企業(yè)業(yè)和和品品牌牌形形象象2.5提提高高市市場(chǎng)場(chǎng)盈盈利利1.1提提高高企企業(yè)業(yè)盈盈利利水水平平1.2提提高高資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率1.3控控制制合合理理的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)和和策策略略例：：從企企業(yè)業(yè)策策略略目目標(biāo)標(biāo)引引伸伸而而來(lái)來(lái)的的關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素財(cái)務(wù)務(wù)客戶戶內(nèi)部部營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)1234?某銀銀行行成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵：：3-5年年內(nèi)內(nèi)成成為為國(guó)際際銀銀行行業(yè)業(yè)合格格的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者戰(zhàn)略略方方向向發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素保持持核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的強(qiáng)強(qiáng)勁勁增增長(zhǎng)長(zhǎng)提高高零零售售業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在整整體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合中中的的比比重重中間業(yè)務(wù)務(wù)占營(yíng)業(yè)業(yè)凈收入入5％左左右業(yè)務(wù)發(fā)展展目標(biāo)改善資資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量市場(chǎng)份份額提提高到到13%左左右資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)海外上上市兼并收收購(gòu)成立金金融控控股公公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八八大系系統(tǒng)建立與與國(guó)際際接軌軌的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理體體系建立立高高效效的的內(nèi)內(nèi)控控體體系系創(chuàng)新新資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理模模式式客戶戶細(xì)細(xì)分分和和特特有有的的價(jià)價(jià)值值定定位位持續(xù)續(xù)的的金金融融產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)新新創(chuàng)造造性性營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)卓越越服服務(wù)務(wù)強(qiáng)大大的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理良好好的的聲聲譽(yù)譽(yù)杰出出的的資資本本運(yùn)運(yùn)作作與與經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)優(yōu)秀的管理高效的信息管管理系統(tǒng)示例?成功關(guān)鍵分析析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚(yú)骨圖分析，，尋找企業(yè)成成功的關(guān)鍵要要素，即確定定企業(yè)KPI維度，明晰晰獲得優(yōu)秀業(yè)業(yè)績(jī)所必需的的條件和要實(shí)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，，對(duì)模塊進(jìn)行行解析和細(xì)化化，即確定KPI要素。。KPI要素素為我們提供供了一種“描描述性”的工工作要求，是是對(duì)維度目標(biāo)標(biāo)的細(xì)化確定KPI指指標(biāo)。對(duì)于一一個(gè)要素，可可能有眾多用用于反映其特特性的指標(biāo)，，但根據(jù)KPI考核方法法的要求和便便于考核人員員的實(shí)際操作作，我們需要要對(duì)眾多指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行篩選，，以最終確定定KPI指標(biāo)標(biāo)?（2）標(biāo)桿基基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)標(biāo)桿、基準(zhǔn)的的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是是在組織中不不斷學(xué)習(xí)、變變革與應(yīng)用這這種最佳標(biāo)桿桿的過(guò)程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是是企業(yè)將自身身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)行為與最強(qiáng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)業(yè)或那些在行行業(yè)中領(lǐng)先的的、最有名望望的企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為為作為基準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比比較，分析這這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)的績(jī)效形成成原因，在此此基礎(chǔ)上建立立企業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及及績(jī)效改進(jìn)的的最優(yōu)策略的的程序與方法法。?020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿桿類(lèi)類(lèi)型型：：內(nèi)部部標(biāo)標(biāo)桿桿競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)型型標(biāo)標(biāo)桿桿功能能型型標(biāo)標(biāo)桿桿?標(biāo)桿桿基基準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的操操作作程程序序1、、詳細(xì)細(xì)了了解解企企業(yè)業(yè)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程與與管管理理策策略略，，從從構(gòu)構(gòu)成成這這些些流流程程的的關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)切切入入，，找找出出企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的的瓶瓶頸頸，，從從而而確確定定企企業(yè)業(yè)基基準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的內(nèi)內(nèi)容容與與領(lǐng)領(lǐng)域域。。2、選擇擇與研究究行業(yè)中中幾家領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)業(yè)的業(yè)績(jī)績(jī)，剖析析行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者的的共性特特征，構(gòu)構(gòu)建行業(yè)業(yè)標(biāo)桿的的基本框框架。選選擇基準(zhǔn)準(zhǔn)化“標(biāo)標(biāo)桿”有有兩個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)應(yīng)具有卓卓越的業(yè)業(yè)績(jī)，尤尤其是在在基準(zhǔn)化化的內(nèi)容容方面，，即它們們應(yīng)是行行業(yè)中具具有最佳佳實(shí)踐的的領(lǐng)先企企業(yè)。?標(biāo)桿基準(zhǔn)準(zhǔn)化的操操作程序序(續(xù)1)第二，標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)的被瞄瞄準(zhǔn)領(lǐng)域域應(yīng)與本本企業(yè)成成本部門(mén)門(mén)有相似似的特特點(diǎn)。選選擇標(biāo)桿桿的范圍圍首先是是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手及其其他有潛潛力的公公司，也也可以在在同一行行業(yè)或跨跨行業(yè)企企業(yè)中一一個(gè)相近近的部門(mén)門(mén)。標(biāo)桿桿的選擇擇一定要要具有可可比性并并且管理理實(shí)踐是是可以模模仿的。。標(biāo)桿的的選擇也也可以是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的，，即在企企業(yè)內(nèi)部部?jī)蓚€(gè)相相似部門(mén)門(mén)進(jìn)行瞄瞄準(zhǔn)。3、收集集資料和和數(shù)據(jù)，，深入分分析標(biāo)桿桿企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)模模式，從從系統(tǒng)的的角度剖剖析與歸歸納其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的來(lái)源源（包括括個(gè)體行行為標(biāo)桿桿，職能能標(biāo)桿，，流程標(biāo)標(biāo)桿與系系統(tǒng)標(biāo)桿桿），總總結(jié)其成成功的關(guān)關(guān)鍵要領(lǐng)領(lǐng)。資料料和數(shù)據(jù)據(jù)可以分分為兩類(lèi)類(lèi)：一類(lèi)類(lèi)是標(biāo)桿桿企業(yè)的的資料和和數(shù)據(jù)。。?標(biāo)桿基基準(zhǔn)化化的操操作程程序(續(xù)2)主要包包括標(biāo)標(biāo)桿企企業(yè)的的績(jī)效效數(shù)據(jù)據(jù)以及及最佳佳管理理實(shí)踐踐，即即標(biāo)桿桿企業(yè)業(yè)達(dá)到到優(yōu)良良績(jī)效效的方方法、、措施施和訣訣竅。。另一一類(lèi)資資料數(shù)數(shù)據(jù)是是開(kāi)展展標(biāo)桿桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)活動(dòng)動(dòng)的企企業(yè)（（或部部門(mén)）），反反映他他們自自己目目前的的績(jī)效效及管管理現(xiàn)現(xiàn)狀。。作為基基準(zhǔn)線線的資資料數(shù)數(shù)據(jù)可可以來(lái)來(lái)自單單個(gè)的的標(biāo)桿桿企業(yè)業(yè)或部部門(mén)，，也可可以來(lái)來(lái)自行行業(yè)、、全國(guó)國(guó)乃至至全球球的某某些樣樣本。。全行行業(yè)即即全球球樣本本反應(yīng)應(yīng)了樣樣本范范圍內(nèi)內(nèi)的平平均水水平，，通過(guò)過(guò)與這這類(lèi)數(shù)數(shù)據(jù)的的瞄準(zhǔn)準(zhǔn)、比比較，，可以以了解解本企企業(yè)（（部門(mén)門(mén)）在在行業(yè)業(yè)及國(guó)國(guó)內(nèi)外外同行行中所所處的的相對(duì)對(duì)位置置，明明確努努力方方向。。?標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企企業(yè)的業(yè)績(jī)與與實(shí)踐與本企企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)進(jìn)行比較與分分析，找出績(jī)績(jī)效水平上的的差距，以及及在管理實(shí)踐踐上的差異。。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確確定適合本企企業(yè)的能夠趕趕上甚至超越越標(biāo)桿企業(yè)的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳佳實(shí)踐。在分析差距和和確定績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮慮一下因素：：（1）經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模的差異以以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)成本的效率率差異。（2）企業(yè)發(fā)發(fā)展階段的管管理實(shí)踐與業(yè)業(yè)績(jī)差異。（3）企業(yè)文文化理念與管管理模式的差差異，如集分分權(quán)，資源源共享程度以以及內(nèi)控程度度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特特性及生產(chǎn)過(guò)過(guò)程的差異。。（5）經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境的差異異。?標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交交流。將標(biāo)桿桿法的推進(jìn)與與員工的溝通通與交流同步步，并將標(biāo)基基準(zhǔn)化的目的的、目標(biāo)與前前景讓全體員員工理解和支支持，根根據(jù)全體員員工的建議，，擬定績(jī)效目目標(biāo)，提出改改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)動(dòng)。制定具體體的行動(dòng)方案案，包括計(jì)劃劃、安排、實(shí)實(shí)施的方法和和技術(shù)，以及及階段性的成成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法法作為一個(gè)持持續(xù)的循環(huán)過(guò)過(guò)程，每一實(shí)實(shí)施階段都要要進(jìn)行總結(jié)、、提煉，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的情況和和問(wèn)題及時(shí)進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基基準(zhǔn)融入企業(yè)業(yè)日常管理工工作之中，使使之成為一項(xiàng)項(xiàng)固定的績(jī)效效管理活動(dòng)持持續(xù)推進(jìn)。標(biāo)桿基準(zhǔn)案例例：顧客基準(zhǔn)準(zhǔn)?（3）價(jià)值樹(shù)樹(shù)分解(EVA-extravalueadded)EVA激勵(lì)體體系承接了其其他績(jī)效體系系的特點(diǎn)，著著重增加了資資源分配和資資本成本在考考核中的作用用，以便引導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人和員員工的正確行行為-經(jīng)濟(jì)增加值-戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)計(jì)計(jì)劃和預(yù)算算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體體系?EVA體系以以其財(cái)務(wù)管理理上的優(yōu)勢(shì)，，定量考核組組織和個(gè)人的的績(jī)效。通過(guò)過(guò)各價(jià)值杠桿桿的敏感度分分析，可以得得出價(jià)值增值值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)和驅(qū)動(dòng)因素素EVA敏感度度分析舉例增加投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值減少資金平均成本本改善運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)增加資資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價(jià)格勞動(dòng)力原料燃料/能源源采購(gòu)其他增長(zhǎng)銷(xiāo)量在建工程滾動(dòng)庫(kù)存工廠廠房土地、建筑筑經(jīng)營(yíng)資金交通工具機(jī)械裝備存貨應(yīng)付款應(yīng)收款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改變變實(shí)際值EVA改變變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分?根據(jù)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的內(nèi)在在關(guān)系，從從另一個(gè)角角度推導(dǎo)出出企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)-經(jīng)濟(jì)增增加值經(jīng)濟(jì)增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售和管理費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面運(yùn)營(yíng)層面市場(chǎng)份額銷(xiāo)售面積/數(shù)量銷(xiāo)售增長(zhǎng)率客戶滿意度定價(jià)策略營(yíng)銷(xiāo)廣告和促銷(xiāo)設(shè)計(jì)成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購(gòu)置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售提成營(yíng)銷(xiāo)和廣告費(fèi)用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資決策營(yíng)銷(xiāo)和廣告管理客戶關(guān)系管理銷(xiāo)售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購(gòu)工程管理知識(shí)管理財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財(cái)務(wù)活動(dòng)信息管理營(yíng)銷(xiāo)和廣告管理客戶關(guān)系管理銷(xiāo)售流程管理企業(yè)計(jì)劃和管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷(xiāo)售收入/銷(xiāo)售率目標(biāo)客戶到達(dá)率目標(biāo)客戶購(gòu)買(mǎi)數(shù)量/比例各類(lèi)流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類(lèi)資產(chǎn)數(shù)量各類(lèi)資產(chǎn)利用率資本平均成本各類(lèi)流程處理量各類(lèi)流程處理成本?股東價(jià)值的創(chuàng)造銷(xiāo)售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷(xiāo)售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門(mén)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)?案例：適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳帳款平均存貨平均應(yīng)收帳帳款費(fèi)用毛利率銷(xiāo)量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知知名度發(fā)展行業(yè)客客戶維護(hù)渠道關(guān)關(guān)系和數(shù)量量廠商銷(xiāo)售政政策引導(dǎo)，，優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知知名度行業(yè)客戶數(shù)數(shù)量，行業(yè)業(yè)客戶收入入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，，渠道收入入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷(xiāo)銷(xiāo)量完成率率回傭后毛利利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市市場(chǎng)費(fèi)用的的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入入比例市場(chǎng)高效使用銷(xiāo)銷(xiāo)售管理費(fèi)費(fèi)用銷(xiāo)售管理費(fèi)費(fèi)用占收入入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平平均直接營(yíng)營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)應(yīng)收帳款信信息應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)準(zhǔn)確及時(shí)性性渠道/大客客戶運(yùn)作加快存貨周周轉(zhuǎn)，優(yōu)化化物流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售情情況及時(shí)銷(xiāo)售庫(kù)庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPIXX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素–+銷(xiāo)售收入?(4)綜合合平衡記分分卡綜合平衡記記分卡（theBalancedScoreCard）是是美國(guó)哈佛佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與與DavidP.Norton提出的，，根據(jù)GartnerGroup的的調(diào)查資料料顯示，到到目前為止止，在《財(cái)財(cái)富》雜志志公布的世世界前1000位公公司中，有有40%的的公司采用用了綜合平平衡記分卡卡，88%的公司提提出綜合平平衡記分卡卡對(duì)于員工工績(jī)效方案案的設(shè)計(jì)和和實(shí)施是有有幫助的，，目前綜合合平衡記分分卡正在被被我國(guó)部分分企業(yè)接受受并且逐漸漸開(kāi)始實(shí)施施。之所以叫““綜合平衡衡記分卡””，主要是是這種方法法通過(guò)財(cái)務(wù)務(wù)與非財(cái)務(wù)務(wù)考核手段段之間的相相互補(bǔ)充，，不僅使績(jī)績(jī)效考核的的地位上升升到組織的的戰(zhàn)略層面面，使之成成為組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施工具，同同時(shí)也是在在定量評(píng)價(jià)價(jià)和定性評(píng)評(píng)價(jià)之間、、客觀評(píng)價(jià)價(jià)和主觀評(píng)評(píng)價(jià)之間、、指標(biāo)的前前饋指導(dǎo)和和后饋控制制之間、組組織的短期期增長(zhǎng)與長(zhǎng)長(zhǎng)期增長(zhǎng)之之間、組織織的各個(gè)利利益相關(guān)者者之間尋求求“平衡””的基礎(chǔ)上上完成的績(jī)績(jī)效管理與與戰(zhàn)略實(shí)施施過(guò)程。平衡記分卡卡將戰(zhàn)略置置于中心地地位。平衡衡記分卡使使經(jīng)理們看看到了工公公司績(jī)效的的廣度與總總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）?

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記記分卡的核核心思想?自20世紀(jì)紀(jì)80年代代末卡普蘭蘭和諾頓提提出平衡計(jì)計(jì)分卡的概概念以來(lái)，，平衡計(jì)分分卡的理論論和應(yīng)用經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)個(gè)發(fā)展階段段：第一代平衡衡計(jì)分卡提提出了四個(gè)個(gè)角度的框框架，認(rèn)為為企業(yè)單純純依靠財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)存在在很大的問(wèn)問(wèn)題，建議議應(yīng)該從多多個(gè)角度來(lái)來(lái)審視企業(yè)業(yè)（即財(cái)務(wù)務(wù)角度、客客戶角度、、內(nèi)部流程程角度和員員工的學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)角角度）。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)既要看看結(jié)果，更更要注重過(guò)過(guò)程，設(shè)置置均衡的衡衡量指標(biāo)體體系。這時(shí)時(shí)候平衡計(jì)計(jì)分卡是作作為一個(gè)對(duì)對(duì)績(jī)效評(píng)估估的改進(jìn)工工具來(lái)使用用的。第二代平衡衡計(jì)分卡運(yùn)運(yùn)用戰(zhàn)略圖圖工具，幫幫助企業(yè)解解決了如何何篩選和歸歸類(lèi)衡量指指標(biāo)的問(wèn)題題。強(qiáng)調(diào)衡衡量指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該反映企企業(yè)特有的的戰(zhàn)略意圖圖，企業(yè)應(yīng)應(yīng)設(shè)置具有有戰(zhàn)略意義義的衡量指指標(biāo)體系。。戰(zhàn)略使指指標(biāo)體系有有了靈魂和和方向，而而戰(zhàn)略圖是是一個(gè)能夠夠幫助企業(yè)業(yè)明晰戰(zhàn)略略、溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略的有效效工具。第三代平衡計(jì)計(jì)分卡已經(jīng)上上升為戰(zhàn)略性性績(jī)效管理體體系，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的工工具來(lái)使用。。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)應(yīng)建立基于平平衡計(jì)分卡的的戰(zhàn)略管理體體系，調(diào)動(dòng)企企業(yè)所有的人人力、財(cái)力和和物力等資源源，集中起來(lái)來(lái)協(xié)調(diào)一致地地去達(dá)到企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。?現(xiàn)代平衡計(jì)分分卡的內(nèi)涵已已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫脫傳統(tǒng)平衡計(jì)計(jì)分卡的概念念?EVA比較三個(gè)主要要績(jī)效評(píng)估體體系，在企業(yè)業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展展的不同階段段，應(yīng)分別采采取不同的績(jī)績(jī)效管理策略略和方法市場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)內(nèi)部發(fā)展的不不同階段示意意KPI：操作作控制/計(jì)計(jì)劃導(dǎo)向/開(kāi)拓?cái)U(kuò)擴(kuò)展期，單一一、統(tǒng)一的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略略控制/計(jì)計(jì)劃與結(jié)果果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型期，一元向向多元轉(zhuǎn)變的的階段EVA：財(cái)務(wù)務(wù)控制/結(jié)結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成成熟期，多元元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，，著重成本管管理起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再再興初級(jí)組織，以以個(gè)人能力為為主導(dǎo)；組織織以分散的職職能有關(guān)權(quán)力分散，以以事業(yè)部為主主導(dǎo)整合資源，以以矩陣為主導(dǎo)導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，建立創(chuàng)新新體制集團(tuán)消除內(nèi)部部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中中權(quán)力、創(chuàng)造造系統(tǒng)新秩序序企業(yè)失去活力力，需重組以以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)多元產(chǎn)品、市市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、、市場(chǎng)KSFBSC績(jī)效工具典型適應(yīng)階段段?即使在同一個(gè)個(gè)企業(yè)組織內(nèi)內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)據(jù)實(shí)際情況，，采取不同層層級(jí)相適應(yīng)的的績(jī)效管理體體系

BSC

EVA

KSF

績(jī)效工具典型適應(yīng)層級(jí)?附：成功關(guān)鍵鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指指標(biāo)設(shè)計(jì)案例例?背景：該公司司是一家電信信軟件供應(yīng)商商。步驟1、KPI維度分析析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市市場(chǎng)貼身的客戶服服務(wù)快速的利潤(rùn)增增長(zhǎng)文化和組織的的保證技術(shù)領(lǐng)先的人人力資源嚴(yán)格的質(zhì)量保保證體系?步驟二：KPI要素解解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)快速